第一篇：科特勒市場營銷案例：定價是一種戰(zhàn)略手段

科特勒市場營銷案例：定價是一種戰(zhàn)略手段

公司的總經(jīng)理和各部門的經(jīng)理一般都會認(rèn)為定價是一個令人頭疼的問題，并且會隨著時間的推移而變得越來越難。許多公司往往匆匆制定自己的價格戰(zhàn)略，例如：“我們計算出產(chǎn)品成本，再加上行業(yè)過去的平均邊際毛利作為我們產(chǎn)品的價格?！被蛘呤恰皟r格是由市場決定的，我們必須計算出它是怎樣得來的?！?/p>

但是，明智的公司對定價有獨特的看法，它們會把定價作為一種重要的戰(zhàn)略手段。“強(qiáng)有力的定價者”已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了價格對利潤的極大影響作用。以下是幾個公司的例子，它們強(qiáng)有力的定價戰(zhàn)略已經(jīng)幫助它們獲得了在相應(yīng)行業(yè)中的領(lǐng)先地位：

1、定價與營銷戰(zhàn)略相結(jié)合斯沃琪（Swatch）公司的手表戰(zhàn)略典型地反映了定價和綜合營銷戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合。按照斯沃琪公司設(shè)計實驗室負(fù)責(zé)人的說法，它的產(chǎn)品的價格一般固定在 40美元，這是一個簡化的價格，是一個不帶任何附加成分的價格。價格可以反映出該公司試圖傳達(dá)的商品的其他特性，使公司可以同世界其他手表廠商區(qū)別開來。公司明白無誤地告訴人們：一只斯沃琪手表不僅是可以買得起的，而且是可以獲得的；買一塊斯沃琪公司的手表是很容易做出的決定；把價格定在 40美元與定有 37．5美元是不同的，它也不同于標(biāo)價 50美元卻以八折銷售的情形。就像該手表的廣告和設(shè)計一樣，公司把價格固定在 40美元/只意味著“你不用擔(dān)心會犯錯誤，開心點。”

2、定價與價值前景相結(jié)合葛蘭素制藥公司（Glaxo）推出了一種治療潰瘍的新藥扎泰爾（Zantal）

來打擊該類藥品生產(chǎn)商泰格米特公司（Tagamet）。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為：作為該市場上的第二生產(chǎn)商，葛蘭素公司的藥品（扎泰爾）的定應(yīng)該比泰格米特的定價低 10%。葛蘭素公司的總裁保羅·吉母拉姆（Paul Girolam）認(rèn)為扎泰爾要比泰格米特公司的產(chǎn)品好，因為該藥物的相互影響和副作用小，而且更便于服用。當(dāng)這些信息被充分反映到市場上后，這些優(yōu)勢為該產(chǎn)品高溢價價格提供了堅實的基礎(chǔ)——葛蘭素公司扎泰爾產(chǎn)品的價格要比泰格米特產(chǎn)品的價格高得多，并且它獲得市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。

3、按照細(xì)分價值來定價并提供服務(wù)

巴根斯·伯格公司（Bugs Burgor）生產(chǎn)的伯格殺蟲劑的定價是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司的 5倍。巴根斯公司能夠獲得這個溢價價格是因為它把中心放在一個對質(zhì)量特別敏感的市場（旅店和餐館）上，并向它們提供它們認(rèn)為最有價值的東西：保證沒有害蟲而不是控制害蟲。它所提供給這個特定市場的優(yōu)質(zhì)服務(wù)使它能夠制定出這樣的價格。這樣高的價格使它有能力培訓(xùn)服務(wù)人員并支付工資，這樣就可以激勵員工為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，公司所提供的產(chǎn)品的價值決定了其價格，而價格又反過來為提供這種價值所必要采取的行動提供了充足的資金。

4、按照細(xì)分成本和競爭形勢來制定價值

《財富》雜志稱進(jìn)步保險公司（Progressive Insurance）是汽車保險業(yè)中的“明智定價之王”。該公司在收集和分析數(shù)據(jù)上比其他任何公司都做得好，它清楚地知道為各種類型的顧客提供服務(wù)的成本，這使它能夠為那些高風(fēng)險、可獲利的客房提供保險服務(wù)，而其他公司是不愿這樣提供保險服務(wù)的。沒有人能與它競爭，加上它對成本有一個可靠的認(rèn)識，進(jìn)步

保險公司在為這類客戶提供服務(wù)中盈利額大。

科特勒∶固特異輪胎的分銷變革

固特異輪胎暨像膠公司通過其強(qiáng)大的固特異獨立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)獨家銷售備用輪胎已有 60多年的歷史，固特異和它的 2，500家經(jīng)銷商都受益，經(jīng)銷商們擁有享有盛譽的固特異輪胎產(chǎn)品獨家銷售權(quán)。但是，在 1992年，固特異開始打破傳統(tǒng)，宣布它將通過西爾斯公司的汽車中心銷售固特異牌輪胎。無疑，這是對固特異原有經(jīng)銷商們的一次沉重打擊，因為這使他們處于和零售商巨人西爾斯公司直接競爭的地位。這次對原先神圣不可動搖的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的背棄，使許多經(jīng)銷商感到震驚和憤怒。一位固特異經(jīng)銷商說：“就像是結(jié)婚 35年之后，你的‘愛人’在做不忠于你的事。”另一位則說：“我感覺就像他們在我背后捅了一刀?！?/p>

有好幾個因素導(dǎo)致了固特異銷售系統(tǒng)的變化。80年代末期，大規(guī)模的國際合并浪潮重組了輪胎行業(yè)，最后只剩下了 5個競爭者。例如，日本的橋石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德國的大陸公司（Continental）收購了通用輪胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），還有法國的米其林（Michelin）公司兼并了 UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年來一直位居世界輪胎制造業(yè)老大的固特異公司已經(jīng)落在米其林公司之后而屈居第二。作為惟一幸存者的一家美國輪胎公司，固特異發(fā)現(xiàn)它在與強(qiáng)大的、新近補(bǔ)充了能量的國際競爭者爭奪美國市場份額時已不能再像對付國內(nèi)較小的競爭者那樣隨心所欲。

雪上加霜的是，消費者對怎樣及到哪兒購買輪胎的觀點正在發(fā)生變化。與以前相比，買輪胎更具沖動性，并且在意價值的輪胎購買者越來越多地從更便宜的多品牌折扣商店、百貨商店和倉庫俱樂部中購買輪胎。這些商店所占有的市場份額在過去 5年中增長了 30%，而輪胎經(jīng)銷商的市場份額卻下降了 4%。由經(jīng)銷商包銷，固特異就不能把輪胎放在許多消費者購買輪胎的地方。消費者購買方式的轉(zhuǎn)變也給經(jīng)銷商造成了很多問題。盡管固特異為其經(jīng)銷商提供充足的各色溢價輪胎產(chǎn)品，但是卻不能提供許多消費者需求的低價輪胎。進(jìn)入 90年代，固特異這座大廈開始坍塌。盡管在美國它仍位居第一，但是它在美國備用輪胎市場中的份額僅在 5年之內(nèi)便下降了 3%。在與持久的經(jīng)濟(jì)衰退和來自米其林公司和橋石公司的各種價格競爭的博斗中，固特異公司產(chǎn)生了自大蕭條以來的和一個虧損年，因此急需補(bǔ)救辦法。

