第一篇：《員工離職——管理技巧與案例分析》案例

《員工離職——管理技巧與案例分析》案例

員工離職的幾種狀態(tài)

1、他殺員工過錯離職

2、謀殺員工無過錯離職

3、自殺員工辭職

試用期解除爭議案例

白某受聘于某電信公司，任銷售副總裁，勞動合同約定試用期為3個月，月薪2萬9千元。

試用期滿前一天，電信公司總裁找白某談話，稱其工作中存在問題，試用期終止，命令其到人力資源部辦理離職手續(xù)。

白某到人力資源部后，人力資源部出具了一份終止聘用關(guān)系通知書。白某對通知書中所稱白某不能勝任崗位要求提出異議，人力資源部遂擬訂了一份“離職協(xié)議書”，白某以該協(xié)議內(nèi)容過于苛刻為由拒絕簽訂。

試用期滿五天后，電信公司發(fā)給白某一份“違紀(jì)辭退通知書”，稱因白某違反工作紀(jì)律和不能勝任工作崗位而被解除勞動合同。

白某隨后訴至勞動仲裁委。電信公司辯稱，在試用期內(nèi)可以隨時解除勞動合同，況且白某屬于不服合錄用條件及有違紀(jì)行為。

公司員工手冊中規(guī)定，員工試用期滿進(jìn)行考核，考核合格的轉(zhuǎn)正，考核不合格的解聘。

試用期爭議案例2

某IT公司招聘業(yè)務(wù)員韓某，雙方試用期為3個月，試用期工資每月一萬元。但是，韓某在試用期內(nèi)無任何業(yè)績。公司CEO在3個月試用期滿前發(fā)給韓某一份郵件，希望能夠再延長3個月試用期，以觀后效。韓某收到郵件后沒有表示任何意見

6個月后，韓某表現(xiàn)仍然不佳，公司提出終止試用。韓某于是要求公司支付解除合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金及50%的額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

他殺案例一2：

某公司員工因患職業(yè)病，被評為十級工傷。公司按照要求調(diào)整了他的工作崗

位。他的勞動合同期限至2004年12月31日。

2004年2月1日，公司部門經(jīng)理在例行檢查時發(fā)現(xiàn)他躺在待修理的汽車?yán)?，?jīng)理告訴他不能在崗睡覺。

第二天，公司開例會點(diǎn)名批評他在崗睡覺一事，該員工沒有反駁。2月10

日，公司根據(jù)規(guī)章制度，決定解除其勞動合同。

他殺案例二：

范某是某飯店倉庫保管人員，某日其在值夜班睡覺中，小偷進(jìn)入倉庫，盜走

電視機(jī)一臺。飯店經(jīng)過調(diào)查，認(rèn)為范某在崗睡覺，造成財(cái)產(chǎn)損失，屬于嚴(yán)重違紀(jì)，遂作出了解聘決定。

范某不服，認(rèn)為自己在崗睡覺是不對，但是睡覺不是造成損失的直接原因，而飯店倉庫庫房玻璃損壞沒有安裝，屬于飯店沒有提供勞動條件，所以造成損失應(yīng)該是玻璃安裝問題，解聘處理明顯過重。

他殺案例三：

2001年8月20日，藺某與某學(xué)校簽訂聘用合同，約定藺某在該校信息中心

工作。

2004年9月2日，學(xué)校向藺某發(fā)出工作調(diào)動通知單，調(diào)派藺某到學(xué)生處工作，要求其于9月3日15：40時前到學(xué)生處辦公室報(bào)到。藺某在該通知單上簽字，并于同日辦理了交接手續(xù)。同月5日，藺某到學(xué)生處報(bào)到，后其以工作時間不能接受為由與學(xué)校多次交涉。9日，學(xué)校向藺發(fā)出督促到崗?fù)ㄖ獣?。此后，?/p>

向藺送達(dá)合同終止通知書，稱因藺某不服從學(xué)校工作安排，自動放棄工作，聘任合同事實(shí)上已經(jīng)終止，要求其于9月10日辦理離職手續(xù)并離校。藺于9月10日離校，未與學(xué)校辦理離職手續(xù)。

他殺案例四：

唐某是某日資企業(yè)總務(wù)處經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司人事行政工作。后唐某組織該企業(yè)部分員工成立了企業(yè)工作，唐某被選為工會主席。擔(dān)任工會主席后，唐某即積極維護(hù)員工權(quán)益，針對公司違法事件向有關(guān)部門舉報(bào)，并支持和代理公司員工就權(quán)益維護(hù)與公司仲裁和訴訟。

此后，唐某向有關(guān)部門舉報(bào)公司自備水井衛(wèi)生不合格。衛(wèi)生檢疫部門經(jīng)過檢查發(fā)現(xiàn)該公司衛(wèi)生許可證沒有及時年檢，遂作出罰款5000元的行政處罰。根據(jù)這種情況，公司認(rèn)為唐某在任總務(wù)處經(jīng)理期間負(fù)責(zé)衛(wèi)生許可證年檢工作，由于其工作失職，導(dǎo)致公司被行政處罰，蒙受經(jīng)濟(jì)損失，便以唐某嚴(yán)重失職，給公司帶來重大損害為由解除勞動合同。

謀殺案例一：

2001年6月，田某進(jìn)入某學(xué)校工作，雙方簽訂聘用合同，約定合同至2006年8月20日終止。

2004年8月20日，學(xué)校向田某送達(dá)限期離校通知書，該通知書寫明，田某經(jīng)綜合考評，不勝任本職工作，經(jīng)學(xué)校研究決定，聘任合同于2004年8月20日終止，于2004年8月21日前辦理完畢所有交接手續(xù)，并于2004年8月21日前離校。

田某拒絕接收該通知，學(xué)校便將該通知留置在田某的宿舍。8月22日，田某離校并主張學(xué)校主張經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

謀殺案例二：

某公司員工，與公司訂立了無固定期限勞動合同。公司在參加競標(biāo)中失利，該員工負(fù)責(zé)的一家長期客戶流失。公司遂以客戶流失，崗位不再存在為由安排員工待崗。在此期間，公司安排員工到另外一個部門進(jìn)行試崗，但該員工沒有通過

