第一篇：星巴克的薪酬計(jì)劃及人力資源體系(修改的)

星巴克的組織文化及薪酬福利體系

摘要：在整個(gè)人力資源管理體系中，健全的薪酬管理系統(tǒng)是吸引、激勵(lì)、發(fā)展與留住人才的最有力的工具。薪酬管理系統(tǒng)作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，說明什么樣的行為是企業(yè)所倡導(dǎo)的，什么樣的行為是企業(yè)所不愿看到的。同時(shí)，它還為通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的充分一致性，來使企業(yè)所有員工的努力和行為都集中到能夠幫助企業(yè)提升競爭力的方向上去。同時(shí)，企業(yè)的薪酬管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織文化相吻合。本文考察星巴克的全部薪酬以及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，又是怎樣加強(qiáng)公司的文化和價(jià)值觀的。該公司的文化、價(jià)值觀及人力資源體系相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終創(chuàng)造出了成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對待員工的理念。

關(guān)鍵詞：星巴克薪酬文化

公司背景

正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987年?，F(xiàn)任的董事長兼首席執(zhí)行官是霍華德?舒爾茲，他于1982年至1985年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來買下了這家公司。在1987年時(shí)，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計(jì)劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達(dá)到 125家店鋪。

從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。總部在美國西雅圖的星巴克咖啡公司1992年在納斯達(dá)克上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)，其銷售額平均每年增長20%以上，利潤增長平均在30%以上，星巴克的股價(jià)上漲了2200%，已成為世界上增長最快的品牌之一。

1997財(cái)政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了 39％。公司雇用了 25，000多名合伙人（該公司對雇員的稱呼）。公司當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是到2000年時(shí)在北美地區(qū)擁有超過2000家店鋪的規(guī)模。公司當(dāng)時(shí)的使命是“使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應(yīng)商，并在發(fā)展過程中不折不扣地保持商業(yè)原則?！?/p>

1997年星巴克與日本SAZABY Inc.合資，在日本開店，此時(shí)全球分店數(shù)為1015家。1998年星巴克陸續(xù)在海外建立分店，包括中國、新加坡、瑞士、德國等60多個(gè)國家。

1998年3月，美國星巴克進(jìn)入臺灣，1999年1月進(jìn)入北京，2000年5月進(jìn)入上海。目前在國內(nèi)擁有3個(gè)市場，分店已達(dá)270多家。

2004年全球分店已達(dá)7600多家。

今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美、英國及環(huán)太平洋地區(qū)擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂公司達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

星巴克公司的文化和價(jià)值觀：人力資源文化及薪酬體系的驅(qū)動因素Starbucks是一家價(jià)值驅(qū)動型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對員工進(jìn)行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價(jià)值觀和信念。舒爾茲曾說道：“我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識并能提供全面的醫(yī)療保險(xiǎn)，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認(rèn)為該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度和工作地點(diǎn)在哪里。” 公司堅(jiān)

信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務(wù)水平，換言之，有了對服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績。

外界把星巴克稱為是“浪漫加成長的第二空間”。這是指，星巴克不僅能讓員工感受到浪漫和溫情，還能夠讓員工得到學(xué)習(xí)和成長。

星巴克對于自己員工的關(guān)注和尊重，在美國時(shí)就常常為人津津樂道。創(chuàng)始人舒爾茨常常提起自己的一樁童年回憶：有一天當(dāng)小男孩舒爾茨回到家里，發(fā)現(xiàn)以貨車司機(jī)為職業(yè)的父親腳踝斷了，潦倒地躺在床上，并且因此失去了工作。他說，自己永遠(yuǎn)忘不了這一幕：“父親是個(gè)快垮掉的藍(lán)領(lǐng)工人，他的價(jià)值沒有得到體現(xiàn)，沒有受到尊重，我當(dāng)時(shí)就下定決心，絕不會讓這種事情發(fā)生在我的雇員身上”。這次辛酸的回憶，就是日后星巴克人力資源文化的緣起。

自創(chuàng)建日起，星巴克就保持一種關(guān)注員工﹑投資于員工﹑始終把員工放在首位的管理哲學(xué)。在這里，每一位員工都親切地稱呼彼此為“伙伴”。在美國，星巴克的員工都有股票期權(quán)和購買計(jì)劃，工資里20%的部分可以八五折購買公司股票，所以員工就是公司的股東 “partner”。但這種稱謂，不僅僅是技術(shù)上的原因，而是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)，意義已經(jīng)延伸為我們都是一家人，大家都是伙伴。