上世紀(jì) 90年代初，公司建立了新的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率領(lǐng)。高特是一位神奇的經(jīng)理將才，曾經(jīng)把魯伯

梅德（Rubbermaid）公司從俄亥俄州一家萎靡不振的橡膠公司一舉改造為美國最受尊崇的市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。高特在 1991年年中接管固特異，并很快采取行動精簡固特異公司，包括減少沉重的負(fù)債、削減成本以及賣掉非重要產(chǎn)業(yè)。但是，最大的變革來自市場營銷方面：在高特的領(lǐng)導(dǎo)下，固特異公司加速了新產(chǎn)品的開發(fā)，并大幅度增加廣告費用。例如，在 1991年年底，公司同時推出了四種新輪胎：創(chuàng)新防水滑阿考奇牌（Aquatred）輪胎、適合于帶貨卡車和大篷貨車的辯論手牌（Wrangler）輪胎產(chǎn)品、節(jié)能“綠色”輪胎及新的高性能鷹牌（Eagle）輪胎。1992年，固特異共推出了 12種新輪胎，這是以往新產(chǎn)品推出速度的 3倍。

高特在改革固特異笨重陳舊的銷售系統(tǒng)方面幾乎沒有浪費一點時間。除了在西爾斯銷售它的輪胎外，還在沃爾瑪連鎖店銷售自己的產(chǎn)品。市場調(diào)查表明，4個沃爾瑪顧客中有一個是潛在固特異輪胎購買者，并且這些購買者來自獨立經(jīng)銷商不可能進(jìn)入的細(xì)分市場。公司還開始大張旗鼓地經(jīng)營新的私營品牌業(yè)務(wù)。它的凱利—斯普林菲爾德部門很快便簽署了一筆通過沃爾瑪連鎖店銷售私營品牌輪胎的協(xié)議，并且和凱馬特連鎖店、MW公司（Montgomery Ward）達(dá)成了協(xié)議，它甚至和倉庫俱樂部似乎也簽署了協(xié)議。除此之外，固特異還積極探索其他新的銷售方式，例如，它曾經(jīng)用一種直接、快速服務(wù)的折扣店概念“公平輪胎”來抵擋低價競爭者的進(jìn)攻。再者，固特異還向選中的幾個美國城市中的零售商出售輪胎。

市場營銷、銷售以及相關(guān)變革使固特異公司重新進(jìn)入良性運轉(zhuǎn)狀態(tài)。在高特領(lǐng)導(dǎo)下的第一年，固特異的銷售量和利潤直線上升，市場份額增加了 1%，股票價格翻了 4番。到了 1993年和 1994年，固特異創(chuàng)造的利潤比它 9個直接競爭者的利潤總和還多。拓展銷售系統(tǒng)成了固特異公司的一個重要的促進(jìn)因素，例如，西爾斯公司獨自控制著 10%的美國備用輪胎市場，對固特異公司來說，只要在西爾斯輪胎業(yè)務(wù)中占 20%便意味著每年可多售 300萬只輪胎，足以挽回公司先前丟失掉的一半以上的市場份額。

但是，從長遠(yuǎn)來看，開發(fā)新渠道有失去固特異包銷商網(wǎng)絡(luò)忠誠和效益的危險——這是公司最珍貴的主要競爭資產(chǎn)之一。為了實現(xiàn)盡可能大的效益，固特異公司應(yīng)該與其經(jīng)銷商進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作。但是，固特異與西爾斯及其他零售商們的達(dá)成的協(xié)議引起了經(jīng)銷商們的強(qiáng)烈不滿。一些氣憤的經(jīng)銷商開始采取報復(fù)性手段——經(jīng)營并大規(guī)模促銷更便宜的私有品牌的輪胎，這些私有品牌的產(chǎn)品能帶給經(jīng)銷商更多的利潤，同時對一些注重價值的消費者更具有吸引力。經(jīng)銷商的這些做法最無疑會削弱固特異的名聲，并減少固特異公司所要求的溢價。

固特異采取了一些行動來支持這些處于焦急狀態(tài)中的經(jīng)銷商。例如，它開始向經(jīng)銷商提供急需的低價固特異輪胎系列。固特異衷心地希望擴(kuò)大后的銷售渠道能更多地幫助它的經(jīng)銷商而不是傷害他們。最后，高特認(rèn)為通過西爾斯的銷售能使固特異的名聲更大，銷售渠道的拓寬為經(jīng)銷商可以帶來更多的盈利，但許多經(jīng)銷商表示懷疑。從長遠(yuǎn)來看，經(jīng)銷商的不合作將減弱固特異的市場力量，并抵消從新渠道中獲得的銷售收益。例如，在和西爾斯宣布合作之后不久，固特異在佛羅里達(dá)的一位大經(jīng)銷商就接受了幾種低價私有品牌的輪胎產(chǎn)品，使固特異的輪胎銷量減少了 20%，但利潤卻增加了。這位提出挑戰(zhàn)的經(jīng)銷商說：“我們現(xiàn)在只賣我們認(rèn)為能給顧客提供最好價值的產(chǎn)品，因此并不總是固特異?！彼?，盡管固特異公司可能又在滾滾前行，但是行程卻并沒有結(jié)束，前方路上還有許多障礙。

第二篇：企業(yè)文化是一種高層次的管理手段

企業(yè)文化是一種高層次的管理手段，也是企業(yè)持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展的動力之源。安全生產(chǎn)是煤礦的生命線，是礦井管理工作的重中之重。因此，加強(qiáng)煤礦企業(yè)文化建設(shè)的核心是安全文化建設(shè)。怎樣更好地推進(jìn)安全文化建設(shè)是煤礦企業(yè)文化建設(shè)面臨的重要課題。下面借鑒兄弟單位的一些先進(jìn)經(jīng)驗做法，結(jié)合東泰公司安全工作的實際,就如何進(jìn)一步加強(qiáng)安全文化建設(shè)工作談幾點認(rèn)識建議。

一、制約煤礦安全文化建設(shè)的主要“瓶頸”

安全文化作為一種高層次的管理手段，正被人們廣泛應(yīng)用于安全管理的實踐中。就東泰公司而言，經(jīng)過近幾年的積極努力，安全文化建設(shè)工作取得了很大進(jìn)展，尤其在“雙基”建設(shè)方面，取得了明顯成效，但也面臨著諸多亟待解決的問題。制約安全文化發(fā)展的主要“瓶頸”有以下三個方面：

一是員工對安全文化的內(nèi)涵和本質(zhì)還缺乏正確的認(rèn)識和理解。有些員工往往把安全文化簡單地理解為掛掛標(biāo)語、宣宣誓或者一般性的親情教育，沒有真正理解和認(rèn)識到安全文化是激發(fā)員工內(nèi)在動力、推動安全生產(chǎn)的一種管理手段和行為規(guī)范這一深刻內(nèi)涵和本質(zhì)。這種觀念上存在著對安全文化理解程度的局限性，一定程度上影響了安全文化建設(shè)。

二是規(guī)范化運作機(jī)制尚未建立健全。在這方面，盡管也建立了相關(guān)的制度和規(guī)范，但還沒有形成一個完善的運行機(jī)制和閉合體系，一定程度上制約了安全文化建設(shè)。

