第一篇：各種保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道的利弊分析及帶來(lái)的思考

各種保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道的利弊分析及帶來(lái)的思考

中共十一屆三中全會(huì)以后，中國(guó)出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)體制改革和大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)建設(shè)。為適應(yīng)這一新的形勢(shì)，金融領(lǐng)域也開(kāi)始建立以中央銀行為領(lǐng)導(dǎo)、多種金融機(jī)構(gòu)并存的金融組織體系，作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要組成部分的保險(xiǎn)業(yè)也隨之恢復(fù)并得到了迅猛的發(fā)展。

自1980年以來(lái)，短短二十幾年間，在改革開(kāi)放政策的推動(dòng)下，中國(guó)的保險(xiǎn)也取得了令世人矚目的成就：保費(fèi)收入從1980年的4.6億多元人民幣增長(zhǎng)到2007年的7035.8億元人民幣，年均增長(zhǎng)超過(guò)30%，大大高于世界年均增長(zhǎng)水平；保險(xiǎn)公司的數(shù)量從一家發(fā)展到110家，并且建立保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司9家，保險(xiǎn)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)發(fā)展到2331家。

我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)20多年來(lái)的迅速發(fā)展，伴隨著是保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道的改變。1996年下半年，伴隨著中保人壽保險(xiǎn)公司的分設(shè)建立，一種全新的運(yùn)作機(jī)制———“個(gè)人營(yíng)銷”也隨之在中華大地應(yīng)運(yùn)而生。到現(xiàn)在，我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道已經(jīng)擴(kuò)展為：(1)個(gè)人代理人制度；(2)專業(yè)代理人和經(jīng)紀(jì)人制度；(3)采用分支機(jī)構(gòu)或領(lǐng)薪銷售人員進(jìn)行直銷；(4)銀行保險(xiǎn)；（5）電話，網(wǎng)絡(luò)，等新興模式。

一，各種保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道的利弊分析

個(gè)人代理人制度

個(gè)人代理即是通過(guò)保險(xiǎn)個(gè)人代理人針對(duì)分散型個(gè)人客戶銷售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品。個(gè)人代理制度的特點(diǎn)是最傳統(tǒng)最細(xì)膩銷售險(xiǎn)種，包括保障型壽險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、少兒險(xiǎn)、分紅保險(xiǎn)、投資型保險(xiǎn)。保險(xiǎn)代理人是目前人民購(gòu)買保險(xiǎn)最主要的渠道，有數(shù)據(jù)顯示，九成以上的消費(fèi)者通過(guò)代理人購(gòu)買保險(xiǎn)。

保險(xiǎn)代理人的優(yōu)勢(shì)之處是：他們通常比較熟悉本公司險(xiǎn)種的特點(diǎn)，因此能夠針對(duì)客戶不同的職業(yè)、年齡、家庭結(jié)構(gòu)等因素，向客戶介紹合適的險(xiǎn)種，一些有經(jīng)驗(yàn)的代理人還會(huì)幫助客戶評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)比較完善的保障方案。此外，選擇通過(guò)代理人購(gòu)買的另一大好處是可以得到續(xù)期、理賠等售后服務(wù)，形成長(zhǎng)久的合作關(guān)系。代理人通常提供的是一對(duì)一的服務(wù)，這是其他渠道無(wú)法比擬的。不過(guò)，采取保險(xiǎn)代理人的營(yíng)銷機(jī)制，客戶完全處于被動(dòng)地位。大多情況下，保險(xiǎn)的銷售是通過(guò)保險(xiǎn)營(yíng)銷人員講解保險(xiǎn)知識(shí)，并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)促銷，消費(fèi)者缺乏與保險(xiǎn)公司的直接交流。這樣就會(huì)導(dǎo)致由于營(yíng)銷人員急于獲取保單而一味夸大投保的益處，隱瞞對(duì)消費(fèi)者不利的因素。而且由于保險(xiǎn)代理人的收入通常與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，再加上自身素質(zhì)良莠不齊，有的代理人對(duì)險(xiǎn)種條款一知半解就登門(mén)拜訪，有的則會(huì)夸大保險(xiǎn)責(zé)任來(lái)誤導(dǎo)投保人。此外，由于目前保險(xiǎn)公司對(duì)代理人提供的保障很少，代理人對(duì)公司的歸屬感不強(qiáng)，流動(dòng)性很大。不少消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)買了保險(xiǎn)后過(guò)了一段時(shí)間，自己的代理人就找不到了，所購(gòu)買的保單也成了“孤兒”。

專業(yè)代理人和經(jīng)紀(jì)人制度

多層次、多類別的保險(xiǎn)代理人、經(jīng)紀(jì)人為壽險(xiǎn)公司特別是新公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供了多層次的選擇方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)達(dá)國(guó)家５０％以上的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為中介所操辦，如英國(guó)６０％的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)由中介完成。由于直銷模式的低成本優(yōu)勢(shì)，原采用個(gè)人代理制的英國(guó)保誠(chéng)公司已解散了營(yíng)銷隊(duì)伍，轉(zhuǎn)而采用直銷模式。各保險(xiǎn)公司根據(jù)其營(yíng)銷計(jì)劃、目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品特性，采用不同的營(yíng)銷方式，擴(kuò)大銷售，降低成本，保證競(jìng)爭(zhēng)力相比之下，我國(guó)的保險(xiǎn)中介雖然有一定的發(fā)展，但是很不完善，尤其是經(jīng)紀(jì)公司在我國(guó)還只是新興事物，這與壽險(xiǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家形成鮮明對(duì)比，這使得我國(guó)壽險(xiǎn)公司的銷售渠道受到一定的限制。近年來(lái)，特別是相關(guān)的保險(xiǎn)中介管理?xiàng)l例出臺(tái)以后，保險(xiǎn)中介市場(chǎng)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。截止到2001年底，我國(guó)共有專業(yè)

