第一篇：管理案例分析復(fù)習(xí)材料

一、判斷試題（每題2分，共10分）

1.管理案例的真實(shí)性是指對(duì)于企業(yè)實(shí)際發(fā)生問題的提煉和掩飾性處理。（）

2.案例不同于實(shí)例，是因?yàn)榘咐葘?shí)例所包括的范圍廣泛。（）

二、簡(jiǎn)答（每題5分，共20分）

1.為什么說案例教學(xué)最重要的特點(diǎn)是具有“啟發(fā)性”？

三、案例分析（每題35分，共70分）

惠普公司的組織變革

要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司行政機(jī)構(gòu)的層次，其難度常被比喻為教會(huì)一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經(jīng)的首席執(zhí)行官約翰·A·楊卻在自己的任期內(nèi)大刀闊斧的推行組織結(jié)構(gòu)改革的管理模式。

在20世紀(jì)90年代初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的多層級(jí)機(jī)構(gòu)導(dǎo)致決策遲緩，公司對(duì)市場(chǎng)反饋緩慢。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果是開發(fā)進(jìn)程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)出現(xiàn)了為給公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，用了9個(gè)委員會(huì)，近100個(gè)人討論了7個(gè)月時(shí)間。

楊決心改革公司的這種多層次結(jié)構(gòu)，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)劃分為自治的兩個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過代理商銷售的個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一集團(tuán)負(fù)責(zé)向大客戶推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的銷售和營(yíng)銷隊(duì)伍。

結(jié)果是這樣的，一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理評(píng)論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去?！被萜展镜募径壤麧?rùn)增加了49%。

問題：

你認(rèn)為能實(shí)現(xiàn)這一變革最主要的原因是什么？

試題參考答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

一、判斷試題（每題2分，共10分）

1.×2.×

二、簡(jiǎn)答（每題5分，共20分）

案例教學(xué)要求學(xué)生對(duì)具有場(chǎng)景的管理案例進(jìn)行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)見，這時(shí)，學(xué)生成為教學(xué)過程中的“主人”，他們?cè)谑惆l(fā)己見的同時(shí)，也以高度的積極性和主動(dòng)性表現(xiàn)自我。這就是案例教學(xué)所具有的啟發(fā)性。其對(duì)于提高教學(xué)質(zhì)量，培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思考以及創(chuàng)新思維都具有重要意義。（回答簡(jiǎn)答題，要求簡(jiǎn)要說明問題或自己的觀點(diǎn)即可，無需展開敘述。）

三、案例分析（每題35分，共70分）

要點(diǎn)：要實(shí)現(xiàn)這種變革，一定是組織的主要領(lǐng)導(dǎo)明確目標(biāo)，大力支持，并能采取有效措施推行。

（案例題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。評(píng)閱標(biāo)準(zhǔn)主要有學(xué)生的觀點(diǎn)、學(xué)生引用理論的正確性、回答的思路、闡述的清晰以及論證的充分程度等。）

第二篇：管理案例分析復(fù)習(xí)

《管理案例分析》期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

（一）教學(xué)主要內(nèi)容

按照教學(xué)大綱和教材的體系結(jié)構(gòu)，本課程的主要內(nèi)容分為二個(gè)部分：

1、第一部分（第1－3章）是管理案例分析的理論方法、開發(fā)等知識(shí)介紹；

2、第二部分（第4－12章）分專題介紹企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理、資本經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)管理等。

(二)各章節(jié)教學(xué)要求

第一章管理案例概論

1、了解:管理案例的內(nèi)涵與作用P1-P132、掌握:管理案例教學(xué)的特點(diǎn)P14-P16

第二章管理案例的分析方法

1、了解: 管理案例分析的基本原則。P17-P192、掌握: 案例分析的必須注意的要點(diǎn)與問題。P26-P293、重點(diǎn)掌握：案例分析的過程、方法。P19-P26

第三章管理案例的開發(fā)

1、了解: 案例撰寫的準(zhǔn)備。P30-P372、掌握: 案例寫作P37-P

43第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、了解: 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)。P44-P462、掌握: 案例：新東方的組織變革之路P46-P57

第五章戰(zhàn)略管理

1、了解:戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的基本理論。P59-P622、掌握: 案例：聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略擴(kuò)張。P62-P773、重點(diǎn)掌握：鵬宏公司多元化發(fā)展的困惑P77-P8

2第六章領(lǐng)導(dǎo)決策

1、了解:領(lǐng)導(dǎo)決策的相關(guān)理論。P83-P862、掌握:案例：“一個(gè)人說了算”的決策P86-P923、重點(diǎn)掌握：案例：郵政局的新領(lǐng)導(dǎo)。P93-P97

第七章營(yíng)銷管理

1、了解:營(yíng)銷管理相關(guān)理論P(yáng)101-P1032、掌握:吉利品牌的建設(shè)P104-P117

第八章組織文化

1、了解:組織文化相關(guān)理論。P124-P1252、掌握:同仁堂的中醫(yī)藥文化。P125-P1353、重點(diǎn)掌握：華為的狼性文化P135-P138

第九章人力資源管理

1、了解:人力資源管理的相關(guān)理論。P139-P1412、掌握: 上海中龍公司的人才流失P151-P157

第十章資本運(yùn)營(yíng)管理

1、了解:資本運(yùn)營(yíng)的相關(guān)理論P(yáng)158-P1602、掌握:大商集團(tuán)的南征北戰(zhàn)P160-P1743、重點(diǎn)掌握：國(guó)美電器的擴(kuò)張模式。P175-P180

第十一章生產(chǎn)管理

1、了解:生產(chǎn)管理的相關(guān)理論P(yáng)182-P1842、掌握:宜家的360管理。P184-P20

1第十二章綜合案例

1、掌握:萬科的發(fā)展之路、一個(gè)工人的富士康8年。P209-P22

4第二部分期末復(fù)習(xí)綜合練習(xí)題

一、判斷正誤

1.擬定案例撰寫提綱，主要是安排案例撰寫的時(shí)間。（×）

2.按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型（√）

3.案例教學(xué)法，是由美國(guó)西北大學(xué)在20世紀(jì)20年代借鑒法學(xué)“判例法”開創(chuàng)的。（×）

4.對(duì)管理案例的一個(gè)基本要求是：案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。（√）

5.案例寫作原則中的仿真原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實(shí)際自己杜撰案例中的人物和內(nèi)容，設(shè)計(jì)案例作者關(guān)

心的問題。（×）

6.按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。(×)

7.高結(jié)構(gòu)性案例主要是指篇幅較長(zhǎng)的，內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類型.。(×)

8.在案例學(xué)習(xí)中，談判法主要只是由案例學(xué)習(xí)者扮演案例企業(yè)中的甲乙雙方代表，磋商

談判條款的方式。(√)

9.案例與范例不同，是因?yàn)榉独枋龅氖且呀?jīng)解決的問題，而案例描述的是正在發(fā)生或

已經(jīng)發(fā)生的問題。(√)

10.案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個(gè)人感情，要客觀

真實(shí)反映案例中的企業(yè)問題。(√)

11、案例有許多別稱，有的稱為個(gè)例，有的稱為事例，有的稱為個(gè)案。（√）

12.管理案例的真實(shí)性是指對(duì)于企業(yè)實(shí)際發(fā)生問題的提煉和掩飾性處理。（×）

13.案例教學(xué)的目的是對(duì)案例所揭示問題的回答，主要解決案例企業(yè)自身的問題。（×）

14.案例不同于實(shí)例，是因?yàn)榘咐葘?shí)例所包括的范圍廣泛。（×）

15.在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結(jié)構(gòu)或技術(shù)問題型案例。（√）

二、簡(jiǎn)答題

1、案例分析需注意的要點(diǎn)與問題包括哪些方面？

案例分析需注意的要點(diǎn)主要有：

（1）重視課前案例的閱讀與思考（2）積極參與小組學(xué)習(xí)

（3）置身課堂討論，提高表述水平（4）注意記錄學(xué)習(xí)心得

學(xué)生在進(jìn)行管理案例分析時(shí)，通常會(huì)遇到以下問題：

（1）案例材料中深層次信息的發(fā)掘（2）圍繞案例中心線索，切入主題

（3）分析結(jié)論缺少依據(jù)支持

2、.案例撰寫的基本原則是什么？

案例撰寫的基本原則主要有：

（1）仿真原則（2）中立原則（3）矛盾原則（4）前瞻原則

3.案例使用說明包括哪些內(nèi)容？

案例撰寫說明應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分：

（1）教學(xué)目的與用途（2）啟發(fā)性思考題（3）分析思路（4）理論依據(jù)（5）背景信息

（6）關(guān)鍵要點(diǎn)（7）建議課堂計(jì)劃（8）參考文獻(xiàn)及其他教學(xué)支持

4.簡(jiǎn)述案例分析方法中的“討論法”

討論法是指：學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而互相啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知

識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。其優(yōu)點(diǎn)在于能更好地發(fā)揮學(xué)生的主動(dòng)性、積極性，有利于培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思維能力、口頭表達(dá)能力，促進(jìn)學(xué)生靈活地運(yùn)用知識(shí)。

5.從哪些方面可以更好地領(lǐng)會(huì)管理案例的概念?

要更好地領(lǐng)會(huì)管理案例的概念需注意理解管理案例的三個(gè)核心點(diǎn):

(1)案例必須以事實(shí)為依據(jù)，體現(xiàn)出真實(shí)性

(2)案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考

(3)案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義

6.案例分析方法主要有哪幾種?

案例分析方法主要有以下幾種:

（1)討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。

(2)角色扮演法。其最初是被用來測(cè)評(píng)和培訓(xùn)管理者技能的一種方法。管理案例分析中的角色扮演法是指學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情境下以多種形式各

自扮演指定的角色，通過行為模擬或者行為替代，充分體會(huì)角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內(nèi)心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗(yàn)，然后進(jìn)行分析討論，從而使學(xué)生受到教育。

(3)談判法。指模擬談判。即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。

7.管理案例分析常見間題主要有哪些?

(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘。(2)圍繞案例中心線索，切人主題。

(3)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持。

8、簡(jiǎn)述管理案例教學(xué)的作用

(1)幫助學(xué)生建立知識(shí)體系，深化課堂的理論教學(xué)。

(2)增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的理解，加速知識(shí)向技能的轉(zhuǎn)化。

(3)具有“啟發(fā)式”教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量。

(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平。

(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處。

(6）開發(fā)學(xué)生智能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。

9.按照教學(xué)目標(biāo)分類，有哪幾種案例類型？

按照教學(xué)目標(biāo)分類，可以把案例分為以下類型：

（1）引導(dǎo)案例。即在每章內(nèi)容或每次講課前為引出正文和主題，啟發(fā)學(xué)生預(yù)習(xí)和思考的短小案例。（2）實(shí)務(wù)操作案例。即設(shè)計(jì)模仿工商企業(yè)的一些管理情景或事例，讓學(xué)生按案例設(shè)定條件、情景和要求，來操作管理工作的某一方面實(shí)務(wù)，練習(xí)并掌握相應(yīng)的技能和過程。通過案例分析，使學(xué)生學(xué)習(xí)掌握設(shè)計(jì)者要求的技能和方法。（3）辯論型案例。案例按照正方和反方設(shè)置情景素材，提出相互矛盾的論點(diǎn)和論據(jù)，組織學(xué)生站在正方與反方相互對(duì)立的立場(chǎng)上進(jìn)行分析論證；或者根據(jù)案例描述的情節(jié)，提出有爭(zhēng)議。矛盾沖突的、值得辯論的問題，通過辯論來開闊學(xué)生的視野，提高分析問題和解決問題的能力。（4）角色扮演型案例。即描述一定的情景和人物角色，學(xué)生閱讀給定角色的背景材料后，在給定的管理情景下各自扮演指定的角色，通過模擬實(shí)際管理活動(dòng)來體驗(yàn)管理過程和角色感受，獲得相關(guān)管理的親身體驗(yàn)與體會(huì)。（5）考試型案例。即以案例作為考試內(nèi)容，衡量考生的獨(dú)立綜合能力。（6）綜合分析型案例。綜合分析安利的信息量較大，涉及多知識(shí)領(lǐng)域，場(chǎng)景也比較復(fù)雜，需要學(xué)生綜合運(yùn)用所學(xué)過的知識(shí)或者直接或者間接經(jīng)驗(yàn)來分析問題，理清思路，并制定出合理的解決方案。

10.為什么說案例教學(xué)最重要的特點(diǎn)是具有“啟發(fā)性”？

進(jìn)入21世紀(jì)，啟發(fā)式的教學(xué)方法逐漸都到崇拜。管理案例分析的獨(dú)到之處在于它的教學(xué)陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進(jìn)行課堂講授知識(shí)的傳統(tǒng)形式，要求學(xué)生對(duì)具有場(chǎng)景的管理案例進(jìn)行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)見，這時(shí)，學(xué)生成為教學(xué)過程中的“主人”，他們?cè)谑惆l(fā)己見的同時(shí)，也已高度的積極性和主動(dòng)性表現(xiàn)自我。所以說案例教學(xué)具有的“啟發(fā)性”是其最重要的特點(diǎn)。

11.案例使用說明包括哪些內(nèi)容？

（1）教學(xué)目的與用途（2）啟發(fā)性思考題（3）分析思路（4）理論依據(jù)（5）背景信息

（6）關(guān)鍵要點(diǎn)（7）建議課堂計(jì)劃（8）參考文獻(xiàn)及其他教學(xué)支持

三、案例分析題

李開復(fù)“跳槽”

李開復(fù)跳槽Google是2005年全球IT界的一個(gè)重磅新聞。李開復(fù)曾經(jīng)是微軟全球副總裁，他被稱為微軟帝國(guó)地位最高的華人。1998年，他一手創(chuàng)建了微軟中國(guó)研究院。在中國(guó)工作的兩年，他在華人世界和中國(guó)學(xué)生當(dāng)中，擁有了很高的聲望和影響力。兩年后，他被調(diào)回美國(guó)就任一個(gè)新部門的全球副總裁。由于家人和中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，臨走時(shí)，他對(duì)中國(guó)非常不舍和留戀。而恰逢此時(shí)，Google公司在中國(guó)有很大的發(fā)展計(jì)劃，他就給Google發(fā)了封郵件與之取得聯(lián)系，并最終做出了“跳槽”到Google的決定。2005年7月，李開復(fù)向微軟提出了辭職的請(qǐng)求，但卻引發(fā)了微軟對(duì)Google和他本人的訴訟。

李開復(fù)在談到此次離職**時(shí)說道：“跟隨心靈的聲音，我離開了微軟加入了Google”，他將“最大影響力”作為自己離職的最重要理由。李開復(fù)說：“對(duì)自己的每一項(xiàng)工作，我都會(huì)問自己，我做這件事情是不是有足夠的影響力。在中國(guó)我能更多地幫助中國(guó)的青年，做最有影響力的事。在中國(guó)和大學(xué)生進(jìn)行這么多交流，因?yàn)槲艺J(rèn)為做這個(gè)工作可能會(huì)影響更多人。”

那么在微軟就不能發(fā)揮如此顯著的影響力了嗎？李開復(fù)認(rèn)為“微軟雖然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多環(huán)節(jié)上行動(dòng)就會(huì)遲鈍，難免會(huì)在一些地方出現(xiàn)官僚習(xí)氣。人在其中更像個(gè)齒輪并不能看出其影響力?！?/p>

李開復(fù)說“雖然這并不是我離開微軟的理由，但是我堅(jiān)信，至少在一段時(shí)間內(nèi)Google不會(huì)出現(xiàn)官僚作風(fēng)?！盙oogle更類似大學(xué)，沒有太多的束縛，任何想法和做法都可以自由表達(dá)，然后投票決定。Google是一個(gè)能夠讓你不斷學(xué)習(xí)的環(huán)境，里面有許多世界一流的專家（像剛加入的發(fā)明Internet的VintonCerf博士，發(fā)明Internet搜索的LouisMonier，還有多位將從總部回國(guó)的資深中國(guó)工程師。）

在Google，沒有咄咄逼人的老板，只有真誠(chéng)的團(tuán)隊(duì)精神和樂于助人的同事。公司鼓勵(lì)員工自由發(fā)展、學(xué)習(xí)，每個(gè)員工20%的時(shí)間可以自由支配去做自己喜歡的研究。誰有了好的想法之后會(huì)站在椅子上告訴別人，想法可以很快得到實(shí)現(xiàn)。

李開復(fù)在日志中寫道：“Google是一個(gè)讓我震撼的公司?！边@種震撼來自于Google的“新一代技術(shù)”和那種對(duì)創(chuàng)新的熱情。李開復(fù)發(fā)現(xiàn)Google遍地寶藏，它的技術(shù)和產(chǎn)品已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了搜索，而最難能可貴的是每一個(gè)產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)都是“讓人驚訝地好”。它的“一切自己動(dòng)手”的原則像一個(gè)大實(shí)驗(yàn)室，讓公司的計(jì)算機(jī)科學(xué)家能夠自己設(shè)計(jì)特殊軟件和硬件，從此嘗到“有重大影響力”的感覺。它能夠經(jīng)過新的軟件開發(fā)模式使網(wǎng)絡(luò)具備了可以直接更新軟件的能力，不用讓用戶進(jìn)行漫長(zhǎng)的等待，真正地把互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)發(fā)揮到淋漓盡致、造福社會(huì)，引領(lǐng)我們進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)新時(shí)代。這些新的技術(shù)其實(shí)是一種新的創(chuàng)新模式。還有Google對(duì)誠(chéng)信的執(zhí)著，Google是一個(gè)“不做邪惡事情的公司”，它絕不允許傷害用戶的利益。

