第一篇：優(yōu)化薪酬考核體系

一、項目背景

某大型國有集團公司（以下簡稱“集團公司”）,下屬12家分子公司，業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域涉及工程規(guī)劃設(shè)計、施工、監(jiān)理、物資供應(yīng)、物業(yè)服務(wù)、汽車租賃、房地產(chǎn)開發(fā)、系統(tǒng)集成、消防工程安裝等多個行業(yè)，不同分子公司的發(fā)展規(guī)模、盈利能力、價值貢獻、競爭能力和管理模式等均有較大差異，業(yè)務(wù)類型上既存在面向國家計劃的封閉式業(yè)務(wù)內(nèi)容，又存在面向市場競爭的開放式業(yè)務(wù)內(nèi)容。

隨著國家關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制政策的實施，集團公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市場化的薪酬考核體系來代替原有國企老體系。因此，集團公司決定聘請中華－博略咨詢公司在下屬10家成員企業(yè)中推行薪酬考核改革項目，希望以薪酬績效管理體系的建設(shè)為切入點，全面提升各公司的人力資源管理水平，促進各公司綜合市場競爭力的提高。

二、項目目標及內(nèi)容

在對集團管理現(xiàn)狀進行了初步了解之后，項目雙方就咨詢服務(wù)的目標和內(nèi)容達成了一致。項目目標是：優(yōu)化組織架構(gòu)，梳理崗位職責；構(gòu)建符合各公司改制后業(yè)務(wù)特點的市場化的薪酬考核體系，提高公司人力資源管理水平；向員工明確改制后的薪酬激勵方案，配合并促進改制進程推進。

本項目的主要內(nèi)容包括以下三個部分：

“組織架構(gòu)方案設(shè)計”：以各公司改制后的業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點為基礎(chǔ)，參照行業(yè)內(nèi)組織架構(gòu)的先進經(jīng)驗，提出適合各公司特點的組織設(shè)計方案，為薪酬和考核方案的有效建立奠定基礎(chǔ)。

“薪酬激勵方案設(shè)計”：結(jié)合改制思路和市場薪酬管理辦法，制定10家公司各自的薪酬方案，將以行政級別為基礎(chǔ)的薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徫粸榛A(chǔ)的薪酬，搭建薪酬上升通道，提高薪酬激勵機制，構(gòu)建一套具有競爭力、市場化的薪酬體系。

“績效考核方案設(shè)計”：構(gòu)建以崗位為基礎(chǔ)的KPI績效考核體系，完善績效考核辦法，有效衡量不同專業(yè)、不同層次員工的工作業(yè)績，全面實現(xiàn)對員工的激勵、約束和發(fā)展。

三、組織架構(gòu)設(shè)計方案

1、問題診斷

在本項目涉及的10家公司中，由于公司規(guī)模、業(yè)務(wù)特點等因素的不同，各公司在組織架構(gòu)設(shè)置方面情況各異，但問題總體表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）需進一步調(diào)整崗位設(shè)置、優(yōu)化人員編制，解決部分人浮于事、因人設(shè)崗、甚至因人設(shè)事的現(xiàn)象，從而保證公司人力資源的充分利用和員工工作效率的進一步提高；

（2）職責要求及任職資格等有待進一步明確，尤其是對于部門間銜接的職責界面劃分方面應(yīng)進一步劃分，從根本上解決員工之間、部門之間責任推諉的現(xiàn)象；

（3）改制后，部分公司的業(yè)務(wù)將擴張或發(fā)生變化，其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也將產(chǎn)生較大變動，需要新建或調(diào)整。

2、方案設(shè)計

（1）進一步精簡優(yōu)化部門及崗位設(shè)置

綜合考慮10家公司各自改制后的業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點，參照行業(yè)內(nèi)組織架構(gòu)的先進經(jīng)驗，梳理、優(yōu)化或新建改制公司組織架構(gòu)，提出崗位設(shè)置及人員編制建議方案以解決上述問題。

由于各公司的管理特點不同，本部分的設(shè)置思路也不盡相同，主要包括以下幾方面：

① 根據(jù)公司改制后的業(yè)務(wù)規(guī)模進行管理層級的調(diào)整和優(yōu)化，明確各管理層級的職責；

② 精簡、優(yōu)化公司部門設(shè)置，對職責相近的部門進行合并，明確各部門間的職責界面；

③ 依據(jù)管理流程對崗位職能的要求考慮崗位的設(shè)置，從公司業(yè)務(wù)需求的角度提出崗位設(shè)置和人員定編建議，減少因崗設(shè)人、一人多崗或一崗多人的現(xiàn)象；

④ 改變副職的行政角色定位，明確副職的崗位職責，從而為搭建員工整體上升通道奠定基礎(chǔ)。

（2）編寫崗位職責說明書，促進人職匹配

雖然10家公司在業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)規(guī)模等方面差距很大，但在本部分的設(shè)計思路基本相同，主要包括以下三方面：

① 在深入了解各公司業(yè)務(wù)特點及工作流程的基礎(chǔ)上，明確部門及崗位工作職責，理順各崗位上下級報告關(guān)系，從而優(yōu)化管理流程；

② 提出各崗位任職資格建議，促進人職匹配；

③ 通過崗位職位管理，淡化和取消行政級別和身份差異。

組織架構(gòu)方案總體思路如圖1所示:

圖1:組織架構(gòu)方案整體設(shè)計思路

四、薪酬體系設(shè)計方案

1、現(xiàn)時的薪酬狀況

（1）多種用工形式（大帳員工、自聘員工、勞務(wù)工、返聘工等）造成公司薪酬體制不統(tǒng)一，同崗不同酬、保險福利不對等的矛盾隨著公司改制進程的推進而日益激化；