試崗考核，未能實(shí)現(xiàn)上崗。此后，公司又為該員工安排兩個崗位，均被該員工拒絕。后，公司即以不勝任工作為由，提前30日通知該員工解除勞動合同。

謀殺案例三：

某跨國公司計(jì)劃裁員，由于員工潘某的合同即將到期，于是公司與其協(xié)商不按照正常終止程序終止而是解除合同、支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。于是，雙方簽署離職協(xié)議書，潘某領(lǐng)取了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

后潘某進(jìn)行體檢，發(fā)現(xiàn)患有腦瘤。于是員工潘某翻悔，認(rèn)為簽署解除合同協(xié)議時不知自己是患有重癥，屬于重大誤解，要求認(rèn)定離職協(xié)議無效，繼續(xù)履行合同并享受醫(yī)療期待遇。

謀殺案例四：

某公司在外地有一家企業(yè)，目前想將其并入廣州企業(yè)，但有將近300名員工。公司遂發(fā)出通知，以客觀情況變化為由解除了300人的勞動合同，并支付了高于國家規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

自殺案例一：

某學(xué)校分配的學(xué)生在企業(yè)結(jié)為夫妻，后丈夫跳槽去作律師，公司索要1萬元招收錄用費(fèi)用，未果。后告至仲裁庭以敗訴告終。

后妻子也跳槽，但是公司要求其也交1萬元招收錄用費(fèi)用，其在交納后辦理了勞動關(guān)系轉(zhuǎn)移。

后丈夫代表妻子申訴，要求返還1萬元的不當(dāng)?shù)美?/p>

自殺案例二：

張某任某公司技術(shù)部工程師，雙方約定，如公司不能按約時支付勞動報(bào)酬，則張某可隨時解除合同；張某如有違約，須按合同約定的違約金支付辦法支付違約金，并且賠償公司為其支付的培訓(xùn)費(fèi)用，包括培訓(xùn)期間的工資、差旅費(fèi)、資料費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等。

公司分別于2001年4月10日、5月9日、6月2日、7月5日向張某發(fā)放上月工資，并為張某支付考試費(fèi)5萬元。同年7月6日，張某以公司不能按時發(fā)

放工資為由向其提出辭職，并于當(dāng)日離開工作崗位。公司認(rèn)為張某違反勞動合同，應(yīng)向其支付考試費(fèi)用5萬元及按照違約緊支付辦法計(jì)算的違約金30萬元。

自殺案例三：

六名員工與廣西某公司訂立了勞動合同，后該公司與其他公司共同投資新設(shè)立了一家股份公司。股份公司對所有投資公司實(shí)行緊密管理，六名員工與其他員工一起被安排在股份公司工作。

此后，六人集體突然跳槽至廣東某私營企業(yè)任職。由此給股份公司造成巨大直接經(jīng)濟(jì)損失，股份公司遂向勞動爭議仲裁委員會提出仲裁要求賠償直接經(jīng)濟(jì)損失98萬元。仲裁裁決6人賠償98萬元，6人不服告至法院，結(jié)果被判賠償108萬元。

最后，6人將股份公司告至最高法院。

自殺案例四：

朱某是某公司上海分公司經(jīng)理。2002年朱某與公司簽訂《保密和競業(yè)禁止協(xié)議》，該協(xié)議約定，朱某在職期間以及離職后的一年半時間不得以個人名義或一個企業(yè)所有者、雇員等身份投資或從事與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的競爭業(yè)務(wù)或成立從事競爭業(yè)務(wù)的組織，公司依約給付相應(yīng)的對價。但沒有對追究違約責(zé)任的具體約定。2002年，朱某提出勞動合同解除，但公司并未于勞動合同解除時支付其經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。當(dāng)月，朱某注冊成立與公司相同經(jīng)營范圍的私營企業(yè)。2003年朱某利用其私營公司開始一系列與公司相同的業(yè)務(wù)競爭，致使公司在一系列招投標(biāo)中失利。公司認(rèn)為朱某違反了雙方簽訂的保密競業(yè)禁止協(xié)議，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任，起訴至法院要求朱賠償違約給公司造成的丟標(biāo)損失300萬元。

自殺案例五：

何某與某電器公司簽訂自2003年1月1日至2004年12月31日兩年期的《勞動合同》，任電器公司總經(jīng)理。同時還簽訂了《補(bǔ)充協(xié)議》，約定何某要解除合同需提前6個月提交辭職申請，并在離職后一年內(nèi)不能到同行業(yè)任職，否則需要向電器公司支付10萬元違約金。

2003年8月，何某被電器公司上級公司調(diào)入某房地產(chǎn)公司任副總經(jīng)，不在電器公司工作，工資和社保關(guān)系轉(zhuǎn)到房地產(chǎn)公司。電器公司和房地產(chǎn)公司均系某投資公司的子公司，均具有獨(dú)立法人資格，法定代表人均為同一人。電器公司和房地產(chǎn)公司的高級管理人員均由投資公司統(tǒng)一管理和任命。

2004年4月，何某向房地產(chǎn)公司提出書面辭職，并于2004年6月離開房地產(chǎn)公司，到深圳的另外一家電器公司任總經(jīng)理。2004年8月，電器公司要求何某繼續(xù)履行《勞動合同》及《補(bǔ)充協(xié)議》，承擔(dān)保守商業(yè)秘密的義務(wù)，并因其沒有提前6個月通知離職和在同行業(yè)任職應(yīng)支付違約金10萬元。

模擬仲裁案例：

某網(wǎng)絡(luò)公司因調(diào)整經(jīng)營方向，公司總經(jīng)理口頭告知副總經(jīng)理辦理離職手續(xù)。副總經(jīng)理辦理離職期間生病住院。出院后，公司告知其已經(jīng)離職，屬于自行離職，公司不再發(fā)放經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。副總經(jīng)理遂告至仲裁委，要求支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。公司則稱其屬于自行辭職，不需發(fā)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

經(jīng)調(diào)查了解，該公司開全體會議宣布整體性裁員，并承諾按照規(guī)定發(fā)放經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。但副總經(jīng)理與總經(jīng)理的談話是口頭的沒有證據(jù)。

