第一篇：工廠管理狀況診斷報告及整改思路

工廠管理狀況診斷報告及整改思路綱要

一．公司現(xiàn)狀：

（一）公司概況：

XX電子有限公司是一家以開發(fā)、生產(chǎn)、銷售XX產(chǎn)品于一體并有部份OEM產(chǎn)品的民營企業(yè)。目前企業(yè)總?cè)藬?shù)180人左右，銷售公司經(jīng)驗8年以上，工廠歷史2年左右。工廠原材料采購從大陸采購，采購周期五天左右。采購驗收標(biāo)準(zhǔn)主要是企業(yè)自已的標(biāo)準(zhǔn)。目前是國內(nèi)客戶為主，現(xiàn)正在開發(fā)國外客戶。產(chǎn)品要求主要是依據(jù)國家電子行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品的檢驗是公司自已檢驗，無送外3C型試驗報告，沒通過行業(yè)相關(guān)質(zhì)量體系認(rèn)證。生產(chǎn)過程上焊錫為特殊過程。測量儀器主要有高溫，振動，跌落，電路，高壓測試儀等。工廠貼片部份均外包，其他產(chǎn)品由工廠加工完成。公司OEM產(chǎn)品未見顧客提供的產(chǎn)品圖紙等。公司有產(chǎn)品設(shè)計過程，無異地工廠。

（二）公司最大優(yōu)點：

1．高層目光遠(yuǎn)大，比較重視管理體系問題。

2．公司有自己一定的獨立開發(fā)能力，硬件，軟件基本達(dá)到生產(chǎn)要求

3．公司高層管理人員對管理有信心。

4、工廠的生產(chǎn)環(huán)境有一定的硬件基礎(chǔ)。

二．各部門管理運(yùn)作情況：

1．管理層：

1．1高層管理者有積極向上的思想和計劃。組織架構(gòu)及其管理人員職責(zé)沒有很好落實。公司中低層管理人員素質(zhì)偏低。方針目標(biāo)沒有在全公司實施，目標(biāo)達(dá)成狀況也未進(jìn)行評價。公司現(xiàn)有規(guī)定不完善，數(shù)據(jù)分析也未有效實施。

1．2高層希望的結(jié)果：

1．2．1通過規(guī)范管理使公司的整體運(yùn)作進(jìn)入良性循環(huán)。

1．2．2進(jìn)一步提升公司的品質(zhì)。

1．2．3使公司整體管理上一個臺階。

1．2．4 不斷進(jìn)步，使公司員工和企業(yè)共同發(fā)展。

2．文件管理：

2．1文件的標(biāo)識，登記和分發(fā)控制無進(jìn)行。

2．2外來文件（如法律法規(guī)，客戶標(biāo)準(zhǔn)）的收集職責(zé)不明確，未定期進(jìn)行評審其適合性，有電子文檔。

2．3作廢文件未規(guī)定明確的處理方法。

2．4溝通以口頭的多，沒有規(guī)范的文件格式。

3．顧客管理

3．1無較全面的部門訂單評審（或生產(chǎn)計劃）。

3．2沒進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查。

3．3沒明確規(guī)定顧客投訴與反饋的運(yùn)作規(guī)定。

4．開發(fā)：

4．1技術(shù)方面只有圖紙，無明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)書。

4．2無明確的產(chǎn)品開發(fā)流程和運(yùn)作。

4．3 機(jī)型較雜。

4．4技術(shù)力量不夠強(qiáng)。

5．生產(chǎn)：

5．1無明確的工序操作流程和工藝標(biāo)準(zhǔn)。

5．2需制定設(shè)備的定期保養(yǎng)和檢修制度。

5．3車間的標(biāo)識沒有，5S沒有推行。

5．4 現(xiàn)場紀(jì)律差，員工積極性不高。

5．5 管理人員帶隊能力不強(qiáng)。

5．6 多品種小產(chǎn)量，轉(zhuǎn)機(jī)頻繁。

6．采購：

6．1未建立管理供應(yīng)商的明確程序。

6．2未對供應(yīng)商進(jìn)行先期的評估。

6．3未對供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行定期評估。

6．4 未對采購員工作進(jìn)行不定期監(jiān)督檢查。

7．品質(zhì)：

7．1未制定明確的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，檢驗方法，抽樣方案，接受水準(zhǔn)。

7．2進(jìn)行了品質(zhì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，但未制定糾正預(yù)防措施。

7．3 未進(jìn)行有效的品質(zhì)改進(jìn)行動。

8．人事行政：

8．1公司主要人員沒有明確的職責(zé)劃分。

8．2公司人員上崗能力要求不明確。

8．3沒有長期推行有效的培訓(xùn)。

8．4公司的廠紀(jì)廠規(guī)制度不明確。

8．5公司沒有文化宣傳。

8．6人事資料過于簡單，人員招聘比較隨便。

8．7沒有有競爭力的薪酬。

8．8沒有目標(biāo)管理和績效考核制度。

8．9員工住宿一般。伙食需改進(jìn)。

9．倉庫：

9．1 倉庫管理規(guī)定有待文件化，明確化。

9．2倉庫的標(biāo)識和收發(fā)制度有待完善。

9．3倉庫現(xiàn)場較亂。

9．4倉庫積壓的材料及成品較多。

10．財務(wù)