公司保險(xiǎn)中介公司170家，其中代理公司127家，經(jīng)紀(jì)人公司17家，與國(guó)外相比，不僅數(shù)量少(僅瑞士就有1000家)，而且由于成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)少、規(guī)模不大，專業(yè)人士缺乏難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用，大部分處于求生存的狀態(tài)。另一方面，由于壟斷因素等原因。中介的發(fā)展出現(xiàn)不規(guī)范的現(xiàn)象，如兼業(yè)代理的強(qiáng)制保險(xiǎn)、亂收手續(xù)費(fèi)，經(jīng)紀(jì)人缺乏合理的傭金標(biāo)準(zhǔn)等，嚴(yán)重?cái)_亂保險(xiǎn)市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展。

采用分支機(jī)構(gòu)或領(lǐng)薪銷售人員進(jìn)行直銷

一些壽險(xiǎn)公司并不使用支付傭金式的代理制，而是雇傭領(lǐng)薪銷售人員以及他們組成的分支機(jī)構(gòu),直銷渠道的成員是公司的雇員，隸屬于公司。直銷的優(yōu)點(diǎn)很多，對(duì)于保險(xiǎn)公司而言，可以控制當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)，要求業(yè)務(wù)經(jīng)理服從公司政策，公司可以管理代理人的選用、培訓(xùn)以及雇傭，公司還可直接與保戶聯(lián)系，并通過(guò)當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)樹(shù)立起公司的品牌形象，簡(jiǎn)而言之，公司對(duì)直銷渠道的控制力很強(qiáng)。但是對(duì)公司來(lái)說(shuō)，直銷的不足之處是成本較高，尤其當(dāng)公司拓展業(yè)務(wù)時(shí)表現(xiàn)地更為明顯。對(duì)于分支機(jī)構(gòu)的銷售人員與經(jīng)理來(lái)說(shuō)，該渠道的優(yōu)點(diǎn)在于他們不用承擔(dān)業(yè)務(wù)過(guò)程中的成本費(fèi)用，可通過(guò)提高業(yè)績(jī)來(lái)增加個(gè)人收入。但是他們是公司的雇員，不如代理人自由，而且不如代理人熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況，相對(duì)而言不易開(kāi)展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

銀行保險(xiǎn)

1997年,保險(xiǎn)公司開(kāi)拓了銀行這條渠道,銷售分紅類銀保產(chǎn)品。銀保業(yè)務(wù)的大發(fā)展再一次讓人看到了銀行渠道的魅力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，壽險(xiǎn)產(chǎn)品正從儲(chǔ)蓄和保障型向投資型轉(zhuǎn)變，在2002年全國(guó)的壽險(xiǎn)保費(fèi)中，分紅與非傳統(tǒng)等投資型產(chǎn)品已占32．3％，而占新單保費(fèi)的比重已超過(guò)50％。盡管銀保代理的分紅險(xiǎn)因重投資輕保障飽受非議,但面對(duì)可以快速擴(kuò)大保費(fèi)規(guī)模的誘惑,沒(méi)有哪一家保險(xiǎn)公司真正愿意舍棄銀行渠道。

一般來(lái)說(shuō)在銀行銷售的保險(xiǎn)是設(shè)計(jì)比較簡(jiǎn)單，消費(fèi)者容易理解的儲(chǔ)蓄、分紅型保險(xiǎn)，而且費(fèi)率上通常會(huì)低一些。而且理財(cái)中心的客戶經(jīng)理大多經(jīng)過(guò)一定的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，可以根據(jù)消費(fèi)者的具體情況提供有針對(duì)性的服務(wù)，能夠?qū)οM(fèi)者的問(wèn)題作出準(zhǔn)確的回答。但銀行保險(xiǎn)受到銀行銷售的限制，銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品的種類比較少。在理賠服務(wù)上也會(huì)受到限制，投保人出險(xiǎn)需要理賠時(shí)，通常只能自己去找保險(xiǎn)公司，無(wú)法得到代理人的幫助。

電話，網(wǎng)絡(luò)，等新興模式

中國(guó)人壽，友邦保險(xiǎn)，海爾紐約人壽等已經(jīng)有不少保險(xiǎn)公司開(kāi)拓電話銷售這一塊市場(chǎng)。但真正做得有聲有色的，主要有中國(guó)人壽，友邦保險(xiǎn)，海爾紐約人壽幾家壽險(xiǎn)公司。通過(guò)電話購(gòu)買意外險(xiǎn)是最方便的，比如中國(guó)人壽的電話購(gòu)買系統(tǒng)，能夠在電話里完成購(gòu)買、投保、生效的全部過(guò)程。

但是目前進(jìn)行電話保險(xiǎn)銷售的人員大多數(shù)并非保險(xiǎn)公司員工，而是銀行或其他機(jī)構(gòu)本身已經(jīng)擁有的電話呼叫人員。進(jìn)行電話拜訪的客戶對(duì)象和資料，也往往來(lái)源于銀行及其他機(jī)構(gòu)本身已經(jīng)擁有的客戶數(shù)據(jù)資源，這樣可能會(huì)讓客戶對(duì)自己的信息安全產(chǎn)生擔(dān)憂。而且，電話和網(wǎng)上投保的險(xiǎn)種也過(guò)于簡(jiǎn)單，一般都是短期意外險(xiǎn)。往往消費(fèi)者可以選擇的險(xiǎn)種都是十分有限的。

二，現(xiàn)階段整合我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道的思考

（一）利用現(xiàn)代科技手段完善和發(fā)展保險(xiǎn)營(yíng)銷的直銷模式

電子商務(wù)等直銷模式的發(fā)展，就是利用互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)來(lái)辦理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這種交易方式具有快捷性和便利性，不直接面對(duì)客戶，可節(jié)省大量成本，是未來(lái)保險(xiǎn)銷售的重要發(fā)展方

