第一篇：大型連鎖超市工作重點及思路

大型連鎖超市工作重點及思路

隨著大型連鎖超市在國內(nèi)的不斷擴張及不停的引進同類競品，使

得超市的競爭越來越激烈，要在激烈的競爭環(huán)境中提升本公司產(chǎn)品的銷量，必須做好以下幾個方面的工作。

一，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組合一組適合超市操作的產(chǎn)品，并制定一個

具有競爭性的價格體系

調(diào)整現(xiàn)有超市的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰上一年度不適銷產(chǎn)品，補充一些

在款式、價格有一定競爭力的新產(chǎn)品，品種的調(diào)整不得低與五個，否則起不到新品的作用。另外，也是最重要的就是要設(shè)置一個具有競爭性的價格體系，權(quán)衡和明確不同單品的營銷功能，有的可以用于沖量，有的應(yīng)該用于打擊競爭對手，壓制競品，有的最好用于提供攤銷費用，還有的可以用于貢獻利潤及展示品牌形象。二，促銷計劃安排及實施

進入超市消費的消費者，消費觀念都比較理性，喜歡實惠。所以，在超市的銷售中，大量的是靠促銷，沒有促銷，超市的銷售量是無法提升的。因此要及早安排超市促銷計劃，并做好產(chǎn)品的備貨工作。三，加強超市終端的建設(shè)，提升單個門店的銷售能力及“畝產(chǎn)量”

在超市的銷售中，讓自己的產(chǎn)品在貨架上突顯出來，抓住消費者的眼球，陳列是重中之重。但超市終端的資源是非常稀缺的，必須與終端保持良好的溝通，通過談判去盡力爭取好的展示位置、最大的展示面積，進行科學(xué)的出樣，并爭取終端內(nèi)部高性價比的宣傳資源。如在貨架陳列處能爭取做一些燈箱、廣告等。讓消費者在細節(jié)上感受到

傘業(yè)第一品牌的形象。

另一方面，重點門店必須安排促銷人員，并對促銷人員進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。促銷人員是企業(yè)形象、品牌形象、產(chǎn)品知識和售前服務(wù)等方面在超市中的第一個傳播者,是消費者感受最深刻的廠家代表。同時也是面對面阻擊竟品的先鋒。所以要充分重視促銷人員的工作，促銷人員工作的到位與否，直接影響公司產(chǎn)品在超市的銷售業(yè)績。促銷人員的培訓(xùn)工作，由代理發(fā)放工資的各分公司、經(jīng)銷商負責(zé)。培訓(xùn)材料主要以天堂傘業(yè)營業(yè)員培訓(xùn)手冊，終端管理培訓(xùn)手冊為基準(zhǔn)。

四，通過不同的渠道，及時了解連鎖超市中各門店的進、銷、存情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時溝通解決。盡量減少各門店的產(chǎn)品脫銷及批量退貨情況。

五，重點門店，重點管理

大型連鎖超市在國內(nèi)的一、二線城市紛紛跑馬圈地，先占有，后發(fā)展。大量的新開門店在三線城市甚至是四線城市，所以門店的增加與產(chǎn)品銷量增長是不成比例的。超市80%的銷售量是在不到50%的門店完成的，因此要照顧全局，突出重點抓重要門店的管理來提升整體銷量。齊頭并進，未必是上策。

六，密切關(guān)注竟品狀況

做到知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。一定要密切關(guān)注竟品的狀況，要弄清楚竟品暢銷的款式是什么？這些款式的優(yōu)勢和劣勢是什么？才能針對性采取一些措施阻擊竟品，壓縮竟品的銷量。

杭州天堂傘業(yè)集團 胡紅標(biāo)

第二篇：大型連鎖超市CRM分析

大型連鎖超市CRM分析

——以沃爾瑪、家樂福、華潤蘇果為例

2013級工商CIA班

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崔嘯

【摘要】多年來，隨著中國的經(jīng)濟水平和開放程度越來越高，很多的的國外大型連鎖超市進入中國市場，對本土的連鎖超市進行了強烈的沖擊。以南京地區(qū)為例，沃爾瑪、歐尚、家樂福等超市紅紅火火，與本土的世紀(jì)聯(lián)華、蘇果超市之間展開了激烈的競爭。沃爾瑪、家樂福之類的大型連鎖超市有先進的經(jīng)營理念和以客戶為中心的現(xiàn)代管理模式，并且有全球化的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)來支持其運營，具有很強的競爭力。類似華潤蘇果之類本土連鎖超市則希望降低經(jīng)營成本、提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和差異化服務(wù)，來提升競爭力。在本篇論文中，將選取全球領(lǐng)先的沃爾瑪、家樂福企業(yè)以及南京人生活中常見的蘇果超市進行crm視角的分析對比，進一步了解并掌握crm系統(tǒng)的特點。【正文】