三是安全文化在安全生產(chǎn)管理中的地位和作用還沒有得到充分認(rèn)識和高度重視。傳統(tǒng)的管理模式和思維在部分管理人員的頭腦中還根深蒂固，人管人、制度管人的管理觀念一時很難轉(zhuǎn)變，文化管理的思想還沒有形成，這在很大程度上制約了安全文化建設(shè)的推進(jìn)。如果不突破這一“瓶頸”，就很難推進(jìn)和深化安全文化建設(shè)，也不可能實現(xiàn)安全形勢的根本好轉(zhuǎn)。

二、加強(qiáng)安全文化建設(shè)的幾點建議

安全文化建設(shè)是一項長期的系統(tǒng)工程，應(yīng)納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，并做好以下幾個方面的工作：

1、要充分認(rèn)識和高度重視安全文化在安全生產(chǎn)管理中的地位和作用。安全文化作為一種高層次的管理手段，在安全生產(chǎn)管理中的作用是毋庸置疑。它既反映了員工的作業(yè)觀念、行為準(zhǔn)則、安全意識，又反映了安全管理的宗旨，體現(xiàn)了安全價值觀和倫理觀，是員工共同認(rèn)可并自覺遵循的行為規(guī)范?？梢哉f，有什么樣的安全文化就會有什么樣的安全目標(biāo)、行為準(zhǔn)則和制度規(guī)范。因此，只有充分認(rèn)識和高度重視安全文化在安全生產(chǎn)管理中的重要地位和作用，把它作為“一把手工程”來抓，樹立“抓安全文化就是抓生產(chǎn)力、抓效益”的思想，黨政工團(tuán)齊抓共管，才能有效地推進(jìn)安全文化建設(shè)。要從思想上切實高度重視起來，把安全文化建設(shè)作為提升安全管理水平的系統(tǒng)工程來抓，以崗位創(chuàng)建為突破口，進(jìn)一步加大安全文化建設(shè)力度，研究制定安全文化核心理念以及關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)安全文化建設(shè)的實施方案和員工安全行為規(guī)范及考核辦法，強(qiáng)勢推行精細(xì)化管理，分批次對全礦員工進(jìn)行安全培訓(xùn)，并加大井下環(huán)境刷新力度，為全面提升安全文化建設(shè)水平奠定基礎(chǔ)。

2、要正確認(rèn)識和把握安全文化的深刻內(nèi)涵。安全文化作為一種管理文化，正確認(rèn)識和把握其深刻內(nèi)涵，對推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)綜合管理水平，有著十分重要的現(xiàn)實意義。說到底，安全文化是被廣大員工所接受并共同遵循的、具有先進(jìn)性和價值觀的行為規(guī)范。我們的安全文化能否為廣大員工所接受并共同遵循，是推進(jìn)安全文化建設(shè)的關(guān)鍵。因此，必須采取多種形式加強(qiáng)安全文化理念的宣傳灌輸，使之逐步深入到各級管理人員和廣大員工頭腦中，成為他們自覺遵循的行為規(guī)范，努力營造一個人人關(guān)心安全文化建設(shè)、人人重視安全文化建設(shè)、人人參與安全文化建設(shè)的濃厚氛圍。

3、要注重聯(lián)系安全生產(chǎn)管理的實際，提出推進(jìn)安全文化建設(shè)的目標(biāo)和思路。安全文化既然是一種管理手段，就必須融入到安全生產(chǎn)管理的全過程，結(jié)合安全生產(chǎn)管理的實際，強(qiáng)力推進(jìn)并不斷完善和深化。推進(jìn)安全文化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，必須有一個明確的目標(biāo)和思路，有計劃，有步驟，逐步深入，不斷完善。要結(jié)合安全生產(chǎn)的管理實際，通過深入調(diào)查研究、自上而下廣泛征求意見，確定“打好基礎(chǔ)，升華發(fā)展，形成特色”的建設(shè)目標(biāo)和思路，把安全文化建設(shè)貫穿于安全生產(chǎn)管理的全過程，融入到各個工種和崗位。用安全文化打造高標(biāo)準(zhǔn)文明煤礦，提升安全生產(chǎn)管理素質(zhì)，實現(xiàn)安全生產(chǎn)管理向更高層次發(fā)展。

4、要結(jié)合礦井自己的特點推進(jìn)安全文化建設(shè)。形成優(yōu)秀的、有個性的安全文化，必須體現(xiàn)出礦井自己的特色。每個礦除了具備共有的一般屬性外，還有著各自的特性。安全文化建設(shè)，要根據(jù)煤礦自己的特性來進(jìn)行。就我們東泰礦業(yè)公司來講，具有地質(zhì)條件復(fù)雜、瓦斯涌出量大、設(shè)備老化、受水患嚴(yán)重威脅等特點，決定了推進(jìn)安全文化建設(shè)的難度更大，任務(wù)也更艱巨。因此，我們必須要結(jié)合自己的特點進(jìn)行合理的揚棄和大膽的創(chuàng)新，從安全文化的各個層面作全面、科學(xué)的規(guī)劃，突出安全文化的個性和可操作性，構(gòu)筑起一整套有老礦井特色的安全文化體系。要創(chuàng)建具有企業(yè)特色的安全文化，必須注重安全文化理念的整合、提煉與創(chuàng)新，把創(chuàng)新意識、市場意識、民主意識、法制觀念等思想文化意識融入安全文化建設(shè)之中。尤其是要在觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新以及提升安全管理上水平、促進(jìn)效益開采等方面下功夫。突出“人本管理”，努力提升員工的安全文化新理念，以正規(guī)操作、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、遵章守紀(jì)等工作為重點，展開深層次的探討、研究，切實制訂出一套標(biāo)準(zhǔn)明確、易懂易記、操作規(guī)范、有利推廣、促進(jìn)安全管理的安全文化建設(shè)管理模式，在實踐中不斷提升完善，實現(xiàn)人人、事事、時時、處處精細(xì)化管理，進(jìn)而達(dá)到有制度管理向文化管理的轉(zhuǎn)變。通過規(guī)范行為，提升素質(zhì)，提高裝備水平，改善生產(chǎn)與工作環(huán)境，推動安全生產(chǎn)形勢的根本好轉(zhuǎn)。

5、要通過加強(qiáng)和改進(jìn)思想政治工作推進(jìn)安全文化建設(shè)。在生產(chǎn)過程中，會遇到許多新情況新問題，順利地解決這些問題，在很大程度上依賴于卓有成效的安全教育工作。如我們在確立新的安全理念、出臺新的制度規(guī)定時，都需要破除傳統(tǒng)觀念的束縛，需要深入細(xì)致的思想政治工作來統(tǒng)一員工的思想和行動，從而調(diào)動一切積極因素，促進(jìn)和保證各項制度措施的順利實施。因此，只有把思想政治工作做好了，才能保證安全文化建設(shè)的發(fā)展方向，為安全文化建設(shè)提供支持和經(jīng)驗，安全文化建設(shè)才會保持生機(jī)和活力。安全文化建設(shè)的目的是為了員工，成敗也在于員工。因而必須堅持以人為本，著力于解決人的不安全行為，從強(qiáng)化員工的安全教育入手，讓員工牢固樹立安全工作“只有起點沒有終點”、“只有更好沒有最好”的思想，自覺筑牢安全思想防線，規(guī)范操作，按章作業(yè)，根除“三違”，消除物的不安全狀態(tài)，實現(xiàn)安全生產(chǎn)才能由愿望變?yōu)楝F(xiàn)實。隨著廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代傳媒手段日益多樣化，傳統(tǒng)的思想政治工作的手段和方法已越來越難以滿足人們的需要，這就要求開展企業(yè)思想政治工作必須在手段現(xiàn)代化、形式多樣化上下功夫，以創(chuàng)造良好的安全文化環(huán)境。