10．1沒有財務(wù)管理制度。

10．2財務(wù)報表不清晰。

三：診斷結(jié)論：

1、無規(guī)范化的管理體系文件和標(biāo)準(zhǔn)是工作效率低下的主要原因。

2、工廠剛剛起步，盈利狀況為負(fù)，處于求生存階段。

3、沒有實施5S現(xiàn)場管理及系統(tǒng)管理方法。

4、沒有良性的企業(yè)文化，高素質(zhì)的人才少，員工流動較大，管理很松散。

四、具體整改思路：

1、組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化

目的：依據(jù)剔合排簡原則將工廠的組織結(jié)構(gòu)在原有的基礎(chǔ)上重新調(diào)整，人員分工清楚、職責(zé)明確。

方法：：

廠部：廠長負(fù)責(zé)制

開發(fā)部：設(shè)計、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定、技術(shù)指導(dǎo)

生產(chǎn)部：插件、附件、裝配

品質(zhì)部：料檢、最終測試、實驗

物控部：采購、倉庫、送貨提貨

財務(wù)部：會計、出納

人事行政部：人事行政、后勤

行動：

①組織結(jié)構(gòu)劃分后X年X月試運(yùn)行。

②X年X月第二周起組織全體員工進(jìn)行管理制度及5S培訓(xùn)。

③生產(chǎn)部設(shè)主管、拉長、生產(chǎn)QC、維修，以后可增PE崗位。

品質(zhì)部設(shè)主管、IQC、QA、QE。

物控部設(shè)主管、采購、倉管、配料員。

財務(wù)部設(shè)會計、出納。

人事行政部設(shè)行政助理、后勤人員。

④對現(xiàn)有人員的所缺崗位進(jìn)行重新招聘、選拔和考核

2、工作方式標(biāo)準(zhǔn)化

目的：工作方式標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)在工作過程的系統(tǒng)化流程化，工作細(xì)節(jié)的規(guī)范化。工作方式標(biāo)準(zhǔn)化需制定好各部門內(nèi)部及部門與部門之間的工作流程，使工作過程有條不紊，簡潔明了，便于管理。

方法：

廠部：

①制定工廠發(fā)展規(guī)劃

②制定PMC（生產(chǎn)物控）計劃，監(jiān)督生產(chǎn)的正常運(yùn)作

③協(xié)調(diào)各部門內(nèi)部事務(wù)，對工廠進(jìn)行統(tǒng)籌管理

④倡導(dǎo)企業(yè)文化，提升員工素質(zhì)

⑤建立良性的企業(yè)管理體系

開發(fā)部：

①開發(fā)立項

②總經(jīng)理評審

③劃圖、打樣、做樣板。

④測試試驗，做標(biāo)準(zhǔn)工藝文件、材料清單

⑤小批量試產(chǎn)、培訓(xùn)相關(guān)部門人員

⑥各部門產(chǎn)品會審，大批量生產(chǎn)。

物控部：

①獲取訂單,做記錄

②采購依據(jù)訂單和庫存情況訂購材料

③倉庫配送料至生產(chǎn)線

④跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度

⑤倉庫發(fā)貨，司機(jī)送貨

⑥客戶反饋記錄

⑦供應(yīng)商開發(fā)、評估、資料整理

⑧物料定期盤點

生產(chǎn)部：

①按生產(chǎn)計劃排產(chǎn)

②交接物料

③按工藝要求生產(chǎn)

④將要出貨的產(chǎn)品備好入庫以便銷售提取

⑤與倉庫做好收發(fā)領(lǐng)退記錄

⑥每月盤點

⑦每月產(chǎn)量質(zhì)量效率統(tǒng)計

品質(zhì)部：

①材料檢驗

②生產(chǎn)質(zhì)量過程監(jiān)督

③產(chǎn)品首件實驗

④產(chǎn)品最終檢驗

⑤質(zhì)量統(tǒng)計

⑥糾正預(yù)防措施

財務(wù)部：

①成本核算

②做賬

③固定資產(chǎn)評估表、損益表

④工商稅務(wù)費用處理

⑤現(xiàn)金的存取出入、工資計算與發(fā)放。

⑥監(jiān)控各部門的費用

人事行政部：

①管理制度制定。

②員工工作溝通、招聘、培訓(xùn)、目標(biāo)管理、績效考核。

③網(wǎng)絡(luò)維護(hù)與管理

④接待、登記、考勤計算

⑤員工的伙食住宿、文體活動組織

行動：

①X月份完成工廠整體運(yùn)作方案，確定新的架構(gòu)和職責(zé)

②X月份對生產(chǎn)線人員編制進(jìn)行重新調(diào)整

③作長期的培訓(xùn)，提高操作人員的態(tài)度和技能。

④要求工廠技術(shù)部門在X月中旬前完善作業(yè)指導(dǎo)書、工藝標(biāo)準(zhǔn)類的三級文件編寫。

3、管理制度化

目的：管理制度化就象制定游戲規(guī)則，參與進(jìn)來的人都要嚴(yán)格遵守，長此以往，培養(yǎng)出一支作風(fēng)過硬，執(zhí)行力強(qiáng)的有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊。制度化的管理并不是好的管理，但好的管理離不開制度化。以制度化管理為基礎(chǔ)，加之人性化的管理，將更利于公司的發(fā)展。

方法：

①完善各項規(guī)章制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。

②公司制定長遠(yuǎn)目標(biāo)，各部門設(shè)定季度目標(biāo)，每月工作目標(biāo)責(zé)任人必須簽名張貼。③做好績效考核，每月設(shè)定優(yōu)秀個人獎和每季度設(shè)定優(yōu)秀團(tuán)隊獎。