星巴克把員工看作公司最大的資產(chǎn)，會從很多層面去關(guān)心員工的需求，包括工作上的和生活上的。在員工平時(shí)的工作中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是以這種大家庭式的文化為前提的。在星巴克有一種5B文化，不僅僅是對待顧客，也是員工之間相互對待的方式。Be welcome，使每個(gè)人獲得歸屬感；Be genuine，誠心誠意，接觸、發(fā)現(xiàn)、回應(yīng)；Be knowledgeable，熟悉我們的專業(yè)，熱愛你所做的，并與他人分享；Be considerate體貼，關(guān)心自己、周遭的人及環(huán)境；Be involved，在門市、公司及社區(qū)全心投入。

大家庭的感覺，體現(xiàn)到平常的每一件事情上，這不僅是制度的，而且是文化的。傾聽、交流、關(guān)懷，重視伙伴的想法和建議，幫助伙伴成長等等。在星巴克，很多伙伴稱呼自己的店都不是說“我們店”，而是“我們家”，非常自然。還有很多員工下班之后，還喜歡待在店里，自己坐下來享受一下，讀讀書，或者把女朋友和家人約在店里見面。

在人們的印象中，服務(wù)行業(yè)一線員工的工作通常是沒有什么前途的，但是在星巴克，員工幾乎沒有這樣的感覺。部門的中層干部幾乎全部都是從門市崗位慢慢做上來的。星巴克的空降兵很少，很明確的一點(diǎn)是，現(xiàn)在的骨干就是未來要培養(yǎng)的主管。星巴克的想法很簡單，伙伴把自己的精力貢獻(xiàn)給企業(yè)，星巴克就要提供一個(gè)舞臺給他們?nèi)グl(fā)揮。所以星巴克樂于把基層的員工一步步培養(yǎng)起來，出現(xiàn)新的職缺，都是優(yōu)先考慮自己的伙伴。

星巴克有一套伙伴發(fā)展計(jì)劃，也就是每個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。公司會和每位伙伴一起設(shè)計(jì)下一階段的目標(biāo)，為了達(dá)成他的目標(biāo)，公司為他提供幫助和訓(xùn)練。對于員工，不管是什么崗位，關(guān)鍵是要不斷的學(xué)習(xí)成長，而不是每天很快樂地過日子。

公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財(cái)務(wù)狀況，允許員工向高級管理層提問，同時(shí)也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。

每個(gè)月，星巴克的地區(qū)經(jīng)理會舉辦一個(gè)Open Forum，每次由一家門店做主人，其他門店的代表都會到這里來，和大家談?wù)劯髯宰罱墓ぷ?，以及一些建議和想法。星巴克成立以來，很多創(chuàng)意，包括飲料的發(fā)明都是來自于員工。比如星冰樂，就是美國的一位門市伙伴創(chuàng)造出來的。在中國，員工也會提出類似于咖啡工具、點(diǎn)心口味的改進(jìn)等等提議，然后營業(yè)部逐漸推廣到整個(gè)公司去。另外，一對一的溝通，在門店主管和每位員工之間，每個(gè)月也至少會有一次。面對面的溝通，伙伴更會覺得自己被尊重和被關(guān)心。星巴克在制定各種制度時(shí)，都是采用公開討論和溝通的方式。因?yàn)橛凶约旱南敕ㄈ谌朐诠镜倪\(yùn)作過程中，員工會更容

易接受和執(zhí)行。比如星巴克的績效卡，就是出自一家門店店長的設(shè)計(jì)。

通過人力資源及全面薪酬體制加強(qiáng)文化與價(jià)值觀

星巴克不是業(yè)界最高薪資的企業(yè)，大概是70%左右的水平。剩下的百分比就以獎金和福利的方式體現(xiàn)。

每年公司如果達(dá)成年度總體的業(yè)績目標(biāo)，就會從公司利潤中提出一部分，每位伙伴都可以拿到類似于利潤分享的獎金；即使沒有盈利或者沒有達(dá)成目標(biāo)，年終也還會多發(fā)一個(gè)月的薪資作為獎金，它基本的意義在于感謝伙伴一年來忙忙碌碌的“苦勞”。

另外，星巴克在福利設(shè)計(jì)方面強(qiáng)調(diào)以伙伴的意見為意見，并且盡可能地照顧到伙伴的家庭。比如星巴克的自選式福利，就是讓伙伴根據(jù)自己以及家庭的需要，在一定的預(yù)算里面自由支配，包括了旅游、進(jìn)修、交通，以及子女教育的學(xué)費(fèi)補(bǔ)助等等，對伙伴家里的長輩、小孩在不同的狀況下也有不同的補(bǔ)貼?；锇榻Y(jié)婚，公司也會給他送恭喜的紅包，這些都是更能體現(xiàn)大家庭意味的福利。