向。

（二）大力發(fā)展專業(yè)代理人公司和經(jīng)紀(jì)人等中介公司

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2002年英國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)約90%的業(yè)務(wù)是由保險(xiǎn)中介公司完成的，美國(guó)保險(xiǎn)中介公司完成的比重也有60%，而同年我國(guó)保險(xiǎn)產(chǎn)品的營(yíng)銷絕大多數(shù)是由保險(xiǎn)公司直接渠道銷售的，保險(xiǎn)中介公司完成的僅占1%左右，保險(xiǎn)代理公司和經(jīng)紀(jì)公司的生存空間被大大壓縮。也就是說(shuō)，我國(guó)大多數(shù)保險(xiǎn)公司對(duì)間接營(yíng)銷渠道還缺乏內(nèi)在的需求。

（三）營(yíng)銷收展制的試行

收展制源之于19世紀(jì)美國(guó)的工業(yè)保險(xiǎn)(Industrial Life)，是美國(guó)早期職域開(kāi)拓的業(yè)務(wù)員制度，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)員派駐工廠，專職銷售、收費(fèi)及服務(wù)、介金及管理費(fèi)由保費(fèi)中直接扣除。二次戰(zhàn)后引進(jìn)日本正式更名為收展制，在日本大形其道，是當(dāng)今日本區(qū)域制及職團(tuán)制的前身，也是日本壽險(xiǎn)為何普及率最高的原因，最終在臺(tái)灣國(guó)泰、新光生根，目前是這兩個(gè)公司的營(yíng)銷主渠道。平安在國(guó)內(nèi)率先進(jìn)行收展制的嘗試，除了期望使公司的服務(wù)更貼近客戶，使平安的客服更個(gè)性化外，也期望借此發(fā)展高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍。最近了解到中國(guó)人壽，太平洋人壽也開(kāi)始推行收展制，以鞏固現(xiàn)有客戶資源，重新在老客戶中尋找新的市場(chǎng)。因此，收展制將回被市場(chǎng)各大保險(xiǎn)公司模仿。

第二篇：保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀分析

保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀分析

保險(xiǎn)營(yíng)銷是關(guān)于保險(xiǎn)商品的構(gòu)思、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、費(fèi)率厘定、推銷及售后服務(wù)等的計(jì)劃與實(shí)施過(guò)程，對(duì)保險(xiǎn)公司而言，保險(xiǎn)營(yíng)銷有利于了解市場(chǎng)需求，從而推出針對(duì)性的保險(xiǎn)商品，進(jìn)而達(dá)到占有市場(chǎng)、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。相比較而言，我國(guó)保險(xiǎn)公司無(wú)論在保險(xiǎn)營(yíng)銷的意識(shí)、保險(xiǎn)營(yíng)銷的理念以及保險(xiǎn)營(yíng)銷的手段上都跟國(guó)外同行存在著明顯的差距，其中又以財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的差距尤為巨大。在國(guó)內(nèi)，壽險(xiǎn)公司率先引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的營(yíng)銷理念與營(yíng)銷機(jī)制，使其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)日新月異，業(yè)績(jī)明顯提高的時(shí)候，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司仍沿用傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，導(dǎo)致財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)力下降，業(yè)務(wù)徘徊不前，經(jīng)營(yíng)陷入困境，行業(yè)地位下降。為了擺脫困境，尋找新的發(fā)展出路，一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司開(kāi)始著手探索財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)營(yíng)銷方式。但由于受各種主客觀條件的制約，國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司探索營(yíng)銷之路注定艱辛。

我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)亟需發(fā)展，潛力巨大。無(wú)論是從保險(xiǎn)深度、保險(xiǎn)密度，還是保費(fèi)占居民儲(chǔ)蓄的比重來(lái)看，我國(guó)和世界平均水平都有著非常明顯的差距，更不用說(shuō)與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距了。巨大的差距昭示了我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的落后，同時(shí)也意味著我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的巨大潛力。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，居民收入不斷提高，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)需求將進(jìn)一步增長(zhǎng)，而最近幾年我國(guó)保費(fèi)收入一直以高于GDP增長(zhǎng)率的速度增長(zhǎng)也表明了我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的勢(shì)頭。

國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)自恢復(fù)以來(lái)，一直習(xí)慣于依靠公司外勤直接展業(yè)，并輔之以兼業(yè)代理等簡(jiǎn)單的銷售方式，缺乏系統(tǒng)完善的營(yíng)銷體系。目前財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司保險(xiǎn)營(yíng)銷方式對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道依賴性過(guò)強(qiáng)，而對(duì)新興的營(yíng)銷渠道，例如：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、保險(xiǎn)社區(qū)營(yíng)銷、滲透營(yíng)銷運(yùn)用很少，這樣就很難從多渠道、多方位構(gòu)建起復(fù)合型的保險(xiǎn)營(yíng)銷方式。

目前，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司普遍缺少保險(xiǎn)營(yíng)銷專職培訓(xùn)人員以及營(yíng)銷主管，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷培訓(xùn)不足，營(yíng)銷管理滯后。很多營(yíng)銷員基本上沒(méi)有接受過(guò)任何的相關(guān)培訓(xùn)，只是在實(shí)踐中邊干邊學(xué)或在簡(jiǎn)單培訓(xùn)后匆忙上陣，業(yè)務(wù)操作不規(guī)范，責(zé)任心也不強(qiáng)，致使業(yè)務(wù)質(zhì)量不高，甚至出現(xiàn)截留保費(fèi)、賠款的現(xiàn)象。

第三篇：銀行保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道范文

銀行保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道

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3保險(xiǎn) 陳曉迪

摘要：銀行保險(xiǎn)的產(chǎn)生和發(fā)展具有深刻的歷史背景，是國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化和金融一體化大趨勢(shì)下銀行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)深層合作的必然結(jié)果，也是應(yīng)對(duì)日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。從上世紀(jì)９０年代以來(lái)，各種新的信息技術(shù)創(chuàng)新在金融業(yè)中廣泛應(yīng)用，為金融業(yè)的發(fā)展提供了巨大動(dòng)力和支持，銀行保險(xiǎn)也在這一階段得到了迅猛的發(fā)展。在銀行保險(xiǎn)獲得良好發(fā)展的背景下，怎樣進(jìn)一步對(duì)銀行保險(xiǎn)渠道的設(shè)置和開(kāi)發(fā)進(jìn)行研究，找出適合當(dāng)前和今后一段時(shí)間我國(guó)銀行保險(xiǎn)渠道發(fā)展的方向，對(duì)我國(guó)銀行保險(xiǎn)將起到很好的指導(dǎo)作用

