第一篇：某大型連鎖超市公司人力資源管理咨詢案例

某大型連鎖超市公司人力資源管理咨詢案例

所屬行批發(fā)/零售業(yè):

所屬領(lǐng)人力資源域:

一、項(xiàng)目背景

某大型連鎖超市公司的前身是一個(gè)二級(jí)糖酒采購(gòu)供應(yīng)站，自1995年開始發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，目前擁有連鎖店140多家，員工近萬(wàn)人。形成了大賣場(chǎng)、綜合超市、農(nóng)村店、社區(qū)店、便利店等多種業(yè)態(tài)并舉的經(jīng)營(yíng)格局，企業(yè)綜合實(shí)力名列中國(guó)連鎖業(yè)五十強(qiáng)。經(jīng)過多年的發(fā)展，該公司的綜合實(shí)力逐年提升，已經(jīng)在區(qū)域內(nèi)建立了比較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但在連鎖業(yè)對(duì)外開放外資企業(yè)大舉進(jìn)入的背景下，企業(yè)的決策者敏銳的意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展存在著隱憂：企業(yè)快速發(fā)展需要大批的經(jīng)營(yíng)管理人才以及一線的營(yíng)業(yè)人員，但企業(yè)自身的人才培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性考慮，而且人員流失狀況非常嚴(yán)重，所有這些給招聘工作帶來了極大的壓力；另外公司的運(yùn)營(yíng)中過分注重效率，缺少必要的控制環(huán)節(jié)，因此存在著管理流程上的漏洞，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)這些管理上的漏洞，對(duì)于一個(gè)有100多家門店的連鎖企業(yè)來講是非常關(guān)鍵的。公司決策層意識(shí)到，目前急需系統(tǒng)提升公司的人力資源管理，為將來公司的快速擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在此背景下，九略管理咨詢公司在眾多候選公司中脫穎而出，該公司決定與九略管理咨詢公司進(jìn)行人力資源管理咨詢項(xiàng)目的合作。

二、分析診斷

九略管理咨詢公司項(xiàng)目組入駐現(xiàn)場(chǎng)后，隨即展開了二手資料調(diào)研、員工訪談、員工座談、問卷調(diào)查、直營(yíng)店調(diào)研等多種形式的分析研究工作，項(xiàng)目組獲得了很多大量一手的信息，經(jīng)過1個(gè)月的分析診斷，最終形成了有針對(duì)性、符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理診斷報(bào)告。

經(jīng)過上述調(diào)研，項(xiàng)目小組做出了系統(tǒng)診斷。

（一）、公司主要領(lǐng)導(dǎo)有危機(jī)意識(shí)、進(jìn)取精神，但大部分執(zhí)行層觀念比較陳舊，不易于接收新的理念，新的想法，開拓創(chuàng)新精神缺乏。事實(shí)上，公司缺乏獨(dú)擋一面開拓人才的一個(gè)重要原因就是大家沒這種意識(shí)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)說的都對(duì)，領(lǐng)導(dǎo)讓怎么做就怎么做，在這種氛圍的制約下，很難培養(yǎng)出開拓進(jìn)取的人才的。另外很多人沒意識(shí)到，連鎖業(yè)是經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化最快的行業(yè)之一，原來促成我們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗(yàn)對(duì)于我們來說是一筆財(cái)富，但決不是一成不變的真理，我們要根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及時(shí)總結(jié)我們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出及時(shí)調(diào)整變化，這才能保證公司不斷取得成功。

（二）、公司組織機(jī)構(gòu)不健全，部門分工不明確、直營(yíng)店分類沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)：雖然公司發(fā)展經(jīng)歷了由單一店面到十幾個(gè)店面，由十幾家店面到100多家店面的過程，但公司的組織結(jié)構(gòu)一直沒有重大變化，目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)還是直線職能制。簡(jiǎn)單高效的組織結(jié)構(gòu)是該公司取得快速發(fā)展的一個(gè)根本原因，但目前的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)將來的發(fā)展趨勢(shì)呢，答案是顯而易見的。目前總經(jīng)理直接管理100多個(gè)店長(zhǎng)已經(jīng)身心疲憊，將來怎么可能還要直接管理成百上千的店長(zhǎng)呢？

在組織規(guī)模比較小的情況下，只要各個(gè)部門協(xié)作配合的好，一般不會(huì)出現(xiàn)扯皮、降低效率的情況，但規(guī)模大了以后，如果部門職責(zé)還是不明確，遇到事情領(lǐng)導(dǎo)隨意安排，那么會(huì)大大降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。因此設(shè)計(jì)適合企業(yè)發(fā)展階段的組織架構(gòu)并明確各部門職責(zé)是非常必要的。