（2）薪酬結(jié)構(gòu)單一化，員工薪酬以固定收入為主，薪酬的差距主要由行政職位差別造成，不能公平體現(xiàn)不同崗位的價值貢獻，同時造成晉升通道單一，這既不利于員工的自身發(fā)展，也不利于公司核心人才的穩(wěn)定；

（3）績效考核結(jié)果與薪酬脫節(jié)，員工干好干壞一個樣，不能對員工的業(yè)績貢獻起到激勵作用；

（4）薪酬運作管理辦法不完善，缺乏明確的關(guān)于薪酬確定、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放等方面的制度性規(guī)定，薪酬確定與薪酬調(diào)整隨意性強。

2、方案設(shè)計

（1）貫徹“以崗定薪”的原則

改變現(xiàn)行的行政級別確定薪酬的方式，薪酬級別的確定根據(jù)崗位價值評估的結(jié)果確定；崗位價值貢獻大薪酬水平高，確保集團薪酬體系與市場發(fā)展相一致，有利于公司吸引高端人才。

（2）薪酬水平參考市場數(shù)據(jù)進行調(diào)整

參考市場上的先進水平進行公司薪酬水平設(shè)計，而不是在原有基礎(chǔ)上的簡單調(diào)整，以確保各公司薪酬的競爭性；通過參考市場的薪酬數(shù)據(jù)，使得薪酬分配向重要崗位的傾斜有了充分的依據(jù)。

（3）寬帶薪酬確保員工的發(fā)展空間

將現(xiàn)行單點工資改變?yōu)閷拵匠牦w系，同時劃分薪酬序列，體現(xiàn)不同序列薪資等級的對應(yīng)關(guān)系，確保員工在崗位不變的情況下也有向上發(fā)展的空間；寬帶薪酬可以與績效管理制度完美的結(jié)合起來，能夠有效地促進員工工作業(yè)績的提高。如圖2所示:

圖2:寬帶薪酬設(shè)計思路示意圖

（4）真正實行薪酬與績效的掛鉤

調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增加浮動薪酬比例，同時改變現(xiàn)行的績效工資固定發(fā)放的做法，真正體現(xiàn)績效工資的激勵作用。

（5）補充完善薪酬運作管理辦法

協(xié)助各公司完成薪酬確定、薪酬調(diào)整、崗位晉升、薪酬發(fā)放等方面的制度，使公司的薪酬管理管理做到有章可依、有據(jù)可依。

五、績效考核體系設(shè)計方案

1、問題診斷

（1）考核指標的全面性和針對性有所欠缺，部分公司考核力度不夠，往往是員工在全勤和無重大過失的情況下，考核結(jié)果趨同；

（2）考核標準需進一步明確，多數(shù)公司考核評價以領(lǐng)導(dǎo)打分為主，評價標準不統(tǒng)一且主觀性強，考核結(jié)果的科學性和公平性欠缺；

（3）在考核結(jié)果處置方面，獎懲力度不夠，沒有充分體現(xiàn)績效管理的根本目的——提高業(yè)績；

（4）考核結(jié)果與薪酬掛鉤辦法不明確，削弱了考核在激勵體制方面的作用。

2、方案設(shè)計

（1）從公司戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解戰(zhàn)略目標

以公司的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點分解考核指標，使績效管理體系與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，滿足戰(zhàn)略要求；將戰(zhàn)略目標向下分解落實到各部門績效考核指標內(nèi),并繼續(xù)向下為崗位指標提供依據(jù)。如圖3所示:

圖3:關(guān)鍵績效指標分解思路

（2）建立部門與崗位的績效考核指標體系

以KPI（關(guān)鍵績效考核指標）為核心方法，堅持定性和定量考核相結(jié)合的原則，確定公司部門、崗位的業(yè)務(wù)重點，并據(jù)此分別建立了部門及崗位的績效考核指標體系。

（3）明確考核評價標準，形成考核指標辭典

對定性和定量指標的衡量方法、數(shù)據(jù)來源、評價標準、考核周期進行詳細界定，形成考核指標辭典；通過培訓進行知識轉(zhuǎn)移,使考評人員和被考評人員均了解指標概念和制定方法，為公司未來考核指標的選取和更新奠定基礎(chǔ)。

（4）建立健全績效考核管理流程

明確考核的組織機構(gòu)、考核對象、考核周期等要素，完善績效指標制定、實施、修訂等管理流程，設(shè)計考核過程中所需的各類表單，全面提高公司績效考核的可操作性。

（5）對考核結(jié)果更有效的運用

設(shè)計績效工資和獎金的發(fā)放方法，將績效與薪酬真正掛鉤；將年度考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬等級升降、職位升降、待崗、解聘等工作中，形成一套完整的績效考核方案。

六、實施效果

本項目在設(shè)計中引入了當前人力資源管理領(lǐng)域新的理念和方法，協(xié)助客戶建立并進一步完善了組織、薪酬、考核體系。部分公司在其改制方案基本確定的前提下積極推動本方案的實施，推動進程順利，薪酬考核方案所產(chǎn)生的管理效果、工作效率的提升作用已開始顯現(xiàn)，成效顯著，主要表現(xiàn)在以下方面：

* 根據(jù)公司未來業(yè)務(wù)特點調(diào)整了管理層級，優(yōu)化了部門及崗位設(shè)置，從而使公司內(nèi)部資源的調(diào)配更順暢，加強了公司對核心業(yè)務(wù)的組織管控力度，提升了公司的綜合優(yōu)勢和專業(yè)化程度，公司的管理效率大大提高。

* 建立了“以崗定薪、崗變薪變”的寬帶薪酬體制，員工實現(xiàn)同崗?fù)辏瑫x升通道進一步拓寬和明確，公司薪酬的激勵機制充分體現(xiàn)，尤其對于核心員工，工作積極性大大提高，穩(wěn)定性進一步加強。