④公司每季度評出優(yōu)秀職員，每人獎金50~100元。

⑤獎罰分明、給全體員工壓力和動力，在規(guī)則內(nèi)進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。

行動：

①X年X月份制定工廠初步的管理方案并培訓(xùn)倡導(dǎo)

②X年X月起試行新的目標(biāo)管理和績效考核方案

③逐步完善各項制度并強(qiáng)力執(zhí)行。使之公平公正保證管理體系運(yùn)行。

4、員工職業(yè)化

目的：員工是老板的右手，客戶是老板的左手。優(yōu)秀的員工是公司寶貴的財富。通過培訓(xùn)、考核、鍛煉，裁除冗員，選拔出又紅又專的骨干力量更好地為客戶服務(wù)為公司創(chuàng)造價值。方法：

①招聘、崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)

②公司為員工搭建成長和施展的平臺。

③考核，選拔，適才所用。

④規(guī)劃員工的職業(yè)生涯

⑤物質(zhì)與精神雙激勵。

行動：

①X年X月起組織培訓(xùn)，以后會不定時不定點的強(qiáng)化工作意識和動手能力。X月份起確定每月培訓(xùn)計劃，目前生產(chǎn)方面?zhèn)戎丶寄芘嘤?xùn)，由工程技術(shù)人員配合。人事行政部組織員工進(jìn)行心態(tài)培訓(xùn)。

②編寫培訓(xùn)資料，作長期培訓(xùn)用。

③制定有競爭力吸引力的薪酬制度，減少人員流動。

④培訓(xùn)是個長期的工作，是每個月都要做的工作。主要分三個部分：一是崗前培訓(xùn)，指讓員工明確管理制度、工作目標(biāo)，工作職責(zé)、工作流程。二是素質(zhì)培訓(xùn)，針對員工的工作心態(tài)、溝通表達(dá)能力、團(tuán)隊精神。三是崗位培訓(xùn)，側(cè)重動手能力，專業(yè)技能培訓(xùn)。

⑤進(jìn)行考核，作為獎罰、調(diào)動的主要依據(jù)。

⑥通過3~6個月培訓(xùn)，使整體素質(zhì)有一個明顯的提高，為公司以后的擴(kuò)大打好基礎(chǔ)。五：計劃實施步驟及達(dá)成目標(biāo)總述

1、X月份制定出下一步工作總目標(biāo)及初步的系統(tǒng)管理方案。對現(xiàn)場部份硬件設(shè)施進(jìn)行改進(jìn)。狠抓工作紀(jì)律及新思路宣傳，使大家看到改革的信心。

2、X月份完善工廠的工作流程、并制定出相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。開始進(jìn)行ERP管理系統(tǒng)設(shè)計。對目前崗位進(jìn)行培訓(xùn)。對所缺崗位進(jìn)行招聘補(bǔ)充。作薪酬改進(jìn)、目標(biāo)管理、績效考核計劃。使現(xiàn)場干凈亮麗，人員士氣高昂，工作效率及質(zhì)量有明顯提高。對飯?zhí)没锸尺M(jìn)行改善。

3、鞏固前兩個月的基礎(chǔ)工作，使X月份建立起較完善的競爭機(jī)制并開始試運(yùn)行。通過整改使工廠能吸引優(yōu)秀人才淘汰庸才，人員素質(zhì)相對提高，成本相對而言降低，全員有一定的凝聚力，整體管理前進(jìn)一大步。

4、X月份以后開始運(yùn)行ERP管理系統(tǒng)，進(jìn)一步對上半年的工作進(jìn)行細(xì)化，量化。以引進(jìn)優(yōu)秀的中基層技術(shù)人才管理人才為主，并進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)各部門的工作磨合，確立公司的骨干隊伍。

5、X月份對工廠工作進(jìn)行一個階段的總結(jié)，作下一步是準(zhǔn)備工作和規(guī)劃。完善管理系統(tǒng)，整理出一套適合公司發(fā)展的管理方法，為進(jìn)入規(guī)范化管理打下堅實的基礎(chǔ)。