公司有大小規(guī)模的直營(yíng)店100多家，分別是大賣場(chǎng)、綜合超市、農(nóng)村店、社區(qū)店、便利店等。在調(diào)研和訪談中，我們沒能得到關(guān)于門店分類的具體明確標(biāo)準(zhǔn)。在所有的門店中：從營(yíng)業(yè)面積講，小的100多平米，大的10000多平米；從營(yíng)業(yè)額上講，小的200多萬(wàn)，多的20000萬(wàn)；從人數(shù)講，少的4、5人，多的近千人。在這么復(fù)雜的情況下，對(duì)不同店面店長(zhǎng)的薪酬考核問題是個(gè)棘手的問題，很顯然，同是店長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入20000萬(wàn)的和營(yíng)業(yè)收入200萬(wàn)的，他們的薪酬應(yīng)該相差很多，解決薪酬的問題前提是門店分類科學(xué)合理的問題。因此首先要對(duì)門店進(jìn)行科學(xué)合理的分類。

（三）、公司薪酬體系混亂，沒有系統(tǒng)的考核，導(dǎo)致薪酬發(fā)放平均主意嚴(yán)重。除了正式員工外，還有實(shí)習(xí)生、租店、等同租店、促銷員等多種身份的員工。對(duì)于正式員工的工資，公司沿用國(guó)家企業(yè)單位職工標(biāo)準(zhǔn)工資、技能工資的發(fā)放辦法，依據(jù)是2001年的文件，可想而知，崗位的價(jià)值在工資中得不到體現(xiàn)，員工收入的差距全靠補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金來調(diào)節(jié)，而且獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼計(jì)算過于復(fù)雜。對(duì)于其他種類員工，公司執(zhí)行不同的薪酬政策，但基本是粗放簡(jiǎn)單的薪酬管理。不同崗位的工資差別不大，反映不出崗位的價(jià)值；工資晉級(jí)采取大家評(píng)議方式，不利于人才脫穎而出；員工都有一個(gè)獎(jiǎng)金底線，說明至少這部分獎(jiǎng)金是工資性的收入，把工資變成獎(jiǎng)金，雖然減少了工資的剛性，但也帶來很多其他負(fù)面影響。補(bǔ)貼是調(diào)整部分崗位收入差別的一個(gè)好的辦法，但補(bǔ)貼不能占收入中的比重過大，目前有些店長(zhǎng)的補(bǔ)貼收入已占全部收入的50％以上，說明薪酬結(jié)構(gòu)存在問題；部分補(bǔ)貼是獎(jiǎng)金性的收入（如生鮮補(bǔ)貼），補(bǔ)貼應(yīng)該是和工作成果無關(guān)的一種報(bào)酬等存在諸多問題。

在考核方面，公司對(duì)總部各部門基本沒有考核，各部門對(duì)員工的考核也是僅限于德能勤績(jī)之類的，總部對(duì)門店的考核也比較簡(jiǎn)單，只考慮銷售額、毛利之類的，缺乏盤虧損失等關(guān)鍵指標(biāo)，也缺乏安全生產(chǎn)等否決性指標(biāo)?？己私Y(jié)果只限于獎(jiǎng)金發(fā)放，缺乏系統(tǒng)性的應(yīng)用，如員工晉級(jí)、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等。

（四）公司招聘工作缺乏計(jì)劃安排，培訓(xùn)工作主次不分

由于沒有人力資源規(guī)劃，各部門對(duì)于具體的人員需求也缺少計(jì)劃，人員結(jié)構(gòu)、需求時(shí)間、需求數(shù)量的安排也就沒有依據(jù)，加上具體的招聘崗位缺少明確的崗位標(biāo)準(zhǔn)，招聘工作無法避免會(huì)帶有一定的盲目性和倉(cāng)促性，對(duì)新設(shè)崗位或人員要求發(fā)生較大變化的崗位，招聘、配置人員容易出現(xiàn)偏差。

招聘以校園招聘為主，招聘周期長(zhǎng)，培養(yǎng)期也長(zhǎng)，難以快速滿足技能、經(jīng)驗(yàn)要求高的崗位需求，該公司現(xiàn)在逐步開始進(jìn)行社會(huì)招聘，但僅限于普通崗位，還沒有針對(duì)中高層崗位制定專門的引進(jìn)辦法，準(zhǔn)備工作也不充分，易造成一些關(guān)鍵崗位的人員供給不足，不利于引入外部競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)各部門的績(jī)效水平。

制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)缺少對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略要求和各部門發(fā)展目標(biāo)的思考，缺少對(duì)各部門人員實(shí)際能力與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)要求之間匹配度的考慮，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏系統(tǒng)和實(shí)效性。

公司內(nèi)部新進(jìn)人員培訓(xùn)以各級(jí)管理人員為主，對(duì)中高層管理干部的培訓(xùn)聘請(qǐng)外部專家，沒有就培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)的針對(duì)性、培訓(xùn)的系統(tǒng)性進(jìn)行細(xì)致的考慮。

該公司有一個(gè)培訓(xùn)基地，安排兩個(gè)培訓(xùn)師對(duì)新員工進(jìn)行軍訓(xùn)和常規(guī)性的企業(yè)通識(shí)教育；另外，辦公室有人負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，但身兼數(shù)職，難以單獨(dú)抽出時(shí)間對(duì)培訓(xùn)工作做出綜合考慮和管理，很多工作考慮不周，培訓(xùn)工作無法達(dá)到理想的效果。