* 建立了以KPI為核心的績效考核機制，一方面讓高層領(lǐng)導(dǎo)清晰的了解對公司價值創(chuàng)造最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有利于管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；另一方面，實現(xiàn)了工作業(yè)績與獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動等緊密掛鉤，員工的工作效率大大提高，工作失誤率明顯降低。

第二篇：H公司薪酬體系優(yōu)化案例分析

H公司薪酬體系優(yōu)化案例分析

2014-12-16 23:38:39

一、項目背景

H公司是一家地方國有金礦企業(yè)，成立于80年代晚期，在上世紀80-90年代，公司發(fā)展迅速，成為行業(yè)里的佼佼者，但進入21世紀后，金礦企業(yè)越來越多，競爭也越來越激烈，H公司一直沒有大膽的走出去，而又沒有較大的資金實力去開拓新的礦源。使得H公司這些年一直在走下坡路。

受2013年市場黃金價格波動的影響，H公司今年前三個季度虧損2千多萬。在金價不出現(xiàn)大幅上漲的情況下，今年的全年虧損局面不會改變。

H公司的獎金與企業(yè)的利潤是進行掛鉤的，利潤的20%成為全員的獎金池。在去年盈利的情況下，獎金非?？捎^，尤其是高管，其薪酬總額超出絕大部分國企高管的薪酬。

但是按照公司的考核辦法，今年虧損嚴重的情況下，不光沒有獎金發(fā)放，甚至要拿出虧損總額的10%來補償公司虧損。獎金發(fā)放問題成了企業(yè)員工普遍關(guān)注的問題。由于該公司固定薪酬相對較少，獎金方面占比較大，不少員工對此感到不滿，認為自己的薪酬水平不包含獎金會遠低于市場水平。一時之間，公司人心浮動，部分員工已經(jīng)開始離職，還有部分員工開始向公司抱怨自己的崗位價值要比別人高，但拿到的薪酬確實一樣的，認為自己應(yīng)該加工資，還有的員工開始爭取更多的下井補貼、高溫補貼等項目。

這一系列的由獎金發(fā)放引發(fā)的薪酬問題擺在H公司的面前，成為了H公司最棘手的難題。

二、H公司薪酬體系問題解析

H公司的薪酬有其自身的特點，表面看起來是發(fā)放獎金的問題，在效益好的年份，人人都有高額獎金拿，高額的獎金掩蓋了公司薪酬管理的漏洞。一旦出現(xiàn)盈利狀況不好的年份，薪酬的各種問題就會暴露無遺。

經(jīng)過深入的調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，H公司在薪酬體系方面確實還存在諸多問題，要想從長遠解決H公司的薪酬體系的問題，必須對薪酬現(xiàn)狀進行深入的分析，筆者根據(jù)H公司的薪酬現(xiàn)狀，從薪酬的內(nèi)部公平性、激勵性、競爭性等方面進行深入分析。

問題點1：內(nèi)部公平性方面

1)職位定薪參照行政級別一刀切，沒有體現(xiàn)崗位價值，缺乏公平性。2)同一崗位上的薪酬沒有體現(xiàn)任職者能力的差異，對高能者和績優(yōu)者不公平。

解析：

薪酬的內(nèi)部公平性主要體現(xiàn)在三個方面，即3P付酬理念，即：崗位價值、能力、績效。在H公司，企業(yè)的付酬理念是混亂的。首先，崗位價值沒有經(jīng)過評估，而是以傳統(tǒng)的國有企業(yè)的行政級別來定薪，比如部門經(jīng)理就全部都屬于10級，薪酬全部為8000元，完全沒有體現(xiàn)出崗位價值的差異，不同的部門經(jīng)理，其價值并不一定是完全一樣的，而應(yīng)該存在某種程度的差異。其次，H公司的人員薪酬沒有考慮到員工能力的差異，也就是說只要是部門經(jīng)理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同樣的薪酬，這樣必定會造成對高能力員工的不滿情緒。最后，員工薪酬的差異在績效方面也沒有體現(xiàn)，干多干少，干好干壞都一樣，這樣會導(dǎo)致員工的工作積極性下降。

問題點2：員工激勵性方面 1)沒有凸顯對核心職位價值的傾斜度，薪酬激勵重點不突出 2)薪酬和績效沒有實現(xiàn)對接，激勵性不足

3)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，浮動工資和自身工作業(yè)績關(guān)聯(lián)度低 解析：

在員工激勵方面，H公司的薪酬激勵不合理。首先，核心職位的薪酬并沒有采取特殊的薪酬保留策略，而是與其它職位采取一樣的策略，也就是說職位的高低拿的獎金區(qū)分度不高。其次，薪酬與績效沒有實現(xiàn)對接，業(yè)績表現(xiàn)好的員工不能拿到應(yīng)有的獎勵，公司的獎金發(fā)放與公司的利潤進行掛鉤，進行二次分配時的標準也缺失。最后，員工的薪酬結(jié)構(gòu)也不合理，薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資的比例過大，固定工資的比例過小，浮動工資部分有績效獎金和年終獎金，但是掛鉤的是公司的整體利潤，而不是自身工作相關(guān)的業(yè)績考核指標。這容易出現(xiàn)一旦經(jīng)營業(yè)績不好的年份，員工的薪酬會特別低的情形，從而造成員工隊伍的不穩(wěn)定。

問題點3：外部競爭力

1)核心技術(shù)骨干的薪酬缺乏外部競爭力，難以吸引優(yōu)秀人才 2)特殊工種（如井下工作人員）的福利津貼有待提高

解析：

由于H公司對外部市場數(shù)據(jù)缺少了解，核心人才的薪酬給付缺少與市場的比較，而是拍腦袋拍出來的，這種定薪方式導(dǎo)致核心骨干人才的薪酬缺乏市場競爭力，從而造成核心人才的流失，且這種薪酬難以招聘到優(yōu)秀的人才。另一方面，由于一些特殊工種的工作環(huán)境比較惡劣，需要下井，存在一定的危險性，這批人員的薪酬給付方面，應(yīng)該考慮環(huán)境的因素，在福利津貼方面，也需要給予關(guān)注。