關(guān)鍵詞：銀行保險(xiǎn) 銷售渠道

一、銀行保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道整合的理論分析

當(dāng)前，金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)已日趨明顯，可以說(shuō)，銀行與保險(xiǎn)公司的合作共贏乃至銀行保險(xiǎn)的產(chǎn)生和發(fā)展都是國(guó)際經(jīng)濟(jì)、金融大環(huán)境變化的必然結(jié)果。與此同時(shí)，銀行保險(xiǎn)之所以能夠獲得成功，還有其內(nèi)在的規(guī)律性。協(xié)同理論是著名的戰(zhàn)略管理專家Ａｎｓｏｆｆ在《公司戰(zhàn)略》專著中提出的。其給出了“協(xié)同效應(yīng)”的定義：“一種使公司的整體效益大于各部分組成部分總和的效應(yīng)”，是“通過(guò)相互的合作而導(dǎo)致的２＋２＝５的效應(yīng)”。任何一個(gè)系統(tǒng)都是由各個(gè)部分構(gòu)成的整體，然而，一個(gè)系統(tǒng)所具有的功能卻不是組成部分功能的簡(jiǎn)單疊加，往往是系統(tǒng)可以產(chǎn)生各個(gè)子系統(tǒng)相加不能完成的整合效應(yīng)，這就是協(xié)同效應(yīng)的體現(xiàn)。系統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是由于不同個(gè)體的組合使某些個(gè)體中沒(méi)有被充分利用的資源得到了更加充分的利用，即通過(guò)擴(kuò)大了資源的使用范圍而增加了整體的效能；二是由于不同個(gè)體的組合使個(gè)體之間實(shí)現(xiàn)了知識(shí)和技能的充分共享，從而提高了整體效能。銀行保險(xiǎn)的創(chuàng)新模式是基于銀行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)應(yīng)對(duì)共同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和日益多元化的客戶需求而產(chǎn)生的，是銀行和保險(xiǎn)公司充分利用彼此的合作價(jià)值而對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行的重新整合和優(yōu)化，體現(xiàn)了銀行渠道和保險(xiǎn)公司渠道的協(xié)同效應(yīng)。從銀行保險(xiǎn)渠道開(kāi)展的角度來(lái)說(shuō)，其建立和運(yùn)行不是孤立的，應(yīng)該將其放到銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的整個(gè)體系當(dāng)中加以分析和研究才更加全面、完整。銀行保險(xiǎn)渠道的設(shè)置體現(xiàn)了銀行與保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略合作的要求，是完成銀行與保險(xiǎn)公司合作共贏的切實(shí)途徑。隨著經(jīng)濟(jì)、金融形勢(shì)的變化，金融業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略也相應(yīng)發(fā)生了重大的變化，以往由產(chǎn)品銷售為中心的營(yíng)銷方式已經(jīng)逐步被以客戶需求為中心的營(yíng)銷理念所取代。特別是新技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用，為銀行保險(xiǎn)渠道的開(kāi)展提供了廣闊的發(fā)展空間。在此背景下，銀行保險(xiǎn)渠道的協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在以滿足客戶多元化需求為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程當(dāng)中，形成了一個(gè)以完成明確目標(biāo)為核心的整體框架。具體關(guān)系如圖１表示。

在銀行保險(xiǎn)渠道的內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)中，信息共享指的是銀行、保險(xiǎn)公司在經(jīng)濟(jì)、金融及相關(guān)政策等宏觀信息上的協(xié)同效應(yīng)，除此之外，還包括銀保之間在行業(yè)信息、市場(chǎng)信息和客戶信息上的協(xié)同效應(yīng)。銀行與保險(xiǎn)公司都是金融企業(yè)，具有相近的金融環(huán)境和客戶背景，兩者信息的共享有利于提供業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)同性和效率。銀行保險(xiǎn)的深層合作可以充分發(fā)揮兩者在管理系統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)、廣泛的分支機(jī)構(gòu)、良好的品牌效應(yīng)以及銀行的資金賬戶等資源的協(xié)同和共享；銀行保險(xiǎn)融合后，擁有統(tǒng)一的營(yíng)銷目標(biāo)和戰(zhàn)略，可以在目標(biāo)市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、促銷和人員管理等方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；當(dāng)銀行保險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)渠道的整合后，銀行保險(xiǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)就有了明確的發(fā)展通道，也為實(shí)現(xiàn)銀保合作提供了切實(shí)保障。

基于以上分析可以得出銀行保險(xiǎn)渠道的基本框架如圖

如圖２所示：銀行雇員指的是銀行網(wǎng)點(diǎn)、分支機(jī)構(gòu)的一線員工，其通常辦理柜臺(tái)窗口業(yè)務(wù)，可以銷售相對(duì)簡(jiǎn)單的銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品；銀行理財(cái)顧問(wèn)是指在銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)為提供綜合性產(chǎn)品和

服務(wù)而設(shè)立的理財(cái)中心的工作人員，其業(yè)務(wù)素質(zhì)和金融知識(shí)相對(duì)全面，可以為客戶設(shè)計(jì)和銷售綜合化的銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品；銀行薪金代理人和保險(xiǎn)公司專家顧問(wèn)都屬于銀行保險(xiǎn)直接營(yíng)銷渠道，兩者的共同點(diǎn)都是領(lǐng)取薪金作為報(bào)酬，輔之以根據(jù)銷售量而取得獎(jiǎng)金，不同點(diǎn)是兩者分屬于與銀行和與保險(xiǎn)公司簽署合同關(guān)系；在銀行保險(xiǎn)間接營(yíng)銷渠道中的職業(yè)代理人是經(jīng)授權(quán)的全職銷售人員，其通常作為獨(dú)立的簽約人，采用傭金制的方式銷售銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品；代理、經(jīng)紀(jì)公司則是從事銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售的法人實(shí)體，其優(yōu)勢(shì)在于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化和可以為客戶提供較為全面、綜合的保障計(jì)劃；信用卡渠道是通過(guò)客戶在刷卡消費(fèi)的同時(shí)獲得相應(yīng)的保險(xiǎn)保障，適合相對(duì)簡(jiǎn)單的意外保險(xiǎn)等保障需求；消費(fèi)信貸是針對(duì)財(cái)產(chǎn)，如住房、汽車等的消費(fèi)過(guò)程所提供的信貸和相關(guān)保險(xiǎn)保障需求。