除了以上談到的外，公司在人力資源規(guī)劃，崗位配置、合同管理等方面也存在著諸多問題，系統(tǒng)化的診斷后才能給出綜合解決方案。

三、項(xiàng)目運(yùn)作

經(jīng)過九略管理咨詢公司項(xiàng)目組研究討論，整個(gè)項(xiàng)目分五個(gè)階段進(jìn)行，包括

（一）該公司內(nèi)外部信息收集及人力資源管理現(xiàn)狀診斷；

（二）工作分析與崗位評(píng)價(jià)；

（三）績(jī)效考核體系與薪酬方案設(shè)計(jì)；

（四）主要人力資源管理制度梳理與完善；

（五）方案輔導(dǎo)實(shí)施。

經(jīng)過近一個(gè)月的管理診斷，項(xiàng)目組做出了基于上述內(nèi)容的診斷報(bào)告，報(bào)告有些內(nèi)容和結(jié)論出乎該公司管理層的預(yù)料，但經(jīng)過討論，該公司給予診斷報(bào)告充分的肯定。在工作分析階段，分別針對(duì)總部和直營(yíng)店梳理崗位設(shè)置，完善各崗位的職責(zé)說明。通過統(tǒng)計(jì)分析并結(jié)合各類門店經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，將門店根據(jù)銷售額和經(jīng)營(yíng)面積分成四級(jí)，不同級(jí)別設(shè)置不同的組織結(jié)構(gòu)。通過對(duì)人員配備歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，建立人員編制配備模型，為人員配置提供基本依據(jù)。通過崗位評(píng)價(jià)，科學(xué)合理的確定各崗位的價(jià)值，為崗位工資的確定提供了基礎(chǔ)依據(jù)。

在上述基礎(chǔ)工作順利完成之后，進(jìn)入薪酬考核方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持以下幾個(gè)基本原則：一是實(shí)行以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的崗位工資制，二是員工的個(gè)人收入同部門以及公司的整體業(yè)績(jī)掛鉤，三是在不影響大家積極性的前提下，盡量控制薪酬水平，畢竟零售業(yè)的利潤(rùn)不是很高的。在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)中，堅(jiān)持可行性第一的原則，方案要體現(xiàn)多勞多得的精神，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的精神，體現(xiàn)績(jī)效考核以提升績(jī)效為根本目的的宗旨。

其他主要管理制度的設(shè)計(jì)無一不是可操作性和系統(tǒng)性的有機(jī)結(jié)合，在尊重企業(yè)管理水平現(xiàn)狀和企業(yè)資源狀況的前提下，盡量提升企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)的盡快發(fā)展。通過診斷后，在方案設(shè)計(jì)過程中，我們決定加大培訓(xùn)工作的力度，首先要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理理念、先進(jìn)管理理論和工具的培訓(xùn)，其次將人力資源管理理論對(duì)各級(jí)人力資源管理者以及各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，除此之外，將主要設(shè)計(jì)方案的設(shè)計(jì)思想、關(guān)鍵要點(diǎn)、重要突破等對(duì)各級(jí)決策者進(jìn)行培訓(xùn)。

四、項(xiàng)目成果

《某大型連鎖超市公司人力資源管理現(xiàn)狀診斷》；

《某大型連鎖超市公司核心業(yè)務(wù)與管理流程梳理報(bào)告》；

《某大型連鎖超市公司管理總部崗位說明書》；

《某大型連鎖超市公司直營(yíng)店崗位說明書》；

《某大型連鎖超市公司崗位評(píng)價(jià)報(bào)告》；

《某大型連鎖超市公司管理總部薪酬方案》；

《某大型連鎖超市公司直營(yíng)店薪酬方案》；

《某大型連鎖超市公司管理總部績(jī)效考核方案》；

《某大型連鎖超市公司直營(yíng)店績(jī)效考核方案》；

《某大型連鎖超市公司人力資源規(guī)劃管理辦法》

《某大型連鎖超市公司招聘管理辦法》

《某大型連鎖超市公司培訓(xùn)管理辦法》

《某大型連鎖超市公司員工晉級(jí)管理辦法》

五、客戶評(píng)價(jià)

經(jīng)過九略管理咨詢公司項(xiàng)目組成員三個(gè)多月的努力工作，客戶對(duì)項(xiàng)目組的工作相當(dāng)滿意。這家大型連鎖超市公司的常務(wù)副總說：“我們對(duì)九略管理咨詢公司項(xiàng)目組的工作非常滿意，項(xiàng)目方案簡(jiǎn)化了管理，達(dá)到了激勵(lì)員工、提高效率、防范風(fēng)險(xiǎn)的作用，同時(shí)

還詳細(xì)地考慮到方案實(shí)施中遇到的問題，并針對(duì)性地提出解決辦法，為方案的落實(shí)掃清了障礙。不可否認(rèn)，在實(shí)施過程中會(huì)遇到一些問題，我們將把這些問題反饋給九略公司，請(qǐng)九略管理咨詢公司繼續(xù)給予我們支持。我們以后在管理中遇到其他難題，還會(huì)請(qǐng)九略管理咨詢公司幫助解決?！?/p>