三、解決方案

基于對H公司薪酬體系現(xiàn)狀的深入分析，筆者認為，H公司的薪酬問題是彼此相互關(guān)聯(lián)的，要從系統(tǒng)上解決這些薪酬問題，需要采取體系化的思路才能解決，為此，我們采取了如下的解決步驟：

1.對H公司進行職位價值評估。通過職位價值評估，一方面建立了公司內(nèi)部的等級架構(gòu)。反映各個職位的工作復(fù)雜程度及重要性，確定職業(yè)及提升的路徑，宏觀了解職位之間的相互關(guān)系。另一方面，為制定公平合理的薪資架構(gòu)提供可靠依據(jù)，便于與市場進行接軌。

2.結(jié)合企業(yè)實際情況，制定薪酬策略。制定薪酬策略時應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和不同的發(fā)展階段以及企業(yè)的文化，更要參照市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等；而社會法律環(huán)境因素需考慮當?shù)刈畹凸べY標準、有關(guān)加班加點工資規(guī)定、國家有關(guān)保險福利等政策因素，同時還要結(jié)合對企業(yè)薪酬成本的承受能力等。結(jié)合H公司的實際情況，由于公司效益不太好，處于虧損邊緣，薪酬成本的承受能力較弱，對于一般崗位采取滯后策略，即低于市場水平的薪酬策略，即25-30分位左右。對于核心骨干，關(guān)鍵崗位的人才采取跟隨策略，與市場水平持平，即40—50分位左右即可。對于公司高管，采取領(lǐng)先策略，略高于市場水平，在70分位左右即可。

3.選擇薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一般有三種形式，如下圖所示：（結(jié)構(gòu)一）（結(jié)構(gòu)二）（結(jié)構(gòu)三）

每種薪酬結(jié)構(gòu)都有其不同的特點或者適應(yīng)性。如下表所示

結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)一 結(jié)構(gòu)二

特點

激勵與保留效果兼顧

適應(yīng)性

設(shè)計復(fù)雜，適應(yīng)性最廣

最穩(wěn)定，保留效果最強 適合成熟企業(yè)、高管和職能部門

強烈的結(jié)果導(dǎo)向，適合銷售部門，但由于收入以獎結(jié)構(gòu)三 激勵效果最強

金為主，會導(dǎo)致招聘困難和引發(fā)員工的不安全感，人才保留效果差。

結(jié)合H公司的特點，筆者建議采取穩(wěn)定性較強的薪酬結(jié)構(gòu)二，這樣的好處是薪酬相對穩(wěn)定，便于留住人才。

在薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部的比例方面，筆者也進行了相應(yīng)的調(diào)整。原先H公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)比例如下：

總監(jiān)層、經(jīng)理層的固浮比差距過大，固定占比過低，浮動占比過高，薪酬顯性化不足，保障性過低，員工感知度偏低；同時由于浮動比率過高，福利和補貼占比過低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。這也是為什么去年薪酬收入很高，而今年沿用去年政策，將會導(dǎo)致薪酬大幅縮水的原因。在與市場進行薪酬數(shù)據(jù)對標后，筆者將H公司的薪酬結(jié)構(gòu)進行了重新的切分，調(diào)整后的比例為：

通過薪酬結(jié)構(gòu)比例的調(diào)整，使得H公司薪酬的漲幅在可控的范圍之內(nèi)，而不至于出現(xiàn)一旦盈利狀況不好，員工的薪酬將出現(xiàn)非常大的波動。將固定部分的比例增加，能增加員工薪酬的保障性，對于穩(wěn)定員工隊伍有較大的作用。減少浮動部分的比例也能得到員工的支持，因為按照今年的利潤情況，獎金部分是完全拿不到的，甚至還要員工倒貼補助公司利潤虧空。薪酬結(jié)構(gòu)比例的調(diào)整有效的解決了H公司目前面臨的危機。

對于浮動部分的工資，我們建議H公司建立與個人業(yè)績相關(guān)的考核體系，不能象過去那樣全部員工都與與企業(yè)利潤掛鉤。

4．薪檔劃分。同一職位中，不同的任職者勝任力不同，業(yè)績表現(xiàn)不同，其薪酬可以有一定的差異，為了區(qū)分這種差異，我們在給H公司設(shè)置薪酬的時候，就根據(jù)其特點劃分了7檔。具體如下：

– 學習級（1、2檔）：處于等級中的最低薪酬水平，只具備基本的工作技能，需努力學習，以提高工作技能

– 應(yīng)用級（3、4檔）：處于等級中的適中薪酬水平，經(jīng)驗和工作業(yè)績與崗位要求較為匹配，能夠勝任本崗位工作

– 拓展級（5、6檔）：處于等級中的較高薪酬水平，工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創(chuàng)造

– 領(lǐng)導(dǎo)級（7檔）：處于等級中的最高薪酬水平，工作業(yè)績表現(xiàn)卓越，遠超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力

通過薪檔的劃分，明確了不同能力、業(yè)績表現(xiàn)的員工，即使在同一級，也可以有差異。鼓勵員工通過提升個人能力，從而達到增加薪酬的目的。5.薪酬測算與薪酬調(diào)整。在薪酬測算方面我們主張采取穩(wěn)健式的薪酬調(diào)整方式，涉及薪酬變動的員工一律按照只升不降的方式進行，同時對于漲幅過大的員工，我們設(shè)置了增長率為20%的封頂線，采取小步快跑的方式進行薪酬調(diào)整。