問題：

（1）請(qǐng)分析微軟能否留住李開復(fù)？

（2）公司應(yīng)該怎樣做才能進(jìn)一步激發(fā)以李開復(fù)為代表的知識(shí)型員工的積極性？

答：（1）回答微軟公司能留住李開復(fù)或者不能留住都可以，但關(guān)鍵要寫出留住與留不住的理由，這非常重要

（2）回答這一問題一方面要結(jié)合相關(guān)激勵(lì)理論，另一方面要寫出知識(shí)型員工的特點(diǎn)，高學(xué)歷、創(chuàng)造性、自我認(rèn)知等，強(qiáng)調(diào)給員工自主性和創(chuàng)造性空間。

兩個(gè)完全不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者

某市建筑工程公司是一個(gè)大型施工企業(yè)，下設(shè)一個(gè)工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)。研究所由50名高中級(jí)職稱的專業(yè)人員組成；施工隊(duì)有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓(xùn)練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補(bǔ)充勞動(dòng)力的不足。

張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級(jí)工程師，知識(shí)淵博，作風(fēng)民主，在工作中總是認(rèn)真聽取不同意見，從不自作主張，硬性規(guī)定。公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻(xiàn)策、取得共識(shí)的基礎(chǔ)上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)，尊重個(gè)人興趣、愛好，鼓勵(lì)大家取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)新計(jì)劃，科研方面也取得顯著成績(jī)。

公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總經(jīng)理作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計(jì)劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級(jí)必須絕對(duì)服從，不允許自作主張，走樣變形。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅(jiān)決

返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎(jiǎng)金，在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費(fèi)工料、出工不出力等破壞勞動(dòng)紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評(píng)、處罰。一些人對(duì)張總的這種不講情面、近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意，背后罵他“張軍閥”。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長(zhǎng)期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴(yán)格管理下，這支自由散漫的施工隊(duì)逐步走上了正軌，勞動(dòng)效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)秀樣板工程，受到市政府的嘉獎(jiǎng)。

張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的討論。

問題：

（1）張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？各自的優(yōu)劣勢(shì)體現(xiàn)在哪些方面？

（2）結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績(jī)？

（1）這一問題說明了集權(quán)和民主式領(lǐng)導(dǎo)理論。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在現(xiàn)實(shí)中都存在。

（2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力、被領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)、組織特性及職權(quán)體系狀況。蘇總的煩惱

銳思公司是一家從事應(yīng)用軟件開發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司，它隸屬于一家高科技產(chǎn)業(yè)集

團(tuán)，下設(shè)市場(chǎng)部、軟件開發(fā)部、技術(shù)支持部、人事部及辦公室。

蘇先生是這蒙軟件公司的總經(jīng)理，公司每夭9:00上班，今天他不到9:00就到了公司。他計(jì)劃今天能把最近即將招標(biāo)的一個(gè)項(xiàng)自的技術(shù)方案寫完。對(duì)這次招標(biāo)，蘇先生非常重視。他不希望在技術(shù)方案上出差錯(cuò)，于是親自動(dòng)手完成這個(gè)方案。

9:00員工陸續(xù)到位，開始了一夭的工作。此時(shí)，蘇先生也有了一個(gè)初步的輪廓。這時(shí)，電話響了起來，蘇先生拿起電話，對(duì)方是正在實(shí)施中的大連項(xiàng)目的用戶代表。用戶反映，公司‘的技術(shù)人員到現(xiàn)場(chǎng)安裝后，未調(diào)試軟件就回去了，到現(xiàn)在快兩個(gè)星期了，還沒給解決，不知是怎么回事。蘇先生聽到這一情況很生氣，一邊安慰用戶代表，一邊想對(duì)策。他答應(yīng)用戶代表，最遲明天給他一個(gè)解決方案。

掛了電話，蘇先生把技術(shù)支持部的李經(jīng)理找來了解情況，商量對(duì)策?！袄侠?，D市的項(xiàng)目是怎么回事，剛才他們打過來一個(gè)電話，說我們的人給人家安裝沒給調(diào)試就回來了?！薄笆沁@么回事。這次去D市是派張力和李明去的，他們到那兒把系統(tǒng)安裝完后，用戶又提出了一些新的要求。當(dāng)時(shí)張力他們覺得新增功能不應(yīng)包含在合同內(nèi)，所以沒有給對(duì)方明確答復(fù)。但D市那邊所說的調(diào)試是指按他們的要求修改程序，根本不是什么現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試。若不在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試好，能算安裝完成嗎?

“那為什么回來之后，到現(xiàn)在還沒給人家答復(fù)?”“這你要問市場(chǎng)部了。張力和李明回來之

后，我就把情況對(duì)市場(chǎng)部和軟件部說了。軟件部說，最近活兒多，根本沒時(shí)間改。不知市場(chǎng)部是怎么跟用戶協(xié)調(diào)的。市場(chǎng)部在談這個(gè)單子的時(shí)候，有關(guān)系統(tǒng)的硬件配置方面的要求事先也沒跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。在備貨時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些型號(hào)市面上已經(jīng)淘汰了。還有些貨的價(jià)格比他們的報(bào)價(jià)還高。讓我們?cè)趺促I?他們倒好，來了一個(gè)大撒把，單子一簽，什么都不管了。再有，軟件部開發(fā)的軟件也經(jīng)常出毛病，讓我們老招用戶的罵?！?/p>

“好吧，下午1點(diǎn)，三個(gè)部門的經(jīng)理都來，咱們碰一下，再?zèng)Q定D市的項(xiàng)目怎么處理。”蘇先生覺得問題有點(diǎn)麻煩，想聽聽軟件部的看法再作決定。軟件部的經(jīng)理歐陽先生來到蘇先生的辦公室·“歐陽,D市的項(xiàng)目需要改軟件的事，你知道了吧?”“這事兒老李找過我。但我們實(shí)在抽不出空。幾個(gè)項(xiàng)目都?jí)涸谖覀兩砩狭?，而且都是急茬兒。我覺得應(yīng)該在市場(chǎng)部加強(qiáng)技術(shù)力量，對(duì)項(xiàng)目的功能要求控制一下。現(xiàn)在可好，用戶提什么要求就答應(yīng)什么，根本不考慮我們開發(fā)的時(shí)間和工作量，在這種情況下，讓我們?cè)趺幢ＷC質(zhì)量。話又說回來，技術(shù)支持部反饋回來的信息，很多是由于用戶使用不當(dāng)造成的。技術(shù)人員在給用戶培訓(xùn)的時(shí)候應(yīng)把常見的問題講透。有些間題他們完全可以處理，不必事事找軟件部。如果老找，要他們干什么。順便跟您匯報(bào)一下，我們部門的小任要辭職不千了”“怎么回事?”“小任是去年畢業(yè)來公司的。來的時(shí)候，人事部讓他交了300。元押金。說是每個(gè)新來的學(xué)生都這么做。小任雖然不樂意，但還是交了。今年又來了一個(gè)新畢業(yè)的學(xué)生，因?yàn)槭羌瘓F(tuán)公司老總的親戚，所以就沒收這3000元。小任不知從什么地方知道了這件事，一生氣就要走人。”他對(duì)現(xiàn)在的工資滿意嗎?”“挺滿意。這小伙子挺能干，給他的獎(jiǎng)金也比較高，就是有點(diǎn)較真。咱們本來就缺人，誰想到又出這事兒，真夠煩的?！薄斑@小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么辦法?”已經(jīng)快12點(diǎn)了。D市的事還沒解決，又冒出新的問題，蘇先生心想，看來自己只能晚上加班趕寫方案了。

間題:

(1)銳思公司在D市項(xiàng)目上出現(xiàn)問題的主要原因是什么?應(yīng)采取哪些措施?

(2)運(yùn)用相關(guān)激勵(lì)理論分析小任要求辭職的原因，假如你是人事部經(jīng)理，你會(huì)提出何種解決對(duì)策?

(1)思銳公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責(zé)任和職權(quán)體系不是很清晰，導(dǎo)致不論是對(duì)于客戶服務(wù)，還是公司內(nèi)部流程都存在責(zé)任不清多，管理不力的問題。

(2)作為公司人力資源主管，只能在制度設(shè)計(jì)上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。

但公司出現(xiàn)的問題在高層領(lǐng)導(dǎo)，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設(shè)。

惠普公司的組織變革

要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司行政機(jī)構(gòu)的層次，其難度常被比喻為教會(huì)一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經(jīng)的首席執(zhí)行官約翰"A·楊卻在自己的任期內(nèi)大刀闊斧地推行組織結(jié)構(gòu)改革。

在20世紀(jì)90年代初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的多層級(jí)機(jī)構(gòu)導(dǎo)致決策遲緩，公司對(duì)市場(chǎng)反饋緩慢。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果是開發(fā)進(jìn)程延期了一年多。惠普公司原先為促進(jìn)各工作小組之間的溝通和更:好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)出現(xiàn)了為給公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，用了9個(gè)委員會(huì)，近100個(gè)人討論了7個(gè)月時(shí)間。楊決心改革公司的這種多層次結(jié)構(gòu)，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)

。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)劃分為自治的兩個(gè)集團(tuán):一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過代理商銷售的個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其他產(chǎn)品業(yè)務(wù);另一集團(tuán)負(fù)責(zé)向大客戶推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的銷售和營(yíng)銷隊(duì)伍。

結(jié)果是這樣的，一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理評(píng)論說:

“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去?！被萜展镜募径壤麧?rùn)增加

了49%。

間題:

(1)請(qǐng)根據(jù)組織理論，給約翰·A·楊對(duì)于惠普公司組織模式的變革定義?

(2)你認(rèn)為能實(shí)現(xiàn)這一變革最主要的原因是什么?

(1)惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變革發(fā)展的趨勢(shì)和方向。

(2)要實(shí)現(xiàn)這種變革，一定是組織的主要領(lǐng)導(dǎo)明確目標(biāo)，大力支持，并能采取有效措施

推行。

第三篇：管理案例分析2018期末復(fù)習(xí)

管理案例分析課程期末復(fù)習(xí)要點(diǎn) 第一部分 有關(guān)考試的說明

一、考核方式

課程考核成績(jī)統(tǒng)一采用百分制，即形成性考核、終結(jié)性考試、課程綜合成績(jī)均采用百分制。形成性考核占課程總成績(jī)的50%。終結(jié)性考試即期末考試，期末考試成績(jī)占課程總成績(jī)的50%，采用雙及格制。

二、試題類型及分值比例 1.判斷題（10分）2.簡(jiǎn)答題（20分）3.案例分析題（70分）

三、考核形式 開卷筆試

四、答題時(shí)限

期末考試的答題時(shí)限為90分鐘

第二部分 各章重點(diǎn)內(nèi)容 第一章 管理案例概論

1.管理案例的含義、管理案例的三個(gè)核心點(diǎn)

2.案例與實(shí)例、案例與范例、案例與舉例、案例與習(xí)題的異同點(diǎn) 3.管理案例教學(xué)的作用

4.不同類型案例的分類與特點(diǎn)，不同用途與作用 5.管理案例教學(xué)的特點(diǎn)

第二章 管理案例的分析方法

1.管理案例的分析原則

2.管理案例的分析方法：討論法、角色扮演法和談判法等 3.案例分析的常見問題

4.案例分析過程的基本環(huán)節(jié)及其要求 5.案例分析需注意的要點(diǎn)

第三章 管理案例的開發(fā)

1.案例撰寫的準(zhǔn)備 2.案例寫作原則 3.案例撰寫的邏輯順序 4.案例的結(jié)構(gòu)安排 5.案例內(nèi)容的表述 6.案例撰寫的基本流程 7.篩選、加工案例素材資料 8.案例使用說明的撰寫

第四章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（重點(diǎn)章）

1.“直線職能制”、“事業(yè)部制”和“股份制”三種組織結(jié)構(gòu)類型在組織發(fā)展中的特點(diǎn)和作用 2.“影響組織設(shè)計(jì)的要素”在組織的成長(zhǎng)過程中發(fā)揮了怎樣的作用。3.組織結(jié)構(gòu)類型的建立與變革的決定要素。4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則在組織發(fā)展中如何體現(xiàn)。5.組織結(jié)構(gòu)類型與組織運(yùn)營(yíng)效率之間的關(guān)系。

第五章 戰(zhàn)略管理

1.案例學(xué)習(xí)中，組織戰(zhàn)略發(fā)展模式多元化與國(guó)際化需要的前提條件和戰(zhàn)略選擇 2.企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的三種主要類型

3.民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略模式選擇上的誤區(qū)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性 4.戰(zhàn)略分析法，如BCG矩陣法、SWOT分析法在組織戰(zhàn)略選擇中的應(yīng)用 5.不同性質(zhì)和類型的組織在戰(zhàn)略選擇上的異同點(diǎn)

第六章 領(lǐng)導(dǎo)決策（重點(diǎn)章）

1.個(gè)人決策與集體決策的異同點(diǎn)

2.怎樣理解領(lǐng)導(dǎo)者決策與能力之間的關(guān)系 3.運(yùn)用決策的基本原理和方法進(jìn)行案例分析 4.領(lǐng)導(dǎo)者如何通過決策激勵(lì)下屬員工 5.直覺決策有何特點(diǎn)，在什么情況下有效 6.不同決策類型的差異和工作效率之間關(guān)系

第七章 營(yíng)銷管理（重點(diǎn)章）

1.市場(chǎng)細(xì)分以及如何選擇目標(biāo)市場(chǎng)

2.企業(yè)如何塑造自主品牌，需要哪些條件和資源 3.多品牌戰(zhàn)略與單一品牌戰(zhàn)略差異的異同點(diǎn) 4.運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的相關(guān)原理和方法進(jìn)行案例分析 5.市場(chǎng)主導(dǎo)者與市場(chǎng)追隨者的差異和競(jìng)爭(zhēng)策略選擇 6.識(shí)別營(yíng)銷環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅，辨析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的方法

7.分析企業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)業(yè)鏈互補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的影響

第八章 組織文化

1.顯性文化與隱性文化的差異以及對(duì)組織發(fā)展所起的不同作用 2.如何建立與企業(yè)性質(zhì)相吻合的組織文化核心價(jià)值觀 3.具有執(zhí)行力的組織文化具有哪些特點(diǎn) 4.在不同組織中，組織文化的功能的特定作用 5.如何運(yùn)用組織文化建設(shè)方法

第九章 人力資源管理（重點(diǎn)章）

1.企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持“以人為本”管理哲學(xué) 2.如何將員工績(jī)效考核與員工激勵(lì)更好結(jié)合

3.不同組織人員招聘的基本形式和甄選手段應(yīng)有哪些不同 4.人力資源與傳統(tǒng)的人事管理的差別

5.如何根據(jù)不同組織特點(diǎn)，確定人員配備中的工作分析及考核方法 6.企業(yè)推行績(jī)效考核與薪酬管理的關(guān)鍵點(diǎn)是什么

第十章 資本運(yùn)營(yíng)管理

1.資本運(yùn)營(yíng)的概念、模式與風(fēng)險(xiǎn)在不同組織中所體現(xiàn)的差異 2.中國(guó)企業(yè)如何運(yùn)用資本購(gòu)并實(shí)現(xiàn)其快速發(fā)展

第十一章 生產(chǎn)管理

1.質(zhì)量管理在企業(yè)管理中處于怎樣的地位 2.實(shí)施ERP管理需要哪些條件

3.企業(yè)在推行項(xiàng)目管理中，最重要的內(nèi)容是什么

第十二章 綜合案例（重點(diǎn)章）

1.組織發(fā)展戰(zhàn)略模式選擇與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的匹配 2.組織領(lǐng)導(dǎo)者與組織管理者的關(guān)系 3.不同組織文化與組織績(jī)效的關(guān)系 4.組織發(fā)展中的職權(quán)體系設(shè)計(jì)與實(shí)施 5.組織人力資源配備與員工績(jī)效考核 6.組織不同發(fā)展階段的營(yíng)銷策略及選擇

一、判斷正誤 A 按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型。(√)按編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。（X）案例必須是實(shí)例，不是實(shí)例就不是案例。(√)案例不同于實(shí)例，是因?yàn)榘咐葘?shí)例所包括的范圍廣泛。（X）

案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分寫好這兩部分可以提升案例的總體可讀性和對(duì)學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。（√）案例分析的過程包括提出問題、分析問題、解決問題三個(gè)階段。（V）案例分析的過程包括提出問題、分析問題、描述問題三個(gè)階段。（×）

案例教學(xué)的目的是對(duì)案例所揭示問題的回答，主要解決案例企業(yè)自身的問題。(X)案例教學(xué)法，是由美國(guó)西北大學(xué)在20世紀(jì)20年代借鑒法學(xué)“判例法”開創(chuàng)的。(×)案例教學(xué)法是清華大學(xué)于20世紀(jì)20年代首創(chuàng)和推廣的。（X）

案例教學(xué)法是由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院于20世紀(jì)初首創(chuàng)的，主要是借鑒軍事上的“戰(zhàn)例”而來的。（V）

案例教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點(diǎn)，就是指改變學(xué)生和老師的地位，由學(xué)生成為學(xué)習(xí)主角，老師進(jìn)行輔助指導(dǎo)。(√)案例教學(xué)中，只有教師需要有自己的角色定位，學(xué)生只需要做一個(gè)好的觀眾即可。（X）