第二篇：連鎖超市人力資源管理

第九章

連鎖超市人力資源管理

一． 選擇題

1．管理的根本任務(wù)是調(diào)動(dòng)（）的積極性。

A．領(lǐng)導(dǎo)

B．中間商

C．顧客

D．下級(jí)人員

2．經(jīng)營(yíng)管理的核心就是（）。

A．對(duì)策

B．決策

C．策略

D．戰(zhàn)略

3．競(jìng)爭(zhēng)最終是（）的競(jìng)爭(zhēng)。

A．資本

B．物資

C．人才

D．信息

4.對(duì)分店和部門經(jīng)理重點(diǎn)培養(yǎng)其（）。

A．戰(zhàn)術(shù)技能

B．戰(zhàn)略能力

C．操作技能

D．策略技能

5．連鎖事業(yè)能否獲得成功，歸根結(jié)蒂取決于有沒有過得硬的（）。

A．信息

B．設(shè)備

C．人才

D．資金

6.零售業(yè)的店鋪規(guī)模通常指（）。

A．營(yíng)業(yè)面積

B．員工數(shù)

C．資金額

D．資產(chǎn)量

7.對(duì)高層管理者來說，并不要求他們掌握過多的實(shí)際操作本領(lǐng)，卻要具有較強(qiáng)的（）方面的能力。

A．實(shí)踐

B．動(dòng)手

C．理論

D．管理、經(jīng)營(yíng)

8.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)（）目標(biāo)。

A．員工

B．企業(yè)

C．集體

D．個(gè)人

9.人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。但人也是連鎖超市最大的成本，連鎖超市的人員費(fèi)用占總費(fèi)用的（）。

A．6－12%

B．10－20%

C．30－50%

D．60%以上

10.按考核主體可分為主管考核、自我考核和（）考核。

A．上級(jí)

B．同事

C．自由

D．相互 二． 填空題

1．部門劃分的模式有（）、（）、（）、按位置劃分部門。

2．人才我把的方法有（）、（）、（）、分等選才。

3.連鎖超市獎(jiǎng)勵(lì)的方式分為（）、（）。

4.組織結(jié)構(gòu)體系的內(nèi)容包括職能結(jié)構(gòu)有（）、（）、（）。

5.人才培養(yǎng)的內(nèi)容包括（）、（）、（）。

6.文化素質(zhì)內(nèi)容為文化基礎(chǔ)知識(shí)、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)理論知識(shí)、（）、（）、（）。

7.心理素質(zhì)內(nèi)容為達(dá)標(biāo)精神、（）、（）、（）。

8.能力素質(zhì)內(nèi)容為（）、（）、（）、組織協(xié)調(diào)能力、交際溝通能力。

9.人才培養(yǎng)方式按方法來劃分，可分為（）、（）、（）、工作任務(wù)法。10.人員素質(zhì)測(cè)評(píng)作為一種專門技術(shù)，具有相對(duì)的獨(dú)立性，有其特定的含義，其中所涉及的最基本的概念有“人員”、（）和（）。三． 名詞解釋

1．職能

6.組織結(jié)構(gòu)

2．心理素質(zhì)

7.人力資源

3.能力素質(zhì)

8.企業(yè)內(nèi)部處理人際關(guān)系的原則

4.部門

9.彈性編制

5.晉升

10.業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性 四． 簡(jiǎn)答題

1．連鎖超市組織設(shè)計(jì)的含義是什么？

2．簡(jiǎn)述連鎖超市對(duì)總部員工職業(yè)素質(zhì)的要求。

3．簡(jiǎn)述連鎖超市對(duì)員式進(jìn)行考核時(shí)所采取的方法。4.簡(jiǎn)述職能分析的方法。5.簡(jiǎn)述晉升的方法和程序。參考答案

一、選擇題

1.D

2.B 3.C 4.D 5.C 6.A 7.D 8.B 9.B 10.D

二、填空題

1.按職能劃分部門、按產(chǎn)品劃分部門、按過程劃分部門 2.推薦選才、廣告選才、業(yè)績(jī)選才 3.經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)、非經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì) 4.層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)

5.掌握工作技能、理解企業(yè)精神、糾正不良習(xí)氣

6.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、政策和法律知識(shí)、社會(huì)學(xué)和心理學(xué)的知識(shí) 7.達(dá)標(biāo)精神、自信心、創(chuàng)造精神、彈性意識(shí) 8.綜合分析能力、預(yù)見決斷能力、選人用人的能力 9.言教法、身教法、境教法 10.素質(zhì)、測(cè)評(píng)

三、名詞解釋

1.職能，也叫組織職能。對(duì)職能這個(gè)概念，有兩種定義：從企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系這個(gè)角度考察，是指企業(yè)管理系統(tǒng)在特定環(huán)境中保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保證企業(yè)生存和發(fā)展所必須具備的功能；從企業(yè)的具體工作內(nèi)容和工作過程的角度去考察，是指對(duì)企業(yè)管理具體業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的分析和理論概括。2.是指連鎖企業(yè)員工在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中應(yīng)具有的意志品質(zhì)。