第二篇：EMC電磁兼容診斷和整改的思路

電磁兼容診斷和整改的思路

診斷

一、檢測的方法有：插拔電源線或電纜線法、電流鉗法、磁場探頭法、電場探頭法、電場掃描儀

二、用電流鉗區(qū)別電流形式：可用50歐姆，9KHz—30MHz的電流鉗，連接到示波器可觀測騷擾波形，連接到頻譜儀可觀測頻譜。

三、傳導(dǎo)發(fā)射不合格的診斷：電流判斷法、電壓判斷法

電流判斷法：例如用電流鉗套在單根電壓線上，觀測電源的電流波形

電壓判斷法：例如用示波器的探頭接在電源的高、低電位端，觀測電源的電壓波形。如

電源電壓較高，可用高壓探頭。

四、抗擾度不合格的診斷

查找：問題出現(xiàn)點到騷擾施加點的騷擾傳輸途徑。注意：

1、有時問題出現(xiàn)點不一定是故障發(fā)生點，而是故障發(fā)生后出現(xiàn)的衍生問題。

2、騷擾傳輸途徑不等同于工作信號的途徑。

使用：模擬源、電壓探頭、電流探頭、電場探頭、磁場探頭、電流鉗、匹配網(wǎng)絡(luò)、示波器、頻譜儀。

五、測試中常見測試頻譜超標(biāo)的定位

1、確定頻譜上的超標(biāo)頻率是屬于哪種信號和由電路哪一部分發(fā)出的？

2、測量騷擾波形，與工作電路的波形比較。

3、超標(biāo)頻率很可能不是工作信號的主頻率，而是工作信號的諧波，或是其他的雜波。

4、超標(biāo)頻率包含的能量不一定比其他頻率強(qiáng)，但更滿足發(fā)射條件，更容易發(fā)射。

5、采取措施后原有的超標(biāo)頻率壓下了，但背的頻率可能冒出來超標(biāo)了。

整改

一、輻射發(fā)射或抗擾度不合格的整改

磁場天線——改善跡象屏蔽；非金屬機(jī)箱則改善PCB板和電路的設(shè)計。盡量減小環(huán)路

面積。盡量減小有用信號（模擬、數(shù)字）的高次諧波成分，去除電磁噪聲。

電場電線——電纜上加鐵氧體磁環(huán)；端口加濾波和去耦電路；采用屏蔽屏蔽電纜和連接

器；改進(jìn)產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計與布置。采用地環(huán)路干擾抑制方法。

二、采用地環(huán)路干擾的抑制方法：

1、采用平衡電路

2、隔離變壓器

3、共模扼流圈

4、光電耦合器

5、光纖傳輸

三、抑制靜電放電干擾的方法：

1、防止靜電的產(chǎn)生

2、介質(zhì)絕緣隔離層

3、金屬屏蔽層

4、I/O電路的傳導(dǎo)ESD防護(hù)。包括：在I/O端口串聯(lián)電阻，減小ESD放電電流。采用

瞬態(tài)電壓抑制器TVS管。采用低通濾波器和共模濾波器。

第三篇：工廠整改報告

篇一：工廠整改方案

工廠管理整改方案

前言

本文中筆者試圖分類概述當(dāng)前x成都工廠（以下簡稱：工廠）管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據(jù)是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結(jié)合過往的經(jīng)驗和工廠的實際情況。基本按照“發(fā)現(xiàn)問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關(guān)系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝！

一、人的方面

1、現(xiàn)有一線員工素質(zhì)不高，對公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對其不敢管，管狠了擔(dān)心員工立即甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。

追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內(nèi)解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩(wěn)定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對員工說服教育的耐心程度、激勵機(jī)制是否恰當(dāng)?shù)鹊龋贾苯佑绊憜T工對公司的歸屬感。建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發(fā)揚(yáng)民主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應(yīng)該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權(quán)利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。

當(dāng)然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區(qū)）。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然實際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。

另外，當(dāng)前搬廠非常時期，后勤服務(wù)工作難免有脫節(jié)之處，各級生產(chǎn)管理人員應(yīng)切實關(guān)心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費標(biāo)準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。

2、新員工難招進(jìn)來，招進(jìn)來了也難待得住。

據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費住宿和持現(xiàn)金吃飯也對新員工缺乏吸引力。

建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制；10元/月的住宿費免收或先收再補(bǔ)貼；新員工就餐實行登記制或憑票制（公司先行預(yù)付餐費，每天發(fā)一次票），餐費沖抵餐費補(bǔ)貼后在當(dāng)月工資中扣除。

3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應(yīng)薪資補(bǔ)貼，但實際上很少執(zhí)行。

如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負(fù)面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補(bǔ)貼。補(bǔ)貼采用計時方式。時薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計算。

4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎罰并舉，最好是以罰設(shè)獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務(wù)。

5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。

封建家長制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調(diào)整工廠各級的管理風(fēng)格，重塑工廠文化。西方的管理實踐以嚴(yán)密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補(bǔ)短，做到管理上的中西合璧。建議針對管理人員開設(shè)儒家管理哲學(xué)方面的經(jīng)典培訓(xùn)課程。

6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生?？紤]到工廠的實際情況，安全問題理應(yīng)處于非常重要的位置。

建議除了安委會的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。

7、鑒于以上情況，建議倡導(dǎo)“共建和諧工廠”的理念。

二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面

1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。

究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責(zé)明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢必導(dǎo)致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。

建議：將本來用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤棋”觀念，在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)協(xié)作/合作意識，并把協(xié)作精神作為職員績效考核的一項kpi指標(biāo)。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內(nèi)部客戶服務(wù)意識，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范。

2、過多強(qiáng)調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”的意識淡薄了。

這一點本來應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。

建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設(shè)置各級生產(chǎn)管理人員何用之有？當(dāng)然，事關(guān)交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責(zé)任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問題為先的傾向

這一點是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災(zāi)現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災(zāi)嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災(zāi)現(xiàn)場已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴(yán)重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。

4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？

確實這是管理者推脫責(zé)任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩(wěn)定組織，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓(xùn)、指導(dǎo)下屬直至稱職的職責(zé)，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應(yīng)及時進(jìn)行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。

建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責(zé)任心地推卸責(zé)任。

5、存在分析問題時無頭緒的情況

這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責(zé)任。建議：全工廠/公司范圍內(nèi)推行“5w1h”工作方法，即：what（何事？）、who（何人？）、when（何時？）、where（何地？）、why（為什么？）、how（怎么做？）。長期堅持直至養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。

6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無章的現(xiàn)象 根本原因在于時間管理能力差。

建議：在工廠廠長、生產(chǎn)部部長/助理和車間主任當(dāng)中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務(wù)，一到某個時間，就自動轉(zhuǎn)做該時間段規(guī)定的工作。

7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴(yán)格來說是失職行為；找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫(yī)”。

建議倡導(dǎo)：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動性。進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量手冊和程序文件的學(xué)習(xí)并在實際工作中進(jìn)行貫徹。