一、企業(yè)背景

（一）全球零售業(yè)霸主——沃爾瑪超市

薩姆.沃爾頓曾經(jīng)講過∶“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客?！蔽譅柆?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條”。以顧客為中心、低價格的經(jīng)營理念位于沃爾瑪超市核心競爭力的中心。沃爾瑪擁有先進的組織協(xié)調(diào)技能和信息技術(shù)，給它保持核心競爭力提供了重要保障。因此沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ嵌鄠€能維持和降低成本的互補性知識和技能的有機結(jié)合。

（二）歐洲第一大零售商——家樂福超市

家樂福始終秉承客服至上的經(jīng)營理念，把客戶放在第一位讓顧客感到賓至如歸的感覺。家樂福不但滿足了當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨螅餐瑯訋恿水?dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展。家樂福還將迪亞折扣店和冠軍食品超市這兩種經(jīng)營模式引進中國，開創(chuàng)了嶄新的業(yè)態(tài)模式。在中國，家樂福曾被國內(nèi)媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)”之一，在中國的外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

（三）江蘇最大的連鎖超市——華潤蘇果

現(xiàn)在我們可以看到南京的各處都有具有蘇果特色的社區(qū)店、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店。這三種不同的經(jīng)營模式不僅擁有的資源可以共享，相互之間還可以取長補短。另外，蘇果還在積極開發(fā)“折扣店”和高水平的便利店模式，以豐富蘇果品牌下的經(jīng)營模式，進一步增加品牌影響力。在前進的過程中，蘇果一直堅持著將“居安思危、居危思變、不斷創(chuàng)新、走自己的路，創(chuàng)蘇果特色”作為為奮斗的目標(biāo)和動力，不斷地追求卓越，尋求嶄新的突破。蘇果在市場擴張中形成了自身獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略：一是在區(qū)域市場穩(wěn)步進行開拓，打好根基；二是通過實施多業(yè)態(tài)組合戰(zhàn)略來進一步細分商圈，吸引到充足的客源；三是在采購的時候?qū)嵤┢奉悆?yōu)化戰(zhàn)略，不斷對商品結(jié)構(gòu)作出調(diào)整；四是通過開發(fā)和挖掘自有品牌的利潤，來擴大蘇果自身的品牌效應(yīng)，增加品牌影響力；五是堅持低成本運營戰(zhàn)略進行企業(yè)管理，保持經(jīng)營的良性循環(huán)。這是蘇果在勇敢面對未來市場競爭和能夠站在市場潮頭的寶貴財富。

二、從CRM視角對企業(yè)的分析

家樂福一直秉承著“承諾、關(guān)愛、積極”的經(jīng)營理念，2015年家樂福中國公司和微信支付將基于O2O戰(zhàn)略達成深度合作。這代表家樂福將進一步搭建CRM及會員體系，對顧客的消費行為分析更為清晰明了。沃爾瑪在客戶關(guān)系管理方面也有所建樹，它致力于為顧客節(jié)省每一分錢，真誠地為顧客服務(wù)，讓顧客擁有賓至如歸的感受。蘇果這樣的本土連鎖超市也在經(jīng)營過程中逐步引入客戶關(guān)系管理的理念，與支付寶在線上支付達成戰(zhàn)略合作，進一步吸收客源，同時為顧客提供方便。但缺乏現(xiàn)代管理手段和人才的，以及網(wǎng)絡(luò)配套的信息管理系統(tǒng)并不完善，顧客服務(wù)有優(yōu)勢也有明顯的劣勢。

家樂福在中國的客戶關(guān)系管理做的顯然不錯

1.為吸引中國本地的顧客，家樂福在開設(shè)每一家新的超市前都要進行細致的市場調(diào)研。從當(dāng)?shù)厝藗兊纳罘绞?、消費水平、人口增長、居住條件以及都市化程度、風(fēng)俗傳統(tǒng)等方面，有目標(biāo)地進行了詳細的調(diào)查，從而使超市的國際化經(jīng)營方式與本土的國情相結(jié)合。