第二篇：從離職案例談員工離職管理

從離職案例談員工離職管理 最近，我收到了一份很特別的離職申請書，說它特別，就是不像別人那樣表達(dá)對公司無限感激、無限熱愛而不得不無奈的離去，或者完全公事公辦的態(tài)度不咸不淡的寫著由于“家中有事”之類的原因離開。這個人明確地說明了自己的真實(shí)離職原因，而誠懇地向公司領(lǐng)導(dǎo)者提出了改進(jìn)建議。詳見下文：

離職申請

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

本人于**年**月**日有幸到公司任職至今，感謝公司給我發(fā)展的平臺，感謝各位領(lǐng)導(dǎo)對我的支持與幫助，尤其是分公司經(jīng)理對我工作的認(rèn)可與支持，更要感謝廣大客戶對我的認(rèn)可，謝謝！但由于以下原因，本人申請辭去在管理崗位上的一切職務(wù)：

1.從進(jìn)入公司至今，本人工資變動三次，每次都與公司承諾不一致；

2.由于本人從**崗轉(zhuǎn)崗為城市經(jīng)理就沒有了十三薪；

3.在**城市任經(jīng)理六個月，一直沒有轉(zhuǎn)正，發(fā)試用期工資，理由就是領(lǐng)導(dǎo)忙，沒有時間安排轉(zhuǎn)正答辯；

4.到省級公司任**工資下調(diào)。

所有這一切我覺得是對本人付出的不認(rèn)可，不能體現(xiàn)出本人價值，故申請辭去一切職務(wù)！

另有兩點(diǎn)個人意見如下：

一、公司制度要明確，加強(qiáng)崗前培訓(xùn)。從進(jìn)入公司沒有接收過一次任何崗前培訓(xùn)，包括對公司文化、制度的培訓(xùn)。

二、制度的制定不要壓制人性。制度要有公司的特色、風(fēng)格、性格，要體現(xiàn)出公司的“魂”——***總裁的精神！

申請人：***

時間：**年**月**日

這份離職申請有很多值得玩味的地方。

首先，可以說，這個人有點(diǎn)不幸。

不幸之一：.入司時為外派員工，與公司簽訂勞動合同派往分公司，后來又轉(zhuǎn)崗為城市經(jīng)理，由于公司對分公司員工當(dāng)?shù)鼗恼撸托枰诳偛哭k理離職，與分公司簽訂勞動合同。導(dǎo)致年底時發(fā)放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工齡不能延續(xù)計(jì)算。其當(dāng)年總部外派出勤近一年，偏趕上發(fā)放“十三薪”前申請轉(zhuǎn)崗（晉升），造成損失。

但實(shí)際上，該員工對此有意見也說明公司的制度的疏漏，不能明確指明“十三薪”是否屬于工資范疇，對在職員工必須發(fā)放。在隨后的時間里，公司就對此進(jìn)行了完善和解釋：將“十三薪”改為“忠誠服務(wù)獎”即明確定義，忠誠服務(wù)獎：屬于獎金范疇，公司管理人員參照上一考勤及績效考核成績計(jì)算并發(fā)放該項(xiàng)獎金。

發(fā)放范圍：合同類型為管理類的人員，包括：

集團(tuán)本部各中心管理人員；

各區(qū)域及分公司外派（不包括本地化員工及當(dāng)?shù)貑T工）管理人員，包括中國區(qū)總部管理人員；

投資集團(tuán)、北京****有限公司、上市公司的管理人員、**（中國）**等管理人員。發(fā)放日期：每年四月份單獨(dú)計(jì)發(fā)。

發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：以本月平均固定薪酬為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)。

實(shí)施細(xì)則

A本有下列情況之一的管理人員，不享受忠誠服務(wù)獎

曠工累計(jì)達(dá)三天（含三天）以上者；

病假、事假、曠工累計(jì)達(dá)一個月（以30天為標(biāo)準(zhǔn)）以上者；

入司時間不滿一年者；

員工在發(fā)放日期前提出離職或者過失、非過失解除勞動合同的；

月累計(jì)遲到/早退3次，年遲到/早退累計(jì)5次及以上；

公司處罰條款中明確規(guī)定扣除忠誠服務(wù)獎的管理人員；

因違反《工作紀(jì)律獎懲制度》或《隱形業(yè)務(wù)問題防治辦法》，不享受忠誠服務(wù)獎的情況如下表所示（略）

不幸之二：成為城市經(jīng)理之后，按照這一級別的管理人員的轉(zhuǎn)正審批流程，一直需要總部的答辯委員會面試通過才可以。但是偏偏趕上公司業(yè)務(wù)模式進(jìn)行調(diào)整期，領(lǐng)導(dǎo)都忙得不得了，后來還發(fā)生了高層離職的震動。導(dǎo)致其一直沒有轉(zhuǎn)正?？墒撬炔涣肆?，又申請轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)回了省級分公司做一個小主管。按照薪資標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會有所下調(diào)。但是就在其轉(zhuǎn)回省級不久，公司即組織了答辯轉(zhuǎn)正，同期的六位經(jīng)理均獲得了轉(zhuǎn)正面試，并補(bǔ)發(fā)轉(zhuǎn)正工資。

不幸之三：公司實(shí)行的是薪資保密制，也許在轉(zhuǎn)崗之前，這個人并不了解公司的薪資體系。也沒有人在其申請轉(zhuǎn)崗的環(huán)節(jié)中為其指導(dǎo)薪資隨著崗位的變化。還單純的認(rèn)為：薪資是和部分領(lǐng)導(dǎo)談出來的。但其實(shí)這些環(huán)節(jié)上的很多人都沒有權(quán)利去對工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行界定和施加影響。這個人的第一次晉升，薪水是有比較大的上漲，但是由于試用期80％工資比較原崗位而言并未提高太多。而第二次的轉(zhuǎn)崗，崗位就相對下調(diào)了，工資必然下降。

不幸之四：他來的這段時間公司的培訓(xùn)經(jīng)理還沒到位，現(xiàn)在幾乎每個月都會有分公司的人被組織回總部參加三天的培訓(xùn)。但是這個人在的期間也組織過一次大型的，他也作為二級分公司的經(jīng)理從大西北趕來了，印象深刻的是這一個近四十歲的男人，住宿等很多事情卻需要他的省級經(jīng)理出面與接待人員協(xié)調(diào)、交涉，自己躲在老領(lǐng)導(dǎo)的身后。說到底，還是性格太面了。有了問題不及時跟公司反應(yīng)、溝通，只自己憋著。