三、生產(chǎn)管理指標(biāo)問題

量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級生產(chǎn)管理人員的激勵機(jī)制和績效考核辦法必然無從量化和科學(xué)化，同時生產(chǎn)管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。長此以往，生產(chǎn)管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)：勞動生產(chǎn)率（簡稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準(zhǔn)時交貨率（簡稱“準(zhǔn)交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。

以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續(xù)編號。

主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)計算方法如下（本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”）：

1、周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。

班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當(dāng)周（月）工序標(biāo)準(zhǔn)工時總計 / 班組當(dāng)周（月）上班工時總計×100%。

一線操作工個人的周（月）生產(chǎn)力計算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。

相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力×員工對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率。班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。注：a、“工序標(biāo)準(zhǔn)工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經(jīng)驗估計的適當(dāng)?shù)男菹r間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；

b、原則上，生產(chǎn)力可以超過100%。可通過定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個人也難于長期達(dá)到超過100%的生產(chǎn)力。

2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數(shù)量合計 / 周交驗的成品數(shù)量合計×100％。月合格率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。班組周（月）合格率＝班組當(dāng)周（月）一次檢驗合格的成品數(shù)量總計 / 班組當(dāng)周（月）交驗的成品數(shù)量總計×100％。

班組內(nèi)員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

3、周準(zhǔn)交率＝周準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 周入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 周準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50% 月準(zhǔn)交率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。

車間周（月）準(zhǔn)交率＝車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50%。周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于車間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。車間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

4、月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量×100% 月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。

四、一線操作工計薪辦法方面

計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計件不保底跟計時無超產(chǎn)一樣都是計薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。

從長遠(yuǎn)來看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實踐來看，計時制是大勢所趨。

五、勞動生產(chǎn)率方面的問題

1、無量化的勞動生產(chǎn)率指標(biāo)

由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會有積極性，勞動生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實際上，據(jù)觀察，勞動生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時事務(wù)性的安排占用熟練工的工時而人為導(dǎo)致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。

相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個機(jī)動組，專門負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機(jī)修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動組和機(jī)修組都不參與勞動生產(chǎn)率核算。

2、中長期來看，目前的機(jī)械化、半自動化程度也將影響勞動生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高

建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2010年內(nèi)將三個車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。

六、生產(chǎn)過程控制方面

1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。解決辦法是對標(biāo)準(zhǔn)和檢驗規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。

2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6s管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。

當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6s打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫或廢品庫，將預(yù)計3個月內(nèi)不會使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。

七、交貨期方面

1、生產(chǎn)計劃意識不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題

需對全員加強(qiáng)生產(chǎn)計劃意識。相信隨著erp項目的啟動和運(yùn)行，此問題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來提高生產(chǎn)計劃意識。目前由生管也即生產(chǎn)計劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。

2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制和督導(dǎo)部門不合適

直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進(jìn)程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門各自的主動性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責(zé)。

3、組織設(shè)計方面

建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計調(diào)（計劃、調(diào)度）部，對成都工廠和蘇州工廠資財部（或改為計劃部）進(jìn)行分單、調(diào)單和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。為適應(yīng)erp項目需要，公司計調(diào)部宜從總經(jīng)辦獨立出來。如此則形成“公司－工廠”的兩級計劃和生產(chǎn)進(jìn)度督導(dǎo)部門，有利于職責(zé)明晰化。

八、降低生產(chǎn)成本方面

1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質(zhì)較大。

建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行jit生產(chǎn)模式。會上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行jit生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其b級以上客戶。

2、工序不平衡現(xiàn)象時有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。

按工業(yè)工程之動作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強(qiáng)物料的同時配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時的機(jī)會調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。

3、因生產(chǎn)過程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬€沒有達(dá)到理想水平。

需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。

4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無功。這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費而影響勞動生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強(qiáng)責(zé)任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務(wù)單同時下達(dá)生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收圖紙，隨時保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。

5、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。

日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成自覺的習(xí)慣，這也是6s中第五個s的要求。

九、其他方面

1、工廠產(chǎn)能核算問題

工廠實際產(chǎn)能是計劃工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)瓶頸的變化而呈動態(tài)發(fā)展趨勢。建議按當(dāng)前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來核算工廠的實際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)一按銷量最大的型號（對應(yīng)的反射面規(guī)格）為基準(zhǔn)，設(shè)為加權(quán)系數(shù)“1”,其他型號則根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別核算加權(quán)系數(shù)，最終的實際產(chǎn)能以銷量最大型號的月最大生產(chǎn)數(shù)量和其他型號的加權(quán)系數(shù)上報。

2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問題

生產(chǎn)所需文檔來自技術(shù)、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發(fā)放、受理領(lǐng)取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。

建議設(shè)立跨部門的二級部門－文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發(fā)放、回收等，直轄于生產(chǎn)技術(shù)副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。

3、概念混淆問題

為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產(chǎn)管理改稱為“工廠運(yùn)營管理”。下轄的生產(chǎn)部的管理才稱為“工廠篇二：工廠整改方案 管理方案

一、人的方面

1、現(xiàn)有一線員工素質(zhì)不高，對公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對其不敢管，管狠了擔(dān)心員工立即甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。

追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內(nèi)解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩(wěn)定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對員工說服教育的耐心程度、激勵機(jī)制是否恰當(dāng)?shù)鹊?，都直接影響員工對公司的歸屬感。建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發(fā)揚(yáng)民主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應(yīng)該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權(quán)利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。

當(dāng)然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區(qū)）。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然實際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。