2.物美價廉的簡單傳統(tǒng)在家樂福的經(jīng)營策略中始終不變。

3.家樂福的管理層采用的是一套售價低廉、資金周轉(zhuǎn)快捷、開支少、權(quán)力分散的經(jīng)營和管理策略。

4.“落地生根”的本土化策略。5.會員卡，消費者辦一次卡可以得到三張會員卡，可以用來送給朋友或家人，既方便又節(jié)省時間。

三、CRM系統(tǒng)的特點

將這三家連鎖超市進行對比，可以發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)腸rm系統(tǒng)是最為完善的。在沃爾瑪建立的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中，物流系統(tǒng)高度自動化，擺脫了傳統(tǒng)物流體系的一些弊端，加上高效的信息系統(tǒng)，使得沃爾瑪能夠跨越多個渠道收集最詳細的顧客信息。與此同時，也能使供應(yīng)鏈的信息技術(shù)系統(tǒng)更加靈活，運行速度顯著提高。這就導(dǎo)致了沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)也是三家連鎖超市中最先進的，它的主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯(lián)網(wǎng)。

沃爾瑪將一套“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)的技術(shù)用于中國市場。它的模式已經(jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇，更為先進的是它形成了自身作為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客之間的全球供應(yīng)鏈，成功將內(nèi)部管理和外部經(jīng)營將結(jié)合。因為沃爾瑪可以參與并控制上游廠商的生產(chǎn)計劃，所以可以將在日常經(jīng)營中收集到的消費者的意見在生產(chǎn)中作出有效而迅速的反應(yīng)，還能夠根據(jù)顧客需求來開發(fā)和定制產(chǎn)品。

客戶關(guān)系管理里的ABC分析法表明，根據(jù)企業(yè)效益將客戶大致分成兩類：一類是高端客戶，他們可能人數(shù)只占據(jù)所有客戶的20%，卻能為企業(yè)創(chuàng)造80%的經(jīng)濟效益；另一類屬于低端客戶，雖然人數(shù)占據(jù)客戶總數(shù)的80%，但為企業(yè)創(chuàng)造的效益只有20%，甚至可能更少。大部分的企業(yè)因為高端群體能夠創(chuàng)造更多的利潤，而都把目標(biāo)放在高端客戶（簡單來說，就是收入較高的群體）身上，追求著利益的最大化。然而，沃爾瑪卻將低端客戶（即是收入較低的群體）作為主要目標(biāo)，通過降低成本等種種方式，試著為這些目標(biāo)客戶提供質(zhì)量好卻更便宜的商品。沃爾瑪在成功鎖定目標(biāo)客戶之后，對不同年齡段的客戶進行區(qū)分，從而可以更有針對性地開展?fàn)I銷手段，服務(wù)也更加精細化。

沃爾瑪CRM系統(tǒng)會員管理子系統(tǒng)

顧客反饋子系統(tǒng)

數(shù)據(jù)分析子系統(tǒng)

四、對比三家連鎖超市得出的利弊得失。(一)客戶關(guān)系管理的優(yōu)勢

1.會員制度十分完善。華潤蘇果超市自成立初就建立了會員制度，其中一家門店的會員數(shù)量大約為3-5萬人。會員制采用一卡一員制，不設(shè)主卡和副卡之分。所有會員擁有同等待遇、同等服務(wù)。會員制給會員提供了特價商品、按點年終返利和禮品饋贈等優(yōu)惠。會員不僅會定期收到由超市寄發(fā)的商品信息刊物，還能得知商品、促銷活動及服務(wù)項目的最新信息，會員足不出戶就能夠獲取超市最新最全面的信息，超市給會員提供了實際意義上的好處。超市還會定期給會員提供會員價商品，非常優(yōu)惠。根據(jù)會員在一定時期內(nèi)累計的消費總額進行積分，用積分換購或領(lǐng)取特定的贈品，還可以進行抽獎活動。在這種會員制度的推動下，會員的銷售貢獻率每年都在提升。超市根據(jù)收集的會員卡所提交的信息，可以用來建立會員數(shù)據(jù)庫，這樣不僅可以掌握不同客戶的消費動態(tài)和不同的興趣愛好，還能為作為依據(jù)來對超市的服務(wù)進行改進，增加顧客感知價值。沃爾瑪和家樂福超市同樣也有會員制度，而蘇果的會員制度的缺陷在于只有周一至周四的工作時間可以辦會員卡，這種設(shè)置并不是十分科學(xué)，就本人的親身經(jīng)歷來說，至今沒找到空閑時間去辦張會員卡。