為了加強(qiáng)及推動公司的文化，公司實(shí)施了一系列的報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃。對于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企業(yè)不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務(wù)得更加周到。

公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價(jià)購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14％。那些達(dá)到最低工作量的兼職員工兩個(gè)方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從四月一號到整個(gè)財(cái)政年度末在公司工作，這期間至少有500個(gè)工作小時(shí)，到一月份發(fā)放期權(quán)時(shí)仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價(jià)持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權(quán)價(jià)值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。

可是，加強(qiáng)文化和價(jià)值觀的培養(yǎng)不只是一個(gè)薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力杠桿，但只是其中的一個(gè)因素，不能與其他正在實(shí)施的關(guān)鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓(xùn)、公開溝通的環(huán)境及一個(gè)叫做使命評價(jià)的方案，這是一個(gè)叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評價(jià)及一個(gè)相對較新的對公司和員工感興趣的關(guān)鍵問題進(jìn)行調(diào)查的電話系統(tǒng)。

使命評價(jià)是于 1990年設(shè)立的正式方案，以確保公司按其使命前進(jìn)。公司在每個(gè)地方放置了評論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評價(jià)的問題，員工可以在他們認(rèn)為這些決策和后果不支持公司的使命時(shí)填寫評論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時(shí)間對員工的問題作出回應(yīng)。此外，一個(gè)跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關(guān)報(bào)告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強(qiáng)了企業(yè)文化的開放性。

星巴克公司的人力資源和報(bào)酬的發(fā)展

另外一件星巴克公司關(guān)注的事是公司已走過發(fā)展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應(yīng)該隨之發(fā)展。比如，在20世紀(jì)80年代后期，該公司還只是只有一個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成——一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人，但他們同時(shí)常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。這期間的報(bào)酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（K）計(jì)劃中的內(nèi)容。401(k)計(jì)劃為美國退休金制度中的重要一環(huán)，由于此項(xiàng)鼓勵(lì)措施規(guī)定于美國所得稅條例（Internal Revenue Code，IRC）第401 條k款中，因此簡稱為401(k)計(jì)劃。401(k)計(jì)劃旨在利用延遲稅負(fù)的優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)民眾儲蓄部分稅前收入，以彌補(bǔ)社會福利之不足。401（k）計(jì)劃采用確定提撥制（defined contribution），受雇者于受雇期間，依規(guī)定定期提撥薪資的某一比例至個(gè)人退休基金賬戶，雇主也須依規(guī)定配合提撥款項(xiàng)至該賬戶，受雇者的退休金完全取決于退休時(shí)該賬戶的提撥款總額及收益，因此投資風(fēng)險(xiǎn)由受雇者自負(fù)。401(k)計(jì)劃賬戶持有人暫時(shí)不須繳納此部分的所得稅，待59.5歲之后可提領(lǐng)時(shí)再行繳納。該賬戶金額如在59.5歲前提領(lǐng)，除非是發(fā)生殘疾、死亡、無法繼續(xù)就業(yè)等特殊因素，否則須繳交10%的懲罰稅。由于受雇者退休時(shí)所得較低，且享受較多的稅率優(yōu)惠，因此退休時(shí)負(fù)擔(dān)的稅負(fù)亦相對減輕。

在20世紀(jì)90年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項(xiàng)目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競爭力的東西開始采用外購的方式。公司繼續(xù)進(jìn)行人力資源職能更強(qiáng)的自動化服務(wù)。報(bào)酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。

隨著公司進(jìn)人21世紀(jì)，在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)上將更加國際化。同時(shí)，人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略管理。公司建立了無數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報(bào)酬的水平。公司執(zhí)行一體化的國內(nèi)及國際人力資源計(jì)劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。

最新的結(jié)果

這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價(jià)值觀，另一方面它是否值得投資呢？當(dāng)然是，公司被《財(cái)富》雜志評為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績也是優(yōu)秀的，在截至7月3日的2004-2005財(cái)年第三季度，星巴克總共實(shí)現(xiàn)1.256億美元的凈利潤，或每股盈利31美分，較市場的平均預(yù)期高出1美分，整體凈營收為16億美元，較上年同期增長21％。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調(diào)查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領(lǐng)導(dǎo)很滿意。負(fù)責(zé)調(diào)查的外部公司說星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時(shí)，好得嚇人。

思考題

1.你如何評價(jià)星巴克的企業(yè)文化？

2.星巴克的薪酬福利體系是如何與它的戰(zhàn)略及組織文化相匹配的？

3.隨著公司繼續(xù)在國際國內(nèi)市場上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時(shí)候，如何繼續(xù)提升公司的文化和價(jià)值體系并保持活力？隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實(shí)施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業(yè)務(wù)的變化和員工的需求相適應(yīng)？

參考文獻(xiàn)

1.王澤琴.星巴克的薪酬計(jì)劃及人力資源體系[J].HR管理世界，2004（10）.2.Celine Wei.星巴克：浪漫加成長的第二空間[J].世界經(jīng)理人，2005（5）.