3.是指管理者在從事連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的組織和從事管理活動(dòng)的本領(lǐng)。

4.是指承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合。它分布在獨(dú)立的管理組織的各個(gè)層次上，因而部門也是企業(yè)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的通稱。

5.晉升是指干部的行政職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)和員工的技術(shù)等級(jí)，由低層次向高層次的變動(dòng)。它包括晉級(jí)調(diào)資和升職兩個(gè)方面的內(nèi)容。從廣義上說，晉升也是一種獎(jiǎng)勵(lì)。它兼有精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)兩方面的內(nèi)容。

6.連鎖超市的組織結(jié)構(gòu)是全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

10.所謂“獨(dú)立性”，是指由某一職能分解出來的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都應(yīng)該是性質(zhì)單一的活動(dòng)。反過來也就是不能把性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)混合為一項(xiàng)活動(dòng)。

四、簡(jiǎn)答題

1.人們?yōu)檫_(dá)到個(gè)人的和共同的目標(biāo)，就必須進(jìn)行合作，于是形成群體組織。組織設(shè)計(jì)是企業(yè)管理的一項(xiàng)職能，是在企業(yè)目標(biāo)已經(jīng)明確的情況下，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，劃分出不同的管理層次和部門，并將各項(xiàng)活動(dòng)所必須的權(quán)力授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次各部門之間的相互配合關(guān)系。

2.（1）要有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感。（2）樹立全心全意為消費(fèi)者服務(wù)的思想。（3）要有良好的商業(yè)職業(yè)道德。

3.（1）個(gè)人判斷法。（2）因素評(píng)價(jià)法。（3）考試評(píng)議法。（4）自我鑒定法。（5）人員素質(zhì)測(cè)評(píng)。

4.職能分析的基本方法是系統(tǒng)分析方法。第一，要調(diào)查了解企業(yè)基本情況，掌握有關(guān)資料（主要包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和市場(chǎng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程和特點(diǎn)、外部環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等），要分析和研究企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略總目標(biāo)、分目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針和策略等取得一致的認(rèn)識(shí)。這樣才能把握對(duì)企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的客觀要求，避免主觀隨意性，為尋找實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的最佳結(jié)構(gòu)創(chuàng)造條件。第二，進(jìn)行職能分析要有科學(xué)的程序。首先從總體上考察企業(yè)職能系統(tǒng)的性質(zhì)、特點(diǎn)和基本職能，然后深入進(jìn)行個(gè)別的細(xì)致分析，從總體到局部、由粗到細(xì)，使職能設(shè)計(jì)真正有利于企業(yè)管理組織的科學(xué)化、合理化，提高企業(yè)的整體效益。

5.由于晉升的類型不同，連鎖超市員工晉升的方法和程序也不相同。例如，干部職務(wù)晉升，通常是在經(jīng)過群眾推薦，組織人事部門考核，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)討論，報(bào)上級(jí)組織審查批準(zhǔn)之后，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門或本企業(yè)組織部門委任的。專業(yè)人員職稱晉升的方法，主要是個(gè)人先填寫職稱申報(bào)表，并提供工作報(bào)告或?qū)W術(shù)論文，而后經(jīng)相應(yīng)的職稱評(píng)定組織進(jìn)行評(píng)定，確認(rèn)后由主管機(jī)關(guān)授予職稱。員工工資等級(jí)晉升的方法，目前多是通過貫徹國(guó)家統(tǒng)一下達(dá)的工資政策規(guī)定來進(jìn)行的。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的完善，許多連鎖超市都可制定本企業(yè)員工工資晉升條例，對(duì)有特殊貢獻(xiàn)或一貫表現(xiàn)突出的員工可以嘉獎(jiǎng)晉升。

第三篇：某大型石化企業(yè)人力資源管理咨詢項(xiàng)目案例

某大型石化企業(yè)人力資源管理咨詢項(xiàng)目案例

客戶背景 ： A 公司為 1949年初成立的企業(yè)，1996年組建為A石油集團(tuán)，1998年上劃中國(guó)石油化工集團(tuán)公司，1999年整體重組。2000年10月和2001 年7月，中國(guó)石化分別在紐約、香港、倫敦發(fā)行H股和在上海發(fā)行A股并成功上市。A公司主要經(jīng)營(yíng)石油產(chǎn)品零售，主要的市場(chǎng)區(qū)域是河北省。主要面向石油消費(fèi)者，包括廠礦用油大戶，汽車用油客戶等。全省正式員工總?cè)藬?shù)6385，臨時(shí)員工8226人，合計(jì)員工14611人，2002年利潤(rùn)總額23988萬(wàn)元，凈利潤(rùn)12674萬(wàn)元。其組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，管理層素質(zhì)較高，管理制度較為完善，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極為民主，任何重大決策都必須高層集體討論通過。