通過以上步驟，H公司搭建起了全新的薪酬體系，薪酬體系體現(xiàn)了內(nèi)部公平性、激勵性以及外部競爭力。薪酬總成本也得到了有效的控制。整個方案經(jīng)過三個月的試運行，起到了良好的效果，大部分的核心人才得到了保留。

【作者簡介】

肖作舉，資深人力資源顧問，澳門城市大學MBA，曾在國企、民企任職績效薪酬經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等職務(wù)，并在多家管理咨詢公司擔任高級顧問、資深顧問，現(xiàn)為中國HR實戰(zhàn)名家網(wǎng)首席顧問、首席講師。

出版的專著有《人力資源管理各工作環(huán)節(jié)規(guī)章制度、操作流程圖及范文表單》、《世界500強人力總監(jiān)教你成功應(yīng)對面試》等。

第三篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業(yè)內(nèi)部工作人員推薦為主，而現(xiàn)在是大面積開啟社會招聘窗口。據(jù)報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節(jié)費及勞保福利和各種補貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關(guān)負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區(qū)快件量大的片區(qū)，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區(qū)月薪最高紀錄約1.5萬元左右?！背薊MS外，民營速遞企業(yè)速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標準，當然民營快遞企業(yè)在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據(jù)了解，北京順豐快遞員工資構(gòu)成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發(fā)工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當下人才供求關(guān)系

如今有不少電商企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來。而快遞員短缺導(dǎo)致送貨慢讓物流業(yè)飽受詬病，快遞業(yè)高速發(fā)展的背后是對人才的巨大需求。根據(jù)招聘網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的去年上半年對我國快遞行業(yè)市場調(diào)查情況顯示，1—5月份我國規(guī)模以上快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業(yè)的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節(jié)假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當下環(huán)境對速遞員職業(yè)本身的影響

據(jù)人力資源市場信息，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業(yè)務(wù)員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現(xiàn)問題時要懂得應(yīng)對，并要協(xié)調(diào)好公司和客戶的關(guān)系，而最重要的是快遞員要有敬業(yè)誠實守信的精神。

另外，這個行業(yè)其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節(jié)日各大小網(wǎng)商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進入高強度密集收發(fā)貨件時期。這導(dǎo)致快遞員工作壓力，工作強度，作業(yè)量激增，會出現(xiàn)離職熱，所以現(xiàn)下速遞員是一個總體數(shù)量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業(yè)產(chǎn)生嚴重影響。

速遞員前景分析

首先當下的速遞員要求具有較強的聽寫、觀察、理解、表達、應(yīng)變、人際交往能力等能力，當然很重要的是要心理素質(zhì)良好。其次選擇這個行業(yè)是需要有勇氣的，這個行業(yè)講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業(yè)方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團的進一步發(fā)展以及我國電商消費市場的進一步開拓和深入，速遞員行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿?，比起目前狀況，未來速遞人員結(jié)構(gòu)會進一

步優(yōu)化，入業(yè)門檻也會進一步提高，人員整體結(jié)構(gòu)素質(zhì)會得到有效提升，也會促進整個行業(yè)的跨越式發(fā)展。

第四篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設(shè)計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術(shù)。薪酬體系設(shè)計與管理應(yīng)該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時進行監(jiān)控和調(diào)整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業(yè)精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工。

為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本規(guī)定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內(nèi)部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。第三條、與績效相關(guān)性

薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關(guān)，不同的績效考評結(jié)果應(yīng)當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導(dǎo)向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設(shè)計激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應(yīng)低于總利潤的增長幅度，同時應(yīng)低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第六條、合法性

薪酬體系的設(shè)計應(yīng)當在國家和地區(qū)相關(guān)勞動法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當及時對薪酬管理體系進行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應(yīng)性

薪酬管理體系應(yīng)當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關(guān)勞動人事管理政策和公司其它有關(guān)規(guī)章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結(jié)構(gòu)

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務(wù)津貼、交通補貼。3.固定工資是根據(jù)員工的職務(wù)、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績效及公司經(jīng)營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬，每月調(diào)整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經(jīng)理每月對員工進行考核，確定績效工資發(fā)放比例并報行政部審核、經(jīng)行政總經(jīng)理審批后交財務(wù)部作為工資核算依據(jù)。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務(wù)、人事、企劃，技術(shù)等日常管理或事務(wù)工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執(zhí)行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應(yīng)發(fā)工資=固定工資+績效工資+獎金 實發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務(wù),依據(jù)崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結(jié)果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規(guī)定工作時制外繼續(xù)工作者，須填寫《加班申請表》并經(jīng)本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經(jīng)理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務(wù)部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節(jié)日加班。法定節(jié)日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經(jīng)理級別基本工資

元/月,副總經(jīng)理級別

元/月，主任、部門經(jīng)理及總經(jīng)理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應(yīng)發(fā)工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務(wù),依據(jù)崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結(jié)果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執(zhí)行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業(yè)績考核）+獎金（獎金按階梯形式發(fā)放）前10家為基數(shù)，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發(fā)放，在發(fā)放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發(fā)放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發(fā)放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關(guān)系。

③ 市場專員每人每月基本任務(wù)為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯(lián)系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態(tài)情況，避免出現(xiàn)所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下算式計算:（實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉(zhuǎn)賬方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結(jié)構(gòu)要合理

薪資體系的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當?shù)刈畹凸べY水準，體現(xiàn)薪水的剛性;而職位薪則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個企業(yè)的薪酬水準低于當?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標的實現(xiàn)。

第三條 注意執(zhí)薪公正，做到同工同酬

如果一個企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內(nèi)部不團結(jié)，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術(shù)人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關(guān)系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調(diào)薪有依據(jù)，績效考評公正、公平