案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，第一個(gè)就是寫好案例的開頭和結(jié)尾，即指案例的開頭必須要和結(jié)尾相 呼應(yīng)。(×)案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個(gè)人感情，要客觀真實(shí)反映案例中的企業(yè)問題。(√)案例寫作原則中的仿真原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實(shí)際自己杜撰案例中的人物和內(nèi)容，設(shè)計(jì)案例作者 關(guān)心的問題。(×)案例寫作原則中的仿真原則是指撰寫案例應(yīng)注意對(duì)這些變化因素作出盡量真實(shí)的描述，貼近真實(shí)的管理場(chǎng)景。案例寫作原則中的前瞻原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)生的事件，推斷未來可能產(chǎn)生的后果，啟發(fā) 人們思考。(×)案例有許多別稱，有的稱為個(gè)例，有的稱為事例，有的稱為個(gè)案。(√)案例與范例不同，是因?yàn)榉独枋龅氖且呀?jīng)解決的問題，而案例描述的是正在發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的問題。(√)案例與舉例不同，是因?yàn)榕e例在內(nèi)容和特征上達(dá)不到案例的標(biāo)準(zhǔn)。(√)案例正文配上案例使用說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明對(duì)案例具有權(quán)威的約束力。（×）案例撰寫者信息是案例說明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn)。（X）B 被迫決策型案例是指在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時(shí)間限制下，對(duì)某些棘手的問題進(jìn)行分析，確定決策 方案的案例類型（√）

不是所有寫實(shí)的實(shí)例都可以一概稱之為案例。（√）C 創(chuàng)新性是管理案例分析的一個(gè)重要原則。（√）

從管理案例是一個(gè)故事這個(gè)角度來判斷，好的管理案例應(yīng)該達(dá)到如下要求：一是進(jìn)入“角色”；二是 進(jìn)入“現(xiàn)場(chǎng)”；三是面臨“問題”。(√)從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。(√)D 德爾菲法是一種定量決策方法。(×)對(duì)管理案例的一個(gè)基本要求是：案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。(√)對(duì)于案例的結(jié)構(gòu)安排通?？梢宰裱瓋煞N順序:一是時(shí)間順序，二是內(nèi)容順序。(×)F 風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類型。(√)G 高結(jié)構(gòu)性案例主要是指篇幅較長(zhǎng)的，內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類型。(×)個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。(×)管理案例不同于習(xí)題，是因?yàn)榘咐恍枰窳?xí)題那樣帶入解題公式或使用計(jì)算方法。(√）管理案例的核心有三點(diǎn)，即案例的真實(shí)性、可讀性和案例中的人物與故事情節(jié)。（×）管理案例的真實(shí)性是指對(duì)于企業(yè)實(shí)際發(fā)生問題的提煉和掩飾性處理。（X）管理案例的主體應(yīng)該是待解決型的案例。（√）

管理案例教學(xué)的主要特征之一，就是沒有唯一或固定的答案。(√)管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。（×）

管理案例就是圍繞著一定的管理問題而對(duì)某一真實(shí)的管理情景所作的文字描述。不包括聲像等其他媒 介采編撰寫方式。(×)管理案例強(qiáng)調(diào)“歸納與演繹”原則，所謂演繹是指從個(gè)別到一般的思維運(yùn)動(dòng)，所謂歸納是指一般到個(gè)別的思維運(yùn)動(dòng)。

(×)管理案例是由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院首創(chuàng)的，主要是借鑒軍事上的“戰(zhàn)例”而來的。(×)管理案例一個(gè)基本要求是：案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。(√)H 好的管理案例應(yīng)該達(dá)到如下要求：一是進(jìn)入“角色”；二是進(jìn)入“現(xiàn)場(chǎng)”；三是面臨“問題”。（√）環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的唯一要素。(×)J 集中化戰(zhàn)略是尋求在整個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。(×)技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要途徑。(√)教學(xué)型案例的主要特征之一，就是沒有唯一正確的答案。（√）

教學(xué)型管理案例的核心案例的真實(shí)性、案例的問題點(diǎn)和案例中的人物與故事情節(jié)。(×）K 客戶關(guān)系管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作。（X）N 擬定案例撰寫提綱，主要是安排案例撰寫的時(shí)間。(×)Q 企業(yè)戰(zhàn)略的特征之一就是制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。(×)S 實(shí)例就是案例。（X）

事件說明型案例的教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對(duì)特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。（×）

X 新東方2001年開始出現(xiàn)危機(jī)，合伙成員發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)大的步伐。(√)Y 一個(gè)好的管理教學(xué)案例必須要有足夠的信息量。（V）Z 在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結(jié)構(gòu)式或技術(shù)問題型案例。(√)在案例的分類中，短小精悍的案例一般都屬于高結(jié)構(gòu)或技術(shù)問題型案例。（V）

在案例分析的過程中，有4個(gè)具體的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即確認(rèn)問題、提出方案、預(yù)測(cè)結(jié)果和作出決策。(x)在案例分析過程的五個(gè)步驟中，第一步是確認(rèn)問題，在此基礎(chǔ)上才是分析形勢(shì)、提出方案等。(×)在案例學(xué)習(xí)中，談判法主要只是由案例學(xué)習(xí)者扮演案例企業(yè)中的甲乙雙方代表，磋商談判條款的方式。(√)在案例學(xué)習(xí)中，討論法自始自終貫穿著啟發(fā)和誘導(dǎo)。(√)在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。也就是將案例中的一些資料來源匿名化。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分。（X）

在提出方案的過程中，要善于充分利用數(shù)據(jù)和圖表來更清楚地表明自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺得”這樣的詞。（√）

在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案的結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。（X）直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。（X）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。(√)組織結(jié)果設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。（V）

二、簡(jiǎn)答題 A 按照教學(xué)目標(biāo)分類，有哪幾種案例類型？

根據(jù)案例在撰寫和運(yùn)用中所服務(wù)的不同教學(xué)目標(biāo)，可將案例分為以下類型：

（1）理念運(yùn)用型案例。（2）事件說明型案例。（3）問題確認(rèn)型案例。（4）被迫決策型案例。（5）管理咨詢或政策制定型案例。（第二種答法）（1）引導(dǎo)型案例；（2）實(shí)務(wù)操作型案例；（3）辯論型案例；（4）角色扮演型案例；（5）考試型案例；（6）綜合分析型案例。

按照教學(xué)用途分類，有哪幾種案例類型?根據(jù)案例在教學(xué)中的不同用途，可以將案例分為以下類型:(1)引導(dǎo)型案例。(2)實(shí)務(wù)操作型案例。(3)辯論型案例。(4)角色扮演型案例。(5)考試型案例。(6)綜合分析型案例。

案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？

答：第一，案例的目的和用途。第二，案例需要解決的問題和決策層次。第三，案例的類型。第四，案例的難度。第五，案例的篇幅。第六，案例寫作的時(shí)間進(jìn)度安排。

案例分析的基本原則有哪些？

答：管理案例分析的基本原則主要包括以下四個(gè)方面：

（1）理論和實(shí)踐相結(jié)合（2）創(chuàng)新性（3）歸納與分析（4）可操作性 案例分析方法主要有哪幾種？ 答：案例分析方法主要有以下三種：

（1）討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。

（2）角色扮演法。最初是一種被用來測(cè)評(píng)和培訓(xùn)管理者技能的方法。要求學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情景下以多種形式各自扮演指定的角色。通過行為模擬或者行為替代，充分體會(huì)角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往和內(nèi)心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗(yàn)，進(jìn)行分析討論，從而使學(xué)生受到教育。

（3）談判法。指模擬談判法，即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述須要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。

案例分析方法主要有哪幾種? 案例分析方法主要有以下幾種:(1)討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。

(2)角色扮演法。其最初是被用來測(cè)評(píng)和培訓(xùn)管理者技能的一種方法。管理案例分析中 的角色扮演法是指學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情境下以多種形式各 自扮演指定的角色，通過行為模擬或者行為替代，充分體會(huì)角色的情感變化和行為模式，表露 自己或角色的人格、情感、人際交往、內(nèi)心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗(yàn)，然后進(jìn)行分 析討論，從而使學(xué)生受到教育。

(3)談判法。指模擬談判。即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。案例分析需注意的要點(diǎn)與問題包括哪些方面？

答：

（一）提煉分析的要點(diǎn)（1）重視課前案例的閱讀與思考在課前對(duì)案例進(jìn)行閱讀和思考要做到以下幾點(diǎn)： 第一，確定案例分析的基本角度。第二，關(guān)鍵問題的確定。第三，找出隱含的重要問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和要點(diǎn)。第四，明確分析系統(tǒng)的主次。

（2）積極參與小組學(xué)習(xí)（3）置身課堂討論，提高表述水平（4）注意記錄學(xué)習(xí)心得 案例使用說明包括哪些內(nèi)容？

答：撰寫案例使用說明也應(yīng)當(dāng)遵循真實(shí)客觀的原則，規(guī)范的案例使用說明應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容：

（1）教學(xué)目的與用途（2）啟發(fā)性思考題（3）分析思路（4）理論依據(jù)（5）背景信息（6）關(guān)鍵要點(diǎn)（7）建議課堂計(jì)劃（8）參考文獻(xiàn)及其他教學(xué)支持

案例與實(shí)例有區(qū)別嗎？

答：案例之所以稱之為案例，首先是由于它是被用于案例教學(xué)的“實(shí)例”。實(shí)例與案例兩者既有聯(lián)想又有區(qū)別，一方面案例必須是實(shí)例，不是實(shí)例就不是案例；另一方面，實(shí)例并不等同于案例。案例和實(shí)例的重要區(qū)別在于：案例有其特定的文體和書寫規(guī)范，是為特殊的教學(xué)目的服務(wù)的；而實(shí)例以寫實(shí)為主，一般是對(duì)所發(fā)生的客觀事實(shí)的介紹和描述，沒有固定的格式和書寫規(guī)范。因此，不是所有的實(shí)例都是可以一概稱之為案例的。

案例撰寫的基本原則是什么？

答：（1）仿真原則（2）中立原則（3）矛盾原則（4）前瞻原則 案例撰寫內(nèi)容主要包括哪幾個(gè)要點(diǎn)？

答：案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，主要包含以下幾個(gè)要點(diǎn)：

第一，寫好案例的開頭和結(jié)尾。開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。寫好這兩部分，可以提升案例的總體可讀性和對(duì)學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性，有助于案例教學(xué)的分析與討論。

第二，構(gòu)建清楚的段落與詞句。在段落的寫作上，段落應(yīng)該能 學(xué)生跟上情節(jié)的發(fā)展及思路的變化，當(dāng)思路或者話題變化時(shí)就應(yīng)另起一段。

第三，案例敏感信息的掩飾。在案例基本完成時(shí)要進(jìn)行案例的掩飾。掩飾就是對(duì)案例中的敏感信息加以掩蓋和裝飾，也就是將案例中的一些資料來源作匿名化處理。但無論怎么掩飾，都必須保留問題的核心部分。掩飾的內(nèi)容主要包括：人物名稱、企業(yè)名稱、經(jīng)營(yíng)和管理數(shù)據(jù)、某些產(chǎn)品細(xì)節(jié)、單位地點(diǎn)以及某些特殊的日期等。

案例撰寫時(shí)需要收集相關(guān)資料，主要采取哪三種方法？ 案例撰寫時(shí)收集相關(guān)資料主要有三種方法:(1)文獻(xiàn)法。文獻(xiàn)是指用文字、圖形、符號(hào)、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識(shí)的一種載體。文獻(xiàn)可作為案例資料收集的一個(gè)重要來源。

(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級(jí)資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細(xì)節(jié)資料，或弄清一些有爭(zhēng)議、差異性較大的問題。

(3)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴(yán)格設(shè)計(jì)的問卷為工具，向研究對(duì)象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。

C 從哪些方面可以更好地領(lǐng)會(huì)管理案例的概念？.更好地領(lǐng)會(huì)管理案例的概念需注意理解管理案例的三個(gè)核心點(diǎn)：

（1）案例必須以事實(shí)為依據(jù)，體現(xiàn)出真實(shí)性。（2）案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。（3）案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義。

G 個(gè)人決策和集體決策各有什么利弊？分別適用于怎樣的情況？

答：（1）正確性。群體決策由于有更多的方案選擇，而且有錯(cuò)誤也可能有更多的效驗(yàn)與校正，所以在正確性方面有優(yōu)勢(shì)。對(duì)一些任務(wù)明確、執(zhí)行程序清楚的決策，特別是關(guān)系重大、責(zé)任重大決策由集體進(jìn)行則更為適宜。

（2）創(chuàng)造性。集體由于集思廣益，所以有更多的信息與觀點(diǎn)，并且在集體商議時(shí)也會(huì)產(chǎn)生更多的靈感和思路比較開闊；與之相比，個(gè)人決策會(huì)受個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、思維習(xí)慣和既定模式的影響，決策思路比較狹窄。

（3）風(fēng)險(xiǎn)性。任何決策都具有風(fēng)險(xiǎn)，一般在處理風(fēng)險(xiǎn)大、影響廣的問題上更傾向于集體決策，主要原因在于其可以使責(zé)任“分散”，有助于領(lǐng)導(dǎo)者“拍板”，群體之間互相支持，共同認(rèn)可。

（4）決策速度。群體決策由于成員較多，建議也可能比較分散，決策耗費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng)；而個(gè)人決策速度上還是具有優(yōu)勢(shì)的。

（5）實(shí)施效果。集體決策有較多的參與者，并使決策信息更加透明。管理案例的含義：

(1)案例必須以事實(shí)為依據(jù)，體現(xiàn)出真實(shí)性。(2)案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。(3)案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義。

管理案例分析常見問題主要有哪些？ 答：在進(jìn)行管理案例分析時(shí)，通常會(huì)遇到一下問題：

（1）案例材料中的深層次信息發(fā)掘不夠。（2）不能圍繞案例的中心線索切入主題。（3）分析結(jié)論缺少客觀依據(jù)。管理案例分析常見問題主要有哪些?

學(xué)生在進(jìn)行管理案例分析時(shí)，通常會(huì)遇到以下問題:(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘。(2)圍繞案例中心線索，切入主題。(3)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持。

管理案例分析的基本原則是什么?（簡(jiǎn)述管理案例分析的基本原則。）答：管理案例分析的基本原則主 要包括以下四個(gè)方面:(1)理論和實(shí)際相結(jié)合(2)創(chuàng)新性(3)歸納與分析(4)可操作性 管理案例分析中的分析形勢(shì)環(huán)節(jié)包括哪幾個(gè)層面的工作？

（1）搜集信息，把主要信息篩選出來，做到盡量詳細(xì)這是案例分析或管理者決策的基礎(chǔ)；（2）梳理信息對(duì)掌握的信息分類，使得信息條理化；（3）評(píng)價(jià)信息，就是辨別信息真?zhèn)?，去掉不真?shí)的信息。補(bǔ)充缺少的信息；（4）最后根據(jù)信息提高的情況，了解決策主體所處的環(huán)境，并為下一步思考做準(zhǔn)備。

管理案例教學(xué)的作用表現(xiàn)在哪些方面？

答：管理案例教學(xué)的過程具有極為豐富的內(nèi)容，它是一個(gè)學(xué)知識(shí)、研究問題，以及進(jìn)行讀、寫、說綜合訓(xùn)練的過程，這一過程有重要的作用。（1）幫助學(xué)生建立知識(shí)體系，深化課堂的理論教學(xué)。（2）增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的理解，加速知識(shí)向技能轉(zhuǎn)化。（3）具有“啟發(fā)式”教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量。（4）培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平。（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處。（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。

管理案例教學(xué)作用表現(xiàn)在哪些方面?