客戶的問題所在 ： 經(jīng)過調(diào)查和分析，我們認(rèn)為客戶存在的突出問題是組 織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，部門之間職責(zé)劃分不能完全滿足業(yè)務(wù)流程和行業(yè)特點(diǎn)的需要；沒有一個(gè)有效運(yùn)作的考核體系，使得激勵(lì)缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)；薪酬體系不合理，不能夠真實(shí)反映崗位和業(yè)績(jī)的價(jià)值；同時(shí)感覺客戶的會(huì)議過多，溝通效率不高，這也是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，和本系統(tǒng)單位整體管理效率不高有關(guān)。同時(shí)，由于集團(tuán)公司整個(gè)系統(tǒng)正在進(jìn)行工資制度改革，客戶本身受經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)人員素質(zhì)的限制，缺乏系統(tǒng)科學(xué)改變現(xiàn)狀的能力，希望借助咨詢建立一個(gè)科學(xué)合理高效的組織架構(gòu)，在新架構(gòu)基礎(chǔ)上明確部門和崗位的職責(zé)（包括崗位說明書的編寫），并進(jìn)行薪酬與考核制度的建設(shè)，完善人力資源管理體系。

我們的解決方案 ：我們解決方案的主要思路是：針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有問題和業(yè)務(wù)特點(diǎn)提供新的組織結(jié)構(gòu)建議，同時(shí)在目前現(xiàn)狀下重新設(shè)計(jì)考核和薪酬方案，但要考慮到未來的組織變化的要求。對(duì)于現(xiàn)狀和未來科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)我們都進(jìn)行了崗位的描述，并進(jìn)行分析對(duì)比，同時(shí)真正的解決了他們過去一直不能解決的考核問題。

實(shí)施與推進(jìn) ： 我們不僅 提供了未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，并提交了未來組織結(jié)構(gòu)下和目前組織結(jié)構(gòu)下的兩套崗位說明書。在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)了考核和薪酬方案，在設(shè)計(jì)考核管理辦法和考核指標(biāo)體系的過程中，我們進(jìn)行了大量的溝通和研討，充分考慮了不同層級(jí)、不同部門、不同崗位的因素，充分保證了方案的有效性和可操作性。

實(shí)施效果： 在考核方面的方案設(shè)計(jì)也取得了客戶的極大認(rèn)可，過去客戶的考核指標(biāo)往往因?yàn)殡y以量化和衡量而最后導(dǎo)致考核的失敗，此次設(shè)計(jì)的考核方案客戶認(rèn)為很好的解決了這些問題。通過反復(fù)和不斷的溝通確認(rèn)，客戶不僅認(rèn)可了我們的方案，而且也極大的掃清了實(shí)施的障礙，取得了很好的效果。通過后期實(shí)施輔導(dǎo)，我們和客戶保持著密切的長(zhǎng)期聯(lián)系，不斷提供跟蹤服務(wù)，成為了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。

第四篇：人力資源管理咨詢

人力資源管理咨詢

組織管理

組織管理體制和機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)——根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求、組織管理原則和企業(yè)特點(diǎn)設(shè)置集團(tuán)化企業(yè)管控方式、母子公司管理體制、企業(yè)——分廠——車間管理體制，設(shè)置組織機(jī)構(gòu)、部門和崗位，理順組織管理關(guān)系。

2、組織運(yùn)行規(guī)范——明確部門職責(zé)、崗位職責(zé)，理順主要管理和業(yè)務(wù)流程，建立組織領(lǐng)導(dǎo)制度，提高組織運(yùn)行效率。

3、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)——根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，構(gòu)建合理有效的股權(quán)結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)，建立必要的議事決策指揮制度，保障股東權(quán)益，以體制創(chuàng)新推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

人力資源管理

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃——分析企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源的要求，進(jìn)行員工滿意度調(diào)查和分析，制定保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人力資源配置計(jì)劃和人力資源管理政策。

2、人力資本投資回報(bào)評(píng)估——核算人工成本，計(jì)算人力資本投入產(chǎn)出效率各項(xiàng)指標(biāo)，分析評(píng)估人力資本投入對(duì)企業(yè)效益的影響，為企業(yè)控制人工成本和提高人力資本投入產(chǎn)出效率與效益政策和措施提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)人力資本投資回報(bào)的有效管理。

3、招聘管理——企業(yè)人員招聘操作流程、招聘中各個(gè)環(huán)節(jié)的指導(dǎo)說明、企業(yè)面試及測(cè)評(píng)具體辦法及工具。

4、崗位管理——通過崗位設(shè)置、崗位說明書、定崗定員、上崗人員配備等崗位管理工作，落實(shí)崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

5、人才選聘——運(yùn)用知識(shí)考核、結(jié)構(gòu)化面試、情景模擬能力考查、心理測(cè)評(píng)等人才測(cè)評(píng)和選聘技術(shù)，對(duì)重要崗位的內(nèi)部和外部的應(yīng)聘人員進(jìn)行心理、知識(shí)、能力、業(yè)績(jī)等方面的測(cè)評(píng)和評(píng)價(jià)，公平、公開、科學(xué)地選聘企業(yè)所需要的人才。