2.顧客服務(wù)措施不斷充實。沃爾瑪超市設(shè)立了一系列的服務(wù)項目，對服務(wù)流程進行了一定程度上的規(guī)范。(1)對顧客進行公開服務(wù)承諾，讓顧客監(jiān)督超市的商品和服務(wù)。如：“我們的員工不可以拒絕您提出幫助的任何要求”等。(2)注重常規(guī)服務(wù)項目，讓顧客對細節(jié)滿意。如規(guī)范退換貨服務(wù)流程，為顧客提供各項方便的服務(wù)，并完善顧客投訴的處理方法。(3)成立客服小組，收集顧客反饋信息。通過在超市內(nèi)外進行的問卷調(diào)查，每個月召開由顧客參加的座談會，來獲取顧客對超市服務(wù)的不同意見和建議，對采集的售后反饋信息進行整理，可以有針對性的對超市的服務(wù)進行修正。(二)客戶關(guān)系管理的劣勢

1.客戶分類工作不夠細致，并沒有實現(xiàn)客戶信息的最大價值。比如華潤蘇果超市僅簡單地將客戶劃分為會員客戶與普通客戶，這樣做只能獲得客戶的姓名、年齡、地址等一些基本的信息，而不能獲得客戶的特征、客戶的價值等一系列細致但是重要的信息。然而隨著企業(yè)通過不同的途徑獲得數(shù)量越來越龐大的客戶資料，卻無法對這些雜亂的信息進行有效的分類利用，也沒有辦法正確判斷哪些客戶的潛在價值高，哪些客戶的忠誠度高，這樣讓超市本身無法針對不同的客戶群體進行不同的服務(wù)和經(jīng)營策略。這樣的客戶信息并不能為企業(yè)的經(jīng)營決策提供強有力的支撐，沒有實現(xiàn)這些信息的最大價值。而對比沃爾瑪超市的客戶分類就做的不錯。

2.顧客關(guān)系的維護缺乏行之有效的手段。一個大型的連鎖超市在進行客戶關(guān)系管理的過程中，需要獲得大量的忠誠的顧客。因此，對管理者來說，客戶關(guān)系的維護非常重要，特別是對于這些采用會員制的連鎖超市來說。根據(jù)研究我們可以發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)有顧客可以推薦至少百分之六十的新顧客；開發(fā)一位新顧客的成本是維護一位老顧客成本的6倍。由此可見顧客關(guān)系維護對于大型的連鎖超市來說具有很大的重要性，不僅可以為一家連鎖超市帶來更多的新顧客，降低經(jīng)營成本，同時也為企業(yè)收入和利潤的提供了最主要來源。華潤蘇果超市在維系老客戶方面未予以高度重視，缺乏有效的措施，極大地增加了經(jīng)營成本。(1)營銷承諾的適度性控制不力。對于連鎖超市來說，在宣傳方面對顧客進行過多的承諾或?qū)ι唐焚|(zhì)量進行過高承諾，會導(dǎo)致顧客對商品產(chǎn)生過高的期望，從而使顧客滿意的難度和成本增加。但是，超市一旦承諾低于競爭者或顧客的要求，又無法吸引顧客的光顧。超市通過營銷傳播活動對顧客進行承諾時，一定要謹(jǐn)慎，反復(fù)思量，把握宣傳的適度性。另外，當(dāng)顧客期望過度時，一定要及時且適當(dāng)減少宣傳的內(nèi)容和力度，給顧客期望降降溫。(2)售后服務(wù)和反饋未能實現(xiàn)顧客感知價值。顧客感知價值是對顧客忠誠度的有力保證。這三家超市售后增值服務(wù)項目都較少，沒有建立有效的回訪制度，如在重大節(jié)日或者客戶生日時給老客戶電話祝?；蛸浰托《Y品、進行打折優(yōu)惠。超市與顧客之間交流互動的方式單一，很多時候顧客的意見不能得到有效而及時的反饋，超市沒有提供便捷的通道讓顧客提出意見和建議，顧客感知不能得到優(yōu)化，超市的服務(wù)也無法查漏補缺。

五、意見和建議

(一)通過多種渠道獲取顧客數(shù)據(jù)