(1)幫助學(xué)生建立起知識(shí)體系，深化課堂理論教學(xué);(2)增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的認(rèn)識(shí)，加速知識(shí)向技能的轉(zhuǎn)化;(3)具有“啟發(fā)式”教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量;(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平;(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處；(6)開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造性，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。J 簡(jiǎn)述案例分析方法中的“談判法”。

在正式談判開始之前，將學(xué)習(xí)人員分為兩組，分別扮演談判雙方，模擬演示談判的過程。在模擬談判中，教師要事先設(shè)計(jì)案例，并創(chuàng)設(shè)直觀的、仿真的談判場(chǎng)景，讓學(xué)生模擬談判人員，按照實(shí)際談判的程序和方法進(jìn)行談判。

簡(jiǎn)述案例分析方法中的“討論法”。

答：討論法是指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。其優(yōu)點(diǎn)在于能更好地發(fā)揮學(xué)生的主動(dòng)性、積極性，有利于培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立的思維能力、口頭表達(dá)能力，促進(jìn)學(xué)生靈活地運(yùn)用知識(shí)。討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（1）啟發(fā)誘導(dǎo)（2）鼓勵(lì)和激勵(lì)（3）目的性（4）層次性

簡(jiǎn)述案例分析過程的五個(gè)基本環(huán)節(jié)。

(1)分析形勢(shì) 分析形勢(shì)是指對(duì)當(dāng)前處境的了解和掌握。

(2)確認(rèn)問題 就是以一定的分析框架，找到?jīng)Q策主體需要解決的問題。

(3)提出方案 找到問題所在，明確了問題的癥結(jié)，下一步的工作就是“對(duì)癥下藥”，制定解決問題的方案。(4)預(yù)測(cè)結(jié)果 預(yù)測(cè)結(jié)果是一個(gè)邏輯推理的過程。

(5)做出決策 這是解決問題的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)條件，對(duì)各種備選方案進(jìn)行利弊權(quán)衡，進(jìn)行正反兩方面的比較，從中選擇較優(yōu)的方案，拍板決定。

簡(jiǎn)述案例學(xué)習(xí)中的“角色扮演法”？（什么是案例學(xué)習(xí)中的“角色扮演法”？）

答：角色扮演法最初 是被用來測(cè)評(píng)和培訓(xùn)管理者技能的一種方法，該方法既是要求被試者扮演一個(gè)特定的管理者角色來觀察被試者的多種表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測(cè)評(píng)方法，也是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對(duì)其行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，以此來幫助其發(fā)展和提高行為技能最有效的一種培訓(xùn)方法。

簡(jiǎn)述案例撰寫時(shí)搜集相關(guān)案例資料采取的三種常用方法？（案例撰寫時(shí)需要收集相關(guān)資料，主要采取 哪三種方法？）

答：案例撰寫時(shí)收集相關(guān)資料主要有三種方法：

(1)文獻(xiàn)法。文獻(xiàn)是指用文字、圖形、符號(hào)、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識(shí)的一種載體。文獻(xiàn)可作為案例資料收集的一個(gè)重要來源。

(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級(jí)資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細(xì)節(jié)資料，或弄清一些有爭(zhēng)議、差異性較大的問題。

(3)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴(yán)格設(shè)計(jì)的問卷為工具，向研究對(duì)象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。

簡(jiǎn)述管理案例教學(xué)的作用。

(1)幫助學(xué)生建立知識(shí)體系，深化課堂的理論教學(xué)。(2)增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的理解，加速知識(shí)向技能的轉(zhuǎn)化。(3)具有“啟發(fā)式”教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量。(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平。(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處。(6)開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。

簡(jiǎn)述邁克爾?波特教授提出的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。

答： 一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。如果組織打算成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，那么它實(shí)施的就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。三是集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

簡(jiǎn)述企業(yè)決策過程的主要步驟。答：談判法是指模擬談判，即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述須要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。

二是差異化戰(zhàn)略，也稱為標(biāo)新立異戰(zhàn)略。如果一個(gè)組織想尋求在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，那么它實(shí)施的就是差異化戰(zhàn)略。

答： 一是識(shí)別問題。這是決策的起點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上要發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)問題進(jìn)行分析，包括弄清問題的性質(zhì)、起因、影響范圍和影響程度等各方面，為決策的下一程序做準(zhǔn)備。

二是確定決策目標(biāo)。這是管理者在特定的條件下所要達(dá)到的一定結(jié)果。

三是擬訂可行性方案。一方面確定方案的細(xì)節(jié)，包括制定政策、組織作業(yè)、安排日程、配備人員和落實(shí)經(jīng)費(fèi)等；另一方面是預(yù)測(cè)方案的實(shí)施結(jié)果。

四是分析評(píng)價(jià)方案。根據(jù)決策目標(biāo)的要求來評(píng)估各種方案可能的執(zhí)行后果，判斷其對(duì)決策目標(biāo)的滿足程度。五是選擇方案。決策者可以從中選出一個(gè)優(yōu)化方案，這一環(huán)節(jié)又稱決斷，是決策全過程的關(guān)鍵階段。

六是實(shí)施方案。只有通過付諸實(shí)施，才能檢驗(yàn)決策是否合理與有效，才能最終實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)，解決實(shí)際問題。七是跟蹤檢查。是指在決策付諸實(shí)施后，要隨時(shí)檢查，按照決策方案逐步對(duì)比檢查，對(duì)沒有達(dá)到預(yù)期效果的項(xiàng)目要找出原因。

簡(jiǎn)述談判法在案例討論中應(yīng)用的時(shí)候要注意把握的三個(gè)要點(diǎn)。

答：第一，談判法是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技巧的重要方法。根據(jù)霍爾文博士提出的“知識(shí)+實(shí)踐+反饋技術(shù)”的原則，學(xué)生在掌握了談判的基本知識(shí)后，要通過實(shí)踐和應(yīng)用去體會(huì)這些理論，才能最終掌握談判技能。

第二，談判法是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式，這種模式打破了傳統(tǒng)的“問題--解答—結(jié)論”的封閉過程，形成一種“問題—探究—解答—結(jié)論—問題—探究”開放循環(huán)式的教學(xué)模式。通過學(xué)生的積極參與，提高教學(xué)的質(zhì)量和效率，有目的、有意識(shí)地培養(yǎng)學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題、分析翁同和解決問題的能力。

第三，為了增強(qiáng)談判法的效果，激發(fā)學(xué)生參與的積極性，要注意合理的模擬設(shè)計(jì)，選擇合適的談判案例，做好仿真的談判環(huán)境，給予恰當(dāng)?shù)恼勁兄笇?dǎo)，及時(shí)總結(jié)模擬談判中存在的問題。

簡(jiǎn)述談判法在案例討論中應(yīng)用的時(shí)候主要注意把握的三個(gè)要點(diǎn)。

(1)談到法是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技能的重要方法。(2)談判法是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式。(3)為了增強(qiáng)談判法的效果，激發(fā)學(xué)生參與的積極性，要注意合理的模擬設(shè)計(jì)；選擇合適的談判案例；做好仿真的談判環(huán)境；給予恰當(dāng)?shù)恼勁兄笇?dǎo)；及時(shí)總結(jié)模擬談判問題。

簡(jiǎn)述討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)。

答：討論法是指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（1）啟發(fā)誘導(dǎo)（2）鼓勵(lì)和激勵(lì)（3）目的性（4）層次性

Q 企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有哪三種類型？

答：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略，是一種縮小組織經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚪?jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？

答：（1）直線職能制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門。這些職能部門從事專業(yè)管理，并作為該極行政主管的參謀，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門的參謀----指導(dǎo)相結(jié)合。

（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。

（3）矩陣制組織結(jié)構(gòu)。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，一名員工既同職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，研究機(jī)構(gòu)和類似組織采取的是矩陣型結(jié)構(gòu)。

（4）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種較小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。

（第二種答法）

1.直線型組織結(jié)構(gòu) 職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級(jí)關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。2.職能型組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

T 討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下四個(gè)方面：(l)啟發(fā)誘導(dǎo)。(2)鼓勵(lì)和激勵(lì)。(3)目的性。(4)層次性。W 為什么說案例教學(xué)最重要的特點(diǎn)是具有“啟發(fā)性”？

進(jìn)入21世紀(jì)，啟發(fā)式的教學(xué)方法逐漸受到推崇。管理案例分析的獨(dú)到之處在于，它的教學(xué)陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進(jìn)行課堂講授知識(shí)的傳統(tǒng)形式，要求學(xué)生對(duì)具有場(chǎng)景的管理案例進(jìn)行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)見，這時(shí)，學(xué)生成為教學(xué)過程中的“主人”，他們?cè)谑惆l(fā)己見的同時(shí)，也以高度的積極性和主動(dòng)性表現(xiàn)自我。所以說案例教學(xué)具有的“啟發(fā)性”是其最重要的特點(diǎn)。

（第二種答法）案例教學(xué)要求學(xué)生對(duì)具有場(chǎng)景的管理案例進(jìn)行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)新見解。這時(shí)，學(xué)生成為教學(xué)過程中的“主人”，他們?cè)谑惆l(fā)己見的同時(shí)，也以高度的積極性和主動(dòng)性表現(xiàn)自我。這就是案例教學(xué)所具有的啟發(fā)性。其對(duì)于提高教學(xué)質(zhì)量，培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立思考以及創(chuàng)新思維都具有重要意義。

為什么說聯(lián)想對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購(gòu)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用？

答在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國(guó)小有名氣，03年聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個(gè)牌子讓歐美國(guó)家認(rèn)識(shí)了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國(guó)市場(chǎng)走向世界！這也是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購(gòu)沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時(shí)刻，收購(gòu)了IBM個(gè)人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購(gòu)IBM個(gè)人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！

（第二種答法）2005年，聯(lián)想正式完成了對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購(gòu)。這次收購(gòu)對(duì)聯(lián)系的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用。通過并購(gòu)，聯(lián)想得到了較大的收獲： 首先，是使聯(lián)想成為一個(gè)國(guó)際化的品牌。其次，是使聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。最后，是使聯(lián)想擁有了國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化的管理層文化融合和國(guó)際化的商業(yè)環(huán)境。聯(lián)想在這次收購(gòu)后，較快地整合了IBM成熟的團(tuán)隊(duì)和渠道，為國(guó)際化道路奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

X 學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時(shí)，要重視課前案例的閱讀與思考，主要須注意哪幾個(gè)方面？ 學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時(shí)，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應(yīng)注意以下方面:(1)確定案例分析的基本角度。(2)關(guān)鍵問題的確定。(3)找出隱含的重要問題。真正把握案例的實(shí)質(zhì)和要點(diǎn)。(4)明確分析的系統(tǒng)與主次。

Z 在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)到哪些要求？

答： 第一，確定案例分析的基本角度。第二，關(guān)鍵問題的確定。第三，找出隱含的重要問題。第四，明確分析系統(tǒng)的主次。

在撰寫案例時(shí)，需要篩選、加工案例素材資料，主要包括哪幾個(gè)方面?（簡(jiǎn)述篩選、加工案例素材資料 時(shí)需要考慮的三個(gè)方面。）

答：在撰寫案例時(shí)，需從下面三個(gè)方面來考慮對(duì)素材資料進(jìn)行篩選加工問題:(1)本案例所要體現(xiàn)的管理主題及有關(guān)的關(guān)鍵問題是什么?(2)案例中的當(dāng)事人(主要是決策者)必須掌握的情況有哪些?(3)案例分析者需要哪些必要的信息。

三、案例分析題（每題35分，共70分）B 比特麗公司的分權(quán)管理 問題：

（1）你認(rèn)為公司新的董事長(zhǎng)的做法比他的前任更好嗎，為什么? 新董事長(zhǎng)的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有問題成因。產(chǎn)品線較多，分公司管理失控，不一定轉(zhuǎn)賣就更好。缺少核心支柱產(chǎn)業(yè)，那樣公司規(guī)模會(huì)大幅度降低。核心需要激發(fā)分公司經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)人員的積極性。獎(jiǎng)金過少缺少有效激勵(lì)，還是和業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系，而且重獎(jiǎng)。

（2）德姆的增加參謀人員的舉措能起到效果嗎?你認(rèn)為直線與參謀人員之間的關(guān)系本質(zhì)是什么? 公司要增加參謀人員，前提是確保直線人員的權(quán)利和能力，參謀人員需要明確職責(zé)，否則會(huì)帶來更多的管理矛盾。(以上答題要點(diǎn)僅供參考。請(qǐng)?jiān)u卷老師根據(jù)學(xué)生答題情況酌情給分。要求觀點(diǎn)正確，敘述清楚，引用原理和方法正確，論證合理。)

D 大商集團(tuán)的南征北戰(zhàn) 內(nèi) 容：略

問 題：（1）大商集團(tuán)并購(gòu)擴(kuò)張的動(dòng)因是什么？

（2）根據(jù)大商集團(tuán)并購(gòu)經(jīng)歷，分析企業(yè)在并購(gòu)過程中應(yīng)注意的問題。（3）作為商業(yè)企業(yè)的典型代表，大商集體規(guī)模擴(kuò)張的哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？ 參考答案：（1）

第一，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本、提高利潤(rùn)。由于企業(yè)的并購(gòu)，產(chǎn)生了合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第二，財(cái)務(wù)原因。首先是減少負(fù)債成本，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，提高管理效率和經(jīng)營(yíng)水平。企業(yè)通過轉(zhuǎn)移并購(gòu)企業(yè)的“剩余”管理人才和技術(shù)人才，可以明顯地提高被并購(gòu)企業(yè)的素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

第四，進(jìn)入相關(guān)多元化領(lǐng)域，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

參考答案：（2）@.并購(gòu)戰(zhàn)略制定。企業(yè)在制定并購(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源和競(jìng)爭(zhēng)力，以及在預(yù)期的市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)這些資源和競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略價(jià)值進(jìn)行分析；其次要確定與未來發(fā)展目標(biāo)所要求的資源和競(jìng)爭(zhēng)力相比的差距；最后根據(jù)需要作出如何進(jìn)行彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略決策。

@.并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的選擇。并購(gòu)企業(yè)與不同的被并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)間，會(huì)產(chǎn)生不同類型和不同水平的協(xié)同效應(yīng)，因?yàn)椴煌髽I(yè)的主業(yè)不同、資源狀況不同、利用資源的能力不同，并購(gòu)雙方的資源互補(bǔ)性就不同。

@.并購(gòu)后期整合。正確的并購(gòu)戰(zhàn)略和并購(gòu)目標(biāo)選擇是產(chǎn)生并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的兩個(gè)重要保證，但如果沒有有效的并購(gòu)后期整合，通過并購(gòu)轉(zhuǎn)移進(jìn)來的無形資產(chǎn)或核心能力要素就不能真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)也就難以成為現(xiàn)實(shí)。

參考答案：（3）@.并購(gòu)重組是實(shí)現(xiàn)企業(yè)跳躍式發(fā)展的有效方式。@.跨地區(qū)發(fā)展是當(dāng)前我國(guó)大型零售企業(yè)的擴(kuò)張趨勢(shì)。@.專業(yè)態(tài)與多元化發(fā)展是零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的重要途徑。@.資本運(yùn)營(yíng)是我國(guó)大型零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的運(yùn)作平臺(tái)。F 飛躍自行車廠的困境 內(nèi)容 ：略

問題：（1）減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對(duì)于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？

（2）對(duì)于張廠長(zhǎng)來說，當(dāng)他決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？

（3）如果你是張廠長(zhǎng)，你會(huì)做出什么樣的選擇？

參考答案：（1）當(dāng)張廠長(zhǎng)在外部環(huán)境變化前想通過自身的變化來擺脫困境時(shí)，顯然又遇到了來自內(nèi)部環(huán)境因素的制約。

人力資源和技術(shù)資源的制約。飛躍自行車廠現(xiàn)有的人力資源是與幾年來的燃油助動(dòng)車生產(chǎn)和銷售相匹配的。飛躍廠缺乏轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車所需要的技術(shù)和生產(chǎn)條件，另外，目前助動(dòng)自行車的技術(shù)條件還不成熟。

資金資源。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一位擁有電動(dòng)自行車專利技術(shù)的人才時(shí)，張廠長(zhǎng)很想讓他加盟，但該工程師開出的條件過高，使得張廠長(zhǎng)猶豫不決。

張廠長(zhǎng)猶豫不決的原因：一方面是飛躍廠資金資源的限制，但更主要的一個(gè)阻力因素來自于職工思想以及組織內(nèi)部原有的利益格局。張廠長(zhǎng)認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的。問題在于，對(duì)于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？職工和干部對(duì)是否應(yīng)當(dāng)花那個(gè)代價(jià)，是否應(yīng)當(dāng)讓一個(gè)外面的人來打破組織內(nèi)原有的分配機(jī)制的認(rèn)同。由此，我們也可以引發(fā)另外的一個(gè)問題是，組織內(nèi)的任何一項(xiàng)改革措施，哪怕是技術(shù)變革，其面臨的最大阻力有時(shí)候并不是技術(shù)性，更多的可能是來自文化的阻力，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)變革都將打破組織內(nèi)原有的關(guān)系格局和利益機(jī)制。

G 格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 問題:（1）格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)中采取的是哪一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略具有何種優(yōu)勢(shì)? 格蘭仕采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略模式優(yōu)點(diǎn)是降低替代品的威脅；形成進(jìn)入障礙；具有討價(jià)還價(jià)的能力和保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位等。

（2）隨著市場(chǎng)的不斷規(guī)范，格蘭仕的戰(zhàn)略發(fā)展還需要做哪些調(diào)整?