6、培訓(xùn)管理——建立起過程完整、責(zé)任落實(shí)、運(yùn)作規(guī)范的培訓(xùn)管理體系，建立培訓(xùn)促進(jìn)工作績(jī)效、培訓(xùn)與人員使用緊密結(jié)合的管理激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)以技能為核心、依不同層次和不同工種分別設(shè)置課程，讓企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師掌握培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施的主要方法和技巧，努力提高培訓(xùn)投入產(chǎn)出效果。

7、員工職業(yè)生涯管理——通過員工職業(yè)生涯管理體系的建立，讓員工切實(shí)感受到在企業(yè)有良好的職業(yè)發(fā)展前途，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高滿意度、敬業(yè)度和忠誠(chéng)度；制定出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才儲(chǔ)備計(jì)劃和接班人計(jì)劃，使員工明確發(fā)展目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展提供人才保證；建立多象職業(yè)發(fā)展通道、職業(yè)導(dǎo)師管理激勵(lì)機(jī)制，有力地落實(shí)職業(yè)生涯管理規(guī)劃。

8、素質(zhì)模型——建立關(guān)鍵職位的素質(zhì)模型，為關(guān)鍵職位人才的選、用、育、留提供科學(xué)依據(jù)。

9、薪酬設(shè)計(jì)和管理——運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)技術(shù)確定崗位相對(duì)價(jià)值，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和需要設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成和薪酬制度，真正體現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得，使薪酬成為有力的激勵(lì)手段。

10、績(jī)效考核和管理——根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和需要，設(shè)計(jì)科學(xué)實(shí)用的績(jī)效考核辦法，建立績(jī)效管理體系，有效運(yùn)用目標(biāo)管理和績(jī)效考核手段，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和任務(wù)，發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用，促進(jìn)員工和企業(yè)績(jī)效及能力的不斷提升。

11、中高層管理人員激勵(lì)——設(shè)計(jì)對(duì)中高層管理人員、骨干銷售人員的激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。

12、研發(fā)人員激勵(lì)和管理——制定適應(yīng)研發(fā)人員工作特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展通道、薪酬結(jié)構(gòu)、考核辦法，營(yíng)造良好的創(chuàng)新文化和工作氛圍，充分發(fā)揮研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，有力地促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。

13、人力資源管理提升——幫助人力資源管理部門建立健全職能和制度，促進(jìn)各級(jí)主管履行人力資源管理第一責(zé)任人的職責(zé)，完成由人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

14、保險(xiǎn)、福利計(jì)劃——按照國(guó)家政策要求和企業(yè)需要設(shè)置各項(xiàng)保險(xiǎn)方案和福利計(jì)劃，既保障員工權(quán)益，又使保險(xiǎn)和福利成為有效激勵(lì)手段。

15、勞動(dòng)合同管理——使用工和勞動(dòng)合同在符合國(guó)家勞動(dòng)法、勞動(dòng)合同法要求下，有利于企業(yè)人員管理。幫助企業(yè)處理解決勞動(dòng)糾紛，幫助企業(yè)規(guī)避勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)。

16、人力資源外包——制定人力資源外包方案，推薦選擇外包服務(wù)商。

制度化管理

企業(yè)管理制度建設(shè)——建立崗位職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)指揮、產(chǎn)供銷、人事、財(cái)務(wù)、辦公等管理制度和規(guī)章，形成科學(xué)有效的內(nèi)部管理體系，提高管理規(guī)范化程度和管理效率。

2、員工手冊(cè)編制——編制員工手冊(cè)，明確企業(yè)文化、員工職責(zé)義務(wù)、權(quán)益和行為規(guī)范，加強(qiáng)人力資源管理，推進(jìn)規(guī)章制度落實(shí)，強(qiáng)化企業(yè)文化引導(dǎo)。

3、內(nèi)部控制制度——制定財(cái)產(chǎn)和資金、收入和支出的監(jiān)督控制制度，規(guī)范責(zé)任和權(quán)力，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的合法性，保證企業(yè)資金、經(jīng)營(yíng)安全，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

企業(yè)文化

企業(yè)精神文化提煉——在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，評(píng)估、總結(jié)、歸納、提煉企業(yè)核心價(jià)值觀，明確企業(yè)使命、愿景、精神、作風(fēng)、經(jīng)營(yíng)理念等精神文化。

2、企業(yè)文化再造——傳承企業(yè)歷史傳統(tǒng)，形成面向未來的切實(shí)可行的文化發(fā)展理念，推進(jìn)企業(yè)文化變革。

3、企業(yè)制度文化和品牌文化梳理——按照企業(yè)核心價(jià)值觀的原則審視、修改企業(yè)規(guī)章制度，制定員工關(guān)鍵行為準(zhǔn)則；按照企業(yè)精神文化和市場(chǎng)發(fā)展的要求，評(píng)估品牌形象，制定品牌形象傳播新方案。

4、企業(yè)文化深植——通過一系列活動(dòng)和手段，引導(dǎo)行為、視覺等文化信號(hào)傳導(dǎo)，塑造企業(yè)及品牌形象，強(qiáng)化積極的行為導(dǎo)向，將企業(yè)文化核心理念體現(xiàn)在對(duì)外的品牌和形象宣傳中，落實(shí)到員工日常行為中。企業(yè)文化與組織、考核、品牌和企業(yè)制度有效整合，提升企業(yè)管理層次。