6、要建立健全安全文化建設(shè)運作機(jī)制。良好的工作運行機(jī)制是有效推進(jìn)安全文化建設(shè)的前提和保證。作為正處于安全文化建設(shè)探索、實踐、完善階段的東泰公司來說，建立健全安全文化建設(shè)運作機(jī)制對推進(jìn)安全文化建設(shè)至關(guān)重要。首先要加強(qiáng)制度文化建設(shè)。結(jié)合安全生產(chǎn)管理工作的實際，整合完善安全管理制度、規(guī)定和措施，切實形成一個責(zé)任明確、考核具體、措施有力、獎懲分明的安全文化制度建設(shè)體系，使安全文化滲透到安全生產(chǎn)的全過程，與現(xiàn)場管理、隊伍建設(shè)等各項工作融為一體，充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。其次要堅持揚棄結(jié)合、系統(tǒng)深化的原則。在學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗做法的同時，堅持繼承與創(chuàng)新并重的原則，系統(tǒng)總結(jié)自身一些行之有效的做法，在突出完善區(qū)隊自身建設(shè)、班組自主管理、“四三三”結(jié)構(gòu)工資、“三違”比率考核等行之有效措施的基礎(chǔ)上，積極探索，大膽實踐，強(qiáng)勢推進(jìn)安全管理創(chuàng)新，形成符合上級要求，切合自身實際的安全管理體系。按照“凡事有人管、凡是有標(biāo)準(zhǔn)、凡事有責(zé)任人、凡事有監(jiān)督、凡事有考核”的要求，對現(xiàn)有安全管理制度進(jìn)行系統(tǒng)整合、深化、完善、規(guī)范理順。做到細(xì)化、量化、具體化、標(biāo)準(zhǔn)化，使每個員工、每件事、每一天、每項工作都有明確的標(biāo)準(zhǔn)，上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活，形成運作有序、系統(tǒng)完整、科學(xué)有效、監(jiān)督有力、過程控制、責(zé)任落實的安全管理運行閉環(huán)機(jī)制，靠機(jī)制抓安全，靠閉環(huán)保安全。第三，要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。要成立以公司黨政主要領(lǐng)導(dǎo)任組長的安全文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，并設(shè)立專門的辦事機(jī)構(gòu)，切實把安全文化建設(shè)納入“一把手工程”，精心策劃，制定措施，規(guī)范實施，保證安全文化建設(shè)深入扎實地開展。

7、要強(qiáng)化安全教育培訓(xùn)。進(jìn)一步深化完善“631”培訓(xùn)模式，強(qiáng)化以區(qū)隊、班組為主體的崗位技能培訓(xùn)管理體系，突出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化管理，力求人人、事事、時時、處處精細(xì)化。導(dǎo)入“親情化教育”，突出教育培訓(xùn)的針對性，注重理論和操作技能的結(jié)合，努力打造一支一專多能、技術(shù)全面、業(yè)務(wù)精湛的技術(shù)能手和安全素質(zhì)過硬的員工隊伍，靠提升員工的素質(zhì)保證安全生產(chǎn)。同時，進(jìn)一步加強(qiáng)宣傳教育，本著豐富多彩、扎實有效、內(nèi)容實在的原則，深入開展典型事故案例分析、安全警示教育、安全文藝宣傳等活動，創(chuàng)新活動形式和內(nèi)容，增強(qiáng)吸引力、針對性和時效性，提高活動效果，營造齊抓共管、全員參與、群策群力保安全的良好氛圍。

三、構(gòu)建具有東泰礦業(yè)特色的安全文化管理模式

構(gòu)建具有東泰特色的安全文化管理模式，關(guān)鍵是要構(gòu)建精細(xì)化管理和安全宣傳教育培訓(xùn)兩大支撐體系。一是按照“人人、事事、時時、處處有標(biāo)準(zhǔn)”的要求，進(jìn)一步落實和深化完善精細(xì)化管理規(guī)范運作和體系建設(shè)，推行“七項”基本行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（包括10種常規(guī)安全行為養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)、東泰公司職工行為規(guī)范）。二是建立以人為本，用親情啟發(fā)人，用熱情宣傳引導(dǎo)人，以管理愛護(hù)人，極具“人情味”的人性化安全宣傳教育培訓(xùn)體系。在兩大支撐體系的框架下，著力抓好七個主要子系統(tǒng)的建設(shè)：

1、理念滲透系統(tǒng)。組織專人對現(xiàn)有的安全管理和安全教育資源、安全核心理念、安全警語警句進(jìn)行系統(tǒng)整合提煉，形成東泰特色的安全文化體系，采取多種形式和方法，組織廣大員工認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹，強(qiáng)化理念滲透。

2、精細(xì)化管理系統(tǒng)。建立精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)管理體系，按照人人有標(biāo)準(zhǔn)、事事有標(biāo)準(zhǔn)、時時有標(biāo)準(zhǔn)、處處有標(biāo)準(zhǔn)的要求，健全完善崗位標(biāo)準(zhǔn)、崗位規(guī)定、崗位責(zé)任制。按照凡事有章可循、凡事有人管理、凡事有監(jiān)督考核、凡事有獎懲的要求，完善考核機(jī)制，細(xì)化量化考核標(biāo)準(zhǔn)，對每個單位、每個區(qū)隊（車間）、每個班（組）、每個崗位、每一個人、每一件事嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全方位層層考核，落實獎懲。

3、行為養(yǎng)成系統(tǒng)。結(jié)合員工隊伍實際，認(rèn)真推行《員工行為規(guī)范》，《10種常規(guī)安全行為養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)》，按照每個工種、崗位的標(biāo)準(zhǔn)要求，層層細(xì)化量化，組織員工認(rèn)真學(xué)習(xí)規(guī)范，使員工明確崗位規(guī)范，自覺執(zhí)行規(guī)范，促進(jìn)行為養(yǎng)成，不斷向自主管理的目標(biāo)邁進(jìn)。

4、輿論引導(dǎo)系統(tǒng)。整體規(guī)劃、實施井上、井下環(huán)境衛(wèi)生綜合治理，通過實施環(huán)境刷新，創(chuàng)造新的安全文化環(huán)境。在建設(shè)好兩井井口安全文化通道和以地面工業(yè)廣場、生活區(qū)人行道為主的安全文化一條街、一條路的同時，重新設(shè)計、安設(shè)安全文化宣傳燈箱，高標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)區(qū)隊學(xué)習(xí)室建設(shè)，進(jìn)一步健全完善覆蓋每一個區(qū)隊和地面每一個主要活動場所的電視和廣播輿論宣傳系統(tǒng)。利用調(diào)度中心、兩井井口電子大屏幕，對安全文化理念和安全質(zhì)量信息動態(tài)連續(xù)滾動宣傳，形成“聲光電”、“影音畫”立體強(qiáng)勢輿論引導(dǎo)系統(tǒng)。