第二篇：星巴克的薪酬計(jì)劃及人力資源體系

星巴克的薪酬計(jì)劃及人力資源體系

由于星巴克不是一家典型的企業(yè)，因而這也就不是一個(gè)典型的案例研究。本案例不是專注于某個(gè)單一的薪酬方案或甚至整個(gè)薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，又是怎樣加強(qiáng)公司的文化和價(jià)值觀的。該公司的文化。價(jià)值觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對待員工的理念。

公司背景

正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987年?，F(xiàn)任的董事長兼首席執(zhí)行官是霍華德?舒爾茲，他于1982年至1985年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來買下了這家公司。在1987年時(shí)，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計(jì)劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達(dá)到 125家店鋪。

從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)。今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國及環(huán)太平洋地區(qū)擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂公司（生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

1997財(cái)政收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了 39％。公司雇用了 25，000多名合伙人（該公司對雇員的稱呼）。公司目標(biāo)是到2000年時(shí)在北美地區(qū)擁有超過2000家店鋪的規(guī)模。公司的使命“是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應(yīng)商，并在發(fā)展過程中不折不扣地保持商業(yè)原則?！?/p>

星巴克公司的文化和價(jià)值觀：人力資源及薪酬體系的驅(qū)動因素

Starbacks是一家價(jià)值驅(qū)動型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對員工進(jìn)行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價(jià)值觀和信念。舒爾茲曾說道：“我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識并能提供全面的醫(yī)療保險(xiǎn)，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認(rèn)該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度和工作地點(diǎn)在哪里?！?/p>

公司堅(jiān)信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務(wù)水平，換言之，有了對服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績。

通過人力資源及全面薪酬體制加強(qiáng)文化與價(jià)值觀

為了加強(qiáng)及推動公司的文化，公司實(shí)施了一系列的報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃。對于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企業(yè)不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務(wù)得更加周到。

第二，所有的員工都有機(jī)會成為公司的主人。公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價(jià)購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14％。那些達(dá)到最低工作量的兼職員工兩個(gè)方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從四月一號到整個(gè)財(cái)政末在公司工作，這期間至少有500個(gè)工作小時(shí)，到一月份發(fā)放期權(quán)時(shí)仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價(jià)持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權(quán)價(jià)值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。

可是，加強(qiáng)文化和價(jià)值觀的培養(yǎng)不只是一個(gè)薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力杠桿，只是其中的一個(gè)因素，不能與其他正在實(shí)施的關(guān)鍵性的人力資源

杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓(xùn)、公開溝通的環(huán)境及一個(gè)叫做使命評價(jià)的方案，這是一個(gè)叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評價(jià)及一個(gè)相對較新的對公司和員工感興趣的關(guān)鍵問題進(jìn)行調(diào)查的電話系統(tǒng)。

使命評價(jià)是于 1990年設(shè)立的正式方案，以確保公司按其使命前進(jìn)。公司在每個(gè)地方放置了評論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評價(jià)的問題，員工可以在他們認(rèn)為這些決策和后果不支持公司的使命時(shí)填寫評論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時(shí)間對員工的問題做出回應(yīng)。此外，一個(gè)跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關(guān)報(bào)告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強(qiáng)了企業(yè)文化的開放性。所有招聘進(jìn)來的新員工在進(jìn)人公司的第一個(gè)月內(nèi)能得到最少24小時(shí)的培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目包括對公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。另外還有一個(gè)廣泛的管理層培訓(xùn)計(jì)劃，它著重于訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。

公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財(cái)務(wù)狀況，允許員工向高級管理層提問，同時(shí)也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。

星巴克公司人力資源和報(bào)酬的發(fā)展

另外一件星巴克公司關(guān)注的事是公司已走過發(fā)展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應(yīng)該隨之發(fā)展。比如，在20世紀(jì)80年代后期，該公司還只是只有一個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成――一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人，但他們同時(shí)常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。這期間的報(bào)酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（K）計(jì)劃中的內(nèi)容。在20世紀(jì)90年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項(xiàng)目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競爭力的東西開始采用外購的方式。公司繼續(xù)進(jìn)行人力資源職能更強(qiáng)的自動化服務(wù)。報(bào)酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。