人力資源管理軟件

1、人力資源管理信息化規(guī)劃、流程再造、需求分析、軟件選型。

2、人力資源管理軟件（eHR）實(shí)施服務(wù)、軟件系統(tǒng)功能充分發(fā)揮。

第五篇：某大型卷煙廠人力資源管理咨詢項(xiàng)目

某大型卷煙廠人力資源管理咨詢項(xiàng)目

客戶行業(yè)：煙草行業(yè)

項(xiàng)目名稱：某公司人力資源項(xiàng)目

客戶背景：公司現(xiàn)有員工4000人，年產(chǎn)卷煙規(guī)模約100萬(wàn)箱，系全國(guó)煙草行業(yè)的大型骨干企業(yè)和國(guó)家520家重點(diǎn)企業(yè)之一。近幾年，大膽改革與創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)科技與市場(chǎng)兩個(gè)輪子，勇于參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)步入有史以來經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快時(shí)期，年年保持兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)。2002年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)總收入80多億元，稅利40多億元。企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力連續(xù)10多年躋身全國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)前列，排行業(yè)第幾位，主要產(chǎn)品為高檔系列卷煙，享譽(yù)全國(guó)。

人力資源問題現(xiàn)狀：

作為國(guó)家典型保護(hù)行業(yè)中的重點(diǎn)企業(yè)，在其發(fā)展的過程中，不斷超越過去，不斷取得新的成功，目前已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)舉足輕重的重要力量。在業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，最近幾年，先后實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整、勞動(dòng)用工制度的改革、競(jìng)爭(zhēng)上崗等管理措施，促使企業(yè)的管理水平更上一層樓，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

?員工人均效率問題：?jiǎn)T工的潛能沒有被充分發(fā)掘，目前的人均生產(chǎn)率低于行業(yè)領(lǐng)先者有一定的差距，一些部門存在人浮于事的情況，不清楚要做什么，更不清楚自己所做的事情對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里。

?許多員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)：認(rèn)為不遲到、不早退就是合格的員工，認(rèn)為考核就是管

理者拿來制約自己的一種工具，認(rèn)為實(shí)施考核是一種額外的工作，會(huì)影響自己的正常業(yè)務(wù)。

?企業(yè)戰(zhàn)略的分解不到位，雖然每年給各部門下達(dá)指標(biāo)，但主要基于財(cái)務(wù)性的內(nèi)容，考核也主要

是一些定性的東西。

?薪酬分配上類似平均主義的“大鍋飯”，由于對(duì)員工的價(jià)值評(píng)價(jià)不嚴(yán)謹(jǐn)，作為工資、獎(jiǎng)金等薪

酬分配形式就失去了客觀的基礎(chǔ)，由于缺乏導(dǎo)向性，使得工作的目的性，價(jià)值傳遞的方向性存在較大的問題。

解決方案：

1、公司職責(zé)體系的明晰

基于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的角度出發(fā)，梳理部門的職責(zé)，從而使部門的業(yè)務(wù)和流程符合企業(yè)價(jià)值鏈的要求；同時(shí)根據(jù)部門的職責(zé)范圍和上下游工作環(huán)節(jié)的界定，明晰每個(gè)崗位的工作內(nèi)容、任職要求、組織關(guān)系等等，為下一步績(jī)效管理指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)提供客觀的依據(jù)。

2、績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)既要體現(xiàn)出戰(zhàn)略目標(biāo)分解的縱向要求，又要體現(xiàn)業(yè)務(wù)流的橫向要求。在通盤考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況的基礎(chǔ)上，我們分為兩個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)：部門層面、員工層面。其中部門層面的考核指標(biāo)主要根據(jù)EVR企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)思想，同時(shí)平衡了業(yè)務(wù)流的要求；員工層面的考核指標(biāo)主要來源于縱向、橫向要求以及職位說明書的內(nèi)容。在多次研討的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)了指標(biāo)的客觀性和可操作性。

3、績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)

一套管理思想的引入必須有制度的保證才能順利地推行下去。作為國(guó)有壟斷性行業(yè)的煙廠，員工思想的認(rèn)識(shí)與轉(zhuǎn)變、管理體系的實(shí)用性與可操作性就至關(guān)重要。在體系的設(shè)計(jì)問題上，我們充分考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀實(shí)行不同業(yè)務(wù)系列、不同管理層面不同的績(jī)效考核方式，并在考核周期、考核側(cè)重點(diǎn)、考核方式上進(jìn)行了不同的設(shè)計(jì)，從而保證了該方案的實(shí)用性，同時(shí)為下一步的管理改進(jìn)和提升預(yù)留方向和空間。

4、相關(guān)配套措施

作為企業(yè)的價(jià)值評(píng)判體系，績(jī)效考核如果沒有與企業(yè)的價(jià)值分配體相結(jié)合，也就失去了績(jī)效管理的目的。但作為國(guó)企，在這方面受到體制的制約比較多，我們提供了一些績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用方向，為此項(xiàng)工作的正常推進(jìn)提供有益的幫助。