5、日常教育系統(tǒng)。以深化落實安全教育制度為總抓手，嚴(yán)格落實以“每日一題、每月?一考?、安全教育掛靠”等為主要內(nèi)容的安全教育模式，進(jìn)一步加強(qiáng)督導(dǎo)考核，改進(jìn)創(chuàng)新方式方法，激活教育形式，增強(qiáng)教育效果。

6、安全技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)。規(guī)范完善“631”安全培訓(xùn)模式，進(jìn)一步豐富完善安全教育展室內(nèi)容和員工技能培訓(xùn)中心，實現(xiàn)培訓(xùn)教材、培訓(xùn)內(nèi)容、技能訓(xùn)練規(guī)范化。采取請進(jìn)來、走出去，觀摩學(xué)習(xí)等靈活多樣的形式方法，強(qiáng)化員工全員培訓(xùn)，提升員工安全技能素質(zhì)。

7、檢查考核系統(tǒng)。對有關(guān)職能部門的工作進(jìn)度、完成情況及區(qū)隊（車間）按要求進(jìn)行理念滲透、教育、管理的落實情況，進(jìn)行一旬一調(diào)度，一月一考核，嚴(yán)格獎懲，推動安全文化建設(shè)的不斷創(chuàng)新深化發(fā)展。

第三篇：國際市場營銷競爭戰(zhàn)略案例分析（模版）

一．低成本戰(zhàn)略

所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

案例——大雪啤酒

2004大連中國國際啤酒節(jié)，大連大雪集團(tuán)作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺占據(jù)了中心位置，在舞臺搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點，其高端產(chǎn)品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。

撫今追昔，誰能想到這個當(dāng)年產(chǎn)量僅4000噸，負(fù)債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心，并融房地產(chǎn)開發(fā)、商城市場、餐飲娛樂、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團(tuán)，2003年啤酒實際產(chǎn)量已達(dá)16萬噸，純利潤3600萬元。

14年風(fēng)雨洗禮，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨?；厥淄?，當(dāng)年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認(rèn)為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場，而當(dāng)時大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧，這就給大雪實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了機(jī)會。

“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場的特點是有賤．．．．．．．的不要貴的，對價格高度敏感；但市場賣點分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團(tuán)通過嚴(yán)格管理，不但做到了而且非常成功。

首先大雪集團(tuán)極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察，大雪集團(tuán)原輔材料的平均采購價格要比市場平均價格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應(yīng)商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽和優(yōu)惠的付款條件獲取價格談判的主動權(quán)。

大雪集團(tuán)前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產(chǎn)能力，而固定資產(chǎn)僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。

大雪集團(tuán)在早期的技術(shù)改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術(shù)等高效節(jié)能措施，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎(chǔ)。

大雪集團(tuán)還將增加效益指標(biāo)分配到每一部門，成效顯著。如技術(shù)部門通過優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。

總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點，始終強(qiáng)調(diào)“以勤補(bǔ)拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機(jī)會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。

以最低的總成本作后盾，大雪集團(tuán)有條件出手更優(yōu)惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領(lǐng)了大連北三市市場，對大連市內(nèi)也進(jìn)行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進(jìn)一步降低了固定成本，大雪實現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。

市場競爭地位：

在中國這個啤酒大市場上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業(yè)。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績顯得微不足道。作為一個小企業(yè)，盡管在中國這個龐大的市場上，其知名度仍不是很高。因此，對于一個當(dāng)時瀕臨破產(chǎn)的小啤酒企業(yè)，如何在負(fù)載累累的情況下，把企業(yè)做大，做強(qiáng)就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段，各方面無法與大企業(yè)相匹敵，于是企業(yè)選擇開辟農(nóng)村市場，抓住農(nóng)村消費者的消費心理想（寧賤毋貴），實施低成本戰(zhàn)略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機(jī)器技術(shù)改造，降低材料成本，部門經(jīng)營管理以及主導(dǎo)思想（勤能補(bǔ)拙）等各方面，無不體現(xiàn)了其實施低成本戰(zhàn)略的明智選擇。當(dāng)然，從十幾年的成功經(jīng)營經(jīng)歷中，我們不可否認(rèn)其實施低成本戰(zhàn)略的決策。

二．差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象(Mercedes Benz在汽車業(yè)中聲譽卓著)、技術(shù)特點(Coleman在野營設(shè)備業(yè)中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領(lǐng)域中)、客戶服務(wù)(Crown Cork及Seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(Caterpillar Tractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其他方面的獨特性。

案例——青島啤酒

青島啤酒廠始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品行銷五十多個國家和地區(qū)，啤酒年生產(chǎn)能力、品牌價值、產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率等多項指標(biāo)均居國內(nèi)同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國最有價值品牌評選中，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位，目前品牌價值已經(jīng)達(dá)到224.73億元（世界品牌實驗室）。同時，青島啤酒成為中國啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運行并擁有國家級科研中心的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青島啤酒已經(jīng)通過ISO9000質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系、OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系、HACCP食品安全控制體系等國際標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，用標(biāo)準(zhǔn)保障生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，使公司產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營管理與國際接軌，很多項目都填補(bǔ)了國內(nèi)同行業(yè)的空白。

1、服務(wù)差異化

青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業(yè)中有其獨特特點，總結(jié)來說有以下兩．．．．．點：

（1）直接對零售終端供貨，實行“直供模式”。

為了將營銷網(wǎng)絡(luò)牢牢控制在自己手中，青啤對被購并企業(yè)建立起了“直供模式”。直供模式的特點，概括地說就是：“門對門服務(wù)”、“地毯式轟炸”——“門對門服務(wù)”即從廠門到店門送貨上門，“地毯式轟炸”即不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是每一家被購并的企業(yè)都需要“克隆”的。當(dāng)然，模式不變，方式可以靈活選擇。青啤華東事業(yè)部就探索出了直供+深度分銷+與分銷商合力開發(fā)的模式：在適合直供的區(qū)域進(jìn)行直供銷售，在適合銷售商銷售的區(qū)域交給分銷商分銷，市場布局因地制宜，合理劃分；

（2）采取“事業(yè)部制”，網(wǎng)絡(luò)比較完善，全國布局比較全面。

青島啤酒在全國共有五個事業(yè)部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個事業(yè)部，事業(yè)部下轄各子公司，由事業(yè)部整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場資源，以及對當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷做出靈活、快速的反應(yīng)，其渠道模式為： 事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網(wǎng)絡(luò)的控制。

2、宣傳差異化

（1）突出青島啤酒歷史悠久。特別是在國外，其最著名的品牌廣告語就是“Since 1903……”、“百年如一青島啤酒，千年不變卓越品牌” ；

（2）突出青島啤酒的品質(zhì)。以最平易近人的述求方式表達(dá)出來，塑造青島啤酒平易近人的品牌形象，增加青島啤酒品牌的親和力。比如“感受新鮮，感受自然”、“青島純生——純正生啤酒” ；

（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關(guān)，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點，從而塑造青島啤酒是人們“開心時的伙伴，悲傷時的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時的伙伴，悲傷時的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。

除此之外，在成為奧運贊助商后，青啤制定了一系列的奧運營銷計劃，2006年“點燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會，開展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·CCTV·傾國傾城”等活動已將奧運激情“點燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運營銷計劃中的高潮。

3、消費者方面

由于飲用啤酒的消費者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光，進(jìn)一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場（幸運女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。