連鎖超市的很多顧客對企業(yè)的了解程度有限，出于保護個人隱私的目的，大多不愿意留下自己的個人信息。雖然收集顧客數(shù)據(jù)比較困難，但可以運用一些方法和技巧，通過多種不同的渠道來獲取顧客信息。

1.通過發(fā)行會員卡來了解顧客基本信息。通過降低成為超市會員的門檻，來吸引更多的顧客成為超市的會員，比如通過身份證和購物小票就可以成為會員。根據(jù)當(dāng)?shù)睾统凶陨淼膶嶋H情況，豐富會員卡的功能來吸引更多的顧客辦理會員卡。2.通過超市中的銷售系統(tǒng)、銷售記錄或管理信息系統(tǒng)中的記錄如通過顧客在購物時使用POS系統(tǒng)所留下的記錄等來取得顧客信息。主要是獲得和顧客在超市所購買商品相關(guān)的信息。比如顧客購買了什么商品，購買的時間，消費金額等信息。3.通過在超市設(shè)立專門的顧客服務(wù)機構(gòu)，比如顧客俱樂部、顧客投訴中心等通過這些機構(gòu)對顧客的信息進行收集。在這個過程中，相關(guān)的工作人員應(yīng)該委婉禮貌地請顧客留下資料，并且向顧客保證資料的安全性，以此增加顧客的信任感，同時給留下信息的顧客一定的優(yōu)惠或者獎品。具體做法為：(1)定期采用調(diào)查表及問卷來進行調(diào)查收集信息?？梢杂枚喾N方式公布調(diào)查表。比如發(fā)布在郵寄給顧客的資料中或者放置在產(chǎn)品包裝里，也可以直接放置在服務(wù)臺，在顧客在服務(wù)臺領(lǐng)取獎品或者辦理事務(wù)時自愿填寫。調(diào)查表上設(shè)置住址、姓名、年齡、職業(yè)、收入等項目，可以方便地獲得顧客信息，并且考慮顧客的隱私。(2)顧客服務(wù)機構(gòu)定期召開顧客座談會。定期邀請顧客會面，請他們對顧客服務(wù)提出相應(yīng)的意見，同時盡可能留下他們的詳盡信息。(3)邀請顧客參加超市舉辦的營銷活動，如店慶活動，在活動中盡量溫和的要求顧客留下姓名、住址、聯(lián)系方式等相關(guān)信息。(二)采用多元化的方法細化客戶分類

客戶分類是指根據(jù)任何一個或幾個客戶屬性劃分客戶集合的過程。根據(jù)商業(yè)理論的80/20法則，企業(yè)的80%的利潤來自其20%的客戶。華潤蘇果超市需要采用更加多元化的標(biāo)準(zhǔn)進行客戶分類，對于不同層次的顧客，為他們提供的服務(wù)和展示的商品也不盡相同，通過對顧客的分類使商品和服務(wù)更有層次感和針對性，使投入產(chǎn)出達到最大的比率。根據(jù)這些大型連鎖超市的特點，管理者可以根據(jù)不同客戶的客戶特征和客戶價值對超市客戶進行客戶分類?？蛻籼卣髦傅氖悄挲g、性別、職業(yè)、教育程度、月收入等信息，在顧客光顧超市時，影響著顧客的購買行為和價值取向，其中月收入是重要指標(biāo)。客戶的價值在于他能給超市帶來的利益的高低，一般來說客戶價值主要指的是客戶當(dāng)前價值，比如說在顧客的基礎(chǔ)購買量、服務(wù)成本、平均交易周期等信息中，顧客的基礎(chǔ)購買量是重要指標(biāo)。通過下表來看，以月收入作為客戶特征的代表指標(biāo)，以基礎(chǔ)購買量即顧客一年的購買總額作為客戶價值的代表指標(biāo)，我們可以將客戶分為四大類：核心客戶，重點發(fā)展客戶，可發(fā)展客戶和放棄發(fā)展客戶。

【參考文獻】

[1]劉東升.連鎖商業(yè)客戶關(guān)系管理.北京航空工業(yè)出版社，2008 [2]梁健愛.淺析連鎖超市應(yīng)用顧客忠誠計劃存在問題及對策[J].江蘇商論，2009(2)[3]韓買紅.連鎖門店的顧客服務(wù)[J].2008(2)[4]邁克爾·坎寧安《客戶關(guān)系管理》（美）華夏出版社 2004