隨著公司進(jìn)人20世紀(jì)90年代后半期，在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)上將更加國際化。同時(shí)，人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略管理。公司建立了無數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報(bào)酬的水平。公司執(zhí)行一體化的國內(nèi)及國際人力資源計(jì)劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。

最新的結(jié)果

這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價(jià)值觀，另一方面它是否值得投資呢？當(dāng)然是，公司被《財(cái)富》雜志評為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績也是優(yōu)秀的，1997財(cái)政的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內(nèi)，股價(jià)已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調(diào)查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領(lǐng)導(dǎo)很滿意。負(fù)責(zé)調(diào)查的外部公司說星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時(shí)，好得嚇人。

他們能定量分析人力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關(guān)關(guān)系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級主管、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強(qiáng)烈地感受到這些方案對公司及其員工的發(fā)展貢獻(xiàn)多多。

未來將會怎樣

隨著公司繼續(xù)在國際國內(nèi)市場上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時(shí)候，如何繼續(xù)提升公司的文化和價(jià)值體系并保持活力？隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實(shí)施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業(yè)務(wù)的變化和員工的需求相適應(yīng)？

人力資源及全面薪酬體系現(xiàn)在和未來要做的工作重點(diǎn)是找到上述問題的答案。必須提升公司的文化和價(jià)值觀，體現(xiàn)員工第一的思想。若未來與過去一樣，就仍能保持令人激動的獨(dú)一無二的發(fā)展勢頭。

第三篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價(jià)等。

薪酬體系設(shè)計(jì)是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。薪酬體系設(shè)計(jì)與管理應(yīng)該被看作是一個(gè)動態(tài)的過程，這是因?yàn)榻M織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。因此，一個(gè)有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報(bào)酬，是公司對員工勞動成果的評價(jià)，公平合理的薪酬有利于激勵(lì)員工的積極性、敬業(yè)精神，增強(qiáng)公司凝聚力和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵(lì)員工高效率地工作。

3、鼓勵(lì)員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工。

為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本規(guī)定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內(nèi)部公平性

按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。第三條、與績效相關(guān)性

薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效完成狀況密切相關(guān)，不同的績效考評結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第四條激勵(lì)性

薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計(jì)和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機(jī)會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應(yīng)低于總利潤的增長幅度，同時(shí)應(yīng)低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第六條、合法性

薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在國家和地區(qū)相關(guān)勞動法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。

第八條、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應(yīng)性

薪酬管理體系應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點(diǎn)，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關(guān)勞動人事管理政策和公司其它有關(guān)規(guī)章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時(shí)工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎金和風(fēng)險(xiǎn)收入。

第一條、薪酬結(jié)構(gòu)

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務(wù)津貼、交通補(bǔ)貼。3.固定工資是根據(jù)員工的職務(wù)、資歷、學(xué)歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報(bào)酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績效及公司經(jīng)營業(yè)績確定的、不固定的工資報(bào)酬，每月調(diào)整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經(jīng)理每月對員工進(jìn)行考核，確定績效工資發(fā)放比例并報(bào)行政部審核、經(jīng)行政總經(jīng)理審批后交財(cái)務(wù)部作為工資核算依據(jù)。

6.員工工資扣除項(xiàng)目包括：個(gè)人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險(xiǎn)費(fèi)、代扣通訊費(fèi)等。第二條、薪酬系列

1.公司根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財(cái)務(wù)、人事、企劃，技術(shù)等日常管理或事務(wù)工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項(xiàng)目部銷售人員可參照執(zhí)行）。

第三條、工資計(jì)算方法 1.工資計(jì)算公式：

應(yīng)發(fā)工資=固定工資+績效工資+獎金 實(shí)發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資－扣除項(xiàng)目 2.工資標(biāo)準(zhǔn)的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務(wù),依據(jù)崗位工資評定標(biāo)準(zhǔn)確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。3.績效工資

與績效考核結(jié)果掛鉤，試用期與實(shí)習(xí)期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規(guī)定工作時(shí)制外繼續(xù)工作者，須填寫《加班申請表》并經(jīng)本部門主管及行政部批準(zhǔn)后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經(jīng)理負(fù)責(zé)；部門考核由其主管負(fù)責(zé)；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報(bào)至財(cái)務(wù)部作為計(jì)算工資之用。(3)加班費(fèi)用計(jì)算

a.平日加班：平時(shí)加班為平時(shí)工資的1.5倍。

加班工資=平時(shí)工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時(shí)間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時(shí)工資的2倍。