4、啤酒文化方面

連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節(jié)，現(xiàn)在青島國際啤酒節(jié)已經(jīng)是中國最具影響力的啤酒節(jié)之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。

市場競爭地位：

青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè)，為了保持青島啤酒高品質(zhì)的形象,以價格的差異性來體現(xiàn)青島啤酒的品質(zhì)及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費者會對這遭到破壞，所以有一定的價差，但是始終屬于中上價位而非全部都是高檔價位。其次嘞，青島啤酒在產(chǎn)品銷售，服務(wù)，產(chǎn)品推廣，宣傳等方面都實現(xiàn)了差異化，使其在眾多啤酒領(lǐng)域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對產(chǎn)品的信賴，使其他替代產(chǎn)品在性能上無法與之匹敵，同時也增強(qiáng)了自身的競爭地位。

青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業(yè)，其產(chǎn)品的銷售范圍，年生產(chǎn)能力，品牌價值，產(chǎn)銷量，銷售周茹，市場占有率等都位居我國首位。而該啤酒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢，為了長期保住自己市場老大的地位，一方面通過發(fā)掘年輕一代的消費群體，根據(jù)群眾的消費心理，給啤酒定義了新的口號。另一方面呢，青啤不斷地進(jìn)行產(chǎn)品更新，完善自身的營銷系統(tǒng)，以此來提升自身的市場份額，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。

三．集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

案例——春都集團(tuán)的失敗

春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴(kuò)張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。凈資產(chǎn)從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產(chǎn)達(dá)到13 5億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團(tuán)。一時間企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。

1998年，公司的經(jīng)營走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場占有率極盛時的70%下降到20%左右。春都飲品集團(tuán)兼并的河南內(nèi)黃縣的冬夏棗茶項目已經(jīng)停產(chǎn)，在洛陽高新區(qū)、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產(chǎn)過，一大堆用西班牙政府貸款購買的設(shè)備在車間中閑置，該項目曾投資3億多元，至今未見其飲品上市。公司所屬的九圣集團(tuán)生產(chǎn)的“利心牌”養(yǎng)命寶，在國內(nèi)有一定的聲譽，是一個極好的產(chǎn)品。但是因為公司頻繁更換品牌，最終淹沒在市場中，其他的所謂支柱產(chǎn)業(yè)也全面陷入困境。如今春都上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)6 7億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)

市場競爭地位：

20世紀(jì)90年代，火腿腸，肉制品市場競爭度低，行業(yè)內(nèi)的“雙匯”，“鄭榮”等后來者迅速發(fā)展，與春都形成激烈的競爭，在這個進(jìn)入障礙不高，又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入，提高產(chǎn)品，及企業(yè)整體競爭力。那當(dāng)時呢，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟，還沒有真正的擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下，企業(yè)就開始投巨額到醫(yī)藥，茶飲料，房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，而這些行業(yè)向關(guān)聯(lián)度又很低，投資時間又集中，加上企業(yè)資源有限，在技術(shù)，人才，經(jīng)營，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團(tuán)帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來，對于春都企業(yè)的情況更應(yīng)該實行集中化戰(zhàn)略。把市場定位在大眾的火腿腸消費市場，可以先在這個市場上做強(qiáng)，做大，等企業(yè)在本領(lǐng)域市場上實打?qū)嵉恼痉€(wěn)了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關(guān)的行業(yè)中去。

第四篇：培訓(xùn)是一種競爭戰(zhàn)略選擇

培訓(xùn)是一種競爭戰(zhàn)略選擇

慧聰網(wǎng) 2005年9月27日8時15分 信息來源：金融時報

——訪工商銀行長春金融研修學(xué)院常務(wù)副院長李春滿

長春金融研修學(xué)院作為中國工商銀行的直屬學(xué)院，近年來，在服務(wù)工行改革，建設(shè)學(xué)習(xí)型銀行方面進(jìn)行了卓有成效的探索。值此長春金融研修學(xué)院建院20周年之際，記者就如何進(jìn)一步深化教育培訓(xùn)體制改革，推進(jìn)學(xué)習(xí)型銀行建設(shè)，采訪了學(xué)院黨委副書記、常務(wù)副院長李春滿。

記者：建立學(xué)習(xí)型銀行是銀行未來發(fā)展的趨勢，您對“學(xué)習(xí)型銀行”的概念是怎樣理解的？

李春滿：所謂學(xué)習(xí)型銀行可從以下四個層面加以理解：首先，學(xué)習(xí)型銀行應(yīng)該建立“共同愿景”，這是銀行之所以成為學(xué)習(xí)型銀行的前提，共同的愿景可以為員工學(xué)習(xí)提供焦點和能量；其次，學(xué)習(xí)型銀行應(yīng)該具有濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，在這樣的銀行中，學(xué)習(xí)成為一種時尚，知識為員工所追崇，人才為管理者所賞識。善于不斷學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型銀行的本質(zhì)特征；第三，員工的創(chuàng)造性思維和能力能夠在生產(chǎn)實踐中得到充分運用與發(fā)揮；第四，在以人為本的管理思想指導(dǎo)下，全體員工能夠為實現(xiàn)共同的美好愿景而努力工作，從而實現(xiàn)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

記者：您認(rèn)為在銀行的未來發(fā)展中，培訓(xùn)將出現(xiàn)怎樣的發(fā)展趨勢？

李春滿：培訓(xùn)作為一種競爭戰(zhàn)略選擇，被越來越多的企業(yè)所重視，培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中的作用使培訓(xùn)成為永恒的主題。建立學(xué)習(xí)型銀行除了建立一種有利于員工學(xué)習(xí)的氛圍與機(jī)制，使員工產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)在學(xué)習(xí)動力，從而結(jié)合自身職業(yè)生涯設(shè)計和工作需要努力進(jìn)行自我培訓(xùn)外，當(dāng)然離不開銀行根據(jù)業(yè)務(wù)改革與發(fā)展需要為員工提供的高質(zhì)量培訓(xùn)。

銀行業(yè)作為中國最具挑戰(zhàn)性的行業(yè)，其員工培訓(xùn)與開發(fā)對于應(yīng)對外資銀行挑戰(zhàn)，融入國際經(jīng)濟(jì)金融體系，并在其中占有一席之地具有重要意義。站在科學(xué)技術(shù)未來發(fā)展及其對銀行業(yè)員工培訓(xùn)可能帶來的影響這一視角，現(xiàn)代銀行業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)將會呈現(xiàn)以下發(fā)展趨勢。

一是培訓(xùn)將與新技術(shù)結(jié)合得更加緊密，新技術(shù)在培訓(xùn)中的應(yīng)用將更加廣泛。科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展正在改變著我們的生活、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)方式。網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)必將進(jìn)一步推動科學(xué)技術(shù)及其他各項事業(yè)的迅速發(fā)展。為現(xiàn)代培訓(xùn)提供了新的載體，使其可以借助于網(wǎng)絡(luò)而變得更加得心應(yīng)手，使低成本高效率的遠(yuǎn)程教育得以實現(xiàn)。未來，多媒體、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他新技術(shù)在培訓(xùn)中的運用將日益廣泛。歸納起來，新技術(shù)對培訓(xùn)的影響是：培訓(xùn)成本將呈下降趨勢；培訓(xùn)規(guī)模將不再受到培訓(xùn)場所等硬件設(shè)施的局限；新技術(shù)將使培訓(xùn)智能化，從而大大提高培訓(xùn)的綜合效率和效果；培訓(xùn)者將利用新技術(shù)把有利于提高參訓(xùn)者學(xué)習(xí)效果的學(xué)習(xí)環(huán)境的各種優(yōu)點集中到一起。