但格蘭仕不能永久使用這一戰(zhàn)略，特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有這種優(yōu)勢(shì)時(shí)，就需要改變戰(zhàn)略發(fā)展模式，如多元化發(fā)展、實(shí)行差異化和密集市場(chǎng)戰(zhàn)略。實(shí)際上近年來格蘭仕已經(jīng)向多元化戰(zhàn)略演變。

H 黃工程師為什么要走？ 問題：

（1）請(qǐng)分析黃工程師離職的原因。

黃工程師離職的主要原因是其待遇與廠領(lǐng)導(dǎo)的重視程度嚴(yán)重不符。領(lǐng)導(dǎo)是表面重視，但實(shí)際上是使用，而且是不付成本的使用。這與管理激勵(lì)理論不符，員工需要精神激勵(lì)，更需要物質(zhì)激勵(lì)。

（2）如果你是黃廠長(zhǎng)，將采取什么激勵(lì)措施來留住黃工程師？

廠領(lǐng)導(dǎo)留住黃工程師的做法可以有很多形式，但必須談如何使其有實(shí)際管理權(quán)限和與職位匹配的待遇 惠普公司的組織變革 內(nèi) 容：略

問 題：(1)請(qǐng)根據(jù)組織理論，給約翰? A ?楊對(duì)于惠普公司組織模式的變革定義? 惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是 組織變革發(fā)展的趨勢(shì)和方向。(還可答：激進(jìn)型)(2)你認(rèn)為能實(shí)現(xiàn)這一變革最主要的原因是什么? 要實(shí)現(xiàn)這種變革，一定是組織的主要領(lǐng)導(dǎo)明確目標(biāo)，大力支持，并能采取有效措施推行。（選擇了好的時(shí)機(jī)、員工認(rèn)同、目標(biāo)明確：提升效率，）

參考答案：（1）惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變革發(fā)展的趨勢(shì)和方向。組織發(fā)展與組織變革有十分密切的關(guān)系，組織發(fā)展可以看成實(shí)現(xiàn)有效組織變革的手段。組織發(fā)展不僅關(guān)注管理層，而且關(guān)注普通職工；不僅依靠組織自上而下的行政命令，而且還依靠組織之間從下而上、從上而下以及群體之間互動(dòng)改進(jìn)的組織活動(dòng)。

參考答案：（2）要實(shí)現(xiàn)這種變革，一定是組織的主要領(lǐng)導(dǎo)明確目標(biāo)，大力支持，并能采取有效的措施推銷。作為一個(gè)隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)體制的演變而形成的結(jié)構(gòu)體系，組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起重要的作用，因此每個(gè)企業(yè)的管理者都隨著企業(yè)的發(fā)展設(shè)計(jì)出適合的、具有特色的組織結(jié)構(gòu)。楊決心改革公司的這種多層次結(jié)構(gòu)，采取實(shí)施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。

J 吉利品牌的建設(shè) 內(nèi) 容：略

問 題：（1）吉利為了突破其品牌困境，開始向中高端市場(chǎng)挺近，由此制訂了多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)品牌進(jìn)行再定位。請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)吉利多品牌發(fā)展戰(zhàn)略的看法。

（2）請(qǐng)分析吉利在其品牌建設(shè)中的特色以及對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示。參考答案：（1）實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的好處是：

首先，由于消費(fèi)者的要求日趨多樣化和差異化，多品牌戰(zhàn)略將不同品牌定位于不同的細(xì)分市場(chǎng)，有助于挖掘不同消費(fèi)者的潛在需求。

其次，多品牌戰(zhàn)略可以增強(qiáng)吉利的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。多品牌戰(zhàn)略可以將企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)傇诓煌钠放浦?，由于每個(gè)品牌具有相對(duì)獨(dú)立性，一旦一個(gè)或幾個(gè)品牌出現(xiàn)問題，不至于對(duì)其他品牌及企業(yè)整體形象構(gòu)成威脅。

最后，多品牌戰(zhàn)略可以作為攻守兼?zhèn)涞膽?zhàn)略手段。

參考答案：（2）吉利為了擺脫其汽車在消費(fèi)者心中的低端定位，采取了兩方面的戰(zhàn)略：一方面為“上攻”即通過企業(yè)內(nèi)部技術(shù)開發(fā)，豐富其產(chǎn)品線，走多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，向中高端汽車市場(chǎng)挺進(jìn)，這一方面在問題1中已經(jīng)作了詳細(xì)的論述；另一方面為“外攻”，通過海外并購(gòu)的方式，提升企業(yè)的品牌形象，這是吉利在其品牌建設(shè)過程中的特色。

這次吉利收購(gòu)沃爾沃對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)開展海外并購(gòu)有積極的作用。在金融危機(jī)的沖擊下，許多汽車巨頭旗下的資產(chǎn)價(jià)值被低估，通過海外并購(gòu)，可以用較低的成本獲得具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際品牌，從而實(shí)現(xiàn)我國(guó)自主品牌汽車企業(yè)跨越式發(fā)展。同時(shí)，海外并購(gòu)的高風(fēng)險(xiǎn)依然存在，吉利的海外并購(gòu)經(jīng)歷給中國(guó)企業(yè)走出去提供了很多可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)：

一是要有足夠的國(guó)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。二是要有寬裕的組織文化。三是要有互補(bǔ)的共贏條件。L 李開復(fù)“跳槽” 內(nèi) 容：略

問 題：(1)請(qǐng)分析微軟能否留住李開復(fù)?

回答微軟公司能留住李開復(fù)或者不能留住都可以，但關(guān)鍵要寫出留住與留不住的理由，這非常重要。(2)公司應(yīng)該怎樣做才能進(jìn)一步激發(fā)以李開復(fù)為代表的知識(shí)型員工的積極性? 回答這一問題一方面要結(jié)合相關(guān)激勵(lì)理論，另一方面要寫出知識(shí)型員工的特點(diǎn)，高學(xué)歷、創(chuàng)造性、自我認(rèn)知等，強(qiáng)調(diào)給員工自主性和創(chuàng)造性空間。

參考答案：（1）微軟能否留住李開復(fù)，答案是否定的。因?yàn)槔铋_復(fù)將“跟隨心靈的聲音”，追求“最大影響力”作為自己離職的最重要理由。而微軟雖然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多環(huán)節(jié)上行動(dòng)遲鈍，難免會(huì)在一些地方出現(xiàn)官僚習(xí)氣。人在其中更像個(gè)此輪并不能看出其影響力。

（2）首先，要確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智。知識(shí)型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的，使他們受到充分激勵(lì)并發(fā)揮出其所具有的特殊能力，企業(yè)將從中獲得巨大的收益。

其次，關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)。通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等途徑，協(xié)助員工規(guī)劃其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。使其認(rèn)識(shí)到組織的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是一致的，從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量，才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來更好的收益。

激勵(lì)方法：

（1）改善薪酬福利，使其具有激勵(lì)功能。一是用拉開檔次的方法制造出最高工資，并且高報(bào)酬者是不斷變化的；二是知識(shí)型員工的薪資高于或相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬；四是實(shí)行福利沉淀制度，如果有人提前離開，其沉淀工資就不能全部拿走。

（2）進(jìn)一步完善年薪制，調(diào)高知識(shí)員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù)。（3）多種方式的股權(quán)（份）化激勵(lì)。

（4）提供學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)。隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識(shí)都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識(shí)。所以知識(shí)型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流通機(jī)制，他們希望在工作中能夠與有不同知識(shí)背景的各領(lǐng)域的專家形成互動(dòng)，從而學(xué)得新知識(shí)。

（5）良好的職業(yè)前景。員工對(duì)知識(shí)、事業(yè)成長(zhǎng)的不懈追求超過了對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是一個(gè)“高級(jí)打工者”時(shí)，就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠(chéng)。因此，企業(yè)要為其提供適合其要求的攀升道理。

（6）自主的工作環(huán)境。企業(yè)應(yīng)建立一種寬松的工作環(huán)境，使其能夠自主地完成任務(wù)。

（7）情感關(guān)注。關(guān)心員工生活，解決實(shí)際困難和后顧之憂，為員工的生活、學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。兩個(gè)完全不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者 內(nèi) 容：略

問 題：(1)張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么?各自的優(yōu)劣勢(shì)體現(xiàn)在哪些方面? 這一問題說明了集權(quán)和民主式領(lǐng)導(dǎo)理論。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在現(xiàn)實(shí)中都存在。(2)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績(jī)? 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力、被領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)、組織特性及職權(quán)體系狀況.參考答案：（1）根據(jù)案中兩類領(lǐng)導(dǎo)者張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理的做法，我們可以結(jié)合勒溫的三領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)進(jìn)行分析。領(lǐng)導(dǎo)者管理方式有三種類型：專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、自由放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

本案中的張總經(jīng)理采用的是專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，他作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，對(duì)下屬要求絕對(duì)服從、獨(dú)裁，做事不將情面 等這些做法都可以體現(xiàn)出他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)特點(diǎn)。唐副總經(jīng)理采用的是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，他作風(fēng)民主，認(rèn)真聽取不同意見，講求共同討論出謀獻(xiàn)策等做法，體現(xiàn)出了他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)特點(diǎn)。

因此，結(jié)合案例和我們所學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)理論知識(shí)，張總經(jīng)理是專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)而唐總經(jīng)理是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（2）專制式和民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)各有優(yōu)缺點(diǎn)，并且各有適合自己的不同環(huán)境，專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)適合車間等，要求規(guī)范集權(quán)性較高的工作環(huán)境，而民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)適合于創(chuàng)新型，民主意識(shí)濃厚的工作環(huán)境，因此，對(duì)于不同的人群，不同的工作類型，需要合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而兩位經(jīng)理正好使用了合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，因而他們?cè)诠ぷ髦卸既〉昧撕贸煽?jī)。因此，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容和工作要求，找到適合與自己領(lǐng)導(dǎo)方式的場(chǎng)景，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言是最重要的。

聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略擴(kuò)張

內(nèi) 容：略

問 題：（1）請(qǐng)分析聯(lián)想戰(zhàn)略擴(kuò)張模式的特點(diǎn)，為什么聯(lián)想要由多元化轉(zhuǎn)向國(guó)際化？

（2）2008年，國(guó)際金融危機(jī)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化道路產(chǎn)生了怎樣的影響？聯(lián)想的國(guó)際化發(fā)展對(duì)中國(guó)企業(yè)有哪些啟示？

（3）你認(rèn)為如果聯(lián)想要走出目前的困境，還須要作哪些方面的努力？

參考答案：（1）2005年5月1日，聯(lián)想正式完成了IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購(gòu)。這次收購(gòu)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生

了巨大的推動(dòng)作用。通過并購(gòu)，聯(lián)想得到了較大的收獲：首先是使聯(lián)想成為一個(gè)國(guó)際化的品牌。其次是史聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。最后是使聯(lián)想擁有了國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化的管理層文化融合和國(guó)際化的商業(yè)環(huán)境。聯(lián)想在這次收購(gòu)后，較快地整合了IBM成熟的團(tuán)隊(duì)和渠道，為國(guó)際化道路奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

聯(lián)想的多元化策略轉(zhuǎn)入國(guó)際化策略的SWOT分析如下：優(yōu)勢(shì)方面：第一，在銷售能力上，聯(lián)想表現(xiàn)得非常出色。第二，聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力之一就是成熟的渠道建設(shè)和控制能力。第三，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，聯(lián)想一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。第四，聯(lián)想對(duì)生產(chǎn)成本和運(yùn)營(yíng)成本的控制，使得成本降到最低。劣勢(shì)方面：第一，聯(lián)想在技術(shù)上面還是落后與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要加大開發(fā)力度。第二，在品牌影響力上，聯(lián)想還有很長(zhǎng)的路要走。第三，缺少員工有豐富經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。機(jī)會(huì)方面：第一，國(guó)際市場(chǎng)潛力巨大，并且發(fā)展速度很快。第二，聯(lián)想可以借助與國(guó)際奧委會(huì)的合作，提升自己品牌的國(guó)際影響力。第三，IBM 擁有國(guó)際高端客戶群體，合并后的聯(lián)想，只要策略得當(dāng)，就能保留這些客戶，使自己進(jìn)入高端市場(chǎng)。威脅方面：第一，聯(lián)想一直落后于戴爾和惠普這樣的老牌PC企業(yè)，而且聯(lián)想的國(guó)內(nèi)多元化道路走得并不順利。第二，根據(jù)市場(chǎng)的前景預(yù)測(cè)，筆記本電腦將有取代臺(tái)式電腦的趨勢(shì)，而聯(lián)想以臺(tái)式機(jī)起家，筆記本電腦起步不久，缺少這方面的專有技術(shù)和市場(chǎng)規(guī)模。

參考答案：（2）2008年下半年，全球金融危機(jī)引發(fā)的海嘯，對(duì)聯(lián)想的影響主要體現(xiàn)在以下幾方面： 首先，對(duì)市場(chǎng)的影響。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，市場(chǎng)對(duì)IT產(chǎn)品需求疲軟。

其次，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。聯(lián)想的重大危機(jī)也迫使聯(lián)想對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，以期在新的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下，能夠帶領(lǐng)聯(lián)想走出困境，重新步入順利運(yùn)行的軌道。

再次，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。為了面對(duì)不景氣的市場(chǎng)環(huán)境，聯(lián)想在實(shí)行組合拳之后，緊接著就調(diào)整了聯(lián)想的全球戰(zhàn)略。最后，對(duì)企業(yè)員工的影響。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，為了減少企業(yè)的運(yùn)行成本，聯(lián)想不得不和其他企業(yè)一樣，對(duì)公司進(jìn)行裁員。

聯(lián)想的國(guó)際化道路給中國(guó)的其他企業(yè)做出了一個(gè)很好的參照物，從中我們可以得到：第一，正確的、行之有效的戰(zhàn)略是企業(yè)贏得勝利的關(guān)鍵。第二，企業(yè)發(fā)展的根本是要培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，注意成本控制，合理配置資源。第四，做好人力資源管理工作，建設(shè)一支高水平的團(tuán)隊(duì)。

參考答案：（3）無論從哪個(gè)角度來講，聯(lián)想的國(guó)際化都是一種必然和必須。在通向國(guó)際化的道路上，聯(lián)想的模式是一個(gè)以小博大的賭注，其核心是借船出海。不過，借船出海能否成功最關(guān)鍵的因素還在于雙方的企業(yè)文化融合和聯(lián)想國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的整合能力。聯(lián)想國(guó)際化的進(jìn)程準(zhǔn)備已有一段時(shí)間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運(yùn)的頂級(jí)贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個(gè)公司的文化融合和國(guó)際人才的使用。

M 美泰玩具公司 問題:（1）公司為什么要不斷改變做生意的方式呢?這樣做的根本目的是什么呢? 美泰采用的不斷變化的交易方式，就是在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有個(gè)規(guī)則是 “人無我有、人有我好、人好我巧，人巧我轉(zhuǎn)“。

（2）公司要真正做到有效改變，需要有哪些資源和支持? 公司要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略變化需要資源主要是銷售渠道成熟、產(chǎn)品創(chuàng)新性強(qiáng)和高素質(zhì)公司員工。

(以上答題要點(diǎn)僅供參考。請(qǐng)?jiān)u卷老師根據(jù)學(xué)生答題情況酌情給分。要求觀點(diǎn)明確，敘述 清楚，引用原理和方法正確，論證合理。)摩托羅拉的員工培訓(xùn)

內(nèi) 容：略

問 題：（1）培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要？

（2）結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法？

（3）摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評(píng)估是通過哪些指標(biāo)進(jìn)行的？具體是如何操作的？

參考答案：（1）任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；績(jī)效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對(duì)于未來可能的工作調(diào)動(dòng)、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。

參考答案：（2）該公司采用的是績(jī)效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。

參考答案：（3）反應(yīng)指標(biāo)：考查學(xué)員對(duì)所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對(duì)課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個(gè)員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評(píng)估表，其中的問題包括學(xué)員對(duì)教師、教材、時(shí)間安排等各項(xiàng)問題進(jìn)行評(píng)估，并給予建議。

知識(shí)指標(biāo)：考查學(xué)員對(duì)課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許

多靈活、有趣的方式對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評(píng)估，如游戲活動(dòng)等。

行為指標(biāo)：考查學(xué)員是否將所學(xué)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力需要時(shí)間，因此對(duì)能力的評(píng)估需要一個(gè)較為先進(jìn)的評(píng)估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計(jì)發(fā)展了“中國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受多項(xiàng)評(píng)估以確定其培訓(xùn)后3——6個(gè)月，進(jìn)行再次能力評(píng)估，通過兩次評(píng)估結(jié)果的對(duì)比分析，就可確定培訓(xùn)對(duì)學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。

成效指標(biāo)：投資回報(bào)率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個(gè)人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個(gè)旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才的計(jì)劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)等方面的不斷進(jìn)步。

M建材銷售公司銷售人員的績(jī)效考核 內(nèi) 容：略

問 題：（1）該公司的績(jī)效考核存在什么問題，為什么骨干員工相繼離職？

（2）你認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么？具體應(yīng)該采取哪些改進(jìn)措施？

參考答案：（1）該公司是一個(gè)由小到大成長(zhǎng)起來的企業(yè)，企業(yè)做大后，其組織建設(shè)和制度管理沒有跟上，還是和過去的小企業(yè)一樣，以“人管”為主，沒有做到“制度”管理，主要表現(xiàn)為：

第一，缺少考核過程的管理。公司對(duì)于銷售人員的銷售管理和考評(píng)，特點(diǎn)是簡(jiǎn)單粗放，基本上是“以成敗論英雄”；對(duì)銷售人員日常工作管理，不注重過程，只注重結(jié)果---銷售額。

第二，業(yè)績(jī)考核程序不合理。在原有的績(jī)效考評(píng)方法中，對(duì)銷售人員的績(jī)效考評(píng)主要是直接主管領(lǐng)導(dǎo)直接考評(píng)，存在一個(gè)人說了算的現(xiàn)象。但公司的業(yè)績(jī)主要是由銷售人員創(chuàng)造的，如果他們的積極性受到影響，特別是主要業(yè)務(wù)骨干相繼離開，對(duì)公司業(yè)務(wù)拓展、員工工作積極性都有很大的負(fù)面影響。

第三，業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)有缺陷。在市場(chǎng)不斷拓展的同時(shí)，問題也接踵而至，如裝修工程質(zhì)量、銷售回款、客戶管理等。公司原有的績(jī)效考核主要集中在與客戶的業(yè)務(wù)交易上，對(duì)這些方面幾乎都沒有納入考核標(biāo)準(zhǔn)中，顯然，這是業(yè)務(wù)人員不愿意也不關(guān)注銷售回款的主要原因。

參考答案：（2）新出臺(tái)的績(jī)效考評(píng)方案應(yīng)該包括以下幾方面內(nèi)容：

第一，確定考評(píng)目的。為了建立、健全公司的績(jī)效管理體系，使銷售人員的銷售業(yè)績(jī)得到評(píng)定和認(rèn)可，通過考評(píng)和改進(jìn)績(jī)效不斷提升銷售人員的素質(zhì)，增強(qiáng)銷售人員工作的滿意感，激勵(lì)銷售人員提高銷售績(jī)效，從而提高企業(yè)績(jī)效，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，并不斷增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，共同完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，特制定本辦法。