公司要人性化管理，為員工著想是一方面，員工是不是也不能一味的要求公司要怎樣怎樣而應(yīng)該有點(diǎn)耐心呢？很多事情在員工看來都是易如反掌的，領(lǐng)導(dǎo)一句話的事，可是真實(shí)的背景和影響因素卻是盤根錯節(jié)的。尚需時日和機(jī)會去調(diào)整。

由于公司在HR管理上的相對規(guī)范，公司的員工維權(quán)意識肯定比別的公司的員工要強(qiáng)些?？墒沁@個人，走雖走了，卻沒有拿起法律的武器要求索回自己應(yīng)得的轉(zhuǎn)正工資差

額。作為HR，這是令我困惑的問題：按照HR的職業(yè)規(guī)范，似乎應(yīng)該對其提醒有此權(quán)益，但是作為公司的HR，在對方?jīng)]有提出此項(xiàng)要求的情況下，我也就當(dāng)沒事兒發(fā)生了。

可能有的HR看到這里會指責(zé)，拖延轉(zhuǎn)正是不合法的事，為了給公司省不值一提的一點(diǎn)兒錢而影響公司聲譽(yù)的事也是HR的失職和失策。可是，在公司內(nèi)部審計(jì)猛于虎的情況下，會問你，員工沒有仲裁，也沒有跟公司要這個錢，你為什么要給這個錢？給你個隱性業(yè)務(wù)的帽子，罰你10％的月工資都不為過。那一切都是理想化的境界。我相信能做到這一步的公司并不多，能愿意為一個跟自己不相干的人去爭取利益的HR也不多。忽然有一種感觸：什么是權(quán)益？權(quán)益就是要靠個人自己爭取的才能享受的應(yīng)得權(quán)利和利益。你不爭取，沒有人會主動送給你。包括法制健全的西方國家也一樣，民不舉官不究。

說得有點(diǎn)遠(yuǎn)了，正象我曾經(jīng)聽過的流程優(yōu)化培訓(xùn)課上老師說的，優(yōu)秀的流程必然是結(jié)合著公司文化而制定的。（這種文化才是公司的真實(shí)文化，或者說潛文化而非顯文化）而HR工作，在盡量符合法律法規(guī)要求的同時，也是必然地帶有著公司管理文化的個性特點(diǎn)的。這種認(rèn)識，也許能讓我們HR人更心態(tài)平和地開展工作。

其實(shí)，從辭職申請中可以看出來，他對公司還是很有感情的，如果進(jìn)行離職面談的深度溝通，相信是可以挽留的。但是，在這個申請書上簽字的兩個領(lǐng)導(dǎo)地位的管理者均寫著“尊重本人選擇、同意離職”的批復(fù)。最后按照業(yè)務(wù)匯報(bào)線簽批完，再到我這時，只能是遺憾和同情的看著他的離職申請和交接單。從這里也能看出來，HR工作中的離職管理還是空白。一方面，離職流程需要優(yōu)化，一個人決定離開了，難道還有誰不同意就能強(qiáng)迫別人不走的么？這種離職申請的簽批最多是在離職時間上能有所控制，而簽字的人幾乎都是同意！成了一項(xiàng)告知程序（告知一些業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，我要走了）。另一方面，員工溝通的信息通道沒有打開，離職面談工作沒有專門負(fù)責(zé)的人做，而現(xiàn)有人員的力量也不足以延伸過去。

第三篇：公司離職員工合同管理案例

案例分析:公司業(yè)務(wù)員離職后簽的合同有效嗎？

案情簡介：

張某系甲公司員工，曾長期代表甲公司充當(dāng)采購員與乙家電生產(chǎn)廠家進(jìn)行購銷家電活動。2008年3月，張某因嚴(yán)重違反公司的規(guī)章制度被甲公司開除。但是，甲公司并未收回給張某開出的仍然有效的介紹信和授權(quán)委托書。張某憑此介紹信以甲公司的名義又與乙家電廠家簽訂了10萬元的家電購買，并約定在交貨后一個月內(nèi)付款。乙家電廠家在與張某簽訂合同時，并未得知張某已被開除一事。乙家電廠家在向張某交貨一個月后，張某仍未付款，也不知其下落。乙家電廠家于是向甲公司要求支付10萬元貨款，甲公司以張某已被開除與其無關(guān)為由拒絕支付，雙方發(fā)生爭執(zhí)。

本案焦點(diǎn)：

1．張某的行為屬于什么性質(zhì)的行為? 2．甲商貿(mào)公司是否應(yīng)承擔(dān)支付貨款的責(zé)任?

3、甲商貿(mào)公司可否向張某追償損失？

分析：

1．張某的行為屬于表見代理?！逗贤ā返?9條規(guī)定：“行為人沒有代理權(quán)、超越代理權(quán)或者代理權(quán)終止后以被代理人名義訂立合同，相對人有理由相信行為人有代理權(quán)的，該代理行為有效?！北景钢?，張某被甲公司開除后，實(shí)際上代理權(quán)已經(jīng)終止，但甲公司卻并未收回介紹信和授權(quán)委托書，也未通知乙家電廠家。乙廠家在善意、無過失的情況下與張某簽訂了合同，符合表見代理的構(gòu)成要件，屬于表見代理。

2．甲公司應(yīng)承擔(dān)支付貨款的責(zé)任。依據(jù)《合同法》的有關(guān)規(guī)定，表見代理訂立的合同有效，在本人與相對人間產(chǎn)生法律效力，本人應(yīng)受合同效力的約束。因此，甲公司應(yīng)承擔(dān)向乙家電廠家支付10萬元貨款的責(zé)任。

3.甲公司在向乙公司承擔(dān)賠償責(zé)任之后，他有權(quán)向無權(quán)代理人張某請求賠償由此遭受損失。由于表見代理的成立被代理人往往也有過失，因此，分清被代理人與無權(quán)代理人的過錯的性質(zhì)和程度對損失的分擔(dān)就具有重要意義。如果被代理人與無權(quán)代理人雙方都有過錯，則損失由雙方合理分擔(dān)；如果一方過錯重大（如故意），另一方則過錯輕微，由過錯重大的一方承擔(dān)大部分賠償責(zé)任，另一方則承擔(dān)次要責(zé)任。