二是智力資本的儲存和運用對于培訓(xùn)的意義將更加深遠(yuǎn)。培訓(xùn)是為了使員工掌握更加適合現(xiàn)代技術(shù)要求的知識和技能，因而必須強(qiáng)化培訓(xùn)中智力資本這一概念。培訓(xùn)者擁有或可以提供的智力資源越多，它能為參訓(xùn)者提高知識技能的幫助就越多。因此，未來隨著新技術(shù)的發(fā)展要求培訓(xùn)者占有和儲存更多、更優(yōu)秀的智力資本，其空間范圍應(yīng)體現(xiàn)國際性。

為此，培訓(xùn)部門或培訓(xùn)人員要增加新的職能，以更好地管理和組織培訓(xùn)，其中咨詢的功能將被強(qiáng)化；培訓(xùn)者還必須充分了解新技術(shù)，并能使使用者快速、有效地掌握和運用；強(qiáng)化智力資本的儲存、管理和運用顯得格外重要。

三是培訓(xùn)的時間和空間概念將發(fā)生變化，培訓(xùn)組織趨于虛擬化。培訓(xùn)組織的虛擬化可作這樣的理解，一是新技術(shù)在培訓(xùn)中的應(yīng)用導(dǎo)致的培訓(xùn)組織的虛擬化，即培訓(xùn)組織由原來的人或?qū)嵨铮D(zhuǎn)而被各種電子信息流所取代。培訓(xùn)可以借助于電子信息流從容、有序地展開，不受組織形式或硬件設(shè)施的局限，培訓(xùn)的時間和空間概念發(fā)生了根本性的變化。培訓(xùn)可以跨越地域、時空在任何時點進(jìn)行，傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式將被打破。二是在一個公司或組織內(nèi)部沒有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但每個部門卻都有人具有或承擔(dān)著培訓(xùn)與開發(fā)的職能。

世界是不斷變化的，銀行的組織形式與內(nèi)部構(gòu)成要素也會發(fā)生各種各樣的變化，這種變化必然導(dǎo)致對員工素質(zhì)能力要求的變化。同時，社會發(fā)展所帶來的變化也是非常值得重視的，例如與銀行相關(guān)的法律發(fā)生了變化，國際金融領(lǐng)域的一些規(guī)則進(jìn)行了重新的修訂等等，員工培訓(xùn)與開發(fā)必須適應(yīng)這種變化，進(jìn)行不斷的變革。

記者：根據(jù)商業(yè)銀行培訓(xùn)的發(fā)展趨勢，長春金融研修學(xué)院進(jìn)行了哪些改革？學(xué)院通過哪些措施，使現(xiàn)代培訓(xùn)理念體現(xiàn)在具體的培訓(xùn)工作中？

李春滿：員工培訓(xùn)新的發(fā)展趨勢決定了直屬學(xué)院文化企業(yè)的市場定位，建設(shè)多方位智力服務(wù)型現(xiàn)代文化企業(yè)成我們努力奮斗的目標(biāo)。為了這一目標(biāo)，我們結(jié)合學(xué)院實際制定了“三年”發(fā)展規(guī)劃，并分解細(xì)化為每一個部門具體的執(zhí)行計劃。

學(xué)院黨委積極應(yīng)對銀行業(yè)務(wù)改革與發(fā)展出現(xiàn)的新形勢對員工培訓(xùn)帶來的挑戰(zhàn)，在深刻分析研究和探討的基礎(chǔ)上，明確了學(xué)院的發(fā)展目標(biāo)和應(yīng)具備的功能：即經(jīng)過努力將學(xué)院建設(shè)成為全行培訓(xùn)考試中心和信息咨詢中心，總行重點培訓(xùn)項目研發(fā)基地和遠(yuǎn)程教育課件研發(fā)制作基地。具備培訓(xùn)（含遠(yuǎn)程教育）、咨詢、研發(fā)、科研、信息、會議等六個方面的功能。實現(xiàn)學(xué)院的長期可持續(xù)發(fā)展。

我們加大了院內(nèi)資源整合力度。一是整合教學(xué)科研資源，增強(qiáng)學(xué)院核心競爭力。為了改變培訓(xùn)項目開發(fā)、市場營銷“兩頭小”，崗位培訓(xùn)“中間大”，用于項目開發(fā)和市場營銷的力量比較薄弱，獨立面向市場求生存圖發(fā)展的能力較弱的現(xiàn)狀，學(xué)院黨委將推進(jìn)培訓(xùn)、營銷、開發(fā)、服務(wù)一體化經(jīng)營作為重要任務(wù)認(rèn)真抓好落實。實踐中，通過整合教學(xué)資源，打破培訓(xùn)、營銷、開發(fā)、服務(wù)的部門配置和管理界限，將現(xiàn)有培訓(xùn)資源優(yōu)化整合，形成學(xué)院整體優(yōu)勢，提高了學(xué)院的綜合營運能力。二是整合人力資源，創(chuàng)新用人機(jī)制，最大限度地發(fā)揮全體員工的工作效能。在對學(xué)院現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查研究論證的基礎(chǔ)上，學(xué)院黨委針對某些部位存在職能“掛空”、工作“苦樂不均”等現(xiàn)象，按照建設(shè)智力服務(wù)型學(xué)院的要求整合人力資源。

目前，我們正積極推進(jìn)“三個轉(zhuǎn)變”（即由接待服務(wù)向教學(xué)服務(wù)轉(zhuǎn)變，由計劃規(guī)模培訓(xùn)向質(zhì)量效益培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，由系統(tǒng)內(nèi)被動培訓(xùn)向市場營銷培訓(xùn)轉(zhuǎn)變），向“三個轉(zhuǎn)型”（即把科研成果轉(zhuǎn)化為工作業(yè)績，實現(xiàn)由接待培訓(xùn)向經(jīng)營培訓(xùn)的轉(zhuǎn)型；把工作能力轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益，實現(xiàn)由階段性發(fā)展到可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型；把近期工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為長期工作任務(wù)，實現(xiàn)由行業(yè)培訓(xùn)中心向國際國內(nèi)培訓(xùn)研修基地的轉(zhuǎn)型）跨越。

第五篇：戰(zhàn)略是一種鍥而不舍的承諾

戰(zhàn)略是一種鍥而不舍的承諾

辦企業(yè)，沒有不想把企業(yè)做大、做到同行第一的。但辦過企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)過企業(yè)的人都知道，成為同行中的佼佼者談何容易。為什么同一產(chǎn)業(yè)中相互競爭的企業(yè)，有的成功，有的不成功？成功的企業(yè)為什么成功，失敗的企業(yè)為什么失敗？著名的美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾〃波特（Michael E.Porter）從戰(zhàn)略角度的解釋是，因為二者實行的戰(zhàn)略不同，聚焦的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素（Key Successful Factors）不同。于是，許多企業(yè)按照波特的競爭戰(zhàn)略理論，分析產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素，模仿成功企業(yè)的戰(zhàn)略，以為這樣就可以迎頭趕上，后來居上。實踐表明，事情并非如此簡單。