加班工資=平時(shí)工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時(shí)間

c.法定節(jié)日加班。法定節(jié)日加班為平時(shí)工資的3倍。

加班工資=平時(shí)工資(全勤)×3倍×加班時(shí)間

5.基本工資評定標(biāo)準(zhǔn)

總經(jīng)理級別基本工資

元/月,副總經(jīng)理級別

元/月，主任、部門經(jīng)理及總經(jīng)理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實(shí)習(xí)期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計(jì)算方法 1.工資計(jì)算公式：

應(yīng)發(fā)工資=基本工資+績效考核+交通補(bǔ)助+獎金 實(shí)發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資－扣除項(xiàng)目

2.工資標(biāo)準(zhǔn)的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務(wù),依據(jù)崗位工資評定標(biāo)準(zhǔn)確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。

3.績效工資與績效考核結(jié)果掛鉤

4.獎金按照獎金標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 5.市場部薪酬計(jì)算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補(bǔ)助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補(bǔ)助）+900(業(yè)績考核）+獎金（獎金按階梯形式發(fā)放）前10家為基數(shù)，不參與獎勵(lì)，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計(jì))② 簽單獎金按當(dāng)月簽單，次月發(fā)放，在發(fā)放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發(fā)放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發(fā)放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護(hù)客戶關(guān)系。

③ 市場專員每人每月基本任務(wù)為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓(xùn)，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時(shí)時(shí)和公司后臺保持聯(lián)系，后臺會及時(shí)通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態(tài)情況，避免出現(xiàn)所屬客戶為怠工客戶，影響個(gè)人收入。

第五條 補(bǔ)充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計(jì)算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下算式計(jì)算:（實(shí)際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉(zhuǎn)賬方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時(shí),未付的費(fèi)用(包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)等)將在員工辦理離職手續(xù)時(shí)和最后一個(gè)月的工資一起核發(fā)。

第四章 薪酬管理注意事項(xiàng)

第一條 注意薪酬結(jié)構(gòu)要合理

薪資體系的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，體現(xiàn)薪水的剛性;而職位薪則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價(jià)值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準(zhǔn)具競爭力

薪酬水準(zhǔn)影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準(zhǔn)，同時(shí)又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓(xùn)機(jī)會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三條 注意執(zhí)薪公正，做到同工同酬

如果一個(gè)企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認(rèn)為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽(yù)受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機(jī)會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責(zé)不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術(shù)人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價(jià)值確實(shí)不一樣，工資水準(zhǔn)也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達(dá)到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個(gè)公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調(diào)薪有依據(jù)，績效考評公正、公平

企業(yè)內(nèi)崗位的調(diào)薪，做好了能激勵(lì)員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績效評估不公正，都會導(dǎo)致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調(diào)薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵(lì)。第七條 注意薪資計(jì)算準(zhǔn)確，發(fā)放及時(shí)

企業(yè)不能夠做到準(zhǔn)時(shí)發(fā)放薪資，薪資計(jì)算經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)誤，都會導(dǎo)致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽(yù)遭受損失，也可能使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時(shí)拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當(dāng)共享

企業(yè)是個(gè)利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績的員工進(jìn)行分享。同時(shí)，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導(dǎo)致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第四篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業(yè)內(nèi)部工作人員推薦為主，而現(xiàn)在是大面積開啟社會招聘窗口。據(jù)報(bào)道，EMS對正式員工除了提供“五險(xiǎn)一金”外，還有免費(fèi)工服和交通工具、過節(jié)費(fèi)及勞保福利和各種補(bǔ)貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關(guān)負(fù)責(zé)人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區(qū)快件量大的片區(qū)，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區(qū)月薪最高紀(jì)錄約1.5萬元左右?！背薊MS外，民營速遞企業(yè)速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然民營快遞企業(yè)在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據(jù)了解，北京順豐快遞員工資構(gòu)成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發(fā)工資和抵扣掉的保險(xiǎn)等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當(dāng)下人才供求關(guān)系

如今有不少電商企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來。而快遞員短缺導(dǎo)致送貨慢讓物流業(yè)飽受詬病，快遞業(yè)高速發(fā)展的背后是對人才的巨大需求。根據(jù)招聘網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的去年上半年對我國快遞行業(yè)市場調(diào)查情況顯示，1—5月份我國規(guī)模以上快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計(jì)完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業(yè)的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節(jié)假日，速遞員的工作強(qiáng)度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當(dāng)下環(huán)境對速遞員職業(yè)本身的影響