第三篇：大型連鎖超市競爭環(huán)境分析

大型連鎖超市、購物中心調(diào)研報告

及百盛戰(zhàn)略規(guī)劃

一、競爭環(huán)境分析： 1.大型連鎖超市

1.1 新進入者的威脅

新進入者或者潛在進入者指此前未進入零售市場或未經(jīng)營連鎖超市的企業(yè)。新進入者的威脅取決于進入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng)。如果該產(chǎn)業(yè)的進入壁壘較高并且預(yù)期現(xiàn)有競爭者會對新進入者實施較為激烈的“報復(fù)”措施，該產(chǎn)業(yè)新進入者的威脅力量就較弱。

連鎖超市的規(guī)模經(jīng)濟是指隨著銷售數(shù)量的增加，平均成本遞減的經(jīng)濟現(xiàn)象。如果新進入者無法實現(xiàn)比現(xiàn)有連鎖超市更大的規(guī)模，就將處于不利的競爭地位。但是，若現(xiàn)有連鎖超市企業(yè)規(guī)模不夠龐大，新的進入者在進入過程中的進入壁壘就較小。而規(guī)模小是我國現(xiàn)有連鎖超市業(yè)存在的主要問題之一，主要表現(xiàn)就是超市企業(yè)的連鎖店個數(shù)偏小，銷售額業(yè)績偏小。而且，零售業(yè)的市場進入門檻較低，幾乎不存在技術(shù)壁壘。按照有關(guān)規(guī)定，注冊一個零售企業(yè)，最多30多萬元，而且禁止性的要求并不多。也正是因為如此，導(dǎo)致零售業(yè)尤其是超市業(yè)成為競爭最為激烈、平均利潤率最低的行業(yè)之一。

通常新進入者要分配很多資源用于消除顧客對原先產(chǎn)品的忠誠度。為此，新進入者通常會降低產(chǎn)品價格來贏得顧客。零售業(yè)將面臨很多挑戰(zhàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新對于消費者購物習(xí)慣的影響，特別是對于產(chǎn)品價格的沖擊。世零售業(yè)即將進入商品價格透明化的時代?，F(xiàn)有的超市必須在自身的基礎(chǔ)上提高產(chǎn)品的差異化。但是大型的連鎖超市在資金和資源上都沒有什么問題，所以這點來說對他們構(gòu)不成威脅。

雖然零售業(yè)在各行業(yè)中處于中下等水平，但是對于大型的連鎖超市來說，進入壁壘還是很高的。濟南市主要的連鎖超市就是大潤發(fā)、銀座、家樂福、沃爾瑪?shù)?。連鎖超市的進入壁壘較高，所以在這點上，大型連鎖超市新的市場進入者很少。

1.2替代產(chǎn)品生產(chǎn)者

大型連鎖超市與小型超市相比，小型超市對大型超市還是構(gòu)不成太大的威脅。大型超市擁有小型超市沒有的資金優(yōu)勢和資源優(yōu)勢。

零售連鎖企業(yè)提供的很多產(chǎn)品具有很強的替代性，但對于零售連鎖企業(yè)來說，最危險的替代威脅來自新興業(yè)態(tài)，另一種替代威脅是伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展而來的。應(yīng)該說，中國目前的物流體系、信用體系及信息化程度還不是非常發(fā)達，但這是一個趨勢，網(wǎng)絡(luò)交易勢必會從傳統(tǒng)零售業(yè)中奪走一部分顧客。按照國際經(jīng)驗，隨著人們收入水平的進一步提高，為人們提供更加專業(yè)、實惠與便利的便利店、折扣店、電視購物，網(wǎng)上購物等將獲得很快發(fā)展。這些替代業(yè)態(tài)的興起實際上就一定程度限定了連鎖超市的價格、服務(wù)等。當(dāng)連鎖超市的銷售價格或者服務(wù)難以滿足消費者的需要時，用戶就可能轉(zhuǎn)向替代品。而在零售行業(yè)，消費者的轉(zhuǎn)換成本非常低，于是替代品對產(chǎn)品的競爭將產(chǎn)生重大影響。

以大潤發(fā)為例，雖然洪家樓大潤發(fā)離學(xué)校很近，但是我們也只是會在需要日用品的時候選擇去大潤發(fā)，其他時候會側(cè)重于網(wǎng)購。如今中國電商的崛起對零售業(yè)來說是一個很大的競爭力量。