企業(yè)內(nèi)崗位的調(diào)薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績效評估不公正，都會導(dǎo)致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調(diào)薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發(fā)放及時

企業(yè)不能夠做到準時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，都會導(dǎo)致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業(yè)是個利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導(dǎo)致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第五篇：房地產(chǎn)薪酬體系

開元房地產(chǎn)開發(fā)有限公司薪酬福利體系

第一章 總則

第一條 本公司薪酬體系實行多元化薪酬體系，公司總部高中層管理人員和職員實行職務(wù)等級工資制，各項目部、營銷部和公司業(yè)務(wù)部實行目標管理績效工資制。

第二條 職務(wù)等級工資制主要分25級職務(wù)等級，工資主要由“崗位工資、績效工資和年功工資”三部分組成。

第三條 目標管理績效工資制主要由“崗位工資、績效工資、提成工資和風險收入”組成。第四條 崗位工資、績效工資、提成工資、風險收入和年功工資的基本含義：

1、崗位工資：是公司根據(jù)各職位的不同職責所確定，并按月發(fā)放，以保障員工的基本生活需要。

2、績效工資：系公司根據(jù)考評小組對員工的考核結(jié)果進行計算，它是非固定性的浮動工資，一般隨員工績效的高低變化而變化。

3、提成工資：系公司針對房地產(chǎn)銷售情況和公司古玩收藏藝術(shù)品的特性對營銷人員和業(yè)務(wù)員所制定的一種獎勵工資，一般實行按完成銷售額的一定比例提取，它隨個人業(yè)績的大小而變化。

4、風險收入：是公司為了配合對項目經(jīng)理人的目標管理，針對其項目的風險性而設(shè)立的一種工資收入，它一般與項目的完成進度、質(zhì)量和銷售情況掛鉤考核確定。

5、年功工資：是公司設(shè)立的一種工齡津貼和其它津貼補貼，它是公司針對在公司工作表現(xiàn)較好但工資較低的普通員工和管理人員中有一定貢獻且在公司有效長時期工作的一種鼓勵。第五條 公司薪酬體系的特點。本薪酬體系為一完整、系統(tǒng)的體系。在體系中，具體的薪酬數(shù)額可以根據(jù)市場變化而變化。

1、動態(tài)級差：本公司薪酬體系采用等級差。級差按百分比設(shè)計，而非固定額度。

2、同一職級多級數(shù)跨度：同一職級職位，所負職責仍有所區(qū)別。多級數(shù)跨度為同一職級不同職責職位提供適當薪酬。同時，為同一職級內(nèi)的人員晉升提供空間。

3、低職級與高職級級數(shù)部分重疊。為較低職級人員晉升提供較大空間與動力。

4、薪酬發(fā)放與績效考核掛鉤。將員工個人薪酬與公司經(jīng)營效果聯(lián)系起來。使員工個人的目標與公司的目標相一致，在薪酬體系設(shè)計上體現(xiàn)出公司的整休利益，并能增強公司的團隊協(xié)作力與凝聚力。

5、職級不同，激勵力度不同。

第六條 本薪酬體系的設(shè)計原則為：本體系在設(shè)計上遵循簡潔性原則、統(tǒng)一性原則、科學性原則和針對性原則。

第七條 公司薪酬體系架構(gòu)按每位員工的崗位和職級不同來進行設(shè)計，分為高層管理人員“年薪制薪酬架構(gòu)體系”、中層管理人員“半年薪制薪酬架構(gòu)體系”、工程技術(shù)人員“薪酬架構(gòu)體系”、普通職員薪酬架構(gòu)體系和銷售（業(yè)務(wù)）員“提成制薪酬架構(gòu)體系”。第二章 崗位工資的確定及發(fā)放

第八條 崗位工資是員工生活的基本保障，不隨公司經(jīng)濟效益的變化而變化。無論公司的經(jīng)濟效益好壞，公司均應(yīng)為員工發(fā)放基本工資。

第九條 本公司崗位工資實行“下發(fā)制”。每月按時發(fā)放，發(fā)放日期為每月10日（發(fā)放上個月的工資），遇休息日順延。工資發(fā)放采用現(xiàn)金或銀行自動轉(zhuǎn)帳方式。第十條 新入公司的員工，當月工作滿半個月的均按一個月計算，未滿半個月的均按半個月計算。

第十一條 公司根據(jù)員工不同的崗位，確定員工的的崗位工資在員工薪酬中的比例為：高層管理人員40%；中層管理人員為60%；基層管理人員和工人為80%。第三章 績效工資的確定及發(fā)放 第十二條 公司員工績效工資分為兩種，一種為年薪（含半年薪），適用公司中層以上管理人員；另一種為獎金（包括銷售提成、項目提成），適用公司普通員工。

第十三條 公司根據(jù)員工的職級確定員工的績效工資在員工薪酬中的比例分別為：高層管理人員60%；中層管理人員40%；基層員工和工人為20%。高層管理人員實行“年薪制”和“半年薪制”，以和半年為績效工資的發(fā)放期限。中層管理人員和員工實行“月薪制”，以月度為績效工資的發(fā)放期限。實行績效工資與績效考核體系掛鉤。第十四條 績效工資的計算方法。

1、行政管理人員績效工資=[年薪（或月薪）-（每月崗位工資+年功工資）×12]×（目標考核所得分數(shù)×100%）

2、銷售人員績效工資級=有效合同銷售額× %（提成）

第十五條 年薪的績效工資實行標準，依據(jù)目標管理考核辦法制定。每季度未、每年年中和年未根據(jù)公司經(jīng)濟效益和績效考核結(jié)果進行發(fā)放。

第十六條 高層管理人員（執(zhí)行總經(jīng)理、副總經(jīng)理或總監(jiān)）實行“年薪制”。以或半年為績效工資的發(fā)放期限，具體發(fā)放時間為第二年的春節(jié)前和每年的七月份。