二、我國(guó)銀行保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)實(shí)選擇

（一）我國(guó)銀行保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道的選擇標(biāo)準(zhǔn)銀行保險(xiǎn)的營(yíng)銷渠道有多種，而渠道的選擇不可能是隨意的，要深刻理解不同渠道的自身優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，緊密結(jié)合不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和客戶需求以及各類產(chǎn)品的特征，制定行之有效的渠道發(fā)展策略。銀行保險(xiǎn)渠道的選擇應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

１．以客戶需求為導(dǎo)向。銀行保險(xiǎn)渠道設(shè)置的根本目的在于滿足客戶的需求，只有客戶切實(shí)需要的產(chǎn)品和渠道才會(huì)有市場(chǎng)，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)有保障。渠道的設(shè)置要與客戶需求相匹配，按照客戶多樣化的需求，設(shè)置多元化的銷售渠道，體現(xiàn)出服務(wù)的職業(yè)化、專業(yè)化和人性化，力求方便、快捷，注重實(shí)效。

２．渠道選擇要考慮經(jīng)營(yíng)成本。渠道的選擇只有使獲得的收益大于成本才是現(xiàn)實(shí)可行的。企業(yè)發(fā)展的目的是為了獲得利潤(rùn)，渠道的開(kāi)發(fā)必須服務(wù)于企業(yè)的最終目標(biāo)。有較好前景的渠道應(yīng)當(dāng)優(yōu)先開(kāi)發(fā)和應(yīng)用、成本相對(duì)較小的渠道可以優(yōu)先發(fā)展?？傊獙⑵髽I(yè)有限的資源運(yùn)用在最佳的渠道設(shè)置上，按照循序漸進(jìn)的原則逐步擴(kuò)展?fàn)I銷渠道，取得經(jīng)濟(jì)效益。

３．渠道選擇要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。銀行保險(xiǎn)的發(fā)展模式并不是一陳不變的，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段以及經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r做出選擇。只有在不同發(fā)展戰(zhàn)略下配以恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷渠道才能發(fā)揮最佳的經(jīng)營(yíng)效果結(jié)果和效益。

４．渠道選擇要展示和維護(hù)企業(yè)形象和信譽(yù)。銀行保險(xiǎn)是金融企業(yè)，具有規(guī)模大、責(zé)任重、社會(huì)影響面廣等特點(diǎn)。銀行保險(xiǎn)企業(yè)的健康、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)乃至社會(huì)發(fā)展都具有重要的意義。銀行保險(xiǎn)企業(yè)的形象和信譽(yù)是金融業(yè)整體形象的切實(shí)體現(xiàn)，樹(shù)立良好的企業(yè)形象和信譽(yù)對(duì)社會(huì)誠(chéng)信建設(shè)、國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和人民和諧生活都起著重要的示范和引導(dǎo)作用。

（二）我國(guó)銀行保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)實(shí)選擇按照國(guó)際銀行保險(xiǎn)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)不同發(fā)展階段和狀況銀行保險(xiǎn)可以分為分銷協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)和金融集團(tuán)四種模式。我國(guó)銀行保險(xiǎn)的發(fā)展還處于初級(jí)階段，對(duì)銀行柜面渠道的依賴程度還非常高，這一點(diǎn)在壽險(xiǎn)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常明顯。因此，在加大原有柜面渠道建設(shè)的基礎(chǔ)上，銀保雙方還應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)理財(cái)中心、網(wǎng)上銀行、電話銀行等新渠道的推廣，在銀行保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道的創(chuàng)新機(jī)制上下功夫。此外，還要進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)方面對(duì)于信貸渠道、國(guó)際業(yè)務(wù)渠道等的探索力度，可以通過(guò)信貸業(yè)務(wù)、國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)等積極推動(dòng)財(cái)險(xiǎn)渠道的發(fā)展，通過(guò)相關(guān)產(chǎn)品覆蓋這些業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮銀行保險(xiǎn)的保障和推動(dòng)作用。

在繼續(xù)加強(qiáng)理財(cái)型產(chǎn)品營(yíng)銷的基礎(chǔ)上，銀行保險(xiǎn)必須加快推進(jìn)保障型產(chǎn)品的銷售步伐，加大銀保雙方聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的力度，不斷優(yōu)化產(chǎn)品形態(tài)、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)產(chǎn)險(xiǎn)和壽險(xiǎn)產(chǎn)品、理財(cái)型和保障型產(chǎn)品的健康發(fā)展。要將產(chǎn)品銷售與營(yíng)銷渠道開(kāi)發(fā)緊密結(jié)合，充分挖掘不同渠道的特點(diǎn)和客戶對(duì)保險(xiǎn)消費(fèi)的需求，以不同渠道實(shí)現(xiàn)對(duì)差異化保險(xiǎn)產(chǎn)品的銷售，滿足客戶多樣化金融需求，提高銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的綜合效益。要切實(shí)研究、總結(jié)銀行保險(xiǎn)渠道發(fā)展過(guò)程中不同渠道之間的協(xié)作模式和可能性，在減少渠道沖突的條件下不斷促進(jìn)各渠道間的支持和協(xié)作，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，為建立全面、系統(tǒng)的銀行保險(xiǎn)渠道、更好的滿足客戶需求提