第二，明確考評(píng)原則。一是堅(jiān)持公正、公開原則。二是科學(xué)量化原則。三是注重反饋原則。四是準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)原則。第三，調(diào)整考評(píng)程序?？荚u(píng)內(nèi)容包括工作能力、銷售能力與態(tài)度考評(píng)，但是考評(píng)程序有了較大的調(diào)整，由過去領(lǐng)導(dǎo)打分，改為實(shí)行360度考評(píng)，有自評(píng)、同事評(píng)、客戶評(píng)、部門經(jīng)理評(píng)等4方面。

美華公司的職工管理 內(nèi)容：略

問題：（1）本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？請(qǐng)至少簡(jiǎn)述兩種該理論。

（2）根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。

參考答案：（1）體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。

現(xiàn)代管理高度重視激勵(lì)問題，并把它視為管理的重要職能之一。通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、員工參與管理和工作豐富化。

參考答案：（2）讓員工參與管理，可以使員工感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足他們歸屬感和受人賞識(shí)的需要，從而使他們認(rèn)識(shí)到自己的利益與組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強(qiáng)責(zé)任感。

讓員工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)，同時(shí)為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。

該公司利用合理化建議的形式，鼓勵(lì)員工積極提出改進(jìn)工作和作業(yè)方法的建議，調(diào)動(dòng)了職工的積極性，起到了激勵(lì)作用，取得了成效。

Q 齊山市帳篷廠的選舉** 內(nèi) 容：略

問 題：（1）你怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？

（2）為什么王展志在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià)？

（3）如果你是王展志，你會(huì)如何表現(xiàn)？

參考答案：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系在于管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人；而管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式組織中產(chǎn)生。王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)該是工作任務(wù)第一的行事風(fēng)格。

參考答案：（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？一般來說領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人魅力，影響下屬接受你的指揮。

參考答案：（3）王展志作為一廠之長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。R 讓班組做主 內(nèi)容：略

問題：（1）孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？為什么？

（2）老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？

（3）實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？ 參考答案：（1）不完全正確。

決策是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法和手段，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程。

群體決策的特點(diǎn)：有助于集思廣益，發(fā)揮群體智慧，容易被接受和得到有效執(zhí)行。但消耗時(shí)間長(zhǎng)，效率低，責(zé)任模糊。所以，決策要成為依靠決策技術(shù)的群體決策。

參考答案：（2）決策正確與否對(duì)組織的前途命運(yùn)有決定性的影響，決策者要有可供選擇的可行性方案，如果無法提供方案或只有一個(gè)方案，就失去了決策的意義，這是失敗的原因?？梢员苊?，按照決策含義，把握一下幾點(diǎn)：1.決策要有明確的目標(biāo)。2.決策要有可供挑選的可行性方案。3.決策要作出分析評(píng)價(jià)。4.決策要具有科學(xué)性。5.決策要遵循滿意原則。

參考答案：（3）從管理學(xué)角度看，實(shí)行民主管理是提高決策科學(xué)性和執(zhí)行效率的需要?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，決策的問題往往涉及到目標(biāo)的多重性，時(shí)間的動(dòng)態(tài)性和狀態(tài)的不確定性，群體參與決策成為科學(xué)決策的重要選擇。現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行民主管理有利于決策的科學(xué)性。廣大職工來自于不同部門，從事不同工作，熟悉不同的知識(shí)，掌握不同的信息，具有不同的價(jià)值追求，職工參與決策的制定，能夠集思廣益，群策群力，集中更多、更全面的知識(shí)、技能和信息，使 決策更為穩(wěn)妥、合理、科學(xué)；現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行民主管理有利于決策的執(zhí)行效率。職工參與決策和制度制定，易于得到職工的理解、接受和支持。因此，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行民主，有利于決策的科學(xué)性和執(zhí)行的效率性，具有激勵(lì)作用，是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的需要

S 蘇總的煩惱

內(nèi) 容：略

問 題：(1)銳思公司在D市項(xiàng)目上出現(xiàn)問題的主要原因是什么?應(yīng)采取哪些措施? 提示：可在公司制度、職權(quán)是否明確等角度進(jìn)行分析

(2)運(yùn)用相關(guān)激勵(lì)理論分析小任要求辭職的原因，假如你是人事部經(jīng)理，你會(huì)提出何種解決對(duì)策? 提示：公平激勵(lì)理論，只能在制度設(shè)計(jì)上做文章，如何完善管理漏洞。

參考答案：（1）銳思公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責(zé)任和職權(quán)體系不是很清楚，導(dǎo)致不論是對(duì)于客戶服務(wù)，還是公司內(nèi)部流程都存在責(zé)任不清，管理不力的問題。

應(yīng)采取的措施：第一，組織結(jié)構(gòu)治理向正規(guī)化與規(guī)范化發(fā)展。一是正規(guī)化，即組織依靠規(guī)則和程序來指導(dǎo)員工行為的程度；二是復(fù)雜化，即組織的分化程度；三是集權(quán)化，即組織的決策權(quán)集中程度。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原來的那種沒有規(guī)章制度的結(jié)構(gòu)已不能解決不斷出現(xiàn)的問題進(jìn)而引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)，此時(shí)制定一系列的制度，健全制度框架下的管理層及決策層，使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)做精、做專，使企業(yè)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，正規(guī)化則顯得更為重要。

第二，逐漸放權(quán)，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合。集權(quán)是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)則是決策權(quán)在組織較低層次一定程度的分散。將權(quán)力適度下放，分權(quán)與集權(quán)有機(jī)統(tǒng)一，能夠提高企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度，保證企業(yè)目標(biāo)高效、及時(shí)地實(shí)現(xiàn)，保證了企業(yè)的一致性和連貫性，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

參考答案：（2）作為公司人力資源主管，只能在制度設(shè)計(jì)上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。但公司出現(xiàn)的問題在高層領(lǐng)導(dǎo)，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設(shè)。

解決對(duì)策：一是加強(qiáng)企業(yè)員工為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而教學(xué)的分工協(xié)助，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面形成的結(jié)構(gòu)體系，也是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。

二是建立良好的人事管理，重視每一個(gè)人才。要想合理用人，有效留人，不僅僅是提供高薪，還要滿足他們?cè)诰駥用嫔系男枨?。一方面是人盡其用，給每一位員工一定的自由和空間發(fā)揮他們自己的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)充分用人、感情留人；另一方面提供給他們不斷成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，用事業(yè)來留人。此外，也可以通過建立良好的激勵(lì)機(jī)制，讓他們體會(huì)到榮譽(yù)感和成就感。

升任公司總裁后的思考 內(nèi)容：略

問題：（1）你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？

（2）你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理職能是最重要的？你覺得他勝任嗎？試加以分析。

（3）如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績(jī)效？ 參考答案：郭寧在擔(dān)任副總裁時(shí)，掌握了大量的相關(guān)技術(shù)，有豐富的相關(guān)技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)，說明他具備良好的技術(shù)技能。他能主動(dòng)幫助下屆把工作做好，說明他具有良好的人際技能。但是，郭寧即將任公司總裁，屬于高層管理者，需要具備良好的概念技能。顯然，他擔(dān)心自己在概念技能方面存在薄弱環(huán)節(jié)，因此，他應(yīng)努力鍛煉和提高自己的獨(dú)立性、創(chuàng)造性地思考并解決全局性、戰(zhàn)略性及長(zhǎng)遠(yuǎn)性重大問題的能力。W 為什么員工失去了工作樂趣 內(nèi) 容：略

問 題：(1)為什么管理流程”科學(xué)化“后，員工反而失去了工作樂趣? 管理流程科學(xué)化要包括兩個(gè)方面，一是生產(chǎn)流程管理的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，由于 專業(yè)化極強(qiáng)，確實(shí)會(huì)帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調(diào)等問題，因此，管理流程科學(xué)化的另 一方面還要有對(duì)于員工作為不同個(gè)體的人文關(guān)懷，以及能夠激發(fā)其創(chuàng)造性和積極性的制度和 措施。

(2)請(qǐng)分析如何激勵(lì)員工產(chǎn)生新的工作樂趣? 答題者提出的解決方案可以多樣，只要能夠自圓其說就可以

參考答案：（1）美國(guó)著名心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出需要層次理論，他認(rèn)為，人是有需要的“動(dòng)物”，需要產(chǎn)生了人們的動(dòng)機(jī)，需要是激勵(lì)人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要?dú)w為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此管理者應(yīng)根據(jù)需要層次確定激勵(lì)行為。

參考答案：（2）管理者如何激勵(lì)員工？一是物質(zhì)激勵(lì)。在物質(zhì)激勵(lì)這，最突出的就是金錢的激勵(lì)。金錢雖不是唯一能激勵(lì)人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵(lì)因素是不可忽視的。

二是精神激勵(lì)。精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)往往是密不可分的，目前經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：目標(biāo)激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。

三是員工參與管理。讓員工參與管理，可以使員工感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)、能夠滿足他們歸屬和受人賞識(shí)的需要，從而使他們認(rèn)識(shí)到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強(qiáng)責(zé)任感。參與管理會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。參與管理既是對(duì)個(gè)人的激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。

萬科的發(fā)展之路 內(nèi) 容：略

問 題：（1）萬科的企業(yè)規(guī)模目前在中國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)中名列榜首，你認(rèn)為在專業(yè)化戰(zhàn)略方面萬科有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？

（2）你認(rèn)為萬科的專業(yè)化戰(zhàn)略改變了嗎？請(qǐng)說明理由。

參考答案：（1）萬科之所以取得今天的成績(jī)，除了它卓越的內(nèi)部管理之外，專業(yè)化的企業(yè)戰(zhàn)略也是其成功的關(guān)鍵因素。

第一，萬科能及時(shí)把握市場(chǎng)環(huán)境，作出精準(zhǔn)的戰(zhàn)略管理定位。在1993年，企業(yè)的思考、行業(yè)的變化加上專家的建議產(chǎn)生合拍，萬科作出精準(zhǔn)的判斷，走上了其專業(yè)化戰(zhàn)略的道路。

第二，集中資源專注實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略。萬科從成立以來20多年來的實(shí)踐摸索出：企業(yè)要搞專業(yè)化，不要分散資源。企業(yè)對(duì)自身的專業(yè)方向明確得越早，資源就越容易集中，建立在專業(yè)化基礎(chǔ)之上的規(guī)?；闳菀仔纬?，從而確立自己在相應(yīng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)性地位。

第三，自上而下的戰(zhàn)略管理支持。作為萬科的掌門人，王石對(duì)于專業(yè)化的堅(jiān)持近乎執(zhí)拗。王石專注于做住宅產(chǎn)品，將這個(gè)專業(yè)發(fā)揮到極致，也是萬科多年總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以后摸索出來的一條“低風(fēng)險(xiǎn)高收益”、適合中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路，正是有“專業(yè)化”這一讓萬科人堅(jiān)守的信條，萬科才得以在規(guī)?；杆贁U(kuò)張下，從地產(chǎn)門外漢變成“最專業(yè)”的住宅企業(yè)。

參考答案：（2）萬科現(xiàn)在仍然堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，但是有一定的多元化傾向，隨著商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，有理由相信萬科會(huì)走相關(guān)多元化的發(fā)展之路。

一方面，從專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的定義來講。專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力與自己擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。核心業(yè)務(wù)是指公司從事的所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。相關(guān)多元化是指企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)雖然具有新的特點(diǎn)，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、營(yíng)銷等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)，但是，萬科確實(shí)在著手試點(diǎn)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，如旅游地產(chǎn)、酒店之類的，隨著這些業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，萬科正逐步朝著相關(guān)多元化的方向發(fā)展。

另一方面，從專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施條件上來講，專業(yè)化戰(zhàn)略實(shí)施一般需要具備以下條件： @.目標(biāo)市場(chǎng)大且很有潛力。@.企業(yè)資源或能力有限。@.在選定的目標(biāo)市場(chǎng)中沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；蚋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力不是很強(qiáng)。

@.企業(yè)有一定的財(cái)力支持。

同樣，成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略也需要具備一些條件：@.鮮明的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源富余能力。@.多元化的方向要有足夠的吸引力，最好是與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)度。@.恰當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng)鍥入時(shí)機(jī)、節(jié)奏與方式。

經(jīng)過分析，我們可以知道，萬科現(xiàn)在有必要進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，但是商業(yè)地產(chǎn)的進(jìn)入門檻要比住宅地產(chǎn)高得多，所以萬科選擇進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)要做好準(zhǔn)備。時(shí)間會(huì)驗(yàn)證不久的將來，萬科是不是真正走上了相關(guān)多元化的發(fā)展道路。

汶川大地震救助的組織管理模式 內(nèi) 容：略

問 題：(1)抗震救災(zāi)工作組在組織結(jié)構(gòu)上屬于何種類型的組織? 是矩陣的組織模式。（或者從功能上強(qiáng)調(diào)職能制組織結(jié)構(gòu)）

(2)溫家寶總理擔(dān)任總指揮對(duì)于抗震救災(zāi)工作組的高效運(yùn)作具有何種意義? 注重分析過程的條理和主要觀點(diǎn)

參考答案：（1）抗震救災(zāi)工作組在組織結(jié)構(gòu)上屬于直線職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，這些職能部門從事專業(yè)管理，并作為該極行政主管的參謀，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀—指導(dǎo)相結(jié)合。

參考答案：（2）溫家寶總理擔(dān)任國(guó)務(wù)院抗震救災(zāi)總指揮，在地震發(fā)生后，立即飛往災(zāi)區(qū)，指揮救援，慰問群眾。體現(xiàn)了黨中央、國(guó)務(wù)院、中央軍委的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)；體現(xiàn)了黨的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)核心作用，是打勝抗震救災(zāi)這場(chǎng)硬仗的根本保證；在黨中央、國(guó)務(wù)院、中央軍委的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，地方各級(jí)黨委和政府緊急行動(dòng)，社會(huì)各界無私援助，抗震救災(zāi)工作有力有序有效地進(jìn)行；彰顯出中國(guó)特色社會(huì)主義的嶄新面貌和偉大力量?？拐鹁葹?zāi)把我們的黨和人民緊緊地連在了一起。

X 銷售經(jīng)理的辭職

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問 題：(1)你認(rèn)為李興應(yīng)該走嗎?公司應(yīng)該挽留李興嗎? 如果運(yùn)用公平理論分析，李興是要走的，因?yàn)樗睦锔杏X不平衡。如果從公司角度看，如果挽留李興違反了公司制度規(guī)定，那還是不能夠打破。但可以從親情和其他方面挽留。

(2)如果你是新任總經(jīng)理，該如何解決這個(gè)問題? 強(qiáng)調(diào)此事一定要解決圓滿，或者有比較有效的措施。因?yàn)殇N售員工是公司的核心員工，典型員工離職會(huì)給公司帶來極大的負(fù)面影響。

參考答案：（1）我認(rèn)為李興不應(yīng)該走。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較，或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平。否則就覺得不公平。李興付出的艱辛不比其他銷售經(jīng)理少，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，而得到的報(bào)酬與其他銷售經(jīng)理相比低的多，因此李興很不服氣。李興作為有多年銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，雖然與客戶的關(guān)系相處的不錯(cuò)，但應(yīng)該嚴(yán)格按照合同法的要求，簽訂與客戶的各種文字合同或協(xié)議，有備無患。

為了李興今后更好的發(fā)展，建議李興在簽訂合同時(shí)要養(yǎng)成嚴(yán)禁、完整、一絲不茍的工作作風(fēng)，大事上不糊涂。當(dāng)然與客戶處好關(guān)系也是非常必要的。公司應(yīng)該挽留李興。

參考答案：（2）我認(rèn)為作為新任總經(jīng)理，在嚴(yán)格管理的前提下，還要考慮員工的心理需要，采用各種方式保持良好的情緒。在激勵(lì)方面可以選擇更多的方式，這樣才能有利于企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于李興這件事，由于其工作業(yè)績(jī)超出了公司獎(jiǎng)勵(lì)的評(píng)價(jià)范圍，而其付出的艱辛不比其他銷售經(jīng)理少，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，只是沒有帶來多少眼前的利

益。由于大公司都是生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品，而且產(chǎn)品品種多，銷售經(jīng)理只負(fù)責(zé)成熟產(chǎn)品的銷售，相對(duì)比較好做。而李興在公司里不僅銷售產(chǎn)品，而且還要開發(fā)市場(chǎng)，為新產(chǎn)品的開發(fā)服務(wù)，其工作難度可想而知。如果我是領(lǐng)導(dǎo)者，在按章辦事的同時(shí)，還要給予一定精神激勵(lì)，肯定李興的付出和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，化解李興因收入的降低帶來的消極心理。公司還應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)方式，可以就此項(xiàng)目帶來的未來利潤(rùn)，對(duì)李興有一個(gè)許諾，使李興不會(huì)因眼前利益受損而受到打擊。

小何的疑問 內(nèi) 容：略

問 題：（1）公司為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？

（2）公司薪酬制度改革和工作積極性有何聯(lián)系？

（3）小何情緒低落的原因是什么？如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)小何的工作積極性？

參考答案：（1）薪酬制度是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。所謂薪酬管理是指組織管理者對(duì)員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行指定和調(diào)節(jié)。它的主要內(nèi)容包羅目標(biāo)設(shè)定、薪酬政策選擇、薪酬計(jì)劃指定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整四個(gè)方面?，F(xiàn)代薪酬制度的基本形式可以歸納為四種：崗位（職務(wù)）工資制、技能（職能）工資制、績(jī)效工資制和結(jié)構(gòu)工資制。四種類型的工資形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，分別適用于不同的組織和工種。薪酬管理的目標(biāo)有三個(gè)：吸引和留住人才、激勵(lì)員工，以及引導(dǎo)員工與組織保持相同的發(fā)展目標(biāo)。