問題在于，即使是針對同樣的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素，并采取相似的戰(zhàn)略，企業(yè)各自的績效仍然差距巨大。這又怎么解釋呢？為什么同樣的戰(zhàn)略會有不同的結(jié)果呢？

哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理教授潘卡〃蓋莫沃特（Pankaj Ghemawat）的解釋是，因為每個企業(yè)的投入和承諾（Commitment）不同。他以此為題的《Commitment》一書1991年發(fā)表后，在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界頗受好評，一度許多商學(xué)院的戰(zhàn)略管理課程，干脆就更名為：戰(zhàn)略與承諾（Strategy and Commitment）。

按照蓋莫沃特的觀點，戰(zhàn)略是一種堅持不懈的承諾和投入，是一種義無反顧的獻(xiàn)身。承諾是戰(zhàn)略本身固有的性質(zhì)。戰(zhàn)略之所以必須堅持不懈，是因為它投資的要素具有持久性、專用性、不可交易性，用蓋莫沃特的話來說，就是被“粘牢”（Sticky）了。西爾斯（Sears）公司是美國消費品零售業(yè)一家久負(fù)盛名的連鎖企業(yè)，上個世紀(jì)70年代以前，一直占據(jù)著美國零售連鎖業(yè)的霸主地位，但后來為什么不敵沃爾瑪（Wal-mart）公司，為什么西爾斯做出了巨大的努力仍然超不過沃爾瑪？因為西爾斯被它過去所投資的要素粘牢了。對于企業(yè)戰(zhàn)略來說，過去的選擇約束著目前的選擇，而目前的選擇又約束著未來的選擇。蓋莫沃特強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略承諾的不可逆轉(zhuǎn)性，意味著必須在戰(zhàn)略制定和抉擇中堅決克服近視癥。

蓋莫沃特進(jìn)一步指出，承諾和投入是對企業(yè)之間存在的持久差異的惟一一般性解釋。從這個意義上說，關(guān)鍵成功因素對企業(yè)的成功并非是最關(guān)鍵的。當(dāng)同一行業(yè)中相互競爭的企業(yè)都認(rèn)識到該行業(yè)的關(guān)鍵成功因素時，最終的成功就取決于承諾和投入的決心和持久性。蓋莫沃特列舉波音公司開發(fā)747型寬體客機(jī)的例子來說明他的觀點。開發(fā)747型客機(jī)的投資超過了當(dāng)時波音公司的凈收入，前后持續(xù)了十年時間，如果開發(fā)失敗，波音公司將破產(chǎn)，但正是這種大投入、大承諾，使波音公司獲得了巨大的成功。如果企業(yè)也承諾了，但決心不大，也投入了，但投入強(qiáng)度不夠，最終會前功盡棄。

蓋莫沃特還指出，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時可能面臨多種選擇，但戰(zhàn)略的承諾理論引導(dǎo)企業(yè)家和經(jīng)理人只專注于少數(shù)戰(zhàn)略性的選擇。如果某項選擇包含大量的沉入成本、機(jī)會成本、要持續(xù)很長的周期、其成敗對企業(yè)關(guān)系重大，那它就是戰(zhàn)略性的。所以，凡是獲得巨大成功的企業(yè)家都不做太多的決策，企業(yè)有限的資源也不允許他做太多的決策，他只關(guān)注少數(shù)投入密集型的決策。

蓋莫沃特的上述觀點和理論對中國的企業(yè)家和經(jīng)理人極具指導(dǎo)意義。它揭示了為什么改革開放二十多年了，中國企業(yè)仍然在許多關(guān)鍵領(lǐng)域中與世界級競爭對手存在巨大的技術(shù)差距，為什么在眾多行業(yè)我們的企業(yè)長期處于世界產(chǎn)業(yè)鏈的谷底？原因是我們在那些技術(shù)密集和要求長期大量投入的領(lǐng)域中，缺乏義無反顧的決心和承諾。對中國企業(yè)來說，重要的不在于制定戰(zhàn)略，而在于實施戰(zhàn)略的決心和承諾。

其實，對于處于追趕地位的中國企業(yè)來說，方向往往是清楚的，從而戰(zhàn)略選擇并不是最困難的，不必把戰(zhàn)略搞得那么神秘。事實上，企業(yè)的重大戰(zhàn)略無秘可保。像第三代移動通信設(shè)備的開發(fā)，數(shù)字電視設(shè)備的開發(fā)，電動汽車的開發(fā)等，你做還是不做，采取什么標(biāo)準(zhǔn)，什么技術(shù)路線，業(yè)界都清楚，捂也捂不住。關(guān)鍵在于決心、投入強(qiáng)度和速度，而速度又取決于投入強(qiáng)度，投入強(qiáng)度又取決于決心。所以最終取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的承諾。

那么什么妨礙了中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做出長期的戰(zhàn)略承諾呢？一個客觀原因是我們的企業(yè)規(guī)模尚小，實力不足，許多企業(yè)長期為生存所困擾，無暇顧及長遠(yuǎn)的發(fā)展。市場的中高端產(chǎn)品利潤豐厚，但要開發(fā)中高端產(chǎn)品，必須從低端產(chǎn)品一點一滴地做起，慢慢積累技術(shù)和運行經(jīng)驗。而低端產(chǎn)品又遭低價封殺，無利可圖。難?。∵@是我們的現(xiàn)實。要解決這個問題，只有縮短戰(zhàn)線，先從點上突破。最初開發(fā)出的產(chǎn)品可能連一臺都賣不出去，進(jìn)一步開發(fā)的下一代產(chǎn)品可能還收不回投資，但只要堅持不懈，最終一定會走出來的。其實，對我國的許多企業(yè)來說，還不能說一點資源都擠不出來，問題是投向哪里。我們能不能省下一些投在廣告上的費用，把它投在新產(chǎn)品、新器件的研發(fā)上；能不能省下一些花在渠道上的費用，把它花在制造工藝和管理的改進(jìn)上？這是可以做到的。

可喜的是，中國已經(jīng)有一些企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)上、精密制造工藝的攻關(guān)上，以及國際市場的開拓上，顯示出破釜沉舟的決心和承諾。像華為在網(wǎng)絡(luò)核心設(shè)備領(lǐng)域，TCL在通訊終端領(lǐng)域，海爾在國際市場的開拓方面，都是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，直到曙光初現(xiàn)。他們是中國企業(yè)的榜樣。他們的道路，是中國企業(yè)的必由之路。

雖然上個世紀(jì)，我們錯過了世界經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后和兩次石油危機(jī)后的大發(fā)展時期，但我們的未來還有巨大的商業(yè)機(jī)會。除了像第三代移動通訊、數(shù)字電視、家庭轎車、生物制藥、教育、醫(yī)療等這些世界范圍的技術(shù)革命帶來的巨大商機(jī)，即使是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的交通運輸、住宅、零售連鎖、旅游、電力裝備、數(shù)控機(jī)床、運輸車輛等等，伴隨著經(jīng)濟(jì)增長和人民收入水平的提高都還有巨大的發(fā)展空間。加入WTO，我們面臨一個更加開放的市場，世界制造中心在向中國轉(zhuǎn)移。面對未來的巨大商機(jī)，我們的企業(yè)必須橫下一條心，在選定的戰(zhàn)略方向上有鍥而不舍地承諾，用愚公移山的精神，獲取最終的成功。