據(jù)人力資源市場信息，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業(yè)務(wù)員、投報(bào)員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當(dāng)快件出現(xiàn)問題時(shí)要懂得應(yīng)對，并要協(xié)調(diào)好公司和客戶的關(guān)系，而最重要的是快遞員要有敬業(yè)誠實(shí)守信的精神。

另外，這個(gè)行業(yè)其實(shí)處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節(jié)日各大小網(wǎng)商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進(jìn)入高強(qiáng)度密集收發(fā)貨件時(shí)期。這導(dǎo)致快遞員工作壓力，工作強(qiáng)度，作業(yè)量激增，會出現(xiàn)離職熱，所以現(xiàn)下速遞員是一個(gè)總體數(shù)量巨大但流動性強(qiáng)的群體，這種狀況也對此職業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

速遞員前景分析

首先當(dāng)下的速遞員要求具有較強(qiáng)的聽寫、觀察、理解、表達(dá)、應(yīng)變、人際交往能力等能力，當(dāng)然很重要的是要心理素質(zhì)良好。其次選擇這個(gè)行業(yè)是需要有勇氣的，這個(gè)行業(yè)講究“資-信-快”這一點(diǎn)很多人具備，所以這個(gè)行業(yè)方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個(gè)速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展以及我國電商消費(fèi)市場的進(jìn)一步開拓和深入，速遞員行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿?，比起目前狀況，未來速遞人員結(jié)構(gòu)會進(jìn)一

步優(yōu)化，入業(yè)門檻也會進(jìn)一步提高，人員整體結(jié)構(gòu)素質(zhì)會得到有效提升，也會促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的跨越式發(fā)展。

第五篇：2013人力資源薪酬管理

薪酬管理 試卷一 答案

一、單項(xiàng)選擇題（本大題共15小題。每小題1分，共15分）

1.B2.C3.D4.B5.B6.C7.A8.C9.B10.B11.C12.A13.B

14.D15.C

二、多項(xiàng)選擇題（本大題共10小題。每小題 2分，共20分）

1.ABCDE2.ABCD3.ABE4.ABCE5.ABCDE6.ABCDE7.AB8.ABE

9.BCDE10.ABCE

三、填空題（本大題共5空格。每空3分，共15分）

1.勝任能力模型

2.公平性有效性

3.知識經(jīng)驗(yàn)

四、名詞解釋（本大題共10小題。每題3分，共30分）

1.薪酬：薪酬一詞在英語中的直接對應(yīng)詞匯是compensation，這個(gè)詞本來有彌補(bǔ)和補(bǔ)償之意，因此，在本質(zhì)上是雇主或者企業(yè)為獲取員工提供的勞動而提供的一種回報(bào)或報(bào)酬。

2.職業(yè)生涯：一個(gè)人在以往的工作經(jīng)歷中所從事過的一系列工作。職業(yè)生涯可以指一個(gè)人在一個(gè)組織內(nèi)部的職位變化情況，也可以只一個(gè)人在不同組織之間的雇傭關(guān)系以及職位變化情況。

3.報(bào)酬要素：是指一個(gè)組織認(rèn)為在多中不同的職位中都包括的一些對其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略以及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.成功分享計(jì)劃：成功分享計(jì)劃它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵(lì)。

5.勞動力參與率：是衡量哪些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個(gè)重要且明確的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。公式：勞動參與率=（有工作的人數(shù)+目前找工作的人數(shù)）/16歲以上總?cè)丝跀?shù)×100%

6.補(bǔ)償性工資差別：是指在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異。

7.目標(biāo)設(shè)置理論（P294）：目標(biāo)設(shè)置理論主要探討了目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性以及績效反饋對績效的影響。它指出，實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉；明確具體的目標(biāo)不僅告訴員工需要做什么以及應(yīng)當(dāng)付出多大的努力，而且能夠提高績效；一旦員工接受了比較困難的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，則會比那些較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)給他們帶來更大的激勵(lì)；最后，能夠獲得績效反饋的 實(shí)現(xiàn)過程會比沒有反饋的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程更加順暢。

8.績效獎勵(lì)計(jì)劃：是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績效獎勵(lì)計(jì)劃是建立在對員工行為及其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎勵(lì)計(jì)劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

9.差額計(jì)件工資計(jì)劃：20世紀(jì)初，科學(xué)管理運(yùn)動開創(chuàng)者泰勒提出了新的激勵(lì)性工資計(jì)劃。他基于對時(shí)間和動作的研究來制定科學(xué)的日工作標(biāo)準(zhǔn)，然后在此基礎(chǔ)上實(shí)行差別幾件工資制度。這種制度把工資和績效緊密結(jié)合起來，小車了原有簡單的利潤分享計(jì)劃所無法避免的消極怠工的行為，又根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間定額設(shè)置不同的工資率，解決了原來簡單計(jì)件工資制度的問題。