參考答案：（2）公司需制度改革和工作積極性的關(guān)系密切，因?yàn)樾匠曛贫扔幸韵氯齻€(gè)功能：

一是補(bǔ)償功能。員工在勞動(dòng)過程中要消耗體力和腦力，如果現(xiàn)在不對(duì)之進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)償，勞動(dòng)能力就得不到恢復(fù)，員工就無法繼續(xù)進(jìn)行勞動(dòng)。同時(shí)，員工還可以將部分薪酬用于學(xué)習(xí)和鍛煉，以增強(qiáng)勞動(dòng)能力，從而實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的增值再生產(chǎn)。

二是激勵(lì)功能?，F(xiàn)代激勵(lì)理論認(rèn)為，人的五種基本需求，即生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的行為在很大程度上是為滿足這些基本需求而產(chǎn)生的。因此，滿足人的基本需求，是激勵(lì)人努力工作的有效方法。薪酬的激勵(lì)概念就在于它是全面滿足員工及其家庭的基本生活需求，使員工產(chǎn)生安全感和對(duì)預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的心理保障意識(shí)，從而增加歸屬感，而且還可以滿足員工追求承認(rèn)、成就等更高層次的需求，從而提高員工的勞動(dòng)積極性。

三是調(diào)節(jié)功能。薪酬的差異可以促進(jìn)人力資源的合理流動(dòng)和配置。在組織內(nèi)部，不同部門，不同崗位之間由于工作不同，客觀存在著勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件的差別。員工由于愿意到勞動(dòng)強(qiáng)度小、勞動(dòng)工作條件好的部門和崗位去工作，就會(huì)出現(xiàn)有些部門或崗位勞動(dòng)力供不應(yīng)求，而另一些部門或崗位勞動(dòng)力供大于求的現(xiàn)象。為了消除這個(gè)現(xiàn)象，組織得以通過調(diào)整部門薪酬水平來引導(dǎo)人員流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。另外，組織還可以利用薪酬的差異從市場(chǎng)上吸引急需的人才。

參考答案：（3）小何情緒低落的原因是在薪酬改革的過程中公司沒有遵循薪酬制度設(shè)計(jì)的基本原則，也沒有按照科學(xué)的方法來對(duì)薪酬制度教學(xué)設(shè)計(jì)，改成薪酬制度不科學(xué)沒有起到激勵(lì)和調(diào)節(jié)的作用。反而增加了員工的工作壓力，降低了勞動(dòng)積極性。

公司要調(diào)動(dòng)員工的反方向，在制定薪酬制度時(shí)必須遵守以下四項(xiàng)基本原則： 一是按勞取酬原則：要求以勞動(dòng)為尺度按照勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量教學(xué)報(bào)酬分配。二是同工同酬原則：要求對(duì)從事相同工作的員工支付同樣的報(bào)酬。

三是外部平衡原則：要求一個(gè)組織的工資水平應(yīng)與其他組織的工資水平大體保持平衡。四是合法保障原則：要求組織的工資制度必須符合國(guó)家的發(fā)展、法規(guī)和政策。

新東方的組織變革之路 內(nèi) 容：略

問 題：（1）結(jié)合新東方的發(fā)展歷程，評(píng)價(jià)其組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的特點(diǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式在新東方的成長(zhǎng)中起到了怎樣的作用？

（2）2004年新東方開始股權(quán)改革，到2006年新東方在美國(guó)上市，成為真正的股份制企業(yè)，這在新東方的擴(kuò)張成長(zhǎng)中起到了怎樣的作用？

（3）你認(rèn)為新東方這種組織發(fā)展模式，在新東方留人、用人上起到了怎樣的作用，這種組織模式對(duì)中國(guó)教育領(lǐng)域有怎樣的啟示作用？

參考答案：（1）新東方組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾方面： 第一，組織治理結(jié)構(gòu)從家庭化與松散化想正規(guī)化與規(guī)范化發(fā)展。

第二，逐漸放權(quán)，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合。此外，新東方在組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的過程中還體現(xiàn)出扁平化發(fā)展的趨勢(shì)。這種發(fā)展模式在新東方成長(zhǎng)過程中起點(diǎn)至關(guān)重要的作用。一方面，通過組織結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化使企業(yè)走出困境、解決危機(jī)。另一方面，新的發(fā)展模式對(duì)新東方企業(yè)規(guī)模的發(fā)展起到推動(dòng)作用。

參考答案：（2）新東方在2004---2006年組織結(jié)構(gòu)變革以及股權(quán)改革從戰(zhàn)略意義上講有力地推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，是其在上市之后進(jìn)行縱橫擴(kuò)張的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

此外，新東方上市、股權(quán)改革不僅在戰(zhàn)略上對(duì)公司業(yè)務(wù)起到推動(dòng)作用，在資本方面也起到不可或缺的作用。正如案例中提到，新東方上市后制度更加完善、財(cái)富迅速積累，在已積累了大量資本的保證下，新東方開始了戰(zhàn)略擴(kuò)張。可以這么說，如果沒有通過上市凝聚了大批資金，新東方也不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)大規(guī)模發(fā)展擴(kuò)張，更不會(huì)迅速發(fā)展成國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的教育集團(tuán)。

參考答案：（3）隨著新東方組織結(jié)構(gòu)由家庭作坊式向矩陣式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，其在人力資源管理方面有了一定的變化，這種組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式對(duì)新東方的用人、留人起到重要的作用，一定程度上決定了其用人及留人的策略。

新東方在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)考慮的問題主要是讓組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)員工服務(wù)，最大限度地發(fā)揮每一個(gè)人的作用。因此，首先是俞敏洪將權(quán)力下放。其次，通過內(nèi)部提升給予員工發(fā)展的空間。

新東方不斷發(fā)展成為中國(guó)民辦教育先鋒的過程中，組織結(jié)構(gòu)的變革所起的作用很大。很多民辦教育結(jié)構(gòu)開始取經(jīng)新東方，新東方的發(fā)展模式對(duì)我國(guó)教育事業(yè)的發(fā)展啟發(fā)多多。

第一明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，規(guī)范企業(yè)管理。第二尋找合適的組織結(jié)構(gòu)。

第三建立良好的人事管理，重視每一個(gè)人才。西湖公司的控制系統(tǒng) 內(nèi)容：略

問題：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？

（2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？

（3）就西湖公司的目前狀況而言，應(yīng)該如何建立健全控制系統(tǒng)？ 參考答案：（1）雷先生在西湖公司采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。

（2）措施實(shí)施初期，有些管理員人員會(huì)有不同意見，隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。

（3）首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。

其次，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。

最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。Y “一個(gè)人說了算”的決策 內(nèi) 容：略

問 題：（1）你怎樣評(píng)價(jià)原三九集團(tuán)總裁趙新先“一個(gè)人說了算”的決策方式？

（2）個(gè)人決策和集體決策各有什么利弊？分別適用于怎樣的情況？

參考答案：（1）首先，在中國(guó)當(dāng)時(shí)改革的大潮之下、企業(yè)發(fā)展初期，如果能抓住機(jī)會(huì)、果斷決策、進(jìn)入市場(chǎng)，就能占有先機(jī)，使企業(yè)快速發(fā)展起來。

其次，三九集體剛剛成立時(shí)，完全是國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)。由于趙新先的個(gè)人影響力，使得上級(jí)主管機(jī)關(guān)將權(quán)力下放，這也給了趙個(gè)人決策模式推進(jìn)的空間。

再次，個(gè)人決策確實(shí)在某種程度上減少了班子人浮于事的現(xiàn)象，對(duì)于改革和精簡(jiǎn)企業(yè)管理層、提高工作效率發(fā)揮了重要作用。

但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，如果決策沒有程序，管理不能規(guī)范，還像以前那樣一個(gè)人說了算，那么肯定會(huì)出問1題，會(huì)出大問題

參考答案：（2）個(gè)人決策與集體決策相比，差異還是比較大的。

@.正確性。群體決策由于有更多的方案選擇，而且有錯(cuò)誤也可能有更多的校驗(yàn)與校正，所以在正確性方面較有優(yōu)勢(shì)，對(duì)一些任務(wù)明確、執(zhí)行程序清楚的決策，特別是關(guān)系重大、責(zé)任重大的決策由集體進(jìn)行則更為適宜。

@.創(chuàng)造性。集體決策由于集思廣益，所以有更多的信息與觀點(diǎn)，并且在集體商議史也會(huì)產(chǎn)生更多的靈感和思路比較開闊；與此相比，個(gè)人決策會(huì)受個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、思維習(xí)慣和既定模式的影響，決策思路比較狹窄。

@.風(fēng)險(xiǎn)性。任何決策都具有風(fēng)險(xiǎn)，一般在處理風(fēng)險(xiǎn)大、影響廣的問題上更傾向于集體決策，主要原因在于其可以使責(zé)任“分散”，這有助于領(lǐng)導(dǎo)者“拍板”，群體之間互相支持，共同認(rèn)可。

@.決策速度。群體決策由于成員較多，建議也可能比較分散，決策耗費(fèi)時(shí)間更長(zhǎng)；而個(gè)人決策在速度上還是具有優(yōu)勢(shì)的。

@.實(shí)施效果。集體決策有較多的參與者，并使決策過程信息更加透明。

宜家的360度管理 內(nèi) 容：略

問 題：（1）為什么宜家能夠成功地將質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品賣到世界各地？

（2）有人說企業(yè)成功的秘訣就是專心地做專業(yè)的事，你怎樣評(píng)價(jià)案例中宜家對(duì)家居產(chǎn)品整個(gè)供應(yīng)鏈條的滲透和控制？

參考答案：（1）第一，為了保證產(chǎn)品擁有較高的質(zhì)量，宜家重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)環(huán)節(jié)。

首先，在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)是宜家津津樂道和著力渲染的一個(gè)亮點(diǎn)。宜家所有商品的設(shè)計(jì)均出自自己的設(shè)計(jì)師之手，正是充滿宜家風(fēng)格的設(shè)計(jì)使得宜家的商品在款式、結(jié)構(gòu)等方面與市場(chǎng)上其他家居形成鮮明的差異。使得其能夠更好地滿足消費(fèi)者的需要。

其次，在供應(yīng)商環(huán)節(jié)，統(tǒng)一、獨(dú)立的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)有助于避免宜家在全世界各個(gè)賣場(chǎng)中出售的商品形式、質(zhì)量良莠不齊的情況。

第二，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)之間的緊密銜接。

首先，產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)。宜家堅(jiān)持獨(dú)立設(shè)計(jì)產(chǎn)品并擁有產(chǎn)品的專利權(quán)，在產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)過程中對(duì)成本的控制從始至終，宜家強(qiáng)調(diào)采用滿足“設(shè)計(jì)成本更低，同時(shí)更能符合市場(chǎng)需求”的設(shè)計(jì)方案，而低成本就是低價(jià)格的基礎(chǔ)和保障。

其次，供應(yīng)環(huán)節(jié)。宜家不是通過買賣產(chǎn)品而獲得利潤(rùn)的中間商，而是供應(yīng)商向最終用戶銷售其產(chǎn)品的平臺(tái)，因此全球的供應(yīng)商都使出渾身解數(shù)來在這個(gè)平臺(tái)上爭(zhēng)取一席之地。

再次，物流環(huán)節(jié)。宜家科學(xué)合理的物流設(shè)計(jì)與網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的完美結(jié)合不僅提高了配送效率，保證了產(chǎn)品的有效供應(yīng)，也為宜家產(chǎn)品價(jià)格的降低作出巨大貢獻(xiàn)。

最后，零售環(huán)節(jié)。宜家賣場(chǎng)是宜家控制產(chǎn)品低價(jià)的最后一站。從賣場(chǎng)設(shè)計(jì)到人員服務(wù)，從產(chǎn)品展示到自行組裝，從樣本間體驗(yàn)到餐飲區(qū)休息，從付款取貨到退貨取款，宜家賣場(chǎng)對(duì)消費(fèi)者的人性化關(guān)懷和科學(xué)合理的布局都充分刺激消費(fèi)者的主觀能動(dòng)性，促成了產(chǎn)品銷售的最后成功。

參考答案：（2）所謂“專心地做專業(yè)的事”是指企業(yè)實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略，即集中公司所有資源和能力與自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，專注于核心業(yè)務(wù)求發(fā)展都是其成長(zhǎng)最基本的戰(zhàn)略和必由之路，也就是題目中所說的“企業(yè)成功的秘訣”。與通過擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍來獲得公司增長(zhǎng)的方式相比，專注于核心業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)方式更容易增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，驅(qū)使持久、健康地增長(zhǎng)。管理大師彼德?德魯克對(duì)此曾指出：系統(tǒng)地把注意力集中在生產(chǎn)率上的公司，幾乎肯定可以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且會(huì)很快獲取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

在實(shí)際操作中，宜家的供應(yīng)鏈管理確實(shí)做到把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對(duì)成本有影響的各個(gè)成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應(yīng)商、制造商到倉(cāng)庫(kù)，再經(jīng)過配送中心到渠道商。宜家供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使某個(gè)供應(yīng)鏈成員的運(yùn)輸成本達(dá)到最小或減少庫(kù)存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)商成員以使整個(gè)供應(yīng)鏈總成本最低，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。

總之，宜家的360度供應(yīng)鏈管理模式是一把“雙刃劍”，它既可以像專業(yè)化給企業(yè)帶來核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一樣給宜家創(chuàng)造很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也可以像專業(yè)化給企業(yè)道路的束縛一樣給宜家?guī)砗芏嘟?jīng)營(yíng)管理方面的風(fēng)險(xiǎn)及損失。

Z 宗慶后：一個(gè)面面俱管的當(dāng)家人 內(nèi) 容：略

問 題：（1）請(qǐng)分析宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。

宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是個(gè)人說了算的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也被稱為獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2)這種領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施存在怎樣的”利“與”弊"，如何避免負(fù)面效應(yīng)? 這種領(lǐng)導(dǎo)模式在員工素質(zhì)比較低的企業(yè)十分有效，決策及時(shí)果斷，能夠抓住 機(jī)會(huì)并很有效率，但是不利于管理團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。企業(yè)難以持久發(fā)展。解決的方案有很多，需要 闡述至少兩點(diǎn)以上。？

參考答案：（1）宗慶后常說，毛主席是對(duì)他影響最大的人。從毛澤東思想、特別是毛澤東的軍事思想中汲取了無限的“養(yǎng)份”。他“事無巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬”的管理風(fēng)格。并很自信地說：“這個(gè)大權(quán)獨(dú)攬我承認(rèn)，而且我認(rèn)為這是比較對(duì)的，你去看看中國(guó)現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是員工強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國(guó)現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明?！?/p>

參考答案：（2）在管理方面，多年來娃哈哈形成了一套超級(jí)扁平而又絕對(duì)集權(quán)的管理構(gòu)架：不設(shè)副總，總裁之下直接就是“中層干部”。沒有設(shè)置副總職位的宗慶后并未使企業(yè)失去此職能。宗慶后將副總的職能分散到不同環(huán)節(jié)上，更便捷了工作流程的進(jìn)行，提高了工作效率。娃哈哈集團(tuán)不設(shè)副總，也減少了在高層領(lǐng)導(dǎo)之間權(quán)力紛爭(zhēng)的可能。宗慶后在管理體制上推崇毛主席的“民主集中制”強(qiáng)調(diào)民主是手段，集中才是目的。他認(rèn)為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)“開明的獨(dú)裁者”。

這種領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施存在的“利”與“弊”：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。包括領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)、有效協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)、科學(xué)利用時(shí)間的藝術(shù)、及合理節(jié)約時(shí)間的藝術(shù)。宗慶后“事無巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬”的管理風(fēng)格，在企業(yè)發(fā)展初期，如果能抓住機(jī)會(huì)、果斷決策、進(jìn)入市場(chǎng)，就能占有先機(jī)，使企業(yè)快速發(fā)展起來。規(guī)模小時(shí)可以，在某種程度上減少了人浮于事的現(xiàn)象，對(duì)于改革和精簡(jiǎn)企業(yè)管理層、提高工作效率發(fā)揮了重要作用。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，如果決策沒有程序，管理不能規(guī)范，就會(huì)出現(xiàn)問題，就必須用制度管理，這樣可以節(jié)約大量的管理成本。

中日合資潔麗日用化工公司 內(nèi) 容：略

問 題：（1）請(qǐng)你列出三種可能的方案。

（2）請(qǐng)你分析比較這三種方案的利與弊。

（3）現(xiàn)在請(qǐng)你作為管理顧問，幫助潔麗公司的負(fù)責(zé)人做出合適的方案選擇。參考答案：（1）有三種可能方案：一是品牌重新定位。

二是收購(gòu)散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究毓沙^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作或代理一流產(chǎn)品。三是尋找機(jī)會(huì)脫售持股。參考答案：（2）方案的分析：

方案1，利：可利用原來已建立的銷售渠道、服務(wù)人員及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值、較難衡量的較高附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。

方案2，利：可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員，除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)；控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊：投資金額較大；日方態(tài)度不易掌握。

方案3，利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)做他用。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。參考答案：（3）建議采取方案2，接受小股東的退股建議。第一，想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域。

第二，只想創(chuàng)新產(chǎn)品，放棄原有產(chǎn)品改善的可能，可能使事業(yè)受到更大的損傷。但是產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度化使用，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否確實(shí)。

準(zhǔn)確決策與盲目投資

內(nèi)容：略

問題：（1）決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？

（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？

（3）科學(xué)決策需要注意哪些問題？

參考答案：（1）決策活動(dòng)過程主要包括：識(shí)別問題、確定決策目標(biāo)、擬定可行方案、分析評(píng)價(jià)方案、選擇方案、實(shí)施方案、跟蹤方案。