第四篇：富士康員工管理案例分析

富士康為深圳發(fā)展注入活力,構(gòu)建和實(shí)施員工培訓(xùn)績效評估體系

一、富士康科技集團(tuán)是一家臺資企業(yè)，但在深圳特區(qū)三十年發(fā)展的歷程中，發(fā)揮了領(lǐng)跑和示范的作用。富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事電腦、通訊、消費(fèi)電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。集團(tuán)人資處負(fù)責(zé)整個集團(tuán)管理干部人才的培訓(xùn)，以及職位評鑒所需的培訓(xùn)。集團(tuán)每年投入上千萬元的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，目前已建立了從基層生產(chǎn)人員到經(jīng)營主管五個層次（操作層、執(zhí)行層、管理層、規(guī)劃層、經(jīng)營層）的完整的企業(yè)內(nèi)部職業(yè)教育訓(xùn)練體系。為了做到有投入有產(chǎn)出，集團(tuán)有完善的培訓(xùn)績效評估模型，并且將培訓(xùn)績效評估模型真正應(yīng)用到實(shí)際工作中去，每個

步驟都配有詳細(xì)的表單及流程操作，能夠精確到培訓(xùn)績效最后的產(chǎn)出。富士康在實(shí)施的員工培訓(xùn)的實(shí)踐中，首先關(guān)注于員工培訓(xùn)和人才培養(yǎng)的有效性，并建立了一整套行之有效的企業(yè)培訓(xùn)績效評估體系，作為富士康戰(zhàn)略性人力資源管理核心主題之一。通過集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)及人才培養(yǎng)策略，探索創(chuàng)新了企業(yè)培訓(xùn)績效評估的模型及方法，全面構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)的培訓(xùn)績效評估績效考核體系，讓企業(yè)能夠做到從策略面、管控面、執(zhí)行面三個層次進(jìn)行全面規(guī)劃，從而完成對集團(tuán)企業(yè)培訓(xùn)績效評估，流程化，制度化，常態(tài)化，全面提升企業(yè)培訓(xùn)績效，發(fā)揮員工潛能，充分體現(xiàn)人力資源管理的價值，為組織發(fā)展提供核 動力，進(jìn)一步全力配合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、集團(tuán)人才培養(yǎng)策略與評估模式運(yùn)用

富士康集團(tuán)的人才開發(fā)與員工培訓(xùn)的特點(diǎn)是由集團(tuán)負(fù)責(zé)整個人才的培訓(xùn)，以及集團(tuán)培訓(xùn)的績效評鑒及考核項(xiàng)目。多年來，富士康建立和完善了一整套員工培訓(xùn)評估的制度和機(jī)制，并在企業(yè)發(fā)展中，進(jìn)一步落實(shí)和深入培訓(xùn)評估體系，為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供了很好的實(shí)踐基礎(chǔ)。參考國內(nèi)外影響最大的培訓(xùn)評估方法，是富士康員工培訓(xùn)評估體系建設(shè)的一個重要基礎(chǔ)。他們學(xué)習(xí)和借鑒了柯克帕特里克培訓(xùn)效果評估模型，其效果也十分明顯?？驴伺撂乩锟藢⑴嘤?xùn)效果分為4個遞進(jìn)層次：反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估、成果評估。任何好的培訓(xùn)績效評估方法，如果沒有得到有效的執(zhí)行，培訓(xùn)績效評估都等于零，只有將詳細(xì)的培訓(xùn)績效評估徹底執(zhí)行到底，并且落實(shí)到具體工作才能產(chǎn)生效力。集團(tuán)在實(shí)際運(yùn)用這種評估模式的實(shí)踐工作中，重點(diǎn)從四個層面開展工作。

（一）第一階層：反應(yīng)評估。反應(yīng)評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項(xiàng)目的印象如何，包括對講師和培訓(xùn)科目、方法、內(nèi)容、自己收獲大小等方面的看法。在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時，通過問卷調(diào)查來收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項(xiàng)目的效果和有用性的反應(yīng)。這個層次的評估可以作為改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、教學(xué)進(jìn)度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。

(二）第二階層：學(xué)習(xí)評估。這是最常用的一種評價方式。它是測量受訓(xùn)人員對知識技能態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解掌握程度，采用筆試、實(shí)地操作和工作模擬等方法來考查。培訓(xùn)組織者通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識及技能的掌握方面提高程度。這一階段的評估要求通過對學(xué)員參加培訓(xùn)前和培訓(xùn)結(jié)束后知識技能測試的結(jié)果進(jìn)行比較，以了解他們是否學(xué)習(xí)到新的東西。

（三）第三階層：行為評估。行為評估是指在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間里，由受訓(xùn)人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓(xùn)前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運(yùn)用了培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的知識。這個層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表來考察受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實(shí)際 本期主題 工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實(shí)際工作的影響。行為層是考查培訓(xùn)效果的最重要的指標(biāo)。這一階段的評估要確定參加培訓(xùn)者在多大程度上通過培訓(xùn)發(fā)生了行為上的改進(jìn)。

（四）第四階層：成果評估。成果評估是指判斷培訓(xùn)是否能給組織的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻(xiàn)，這一層次的評估上升到了組織的高度。成果評估可以通過一系列指標(biāo)來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。這一階段評估的費(fèi)用和時間，難度都是最大的。但對企業(yè)的意義也是最重要的。

三、集團(tuán)培訓(xùn)績效評估與考核體系構(gòu)建

在實(shí)際的工作中，集團(tuán)培訓(xùn)部門認(rèn)識到，僅有培訓(xùn)績效評估模型還不夠，還要將具體工作落實(shí)到現(xiàn)場，落實(shí)到具體的工作中去。

（一）培訓(xùn)目標(biāo)、策略及模式考核。

培訓(xùn)的目標(biāo)是指希望學(xué)員培訓(xùn)能夠達(dá)到組織的要求，制定培訓(xùn)時必須依公司經(jīng)營愿景及理念，制定并公布培訓(xùn)目標(biāo)、策略及模式，同時也要制定并公布培訓(xùn)目標(biāo)之評鑒及考核項(xiàng)目，也是就是要讓學(xué)員和負(fù)責(zé)培訓(xùn)方面的工作人，學(xué)員要知道培訓(xùn)后應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，考核的方式是什么等；負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人要知道培訓(xùn)前后的具體工作。要規(guī)劃如何執(zhí)行及完成評鑒及考核項(xiàng)目，并且要制定培訓(xùn)成效指標(biāo)。