供制度和組織保障。

我國(guó)銀行保險(xiǎn)渠道發(fā)展模型可以表示如圖３

銀行保險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)模式和銷售渠道選擇與一國(guó)的金融監(jiān)管、文化因素及基礎(chǔ)設(shè)施等條件相關(guān)。隨著一體化程度的提高，經(jīng)營(yíng)模式變得更加緊密，渠道的選擇也更加豐富。在上述銀行保險(xiǎn)渠道選擇模型中，處于銷售協(xié)議階段時(shí)，銀行與保險(xiǎn)公司只是松散的經(jīng)營(yíng)模式，此時(shí)多是一家銀行與多家保險(xiǎn)公司簽訂銷售協(xié)議，銀行保險(xiǎn)主要是圍繞某一具體業(yè)務(wù)開(kāi)展活動(dòng)，通常只是限于產(chǎn)品的代理銷售，銀行只收取相應(yīng)的手續(xù)費(fèi)，相當(dāng)于中間業(yè)務(wù)；當(dāng)銀行保險(xiǎn)發(fā)展到高一級(jí)階段時(shí)，其特征是選擇恰當(dāng)?shù)暮献骰锇橥ㄟ^(guò)業(yè)務(wù)的相互滲透、融合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此時(shí)銀行與保險(xiǎn)公司的合作深度得到進(jìn)一步發(fā)展，兩者之間可以相互交流、共享一些客戶資源信息，以促成業(yè)務(wù)更深層次的發(fā)展；當(dāng)銀行與保險(xiǎn)公司為進(jìn)入某一領(lǐng)域，以達(dá)到增強(qiáng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力時(shí)，可以采用建立合資公司的形式經(jīng)營(yíng)銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品。此時(shí)雙方在產(chǎn)品和客戶方面擁有明確的相互所有權(quán)，能夠進(jìn)行相對(duì)長(zhǎng)期的合作和發(fā)展。為了共同的利益，雙方可以采用資源共享、信息互通的方法共同開(kāi)發(fā)客戶需求，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；銀行保險(xiǎn)的最高模式是銀行與保險(xiǎn)公司真正融合、互為一體，也就實(shí)現(xiàn)了所謂的金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的局面。在金融服務(wù)集團(tuán)的框架下，銀行與保險(xiǎn)公司共存共贏，達(dá)到了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)一體化，此時(shí)銀保雙方面對(duì)共同的客戶資源，通過(guò)系統(tǒng)內(nèi)的整合，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)綜合性的金融產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)一站式的金融服務(wù)，滿足客戶多樣化的金融需求。

銀行保險(xiǎn)的銷售渠道與其不同階段經(jīng)營(yíng)模式的匹配并不是固定不變的，通常的情況是渠道的復(fù)雜程度隨著銀保合作的緊密程度更加綜合化。一般來(lái)說(shuō)，銀行保險(xiǎn)在其發(fā)展的初級(jí)階段要更多依賴于銀行良好的信譽(yù)及其廣泛的分支機(jī)構(gòu)。此時(shí)如果開(kāi)展間接渠道的代理人制度會(huì)增加銀行保險(xiǎn)營(yíng)銷體系的復(fù)雜性，引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)危機(jī)。因此，在銀保合作進(jìn)入更高階段，雙方利益比較鞏固，目標(biāo)、組織體系較為一致的前提下開(kāi)展代理人及代理、經(jīng)紀(jì)人渠道比較有利。

參考文獻(xiàn)： 舒新國(guó)編著：《銀行保險(xiǎn)銷售》，經(jīng)濟(jì)學(xué)科出版社2011年版

鄧杰倫編著：《銀行銷售原理﹠案例》，珠海出版社2004年版

葉偉春編著：《金融營(yíng)銷》，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2009版

第四篇：營(yíng)銷渠道分析

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 《渠道策劃與管理》報(bào)告論文

題

作

學(xué)

單

專目 者 號(hào) 位 業(yè)營(yíng)銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽(yáng) 3011209148 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽(yáng) 研究方向 指導(dǎo)教師

二○一二年十二月

營(yíng)銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽(yáng)

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國(guó)本土飲料界營(yíng)銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績(jī)的民營(yíng)企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國(guó)各大市場(chǎng)。其正確、多方面的營(yíng)銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營(yíng)銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過(guò)一定的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費(fèi)者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費(fèi)者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過(guò)程中，王老吉著力強(qiáng)化營(yíng)銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)會(huì)隨著產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)狀況、市場(chǎng)條件和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)男问?、送給恰當(dāng)?shù)娜恕Ｒ虼送趵霞獮榱四軌蚩焖侔l(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營(yíng)銷渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開(kāi)了銷售市場(chǎng)，走向全國(guó)。

一、王老吉營(yíng)銷渠道

1.現(xiàn)代渠道

隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營(yíng)銷渠道中不可或缺的一部分?，F(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，因?yàn)檫@樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財(cái)務(wù)信用。其主要包括大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營(yíng)銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場(chǎng)。在確保鋪貨及時(shí)的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場(chǎng)管理水平和辦公自動(dòng)化程度都較高，實(shí)行的是集中式、計(jì)算機(jī)化管理，所有分店統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算?；趶?qiáng)大的資金實(shí)力和財(cái)務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場(chǎng)、大超市往往具有客流量大企且集中的特點(diǎn)，這樣就會(huì)形成免費(fèi)的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國(guó)發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒(méi)有一味的只是在做產(chǎn)品的銷售，而是在做產(chǎn)品的銷售的同時(shí)，展示自己品牌的特色。借助于各大商場(chǎng)超市的免費(fèi)廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過(guò)現(xiàn)代渠道銷售一點(diǎn)點(diǎn)的走進(jìn)了全國(guó)市場(chǎng)。

俗話說(shuō)“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進(jìn)入了全國(guó)市場(chǎng)，并被大家逐漸接受的同時(shí)，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護(hù)工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長(zhǎng)時(shí)間的，面對(duì)此情況，王老吉保證在各大賣場(chǎng)里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會(huì)及時(shí)把賣場(chǎng)的舊貨換到其他渠道，始終給消費(fèi)者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺(jué)。