10.收益分享計(jì)劃：是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高（比如工時(shí)減少）、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵(lì)模式。

五、論述題（本大題共2小題。每小題 10分，共20分）

1.制定戰(zhàn)略性薪酬體系的四個(gè)步驟？

答題要點(diǎn)：

（1）全面評價(jià)組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響

（2）制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策

（3）將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實(shí)踐

（4）對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評價(jià)

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能之間的關(guān)系？（至少舉兩例并進(jìn)行說明）答題要點(diǎn)：

（1）薪酬管理與職位設(shè)計(jì)

（2）薪酬管理與員工的招募和甄選

（3）薪酬管理與培訓(xùn)開發(fā)

（4）薪酬管理與績效管理

（5）薪酬管理與勝任力模型

（6）薪酬管理與組織文化

薪酬管理 試卷二 答案

一、單項(xiàng)選擇題（本大題共15小題。每小題1分，共15分）

1.D2.B3.A4.A5.C6.A7.C8.B9.B10.D11.C12.A13.A

14.C15.D

二、多項(xiàng)選擇題（本大題共10小題。每小題 2分，共20分）

1.ABDE2.CDE3.DE4.ABCE5.ABCDE6.ABCD7.ACDE8.ABC9.ABCDE

10.BCDE

三、填空題（本大題共5空格。每空3分，共15分）

1.任職資格條件

2.薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)

3.2412

四、名詞解釋（本大題共10小題。每題3分，共30分）

1.報(bào)酬：員工因?yàn)闉槟硞€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西都稱為報(bào)酬。

2.薪酬管理：是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)、以及薪酬形式這樣一個(gè)過程。在這一過程中，企業(yè)必須救薪酬形式、體系、水平、結(jié)構(gòu)、特殊員工薪酬燈問題做出決策。

3.職位分析：指了解一個(gè)職位并以一種形式把這種信息描述出來，使其他人能了

解這個(gè)職位的過程。

4.能力：即實(shí)現(xiàn)某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效實(shí)現(xiàn)的行為的能力，而不是一般意義上說的能力。這一概念由哈佛大學(xué) 麥克萊蘭 在20世紀(jì)70年代首先引入。勝任能力由 知識、技能、自我認(rèn)知、人格特征、動機(jī)五大要素構(gòu)成。

5.效率工資：效率工資是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時(shí)的薪酬水平。效率工資戰(zhàn)略也可以稱為高工資戰(zhàn)略。效率工資理論指的是企業(yè)中員工為了獲得高工資的機(jī)會，而愿意努力工作。

6.薪資結(jié)構(gòu)：是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。它包括，職位、技能等級的數(shù)量、不同職位或者技能等級之間的薪資差距以及用來確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)。

7.個(gè)人績效激勵(lì)計(jì)劃：

8.利潤分享計(jì)劃：是指根據(jù)對某種組織績效指標(biāo)（通常是指利潤這樣一些財(cái)務(wù)指標(biāo)）的衡量結(jié)果來向員工支付報(bào)酬的一種績效獎勵(lì)模式。

9.彈性福利計(jì)劃：彈性福利計(jì)劃，又被稱為自助餐式的福利計(jì)劃。它起源于20世紀(jì)70年代，這種福利計(jì)劃一共可以劃分為三種類型，即全部自選、部分自選以及小范圍自選三種。彈性福利計(jì)劃不僅滿足了員工對福利計(jì)劃靈活性的要求，使得他們能夠看清自己的權(quán)利和義務(wù)，而且也是提高組織福利成本的投資回報(bào)率的一種重要手段。

10.薪酬預(yù)算：所謂預(yù)算就是特定的主體決定要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)以及準(zhǔn)備以何種成本或代價(jià)來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程。所謂薪酬預(yù)算，實(shí)際上指的是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。

五、論述題（本大題共2小題。每小題 10分，共20分）

1.要素計(jì)點(diǎn)法操作步驟

答題要點(diǎn)：

（1）選擇合適的報(bào)酬要素

（2）對每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍?/p>

（3）確定不同報(bào)酬要素在職位評價(jià)體系中所占的權(quán)重或者相對價(jià)值

（4）確定每一種報(bào)酬要素的不同等級所對應(yīng)的點(diǎn)值

（5）運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評價(jià)每一個(gè)職位

（6）將所有被評價(jià)職位根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)

2.寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和作用？

答題要點(diǎn)：

（1）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)

（2）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高

（3）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換

（4）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能夠密切配合勞動力市場上的供求變化

（5）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變

（6）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效