（二）學(xué)員參訓(xùn)績效考核。

學(xué)員參訓(xùn)考核主要從以下2個方面，其一，工作應(yīng)會方面提升，例如參加生產(chǎn)管理等相應(yīng)課程的學(xué)員應(yīng)該學(xué)會如何發(fā)掘作業(yè)及成本浪費(fèi)、產(chǎn)能損失、質(zhì)量不良的等現(xiàn)象，并且量化作業(yè)及成本浪費(fèi)，產(chǎn)能損失，質(zhì)量不良的技能、減少作業(yè)及成本浪費(fèi)，提升工作 效率及確保質(zhì)量的技能等。其二，工作能力方面的提升，例如參加了管理技術(shù)等相應(yīng)的培訓(xùn)，學(xué)員應(yīng)該利用所學(xué)的通識管理、專業(yè)技術(shù)知識及技能，設(shè)計(jì)及執(zhí)行實(shí)驗(yàn)，搜集、分析、歸納及解釋數(shù)據(jù)，按需求設(shè)計(jì)或規(guī)劃流程，配合其他同仁、組成團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行跨組織，跨國、跨專業(yè)項(xiàng)目，信守專業(yè)及職場責(zé)任、倫理和道德，和客戶及同仁有效地溝通，認(rèn)知終生學(xué)習(xí)的重要性和必需性，并積極參與，了解管理及專業(yè)新技術(shù)和趨勢，也就是各方面能力的提升。

（三）課程規(guī)劃的考核。

對于課程規(guī)劃的考核項(xiàng)目應(yīng)該具體包括：培訓(xùn)需求調(diào)查和分析、學(xué)員報(bào)名的情況、對課程設(shè)計(jì)的滿意度、規(guī)劃課程的完成率。每一個部分都非常重要，缺一不可。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展需要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查和分析，是我們確定培訓(xùn)目標(biāo)后的第二步工作。培訓(xùn)需求調(diào)查和分析的方法比較多，可以從組成層面和個人層面即組織分析和工作分析。

（四）參訓(xùn)學(xué)員素質(zhì)及表現(xiàn)考核。

參訓(xùn)學(xué)員素質(zhì)以及表現(xiàn)考核主要是：完成培訓(xùn)的總數(shù)和學(xué)員參訓(xùn)人數(shù)，是否追蹤參訓(xùn)學(xué)員出席率、課堂紀(jì)律、課堂表現(xiàn)、課堂收獲的考核，考試和作業(yè)的合格率，提案改善的效益，結(jié)案的報(bào)告。一是參訓(xùn)人數(shù)的考核。集團(tuán)需要考核月/季度/年規(guī)劃課時及參訓(xùn)人數(shù)，考慮為員工提供培訓(xùn)機(jī)會的次數(shù)，并計(jì)算出培訓(xùn)單位承擔(dān)工作量的大小，會以周報(bào)或者月報(bào)或者季報(bào)的形式作出來，供公司領(lǐng)導(dǎo)參考和評估。二是學(xué)員出席率、課堂紀(jì)律、課堂表現(xiàn)的考核。學(xué)員出席率必需達(dá)到一定的數(shù)量，要把握課程的效果和進(jìn)度，培訓(xùn)簽要簽到并統(tǒng)計(jì)出來。課堂紀(jì)律要規(guī)定不得在課堂內(nèi)做出影響上課的行為，如接聽手機(jī)，吃東西，看報(bào)紙等。課堂表現(xiàn)，如積極配合教員的工作等。三是學(xué)員課堂收獲的考核。這部分可以用課程評估表、課程評估匯總表、學(xué)員課堂表現(xiàn)評分表。四是考試/作業(yè)合格率的考核。課堂考試合格率90%以上(100分制70分為合格)，學(xué)員95%以上能按時認(rèn)真完成課堂及課外作業(yè)；學(xué)員心得報(bào)告合格繳交率80%以上，這是對學(xué)員的考核，衡量培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成、學(xué)員應(yīng)知應(yīng)會掌握程度?？荚嚒⒄n后作業(yè)、心得報(bào)告需按要求在課后規(guī)定時間內(nèi)完成并由講師評分、記錄、安排老師改卷等，這是對教員的考核。五是提案改善效益的考核。學(xué)員上完課程后，根據(jù)課程要求，在課程結(jié)束多少天后需要完成提案書，會給予3個月推動這個提案，最后提案會在15天內(nèi)在提案委員會上發(fā)表、評分。這樣推行提案中就可以算出為公司節(jié)約多少成本，產(chǎn)出多少效益。這部分評估其實(shí)就到了行為層次了?？梢杂锰岚赣?jì)劃書﹑提案報(bào)告書、提案評分，Know——how管制表等表單。六是培訓(xùn)評估報(bào)告。評估報(bào)告就是將以上工作內(nèi)容進(jìn)行匯總包括：小結(jié)報(bào)告,教材或講義，學(xué)員數(shù)據(jù)及分析，考勤記錄，需求調(diào)查表，課堂圖片，講師數(shù)據(jù)，提案報(bào)告及效益，經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)，課程評分表及學(xué)員課堂表現(xiàn)評分表等。

（五）講師素質(zhì)及表現(xiàn)的考核。

其主要是考核講師遴選、講義準(zhǔn)備、學(xué)員評價，學(xué)員課堂表現(xiàn)。講師的選擇，要按課程規(guī)劃審查并遴選講師，審查其PPT及表達(dá)能力，表達(dá)能力可以通過電話或者面談等形式，講義準(zhǔn)備的充分性及公告的及時性，學(xué)員綜合評價講師表達(dá)、教態(tài)、課堂組織、講授內(nèi)容，講師對學(xué)員評分(課堂秩序、與講師的互動、作業(yè)完成情況、文明禮貌、學(xué)習(xí)態(tài)度等)在一定分以上，課前選擇老師、審查講義、學(xué)員評價講師、講師評價學(xué)員等等。