另外，當(dāng)前搬廠非常時期，后勤服務(wù)工作難免有脫節(jié)之處，各級生產(chǎn)管理人員應(yīng)切實關(guān)心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費標(biāo)準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。

2、新員工難招進(jìn)來，招進(jìn)來了也難待得住。

據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費住宿和持現(xiàn)金吃飯也對新員工缺乏吸引力。

建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制；10元/月的住宿費免收或先收再補(bǔ)貼；新員工就餐實行登記制或憑票制（公司先行預(yù)付餐費，每天發(fā)一次票），餐費沖抵餐費補(bǔ)貼后在當(dāng)月工資中扣除。

3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應(yīng)薪資補(bǔ)貼，但實際上很少執(zhí)行。

如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負(fù)面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補(bǔ)貼。補(bǔ)貼采用計時方式。時薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計算。

4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎罰并舉，最好是以罰設(shè)獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務(wù)。

5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。封建家長制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調(diào)整工廠各級的管理風(fēng)格，重塑工廠文化。西方的管理實踐以嚴(yán)密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補(bǔ)短，做到管理上的中西合璧。

建議針對管理人員開設(shè)儒家管理哲學(xué)方面的經(jīng)典培訓(xùn)課程。

6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。

考慮到工廠的實際情況，安全問題理應(yīng)處于非常重要的位置。

建議除了安委會的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。

7、鑒于以上情況，建議倡導(dǎo)“共建和諧工廠”的理念。

二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面

1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。

究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責(zé)明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢必導(dǎo)致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。

建議：將本來用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤棋”觀念，在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)協(xié)作/合作意識，并把協(xié)作精神作為職員績效考核的一項kpi指標(biāo)。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內(nèi)部客戶服務(wù)意識，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范。

2、過多強(qiáng)調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”的意識淡薄了。

這一點本來應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。

建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設(shè)置各級生產(chǎn)管理人員何用之有？當(dāng)然，事關(guān)交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責(zé)任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問題為先的傾向

這一點是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災(zāi)現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災(zāi)嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災(zāi)現(xiàn)場已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴(yán)重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。

4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？

確實這是管理者推脫責(zé)任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩(wěn)定組織，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓(xùn)、指導(dǎo)下屬直至稱職的職責(zé)，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應(yīng)及時進(jìn)行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。

建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責(zé)任心地推卸責(zé)任。

5、存在分析問題時無頭緒的情況

這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責(zé)任。

6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無章的現(xiàn)象 根本原因在于時間管理能力差。

建議：在工廠廠長、生產(chǎn)部部長/助理和車間主任當(dāng)中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務(wù)，一到某個時間，就自動轉(zhuǎn)做該時間段規(guī)定的工作。

7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況

茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴(yán)格來說是失職行為；找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫(yī)”。

建議倡導(dǎo)：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動性。進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量手冊和程序文件的學(xué)習(xí)并在實際工作中進(jìn)行貫徹。

三、生產(chǎn)管理指標(biāo)問題

量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級生產(chǎn)管理人員的激勵機(jī)制和績效考核辦法必然無從量化和科學(xué)化，同時生產(chǎn)管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。長此以往，生產(chǎn)管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)：勞動生產(chǎn)率（簡稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準(zhǔn)時交貨率（簡稱“準(zhǔn)交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。

以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續(xù)編號。

主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)計算方法如下（本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”）：

1、周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。

班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當(dāng)周（月）工序標(biāo)準(zhǔn)工時總計 / 班組當(dāng)周（月）上班工時總計×100%。一線操作工個人的周（月）生產(chǎn)力計算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。

相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力×員工對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率。班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。注：a、“工序標(biāo)準(zhǔn)工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經(jīng)驗估計的適當(dāng)?shù)男菹r間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；

b、原則上，生產(chǎn)力可以超過100%?？赏ㄟ^定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個人也難于長期達(dá)到超過100%的生產(chǎn)力。

2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數(shù)量合計 / 周交驗的成品數(shù)量合計×100％。月合格率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。

班組周（月）合格率＝班組當(dāng)周（月）一次檢驗合格的成品數(shù)量總計 / 班組當(dāng)周（月）交驗的成品數(shù)量總計×100％。

班組內(nèi)員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

3、周準(zhǔn)交率＝周準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 周入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 周準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50% 月準(zhǔn)交率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。

車間周（月）準(zhǔn)交率＝車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50%。

周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于車間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。車間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

4、月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量×100% 月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。

四、一線操作工計薪辦法方面

計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計件不保底跟計時無超產(chǎn)一樣都是計薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。

從長遠(yuǎn)來看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實踐來看，計時制是大勢所趨。

五、勞動生產(chǎn)率方面的問題

1、無量化的勞動生產(chǎn)率指標(biāo)

由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會有積極性，勞動生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實際上，據(jù)觀察，勞動生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時事務(wù)性的安排占用熟練工的工時而人為導(dǎo)致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。

相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個機(jī)動組，專門負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機(jī)修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動組和機(jī)修組都不參與勞動生產(chǎn)率核算。

2、中長期來看，目前的機(jī)械化、半自動化程度也將影響勞動生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高

建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2010年內(nèi)將三個車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。

六、生產(chǎn)過程控制方面

1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。解決辦法是對標(biāo)準(zhǔn)和檢驗規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。

2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6s管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。

當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6s打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫或廢品庫，將預(yù)計3個月內(nèi)不會使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。

七、交貨期方面

1、生產(chǎn)計劃意識不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題

需對全員加強(qiáng)生產(chǎn)計劃意識。相信隨著erp項目的啟動和運(yùn)行，此問題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來提高生產(chǎn)計劃意識。目前由生管也即生產(chǎn)計劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。