同時(shí)王老吉在面對(duì)這一挑戰(zhàn)采取了著重細(xì)節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)外部都開(kāi)展了競(jìng)爭(zhēng)。在外部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉為了取得比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績(jī)，總是首先搶占最有利的地形，然后展開(kāi)全面競(jìng)爭(zhēng)。在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉加大對(duì)外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動(dòng)，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運(yùn)會(huì)、2012年贊助中國(guó)好聲音等等。

2.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過(guò)程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過(guò)分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達(dá)到消費(fèi)者手中之前，先讓中間商賺到錢(qián)。因?yàn)橹挥邢茸尳?jīng)銷商掙到錢(qián)，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤(rùn)。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長(zhǎng)本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個(gè)省設(shè)1個(gè)總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營(yíng)銷模式最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個(gè)分銷環(huán)節(jié)的高利潤(rùn)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級(jí)經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬(wàn)元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬(wàn)元／年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元／箱左右的利潤(rùn)，郵差商獲得4元／箱左右的利潤(rùn)，零售商獲得0.5元／支左右的利潤(rùn)。同時(shí)王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點(diǎn)，每人每天要開(kāi)發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個(gè)冰箱貼，正是這種強(qiáng)力的渠道開(kāi)發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過(guò)程中，正因?yàn)槠涠ㄎ徊粶?zhǔn)導(dǎo)致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開(kāi)展狂轟濫炸式廣告攻勢(shì)。同時(shí)選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠(chéng)意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動(dòng)，并且把這些消費(fèi)終端場(chǎng)所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場(chǎng)。并為這些商家設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送，讓消費(fèi)者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實(shí)惠的同時(shí)，王老吉悄無(wú)聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

1.餐飲增長(zhǎng)快、容量大

我國(guó)的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費(fèi)也在逐年大幅度提升。同時(shí)王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時(shí)讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

3.示范效應(yīng)

消費(fèi)者很容易完成初次的嘗試性消費(fèi)，體驗(yàn)產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性價(jià)比較高

廠家的資源投入集中，費(fèi)用相對(duì)比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)渠道對(duì)于飲料廠家來(lái)說(shuō)面臨著兩大難題：第一是開(kāi)發(fā)費(fèi)用越來(lái)越高，大型商場(chǎng)、超市收取的陳列費(fèi)用逐年提高；第二是收效越來(lái)越差，各大品牌在賣場(chǎng)超市短兵相接，各類促銷活動(dòng)已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價(jià)格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤(rùn)逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來(lái)越多，使得更多的飲料廠商開(kāi)始重新審視特殊通路這一營(yíng)銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會(huì)，歌舞廳，酒吧中進(jìn)行。除了常規(guī)的導(dǎo)購(gòu)、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈(zèng)送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費(fèi)，提供品嘗品，提供冰桶，對(duì)網(wǎng)吧工作人員進(jìn)行收集拉環(huán)兌換小禮品活動(dòng)。這些銷售手段大大加強(qiáng)了自身的推廣。

二、王老吉營(yíng)銷渠道發(fā)展

1、完善的營(yíng)銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對(duì)可口可樂(lè)或者百事可樂(lè)這倆大巨頭企業(yè)時(shí)，王老吉成功的避開(kāi)了飲料行業(yè)中的這倆大強(qiáng)勁的對(duì)手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時(shí)作為涼茶性飲料的王老吉相對(duì)于可口和百事來(lái)說(shuō)，其有著巨大的市場(chǎng)空白。但是在王老吉不斷向外擴(kuò)張的同時(shí)，對(duì)于營(yíng)銷渠道的挑戰(zhàn)也會(huì)不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個(gè)高速的狀態(tài)運(yùn)行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個(gè)完善的營(yíng)銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項(xiàng)制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強(qiáng)辦事處的財(cái)務(wù)管理。加強(qiáng)辦事處的業(yè)務(wù)人員績(jī)效管理，優(yōu)化辦事處的營(yíng)銷渠道營(yíng)銷，從而建立完善營(yíng)銷渠道系統(tǒng)。

2、推陳出新

隨著時(shí)代的進(jìn)步，消費(fèi)者的選擇也越來(lái)越多，對(duì)其飲料的口感也越來(lái)越挑剔。因此面對(duì)現(xiàn)階段的消費(fèi)者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時(shí)代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經(jīng)營(yíng)管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營(yíng)銷，2004.（12）

第五篇：營(yíng)銷渠道分析

娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢(qián)一支的棒冰開(kāi)始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15％，全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利這3家跨 國(guó)公司。在中國(guó)29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個(gè)新品，5個(gè)產(chǎn)品通過(guò)省、市、區(qū)級(jí)科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)9億元，新產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長(zhǎng)27.2%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)50.54億元，增長(zhǎng)50.36%。2009年9月30號(hào)，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對(duì)價(jià)換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國(guó)富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時(shí)派人去東北的長(zhǎng)白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險(xiǎn)難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過(guò)三個(gè)。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè)。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開(kāi)始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營(yíng)的成果，它最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過(guò)實(shí)習(xí)保證金制度和保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會(huì)資源，降低了企業(yè)成本，營(yíng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加快了市場(chǎng)發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗(yàn)、資金、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營(yíng)銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)為3000家企業(yè)合力與人競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一模式時(shí)至今日“無(wú)出其右者”，不同于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等的直營(yíng)思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。問(wèn)及次塊，宗慶后只是開(kāi)玩笑地說(shuō)：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠(chéng)實(shí)的道路，是讀毛主席語(yǔ)錄讀出來(lái)的?！?/p>

娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦?，在每次提貨前，結(jié)清上一次的費(fèi)用。特約一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級(jí)批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國(guó)的一級(jí)經(jīng)銷商有2000多家，特約二級(jí)批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個(gè)階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國(guó)有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國(guó)有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國(guó)有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起而迅速改變,個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營(yíng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)取代了原有的國(guó)營(yíng)批發(fā)商,中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時(shí)根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場(chǎng)中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對(duì)渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營(yíng)銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營(yíng)銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實(shí)行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國(guó)務(wù)院還為此多次召開(kāi)全國(guó)清理“三角債”工作會(huì)議。身為國(guó)家顧及不到的民營(yíng)企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問(wèn)題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運(yùn)轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會(huì)上宣布實(shí)行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時(shí)候，許多經(jīng)銷商都問(wèn)：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說(shuō)，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢(qián)賺；二是保證金有回報(bào)；三是生意長(zhǎng)久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時(shí)淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營(yíng)十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營(yíng)銷寶典中有這么一個(gè)法則：信用是一切營(yíng)銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠(chéng)信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會(huì)因?yàn)橥薰呢涃u不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