（六）結(jié)訓(xùn)學(xué)員職業(yè)生涯與工作表現(xiàn)的考核。

一是學(xué)員對受訓(xùn)知識的應(yīng)用的考核。學(xué)員在課后的工作中有用到所學(xué)知識，或已具備解決相關(guān)問題的能力，這個可以從工作崗位獲知，通過抽樣調(diào)查、座談會或個別征詢意見，記錄存盤等方式可以了解到，可以用培訓(xùn)成效調(diào)查表記錄。二是結(jié)訓(xùn)學(xué)員部門主管評價的考核。每舉辦一次培訓(xùn)，在課程介紹后幾個月，主管可以對學(xué)員的成績作出發(fā)言權(quán)，例如，參加研發(fā)項(xiàng)目管理的學(xué)員，三個月后，學(xué)員應(yīng)該可以將多學(xué)到的東西部分用到工作去，并產(chǎn)生效果。三是結(jié)訓(xùn)學(xué)員職涯規(guī)劃。參加培訓(xùn)后，學(xué)員在一定內(nèi)，他的薪資、職位等等提升，都是考核項(xiàng)目。很多企業(yè)員工在一定崗位上做久了，創(chuàng)新的能力變得更弱，通過培訓(xùn)、輪崗等方式可以讓員工各方面的技能到提升。

（七）相關(guān)部門的滿意度和支持度的考核。

集團(tuán)是否提供足夠的人員、經(jīng)費(fèi)、設(shè)備；是否核定培訓(xùn)目標(biāo)、策略及模式；是否核定培訓(xùn)目標(biāo)之評鑒及考核項(xiàng)目；各部門是否支持所規(guī)劃的課程并報(bào)名相關(guān)人員參訓(xùn)；各事業(yè)單位是否支持所規(guī)劃的改善提案并；各部門是否滿意學(xué)員參訓(xùn)期間表現(xiàn)及學(xué)習(xí)績效；是否滿意學(xué)員結(jié)訓(xùn)后工作表現(xiàn)；是否持續(xù)地提出培訓(xùn)需求；各部門是否持續(xù)地提供積極性、建設(shè)性意見等等。

四、從富士康培訓(xùn)評估體系建設(shè)中得到的啟示

富士康屬于戰(zhàn)略型管控和營運(yùn)型掌控的企業(yè)集團(tuán)，目前在我們國內(nèi)也有很多這樣的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)型企業(yè)培訓(xùn)績效評鑒及考核不僅要有完善的流程，以及每個考核項(xiàng)目都需要有數(shù)據(jù)和表單支持，并且責(zé)任到人，每項(xiàng)考核工作分工明細(xì)，以及各個考核都有相應(yīng)的表單。培訓(xùn)績效評估及考核的項(xiàng)目從策略面、管控面、執(zhí)行面三個層次進(jìn)行，既要考核培訓(xùn)的策略及模式，也要考核培訓(xùn)管控，當(dāng)然包括課程規(guī)劃、學(xué)員參訓(xùn)等等，更重要的結(jié)合員工的職業(yè)生涯，要考核到執(zhí)行層面上去。做到真正將知識運(yùn)用到實(shí)際工作中去，為組織創(chuàng)造績效。在我們目前的很多企業(yè)培訓(xùn)中，培訓(xùn)績效評鑒及考核是在做，也注重實(shí)際應(yīng)用，但不完善。因此，在實(shí)際培訓(xùn)工作中，更需要將評鑒工作系統(tǒng)化、流程化，將培訓(xùn)績效評鑒及考核項(xiàng)目落實(shí)到具體的工作中去，不僅讓學(xué)員，也讓培訓(xùn)規(guī)劃者、高層決策者都把培訓(xùn)績效評鑒及考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N行為，將其培訓(xùn)的價值發(fā)揮到最大，以提升工作績效，完成組織目標(biāo)和使命。

第五篇：管理溝通的理論與技巧案例分析

管理溝通的理論與技巧案例分析

案例：

立錯案、擺烏龍的啟示

舒某系作者所在系統(tǒng)的立案庭庭長（正科級），參加工作多年，歷任的職務(wù)多屬非審判業(yè)務(wù)部門，對于審判立案的業(yè)務(wù)并不熟悉，擔(dān)任現(xiàn)職不足一年，尚在試用期內(nèi)。

2014年4月，陳某（系法院糾查錯案后釋放的人員）向一審法院提出國家賠償，要求就被錯誤羈押多年的一事予以立案賠償。由于立案庭的工作人員從未遇到類似情況，不知道該如何處理，遂將陳某的材料遞交至舒某處請求給予指示。舒某收到材料后，既未查詢有關(guān)法律規(guī)定，也未向上級法院立案部門或前任庭長請教，而是想當(dāng)然地把陳某的申請當(dāng)成一般的行政賠償案件，并向主管的副院長柯某電話口頭請示，在未具體言明案情也未呈交書面材料的情況下得到了柯某的批準(zhǔn)并予以立案。數(shù)日后，陳某得到了法院的通知，同意立執(zhí)行案件，并告知已轉(zhuǎn)法院執(zhí)行局處理。陳某遂向執(zhí)行局提出申請執(zhí)行法院賠償損失。執(zhí)行局負(fù)責(zé)人收到案件后，哭笑不得，并向法院審委會提出異議，認(rèn)為本案立案錯誤，并提供了相關(guān)規(guī)定證明國家賠償需由法院的國家賠償委員會立案，并非立案庭，且本案并非法院直接賠償損失，也不屬于可供執(zhí)行的案件，而法院內(nèi)設(shè)部門向法院執(zhí)行案件，法院執(zhí)行局將法院院長作為被執(zhí)行人更是鬧出了大笑話。

事后，舒某作為立案庭負(fù)責(zé)人，被嚴(yán)肅處分；柯某作為其分管領(lǐng)

導(dǎo)，也被警告誡勉。

分析：

個性上來說舒某缺乏窗口單位負(fù)責(zé)人應(yīng)有的職業(yè)敏感度，作為一名新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少對負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的了解和認(rèn)識，也沒有以謹(jǐn)慎的態(tài)度對疑難業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，以至于鬧出了笑話。具體違反了以下幾個原則：