2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制和督導(dǎo)部門不合適直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進(jìn)程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門各自的主動性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責(zé)。

3、組織設(shè)計方面

建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計調(diào)（計劃、調(diào)度）部，對成都工廠和蘇州工廠資財部（或改為計劃部）進(jìn)行分單、調(diào)單和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。為適應(yīng)erp項目需要，公司計調(diào)部宜從總經(jīng)辦獨立出來。如此則形成“公司－工廠”的兩級計劃和生產(chǎn)進(jìn)度督導(dǎo)部門，有利于職責(zé)明晰化。

八、降低生產(chǎn)成本方面

1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質(zhì)較大。

建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行jit生產(chǎn)模式。會上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行jit生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其b級以上客戶。

2、工序不平衡現(xiàn)象時有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。

按工業(yè)工程之動作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強(qiáng)物料的同時配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時的機(jī)會調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。

3、因生產(chǎn)過程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬€沒有達(dá)到理想水平。

需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。

4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無功。

這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費而影響勞動生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強(qiáng)責(zé)任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務(wù)單同時下達(dá)生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收圖紙，隨時保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。

5、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。

日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成自覺的習(xí)慣，這也是6s中第五個s的要求。

九、其他方面

1、工廠產(chǎn)能核算問題

工廠實際產(chǎn)能是計劃工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)瓶頸的變化而呈動態(tài)發(fā)展趨勢。

建議按當(dāng)前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來核算工廠的實際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)一按銷量最大的型號（對應(yīng)的反射面規(guī)格）為基準(zhǔn)，設(shè)為加權(quán)系數(shù)“1”,其他型號則根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別核算加權(quán)系數(shù)，最終的實際產(chǎn)能以銷量最大型號的月最大生產(chǎn)數(shù)量和其他型號的加權(quán)系數(shù)上報。

2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問題

生產(chǎn)所需文檔來自技術(shù)、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發(fā)放、受理領(lǐng)取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。

建議設(shè)立跨部門的二級部門－文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發(fā)放、回收等，直轄于生產(chǎn)技術(shù)副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。篇三：南昌車間整改報告

湘佳南昌辦事處車間整改報告

為規(guī)范生產(chǎn)車間的現(xiàn)場管理、人員管理和生產(chǎn)流程控制，湘佳南昌辦事處車間整改報告如下：

一、車間庫存管理

1、倉庫將現(xiàn)有成品庫存品統(tǒng)計，整理入檔。

2、車間將現(xiàn)有物料庫存品統(tǒng)計，整理入檔。

3、業(yè)務(wù)和采購參照車間和倉庫現(xiàn)有的庫存，在接到訂單的時候備 注庫存數(shù)量。

4、名門店下訂單后按時完成車間作業(yè)，嚴(yán)控每天的訂單完成程 度。

5、車間接到訂單，發(fā)貨出庫要減掉庫存數(shù)量并交財務(wù)及時統(tǒng)計。

6、月未及時進(jìn)行倉庫盤點，財務(wù)進(jìn)行核對入賬

7、逐步控制工時，減少加班時間。

8、物料損耗的控制，對生產(chǎn)的數(shù)量到最后出貨數(shù)量的核對，查找 物料損耗原因。

9、車間入庫要開入庫單，發(fā)貨有倉庫開出庫單，如果出現(xiàn)補(bǔ)貨現(xiàn) 象，須開補(bǔ)貨單，且要備注原因有主管簽字，倉庫方能給予補(bǔ)貨。

二、車間5s管理

1、車間主任負(fù)責(zé)監(jiān)督車間衛(wèi)生工作實施情況，負(fù)責(zé)對車間工作人員的健康狀況進(jìn)行監(jiān)控。車間工作人員按要求做好區(qū)域清潔衛(wèi)生工作。

2、整理按各設(shè)備、工具、成品、原料等車間定置規(guī)定擺放。

3、地面清潔、無灰塵、無垃圾、無污跡、無積水、無死角。

4、墻壁（角）和天花板清潔、無污染、無蛛網(wǎng)、無死角。

5、門窗明亮干凈、無積灰、無污跡、無蛛網(wǎng)。

6、照明、殺菌燈具保持清潔，無灰塵積壓。

7、桌凳保持干凈，物品堆放整齊。

8、水池及地下水道清潔、排水暢通、無阻塞現(xiàn)象。

9、樓梯通道暢通。

10、車間四周責(zé)任區(qū)內(nèi)清潔、無垃圾、無煙蒂。

11、廁所、洗手處保持清潔干凈、地面無積集水、墻面無污跡。

三、檢查與考核

1、車間主任負(fù)責(zé)對車間衛(wèi)生工作進(jìn)行內(nèi)部檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時督促員工進(jìn)行糾正，并計入個人每月的工作績效考核。

2、辦公室每周對生產(chǎn)區(qū)域進(jìn)行一次衛(wèi)生檢查，檢查不合格的，可對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處分。負(fù)責(zé)人：馬杰、葉正輝、涂孟元

湖南湘佳牧業(yè)股份有限公司 南昌辦事處

二o一三年十二月七日

第四篇：企業(yè)管理診斷及整改報告（最終版）

公司系統(tǒng)管理診斷報告與整改建議

通過一個月來對公司工作環(huán)境、各個部門工作銜接、各個部門內(nèi)部情況，已經(jīng)采購、品質(zhì)、研發(fā)、生產(chǎn)、物流等等環(huán)節(jié)工作流程方面的具體工作現(xiàn)場的觀察和了解。存在以下問題：