可以說(shuō)，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國(guó)的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因?yàn)檎沁@份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢(qián)賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時(shí)，宗慶后還提出了一個(gè)有非凡意義的口號(hào)：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價(jià)差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤(rùn)。命門(mén)在此，娃哈哈的，每一個(gè)動(dòng)作都在全力維護(hù)這個(gè)價(jià)差體系。

所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路—就飲料、家電的呢個(gè)產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價(jià)差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤(rùn)空余空間，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠(chéng)地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤(rùn)

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個(gè)思路，即“以新產(chǎn)品來(lái)確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營(yíng)養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了7億元的利潤(rùn)。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個(gè)成功一個(gè)。

對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，新品就是“凈品”，就是市場(chǎng)上還沒(méi)有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費(fèi)者認(rèn)可。同時(shí)，每年推出新產(chǎn)品的時(shí)候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時(shí)候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險(xiǎn)也是很小的。只有保證長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過(guò)協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷政策。

其次,著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大多制造商會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷商，希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)拓展市場(chǎng)；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無(wú)償?shù)貛椭溟_(kāi)展銷售，并保證沒(méi)有“串貨”。條件是授權(quán)的獨(dú)家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實(shí)施促銷活動(dòng)。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時(shí)避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。

第三,理順?shù)N售渠道的價(jià)差體系。

第四,建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項(xiàng)營(yíng)銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營(yíng)銷聯(lián)合體模式并不是對(duì)所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個(gè)條件：(1)企業(yè)需要有較高的營(yíng)利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對(duì)路、成長(zhǎng)速度很快；(3)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)竄貨問(wèn)題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對(duì)分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動(dòng)機(jī)、目的和竄貨對(duì)市場(chǎng)的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場(chǎng)內(nèi)的竄貨、不同市場(chǎng)之間的竄貨、交叉市場(chǎng)之間的竄貨等三類。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問(wèn)題而采取的對(duì)策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)在合同中明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度。面對(duì)竄貨行為有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫(xiě)入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時(shí)制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價(jià)格級(jí)差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時(shí)，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵(lì)措施，為誠(chéng)信關(guān)系的維持提供持久動(dòng)力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專門(mén)成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實(shí)效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長(zhǎng)

對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來(lái)自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說(shuō)是真正意義上的同娃哈哈“一道成長(zhǎng)”。“這么多年來(lái)，宗慶后每年都要把全國(guó)各個(gè)區(qū)域跑個(gè)遍，幾乎熟悉每個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來(lái)的?！蓖薰?jīng)銷商孫俐在接受《財(cái)經(jīng)觀察》采訪時(shí)說(shuō)。

廠商之間的感情對(duì)防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠(chéng)度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會(huì)輕易來(lái)破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來(lái)的。

娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無(wú)疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國(guó)“聯(lián)銷體”會(huì)議，會(huì)上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營(yíng)銷渠道的思考與建議

4.1 對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷方式等每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與渠道優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)營(yíng)銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來(lái)看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問(wèn)題。

4.1.1 過(guò)于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來(lái)看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過(guò)六旬的宗慶后對(duì)于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開(kāi)了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問(wèn)題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者越來(lái)越多的受到零售終端市場(chǎng)活動(dòng)影響。制造商及零售商都開(kāi)始注重對(duì)渠道和消費(fèi)者研究的投入，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始不斷建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向以消費(fèi)者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費(fèi)者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這樣才能“拉”住消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，所以控制銷售終端對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，可以說(shuō)誰(shuí)控制了銷售終端誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)。

但是，娃哈哈一貫堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開(kāi)通路上，從而通過(guò)在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對(duì)缺乏對(duì)零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，甚至喪失部分市場(chǎng)份額。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，其是相對(duì)被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺(tái)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的不斷發(fā)展而帶動(dòng)物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺(tái)。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉(cāng)庫(kù)。但是娃哈哈并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái),其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運(yùn)”問(wèn)題,給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產(chǎn)品營(yíng)銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的努力，占領(lǐng)主要市場(chǎng)份額后，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等巨頭企業(yè)開(kāi)始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開(kāi)始擁有的“農(nóng)村”市場(chǎng)，同時(shí)，統(tǒng)一、康師傅等國(guó)內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個(gè)市場(chǎng)攻城略地，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈。

面對(duì)著同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對(duì)于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等國(guó)際品牌有著明顯品牌劣勢(shì)的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來(lái)自財(cái)力雄厚、品牌過(guò)硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計(jì)劃[10]。

4.2 對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的沖擊。

4.2.2 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會(huì)滲透到縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，因此要深

化對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)、管理和維護(hù)。

4.4.3進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國(guó)性的第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，避免各級(jí)經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問(wèn)題，國(guó)內(nèi)的無(wú)論是國(guó)營(yíng)還是民營(yíng)企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因?yàn)闆](méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒(méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己得來(lái)的利益及長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象，建立獨(dú)特的品牌資產(chǎn)。讓中國(guó)的老百姓將來(lái)以不用買可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因?yàn)槲覀冇兄袊?guó)人自己的可樂(lè)，真正的可樂(lè)。

結(jié)論

通過(guò)對(duì)娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計(jì)。(2)娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對(duì)娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時(shí)對(duì)我國(guó)飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營(yíng)銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國(guó)現(xiàn)階段的國(guó)情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強(qiáng)對(duì)渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實(shí)際情況和地域的特點(diǎn)，將各種分銷渠道模式的理論與實(shí)際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運(yùn)行效率。

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