第十七條 中層管理人員（職能部門經(jīng)理、各下屬分公司經(jīng)理）實行“月薪制”。以月度為績效工資的發(fā)放期限，具體發(fā)放時間為每月的上旬。

第十八條 基層工作人員和普通員工實行“動態(tài)獎金制”。實行月度考核，按月度發(fā)放績效工資，具體發(fā)放時間為每月的上旬。

第十九條 銷售人員按實際銷售回款額的一定比例提取提成獎金，在單項合同留有尾款的情況下，其單項合同的提成工資最多支付至 %，另 %在單項合同尾款付清時一次結(jié)清。第四章 年功工資的發(fā)放

第二十條 年功工資，是由年功工資（企業(yè)工齡津貼）和國家規(guī)定的其他津貼構(gòu)成。第二十一條 年功工資，是對工資較低的新員工和長期務(wù)于本企業(yè)的員工的一種激勵和補償。根據(jù)員工在本企業(yè)工作的年限給予不同的企業(yè)工齡津貼。第二十二條 其他津貼

1、其他津貼，一律歸納到工資中，不再計發(fā)。

2、地區(qū)補貼和出差補貼不在此列，按公司的有關(guān)規(guī)定辦理。第二十三條 年功工資的發(fā)放

1、工齡不滿１年的員工不享受此工資。

2、工齡在１年以上（含１年）的在職員工享受此工資。

3、年功工資采用現(xiàn)金或銀行自動轉(zhuǎn)帳方式發(fā)放。

第二十四條 年功工資按月計算在每月月末和靜態(tài)工資一起發(fā)放，總額以分段累進制計算。第五章 職級的確定辦法

第二十五條 各職位派任人員的資格，應(yīng)符合該職位“最低任職資格條件”的規(guī)定。不符合最低任職資格條件的人員稱為“權(quán)任人員”。

第二十六條 派任的各職位人員，原則上均自所派任職位的職級起薪，但有下列情形者，可提高一至二級。

1、所具有的工作經(jīng)驗，已超過該職級所需專業(yè)３年以上。

2、所具有的能力特別優(yōu)異，且為本公司甚難羅致的人才。

3、在本公司工作３年以上，且在該職級成績特別突出。第二十七條 有下列情形之一的，職級降低一至二級。

1、具有的工作經(jīng)驗，沒有達到該職級所需專業(yè)工作經(jīng)驗。

2、所具有的能力，未能達到該職級的要求。

第二十八條 其因工作需要，所派任者的資格，未能完全符合規(guī)定者，應(yīng)予權(quán)任。權(quán)任期中，支付其職位最低職級的薪酬。權(quán)任期以１年為原則，權(quán)任期滿成績合乎工作要求者，可免除權(quán)任，并改為支付該職位職級的薪酬。

第二十九條 由低職級職位，調(diào)任高職級職位工作，應(yīng)改為支付所調(diào)任職位職級的薪酬。第三十條 由高職級職位，調(diào)任低職級職位工作，應(yīng)改支付該低職級與原支付新點最接近的薪級。

第六章 各崗位薪酬架構(gòu)體系表

第三十一條 高層管理人員薪酬架構(gòu)體系表： 職 級 崗位工資

月薪酬總收入 高層管理人員

執(zhí) 行

3120

800 50

3970

2470 3 2620 副總經(jīng)理 4

2020

600 50 3270

400 50 總經(jīng)理 2 績效工資

提成工資

風險收入

年功工資

全勤獎 其它總經(jīng)理 1 1620

300 50 1970 注：①執(zhí)行總經(jīng)理績效工資的發(fā)放，因?qū)ζ鋵嵭小澳晷轮啤?，故其月薪酬收入只發(fā)放崗位工資、年功工資和全勤獎，績效工資由董事長或總經(jīng)理根據(jù)目標完成情況和工作業(yè)績考核由董事長或總經(jīng)理在第二年的第一個月上旬另行計發(fā)②副總經(jīng)理因?qū)嵭小鞍肽晷街啤?，故其績效工資系根據(jù)其目標完成情況和季度工作業(yè)績考核情況，實行按季發(fā)放，其中4級每季發(fā)放7000元，5級每季發(fā)放6000元。

第三十二條 中層管理人員薪酬架構(gòu)體系表： 職 級 崗位工資 績效工資 提成工資

月薪酬總收入 中層管理人員 經(jīng)理 6 1320 880 1272 848 180 50

副經(jīng)理 8 1224 816 9 1176 784

風險收入

年功工資

2450

全勤獎 其它

200 50

2350

160 50 2250 140 50 2150 主辦會計 10 1128 752 120 50 2050 注：工程部經(jīng)理風險收入每月600元，副經(jīng)理每月風險收入300元。第三十三條 工程技術(shù)人員薪酬架構(gòu)體系表： 職 級 崗位工資

月薪酬總收入 績效工資

提成工資

風險收入

年功工資

全勤獎 其它工程技術(shù)人員 助理 工程師 11 1584 396 200 120 50

2350

1536 中級

1320 初級 384 100 80 50

2150 368 100 60 50

2050 330 100 50 50

1850 292 100 40 50

1650 254 100 30 50

1450 技術(shù)工 13 1472 技術(shù)工 15 1168 1016 注：高級工程師按經(jīng)理級定級，工程師（含會計師）按副經(jīng)理級崗位定級，高級技術(shù)人員參照助理工程師定級，工程測量員和預(yù)算員按中級技術(shù)工定級起步。第三十四條 普通員工薪酬架構(gòu)體系表： 職 級 崗位工資 績效工資 提成工資 風險收入 年功工資 全勤獎 其它 月薪酬總收入 普通員工