一、缺乏切實有效的管理制度，即使有已形同虛設(shè)。

職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。

職能部門未承擔(dān)本身的管理職能，轉(zhuǎn)由單一負(fù)責(zé)人承擔(dān)，從而造成一人管理內(nèi)容的寬廣，必然造成管理職能的弱化。

部門職責(zé)說明缺失，崗位職責(zé)說明不完善，在部門之間經(jīng)常出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象

市場部門與生產(chǎn)系統(tǒng)之間協(xié)調(diào)不暢。員工認(rèn)為，存在屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作,自己沒有權(quán)利處理，必須向上匯報的現(xiàn)象，影響到工作效率和反應(yīng)速度。

缺乏基本崗位描述和明確的考核制度，沒有考核的依據(jù)！

二、品質(zhì)管控基本缺失，沒有行使品質(zhì)管控職能

對品質(zhì)管控的業(yè)務(wù)要求、職責(zé)不懂，無法完成品質(zhì)管理

為了逃避責(zé)任，放棄品質(zhì)管控的權(quán)利行使而請示上級領(lǐng)導(dǎo)是否特采，達(dá)到責(zé)任轉(zhuǎn)嫁。

三、采購管理混亂，缺乏供應(yīng)商管理策略

采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險大、采購成本高供應(yīng)商信息零散，沒有系統(tǒng)歸類，供應(yīng)商信息不全面，重要的客戶信息缺乏（發(fā)展方向、發(fā)展速度、經(jīng)營狀狀況、技術(shù)能力、質(zhì)量能力、管理水平等）

對市場沒有預(yù)測，完全基于單筆訂單操作，小批量采購過多，緊急性采購多

四、生產(chǎn)沒有計劃、管理缺失

生產(chǎn)一線管理人員業(yè)務(wù)能力低下，缺乏管理理論和實際操作經(jīng)驗，隨意行很強(qiáng)，責(zé)任心基本沒有

工作和計劃安排上，存在權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象

第五篇：工廠管理思路

工廠管理思路

工廠的運(yùn)營若從層次劃分來看，鄙之以為，可從一為工廠基礎(chǔ)管理；一為精細(xì)化管理。然首先從工廠基礎(chǔ)管理談起。

工廠運(yùn)作的基礎(chǔ)管理是今后精細(xì)化管理的基石，也是工廠發(fā)展不可逾越的階段，當(dāng)然可依據(jù)企業(yè)具體情況可加快或縮短這個過程。

工廠運(yùn)作的的基礎(chǔ)管理思路是以建立企業(yè)運(yùn)作規(guī)范即游戲規(guī)則為目標(biāo)，此游戲規(guī)則建立是以企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程為核心與相關(guān)職能工具運(yùn)用為前提。

推進(jìn)步驟如下：

1、梳理貫穿企業(yè)運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流程模式。

如從市場調(diào)研到客戶訂單處理、生產(chǎn)制造、倉儲物流，直至售后服務(wù)、貨款回收等。

2、依據(jù)主業(yè)務(wù)流程逐層分級，層層展開，逐步細(xì)化。

3、依據(jù)業(yè)務(wù)流程明晰各部門職責(zé)、配備制度、表報制度。

4、依據(jù)劃分各職能部門職責(zé)厘定各崗位作業(yè)規(guī)范、作業(yè)工具、制作表報。

生產(chǎn)制造管理：

（1）生產(chǎn)計劃管理體系：

生產(chǎn)計劃支持體系：產(chǎn)能信息、機(jī)臺設(shè)備、工裝模具、工藝路線、基準(zhǔn)日程。生產(chǎn)計劃編制體系：大日程、中日程、小日程。

生產(chǎn)進(jìn)度管控：

生產(chǎn)匯報體系：

（2）目視化管理體系：

現(xiàn)場分區(qū)定置、狀態(tài)標(biāo)識、生產(chǎn)進(jìn)度、品質(zhì)狀況、安全警示、人員狀況、物流通道設(shè)計、信息傳遞渠道、生產(chǎn)可追溯性、保養(yǎng)信息。

（3）物流管理體系：

物流運(yùn)輸通道設(shè)計、物流人員管理、物流器具管理、物流信息可追溯性。

（4）設(shè)備管理體系：

檢修計劃、保養(yǎng)計劃、易損件等預(yù)見性計劃、設(shè)備臺帳編碼。

（5）績效管理體系：

建立生產(chǎn)制造績效管理標(biāo)準(zhǔn)，作為賞罰分明與否的基準(zhǔn)。

（6）現(xiàn)場管理體系：

建立現(xiàn)場分區(qū)定置的制度標(biāo)準(zhǔn)、明晰各相關(guān)人員在現(xiàn)場管理中的職責(zé)及開展作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

（7）安全管理體系：

識別安全隱患并予以整改，制做安全警告標(biāo)示且予以隔離；建立安全三級教育體系；成立安全責(zé)任制度，分解至責(zé)任并定期排查；對安全隱患點定期實施保養(yǎng)、檢修。

（8）成本控制體系：

建立物料領(lǐng)用制度、超領(lǐng)審批制度；降低品質(zhì)失敗成本；工程變更審批制度；削減現(xiàn)

場7大浪費。

品質(zhì)管理：

（1）新品導(dǎo)入管理：

（2）品質(zhì)組織建設(shè)：

（3）檢驗基準(zhǔn)書；

（4）測量系統(tǒng)分析（MSA）：測量工具管理；測量方法；測量人員管理；