其中“選擇方案”又稱決斷，是決策全過程的關(guān)鍵階段。

參考答案：（2）兩名企業(yè)形成鮮明對(duì)的主要原因是雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危

險(xiǎn)能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度改革，優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法，對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了該廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場(chǎng)潮流，在還沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)，決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救，而是繼續(xù)投入大量資金，擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。

參考答案：（3）決策是組織一切行動(dòng)的前提和基礎(chǔ)，如果沒有科學(xué)決策也就沒有合理的行動(dòng)。然而科學(xué)決策并非易事，它要求決策者能夠透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。但科學(xué)性并不否認(rèn)決策具有風(fēng)險(xiǎn)，也不能全面消除決策失誤，這就要求決策者要善于從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，盡量減少風(fēng)險(xiǎn)，這就是決策科學(xué)性的重要內(nèi)涵。

第四篇：電大管理案例分析2011復(fù)習(xí)小抄

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》...................................................................................................................1

一、考試題型：.....................................................................................................................................1

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊(cè)、中央電大IP課件）.............................................................1

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）.....................................................................................12、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）............................................................2 艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）...............................................................................................2 機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）.........................2 大明服裝公司的激勵(lì)...................................................................................................................2 賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處！）.....................................................................3 王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）............................................................................................................3 齊山市帳篷廠的選舉**............................................................................................................4 摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）........................................................................................6 愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）.........................................................6 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）............................................................7 飛龍集團(tuán)的失誤.......................................................................................................................7 誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）...................................................................9 浪濤公司（課本P124）............................................................................................................9

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）..............................................................................................10

16、美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）.......................................................1017、18、19、20、21、22、23、24、25、銷售部經(jīng)理人選......................................................................................................................10 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)........................................................................................................12 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）.........................................................................13 肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本P68）.........................................................................13 銷售計(jì)劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時(shí)的參考內(nèi)容）......................13 漢諾公司的成功之道（課本P79）...........................................................................................13 忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（課本P63）..................................................................................................14 喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）...........................................................................................14 年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）.........................................................................15 中央電大IP課件網(wǎng)址:..........................................................................................................................15

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

終結(jié)性考核：50% 過程性考核：50% 考試形式:開卷

考試時(shí)間:90分鐘

備注：

1、考試知識(shí)點(diǎn)不限于《管理學(xué)》，而是針對(duì)工商管理專業(yè)所學(xué)的專業(yè)知識(shí)。

2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案（復(fù)制一樣的答案會(huì)扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見解。

3、一定注意理論要結(jié)合實(shí)際，學(xué)以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項(xiàng)不定（案例2～3個(gè)）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個(gè)。

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊(cè)、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購(gòu)散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機(jī)會(huì)脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。

弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。

2、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵(lì)

案例： 大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場(chǎng)疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長(zhǎng)趙茹面對(duì)這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎(jiǎng)，并沒有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長(zhǎng)得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級(jí)獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問題：

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同? 2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。

2.服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

1、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論

B 社會(huì)人假設(shè)理論

C 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論

D 復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式 B．開明和權(quán)威式 C．協(xié)商式 D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā) B．心理定式

C．功能固著 D．發(fā)散思維

問題：

1、賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制 B．職能制 C．直線職能制 D．矩陣制

2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品 B．工藝流程 C．職能 D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政 D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán) B．在工作中授權(quán) C．A+B D．以上都不對(duì)

6、王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專行

B．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 C．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用

D．這兩個(gè)人被免職的原因是王廠長(zhǎng)對(duì)他們的印象不好 5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化

B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長(zhǎng)管理水平高

D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤(rùn)超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書記王展志的努力——廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。

選舉**

1998年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，決定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。

青年職工說，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長(zhǎng)的過火批評(píng)，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬

畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長(zhǎng)便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國(guó)營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長(zhǎng)相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19日的民主對(duì)話會(huì)開了整整一天，王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批評(píng)，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話?？偣具B夜研究對(duì)策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)

D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用

B.中國(guó)的國(guó)有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果

D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）

A.國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級(jí)部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的D.對(duì)于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會(huì),對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng),并采取斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng)

C.重新任命王為廠長(zhǎng),給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？（A，D）

A.建立青年職工委員會(huì),負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)

導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。李明不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌?受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對(duì)自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)—李明對(duì)決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

小花開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則 B．競(jìng)爭(zhēng)的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力 B．團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)

C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣 D．個(gè)人英雄主義 用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。

（3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)? 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）

12、飛龍集團(tuán)的失誤

案例12 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱 點(diǎn)場(chǎng)合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略 性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的

快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。

問題：

1、請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。

2、通過案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。

通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。

（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。

（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。

13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）

14、浪濤公司（課本P124）

【問題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.事業(yè)部制 C.職能制 D.矩陣制 3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng) B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（C）

A.他在一開始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（A）

A.產(chǎn)品部門化 B.地區(qū)部門化 C.顧客部門化 C.業(yè)務(wù)部門化 6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（B）

A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題 C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個(gè)人職權(quán) 8.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)務(wù)決策

10.如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)??；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）

答案：

1、C

2、A3、D 4現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對(duì)獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作，營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵(lì)，并重視對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)，同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過程中錯(cuò)誤和失敗。

17、銷售部經(jīng)理人選

案例 銷售部經(jīng)理人選

S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國(guó)一家知名公司在中國(guó)的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國(guó)的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50％以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走，整個(gè)部門都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個(gè)作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒?，問題并沒有想象的那么簡(jiǎn)單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò)，可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時(shí)，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對(duì)于外在變化永

不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對(duì)讓這樣一個(gè)沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對(duì)于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管?！逼渌麕讉€(gè)人也同意這種看法。邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評(píng)。雖然可以堅(jiān)持己見任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會(huì)面目全非，往后利害斗爭(zhēng)更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個(gè)人選？可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對(duì)公司是一個(gè)損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對(duì)胡波的贊揚(yáng)：“我們開始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果也證明，合作對(duì)大家都有利?！比绻尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時(shí)做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭(zhēng)，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對(duì)銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績(jī)都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國(guó)家的公司有所不同，在提拔干部時(shí)不能不顧及到社會(huì)影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？

正當(dāng)邵剛沉思時(shí)，周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對(duì)邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會(huì)把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時(shí)，我們也可把握時(shí)機(jī)，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個(gè)解決問題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。再說，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個(gè)人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行?? 問題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請(qǐng)給出有說服力的解決方案。

答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力、分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。

（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視“用于之長(zhǎng)”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

案例

波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。

波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：

1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：?jiǎn)T工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（自己展開）

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。

答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開）

19、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）

20、肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測(cè)算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。

2、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。

市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。具體來說，一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，即必須根據(jù)我國(guó)過去和現(xiàn)在的各種國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來制定計(jì)劃和規(guī)劃，否則就會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。市場(chǎng)調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)結(jié)果，即根據(jù)對(duì)未來一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計(jì)和估計(jì)，來制定各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)劃，否則也會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。

（2）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測(cè)的主要內(nèi)容之一就是對(duì)市場(chǎng)做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測(cè)，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時(shí)，市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)結(jié)果所進(jìn)行的商品營(yíng)銷活動(dòng)，大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺性，必然給商品營(yíng)銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。

（3）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。

（4）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費(fèi)者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密

21、銷售計(jì)劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時(shí)的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，按照計(jì)劃工作的程序（見P74）來科學(xué)的制定計(jì)劃，即估量機(jī)會(huì)→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評(píng)估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計(jì)劃→編制預(yù)算等程序。

其次，要掌握先進(jìn)的計(jì)劃工作的方法（見P77），如滾動(dòng)計(jì)劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？

答：公司對(duì)各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面，而這三個(gè)方面都屬于財(cái)務(wù)控制方式。

2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

答：屬于內(nèi)部審計(jì)。這是一種由組織內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)組織的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的定期和獨(dú)立的評(píng)估。也就是說，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，而且還需要對(duì)組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循程度進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)建議。所以這是一種內(nèi)部審計(jì)。

3、漢諾公司通過切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤(rùn)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作，這從另一個(gè)角度來看，也反映了控制的什么原理？對(duì)你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉尅?/p>

A ．反映計(jì)劃要求的原理 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理

C ．控制趨勢(shì)原理 D ．控制的例外原理

答：B。因?yàn)榭刂撇豢赡苊婷婢愕?，事無巨細(xì)同等對(duì)待，因此，在控制過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個(gè)工作按計(jì)劃按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。4 ．通過對(duì)本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？

答：從案例中可以看出，控制對(duì)于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。

23、忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）

A.裝配車間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則 C.生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不可下授原則

B.裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則 D.依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則，沒人該對(duì)此負(fù)責(zé)

3.王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)：（）

A．計(jì)劃 B．領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣（盈利400萬）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術(shù)方面的問題，與管理工作無關(guān)

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作

C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能

7.打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來換一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡(jiǎn)單替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術(shù)技能 B.人際技能和技術(shù)技能 C.技術(shù)技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問題1：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？ 答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略研究探討會(huì)，應(yīng)該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評(píng)；

2、“會(huì)上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會(huì)議的功能——研究探討；

3、臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求100%，非困難五年只需增長(zhǎng)的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過多少%。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。問題：2.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？

答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同 可以用BCG分析 問題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？

答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)。?兩人的分歧最主要的原因是在于，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個(gè)人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）

中央電大IP課件網(wǎng)址：

期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/14/index.html 第一章 管理概論

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/04/index.html 第二章 計(jì)劃

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/05/index.html 第四章 戰(zhàn)略管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/06/index.html 第五章 組織設(shè)計(jì)

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/07/index.html 第六章 人力資源管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/08/index.html 第七章 領(lǐng)導(dǎo)行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/09/index.html 第九章溝通

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/11/index.html 第十章 群體行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/12/index.html 第十三章 管理創(chuàng)新

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/13/index.html

第五篇：工商管理管理案例分析2011復(fù)習(xí)答案

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

終結(jié)性考核：50% 過程性考核：50% 考試形式:開卷

考試時(shí)間:90分鐘

備注：

1、考試知識(shí)點(diǎn)不限于《管理學(xué)》，而是針對(duì)工商管理專業(yè)所學(xué)的專業(yè)知識(shí)。

2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案（復(fù)制一樣的答案會(huì)扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見解。

3、一定注意理論要結(jié)合實(shí)際，學(xué)以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項(xiàng)不定（案例2～3個(gè)）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個(gè)。

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊(cè)、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購(gòu)散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機(jī)會(huì)脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。

弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。

2、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵(lì)

案例： 大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場(chǎng)疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長(zhǎng)趙茹面對(duì)這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎(jiǎng)，并沒有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本。可是消息剛一傳出，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長(zhǎng)得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級(jí)獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問題：

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同? 2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。

2.服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

1、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論

B 社會(huì)人假設(shè)理論

C 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論

D 復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式 B．開明和權(quán)威式 C．協(xié)商式 D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā) B．心理定式

C．功能固著 D．發(fā)散思維 問題：

1、賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制 B．職能制 C．直線職能制 D．矩陣制

2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品 B．工藝流程 C．職能 D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策 C．在其位不謀其政 D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán) B．在工作中授權(quán) C．A+B D．以上都不對(duì)

6、王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專行

B．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 C．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用

D．這兩個(gè)人被免職的原因是王廠長(zhǎng)對(duì)他們的印象不好 5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化

B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長(zhǎng)管理水平高

D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤(rùn)超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書記王展志的努力——廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。

選舉**

1998年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，決定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。

青年職工說，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長(zhǎng)的過火批評(píng)，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬

畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。

張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長(zhǎng)便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國(guó)營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長(zhǎng)相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19日的民主對(duì)話會(huì)開了整整一天，王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批評(píng)，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話。總公司連夜研究對(duì)策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)

D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用

B.中國(guó)的國(guó)有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果

D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）

A.國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級(jí)部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的D.對(duì)于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會(huì),對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng),并采取斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng)

C.重新任命王為廠長(zhǎng),給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？（A，D）

A.建立青年職工委員會(huì),負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)

導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。李明不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌?受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對(duì)自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)—李明對(duì)決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

小花開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則 B．競(jìng)爭(zhēng)的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力 B．團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)

C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣 D．個(gè)人英雄主義 用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。

（3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)? 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）

12、飛龍集團(tuán)的失誤

案例12 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱 點(diǎn)場(chǎng)合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略 性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的

快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。問題：

1、請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇省⑷瞬挪荒転槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。

2、通過案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。

通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。

（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。

（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。

13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）

14、浪濤公司（課本P124）

【問題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.事業(yè)部制 C.職能制 D.矩陣制 3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng) B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（C）

A.他在一開始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（A）

A.產(chǎn)品部門化 B.地區(qū)部門化 C.顧客部門化 C.業(yè)務(wù)部門化

6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（B）

A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題 C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）

A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個(gè)人職權(quán) 8.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)務(wù)決策

10.如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)小；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）

答案：

1、C

2、A

3、D 4現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對(duì)獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作，營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵(lì)，并重視對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)，同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過程中錯(cuò)誤和失敗。

17、銷售部經(jīng)理人選

案例 銷售部經(jīng)理人選

S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國(guó)一家知名公司在中國(guó)的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國(guó)的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50％以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走，整個(gè)部門都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個(gè)作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒牵瑔栴}并沒有想象的那么簡(jiǎn)單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò)，可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時(shí)，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對(duì)于外在變化永

不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對(duì)讓這樣一個(gè)沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對(duì)于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管?！逼渌麕讉€(gè)人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評(píng)。雖然可以堅(jiān)持己見任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會(huì)面目全非，往后利害斗爭(zhēng)更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個(gè)人選？可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對(duì)公司是一個(gè)損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對(duì)胡波的贊揚(yáng)：“我們開始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果也證明，合作對(duì)大家都有利?！比绻尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時(shí)做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭(zhēng)，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對(duì)銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績(jī)都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”。現(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國(guó)家的公司有所不同，在提拔干部時(shí)不能不顧及到社會(huì)影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？

正當(dāng)邵剛沉思時(shí)，周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對(duì)邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會(huì)把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時(shí)，我們也可把握時(shí)機(jī)，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個(gè)解決問題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。再說，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個(gè)人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行?? 問題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請(qǐng)給出有說服力的解決方案。

答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力、分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。

（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視“用于之長(zhǎng)”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

案例

波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。

波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：

1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：?jiǎn)T工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（自己展開）

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。

答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開）

19、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）

20、肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測(cè)算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。

2、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。

市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。具體來說，一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，即必須根據(jù)我國(guó)過去和現(xiàn)在的各種國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來制定計(jì)劃和規(guī)劃，否則就會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。市場(chǎng)調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)結(jié)果，即根據(jù)對(duì)未來一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計(jì)和估計(jì)，來制定各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)劃，否則也會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。

（2）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測(cè)的主要內(nèi)容之一就是對(duì)市場(chǎng)做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測(cè)，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時(shí)，市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)結(jié)果所進(jìn)行的商品營(yíng)銷活動(dòng)，大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺性，必然給商品營(yíng)銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。

（3）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。

（4）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費(fèi)者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密

21、銷售計(jì)劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時(shí)的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，按照計(jì)劃工作的程序（見P74）來科學(xué)的制定計(jì)劃，即估量機(jī)會(huì)→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評(píng)估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計(jì)劃→編制預(yù)算等程序。其次，要掌握先進(jìn)的計(jì)劃工作的方法（見P77），如滾動(dòng)計(jì)劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？

答：公司對(duì)各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面，而這三個(gè)方面都屬于財(cái)務(wù)控制方式。

2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

答：屬于內(nèi)部審計(jì)。這是一種由組織內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)組織的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的定期和獨(dú)立的評(píng)估。也就是說，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，而且還需要對(duì)組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循程度進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)建議。所以這是一種內(nèi)部審計(jì)。

3、漢諾公司通過切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤(rùn)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作，這從另一個(gè)角度來看，也反映了控制的什么原理？對(duì)你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉尅?/p>

A ．反映計(jì)劃要求的原理 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理

C ．控制趨勢(shì)原理 D ．控制的例外原理

答：B。因?yàn)榭刂撇豢赡苊婷婢愕?，事無巨細(xì)同等對(duì)待，因此，在控制過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個(gè)工作按計(jì)劃按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。4 ．通過對(duì)本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？

答：從案例中可以看出，控制對(duì)于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。

23、忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）

A.裝配車間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則 B.裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則 C.生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不可下授原則

D.依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則，沒人該對(duì)此負(fù)責(zé)

3.王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)：（）

A．計(jì)劃 B．領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣（盈利400萬）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）

A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術(shù)方面的問題，與管理工作無關(guān)

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作

C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能

7.打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來換一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡(jiǎn)單替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術(shù)技能 B.人際技能和技術(shù)技能 C.技術(shù)技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問題1：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？ 答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略研究探討會(huì)，應(yīng)該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評(píng)；

2、“會(huì)上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會(huì)議的功能——研究探討；

3、臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求100%，非困難五年只需增長(zhǎng)的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過多少%。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。問題：2.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？

答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同 可以用BCG分析 問題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？

答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)。?兩人的分歧最主要的原因是在于，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個(gè)人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）

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期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

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http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/04/index.html 第二章 計(jì)劃

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/05/index.html 第四章 戰(zhàn)略管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/06/index.html 第五章 組織設(shè)計(jì)

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http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/11/index.html 第十章 群體行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/12/index.html 第十三章 管理創(chuàng)新

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