1440

1190 340

1280 320 1200 1120 300 280

360 80 50

50 1810 50 50 1700

30 50

1590 1480

1930 1040 260 976 244

912 228 848 212 784 196 720 180 640 160 592 148 544 136

1370 20 50 1290 20 50 20 50 20 50 20 50 20 50 20 50 20 50

1210 1130 1050 970 870 810 750

496 124 20 50 690 第三十五條 銷售（業(yè)務(wù)員）提成薪酬架構(gòu)體系表： 職 級 崗位工資 績效工資 提成工資 風險收入

月薪酬總收入 銷售(務(wù)員)11

15

年功工資 全勤獎 其它16 17 18 19 20 21 22 23 24

第七章 年休假、病、事假和曠工的處理辦法 第三十六條 公司員工享受國家法定的雙休日及節(jié)假日

第三十七條 按照國家有關(guān)規(guī)定，公司員工累計工作已滿1年不滿10年的，年休假5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假15天。國家法定休假日、休息日不計入年休假的假期。

第三十八條 職工有下列情形之一的，不享受當年的年休假：

1、職工請事假累計20天以上且單位按照規(guī)定不扣工資的；

2、累計工作滿1年不滿10年的職工，請病假累計2個月以上的；

3、累計工作滿10年不滿20年的職工，請病假累計3個月以上的；

4、累計工作滿20年以上的職工，請病假累計4個月以上的。

第三十九條 公司員工確因身體有病經(jīng)批準可以享受帶薪休病假。但在此病假期間不發(fā)放午餐費等其他福利。

1、員工因病請假１天者，由本人或其家屬通知部門主管請假。

2、員工因病請假３天以上者，應(yīng)向公司提供醫(yī)師證明。

3、工作不滿１年的員工以其到公司的時間比例計算帶薪病假。

第四十條 一次性病假超過１５天，且在國家規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)者，其日工資按本市最低工資標準發(fā)放（每月

元生活費）。

第四十一條 員工確因需要請事假者，以其當年應(yīng)享有的年休假抵扣事假。員工事假超過其年假天數(shù)者，按日扣發(fā)其工資及其他福利費。

第四十二條 員工因事請假１天者，在當日由本人或其家屬通知主管領(lǐng)導(dǎo)請假；員工因事請假１天以上者，填寫“請假單”并由部門經(jīng)理批準。

第四十三條 員工因事請假不得超過３０天，如超過３０天需由人力資源部和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究決定是否繼續(xù)聘用。

第四十四條 每年的年休假不能累計到第二，當年未休滿者，視為自動放棄。當因業(yè)務(wù)需要而不能休假者，應(yīng)由公司行政部（或人力資源部）補發(fā)加班工資。特殊情況，需由公司領(lǐng)導(dǎo)批準同意后，方可延至下一使用。

第四十五條 員工需要休假時，需提前１５天填寫“請假單”，并報送主管副總，具體休假時間要根據(jù)公司工作的安排，由部門負責人安排。

第四十六條 員工在公司工作期間結(jié)婚，享有結(jié)婚假期，結(jié)婚假期不扣發(fā)工資。

1、員工婚假需提前填寫“請假單”，經(jīng)主管副總批準。

2、婚假假期為３天，晚婚假期為１０天（晚婚條件：女滿２５周歲，男滿２８周歲）。第四十七條 未經(jīng)請假或假滿未經(jīng)續(xù)假而擅自不到職者以曠工處理。

第四十八條 委托他人打卡或造出勤記錄者，一經(jīng)查明屬實，雙方均以曠工論處。第四十九條 無故連續(xù)曠工超過三日者公司有權(quán)予以解聘。

第五十條 員工因工作加班給予加班費。本規(guī)定只適用于公司基層管理人員，高、中層管理人員（享有年薪和半年薪者）實行不定時工作制，不享有加班費。但法定節(jié)假日（元旦、五一、十一）加班的可以倒休，加班時間與費用的計算如下所示。

1、雙休日加班費計算標準為：個人月工資÷20.5×1.5÷8×實際加班小時數(shù)。

2、星期

六、日加班費用計算標準為：個人月工資÷20.5×2÷8×實際加班小時數(shù)。

3、法定節(jié)假日加班費用計算標準為：個人月工資÷20.5×3÷8×實際加班小時數(shù)。

4、公司正常上班時間為：上午：8：30－12：00；午休：12：00－13：30；下午：13：30－17：30。

第八章 社會保險、公積金的繳納辦法

第五十一條 公司按照國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)等社會保險和住房公積金。第五十二條 養(yǎng)老保險

1、公司按國家統(tǒng)一規(guī)定，為員工辦理養(yǎng)老保險。

2、員工應(yīng)繳納的部分在基本工資中扣除。第五十三條 醫(yī)療保險

1、公司按國家統(tǒng)一規(guī)定，為員工辦理醫(yī)療保險。

2、員工應(yīng)繳納的部分在基本工資中扣除。

第五十四條 員工在被解聘或辭職得到批準時，交清公司所有的物品和技術(shù)資料后，只要辦理完離職手續(xù)，可將保單轉(zhuǎn)給個人，在員工離職時，如公司已預(yù)交離職后一段時間的保費，離職員在繳還這部分保費后，方可將保單轉(zhuǎn)給個人。第五十五條 員工自行離職或辭職未得到批準時，公司不退還社會保險的保單。在一定期限后保單將自行作廢。

第九章 個人所得稅的繳納辦法

第五十六條 工資收入中的個人所得稅按國家規(guī)定由公司代扣代繳。第十章 附 則

第五十七條 薪酬的薪點，本公司在適當時期，經(jīng)董事會批準后可予以調(diào)整。第五十八條 本辦法經(jīng)董事會批準后執(zhí)行，修正時仍需經(jīng)過董事會批準。第五十九條 本辦法由公司行政部(或人力資源部)負責解釋。