第一：忽略了信息組織原則，在遇到疑難業(yè)務(wù)的時候，過于自信，在掌握信息不足的時候沒有試圖去搜集信息反而盲目決策，在向主管副院長者反饋信息不足的情況下錯誤引導(dǎo)決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒有有效地對信息進(jìn)行合理分析，致使立錯案，嚴(yán)重影響了法院的威信，還讓人對其業(yè)務(wù)能力產(chǎn)生懷疑。

第二：忽視了正確定位原則，作為部門負(fù)責(zé)人，沒有積極去處理問題，搜集信息，客觀地反映事實(shí)并取得上級的認(rèn)同，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗(yàn)，沒有采取合理有效的分析，拿出正確完善的處理方案獲得溝通批準(zhǔn)，反而隱瞞了重要情況，避重就輕致使主管的副院長錯誤決策。

第三：沒有運(yùn)用好溝通管道。事前對疑難業(yè)務(wù)沒有與上級主管部門和前任負(fù)責(zé)人進(jìn)行及時有效溝通和請教，而是直接向主管副院長表達(dá)自己的想法，造成主管副院長在對問題所在不知情的情況下錯誤領(lǐng)會和決策，導(dǎo)致了笑話發(fā)生。

第四：缺少組織團(tuán)隊(duì)意識。每個單位部門是一個團(tuán)隊(duì)，立案庭也是一個工作組，舒某作為庭長，在遇到疑難業(yè)務(wù)時，沒有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)

協(xié)作精神，指示下屬搜集信息，查詢相關(guān)法律規(guī)定，反而為了顯示自己的業(yè)務(wù)能力，憑借自己的經(jīng)驗(yàn)和感性，擅自盲目決策，反而損害了自己在下屬中的威信。

而在該事件的另一主體，主管副院長作為決策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了自己受到了批評和處分。主要表現(xiàn)有：

第一：缺乏用心傾聽。溝通是雙方面的，當(dāng)屬下舒某電話匯報(bào)工作問題時，沒有核查對舒某所傳達(dá)信息的理解，也沒有認(rèn)真傾聽舒某的工作思路，更沒有通過以詢問、核查地形式積極溝通問題。

第二：對下屬員工過于輕信。溝通的有效性又一次遭到破壞。作為一名上級領(lǐng)導(dǎo)，對下屬應(yīng)當(dāng)既有信任又堅(jiān)持監(jiān)督和管理，通過信任可以提高下屬的工作積極性，但如果過于輕信則有可能導(dǎo)致下屬過于自信而出現(xiàn)工作失誤。本案則是典型事例。

第三：決策過于草率。作為一名上級領(lǐng)導(dǎo)，每一次的決策都應(yīng)當(dāng)保持謹(jǐn)慎和穩(wěn)重。柯某作為舒某的上級，在舒某向其匯報(bào)案件時，既未詳細(xì)詢問案件的具體情況，也未要求舒某遞交相關(guān)的案件材料，僅憑舒某的個人意見就同意立案，導(dǎo)致笑話產(chǎn)生。

討論題：

一、舒某作為一個不熟悉業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，遇到類似的疑難問題時，該如何處理較為妥當(dāng)？

答：難題是領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中難免遇到的。然而，衡量一個人是否能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，不是看這個人的能力有多強(qiáng)，而是看這個人是如何對待他所面臨的問題或困難。下屬向部門負(fù)責(zé)人反映問題，部門負(fù)責(zé)人

向院領(lǐng)導(dǎo)反映問題，這是對的。有問題一定要迅速向上反映。下屬向上反映問題沒有錯，往往出問題的是上級被下屬的問題難住了。

本案中，舒某作為一個不是很熟悉業(yè)務(wù)的部門負(fù)責(zé)人，在遇到難題時，首先，應(yīng)當(dāng)詳細(xì)詢問問題的來龍去脈，搞清楚相關(guān)的規(guī)定和以往的經(jīng)驗(yàn)做法，做到心中有數(shù)。在詢問的過程中，既可以慢慢理清思路，找到問題的關(guān)鍵，又可以讓下屬認(rèn)識到自己的準(zhǔn)備不足，無形中在下屬心中樹立了威信；其次，舒某作為柯某的下屬，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備好相關(guān)材料全面、詳細(xì)地向柯某匯報(bào)情況，這樣在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)問時能夠?qū)Υ鹑缌?，讓人感覺準(zhǔn)備充分，另外，在提出處理意見時，應(yīng)當(dāng)備用幾個選擇性的方案，可提出傾向性的意見，避免極力提出個人決斷的意見，影響領(lǐng)導(dǎo)判斷。這樣可以避免在領(lǐng)導(dǎo)心中產(chǎn)生越權(quán)的看法，繼而使領(lǐng)導(dǎo)不快。

二、柯某作為舒某的上級領(lǐng)導(dǎo)，在舒某電話匯報(bào)案件時應(yīng)當(dāng)如何處理較為妥當(dāng)？

答：領(lǐng)導(dǎo)者是決策的主人，在整個決策過程中，占主導(dǎo)的地位。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)要求下屬在匯報(bào)時準(zhǔn)備好相關(guān)的資料以及多種備選方案，當(dāng)各種備選方案送交領(lǐng)導(dǎo)者手中，面臨拍板決策的關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)擇優(yōu)決策，即從各種方案中選出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的滿意方案。這樣才能做好決策，避免損失和錯誤。

本案中，柯某在舒某以電話匯報(bào)案件時，應(yīng)當(dāng)要求舒某在正常情況下當(dāng)面向其匯報(bào)，在舒某匯報(bào)時，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)傾聽，做好溝通工作，把案件情況搞清楚，弄明白，把相關(guān)的規(guī)定和以往的做法都掌握，在充分的情況下做出科學(xué)的決策。在舒某提出個人意見時，應(yīng)當(dāng)慎重考慮，避免個人因素影響，也避免考慮舒某情緒讓步?jīng)Q策，對于決策的后果和影響，應(yīng)當(dāng)在決策前有一定的思量。在本案決策錯誤后，應(yīng)當(dāng)迅速反應(yīng)，及時與陳某溝通，將影響降至最低，并應(yīng)當(dāng)自承錯誤，向院長和黨組坦白情況，爭取寬大處理。