1.3 供應(yīng)商討價還價的能力

連鎖超市供應(yīng)商的力量主要體現(xiàn)在提高商品價格或降低商品質(zhì)量方面。如果企業(yè)無法通過價格變化來消化商品供應(yīng)成本的增加，供應(yīng)商的行為將降低企業(yè)的盈利能力。因此，強大的供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)的威脅性競爭力量。

大型連鎖超市的供應(yīng)商討價還價能力較弱。很多大型連鎖超市都采用自己制造、加工商品的經(jīng)營形式，對于供應(yīng)商來說，不具備討價還價的能力。

以沃爾瑪為例，一直以來，沃爾瑪固執(zhí)地堅持“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個完全獨立的體系。其采購模式是通過供應(yīng)商相互壓價，誰的價格低誰得到訂單的可能性就越大，對于沃爾瑪而言，如果它發(fā)現(xiàn)有哪家廠家供貨比現(xiàn)有的供貨商更便宜，哪怕只有幾分錢的價差，也會立即轉(zhuǎn)移訂單。

1.4 購買者討價還價的能力

對于消費者來說，大型連鎖超市的各種服務(wù)都比較周到，比如說免費停車、便利的交通等，能夠滿足消費者的需求。所以消費者的選擇因素還是會側(cè)重于商品的價格。但是就統(tǒng)一銀座24小時經(jīng)營來說，它提供的是一種便利，價格上升10%也不會對需求產(chǎn)生很大影響。

1.5 現(xiàn)有企業(yè)的競爭

同行業(yè)的不同企業(yè)都是相互制約的。如果競爭者數(shù)量眾多，競爭將較為激烈；如果競爭者數(shù)量較少但規(guī)模實力基本相當(dāng)，行業(yè)競爭強度也會較高。目前，連鎖超市企業(yè)之間的競爭極為激烈。截至2007年，全球50家最大的零售企業(yè)中的70%已經(jīng)在中國登陸。根據(jù)國家信息中心的數(shù)據(jù)，國內(nèi)連鎖零售企業(yè)平均利潤率僅為0.91%，連鎖超市百強的凈利潤率為1.32%，而國外連鎖超市平均利潤率為2.22%。如果內(nèi)資零售企業(yè)只顧一味地盲目擴張店鋪數(shù)量，這將可能使已經(jīng)較低的利潤率更加“雪上加霜”。

另外，不同連鎖超市所經(jīng)營的商品都大同小異，差異化很小，在服務(wù)和廣告方面也沒有什么創(chuàng)新，價格就成了不同企業(yè)之間競爭的決定性因素。現(xiàn)有的連鎖超市在相互競爭中往往會選擇打價格戰(zhàn)，最終不但沒有提高盈利能力，還通過自貶身價便宜了消費者。

濟南幾家大型超市的競爭十分激烈。交通條件，地理位置以及覆蓋人群等因素決定了各大超市的客觀競爭條件。但是縱觀這幾個大型超市，大潤發(fā)和統(tǒng)一銀座覆蓋面要大于沃爾瑪、家樂福之類。但是以泉城沃爾瑪為例，它擁有便利的交通和優(yōu)越的地理位置。

2.以萬達、恒隆為例的shopping mall競爭環(huán)境

shopping－mall具有如下2個特征：

一是大：占地面積大、公用空間大、停車場大、建筑規(guī)模大。由若干個主力店、眾多專業(yè)店和商業(yè)走廊形成封閉式商業(yè)集合體，從嚴(yán)格意義上講，大于10萬平方米且業(yè)態(tài)復(fù)合度高的方可稱作mall。

二是全：功能全，集購物、餐飲、休閑、娛樂、旅游甚至金融、文化功能于一體，進行全方位服務(wù)。

這種商業(yè)地產(chǎn)投資巨大，對發(fā)展商的資金、管理、招商提出了很高的要求。Shopping—mall跟百貨商場最大的區(qū)別就是，shopping—mall經(jīng)營的是業(yè)態(tài)，是各種各樣的商店，而百貨商場里經(jīng)營的是各種各樣的品牌。一個完整意義上的shopping－mall必須擁有多種不同業(yè)態(tài)的主力店。

以濟南恒隆為例，位于濟南市中心歷下區(qū)泉城路，總樓面面積171000平方米。恒隆廣場集精品超市、名品名牌、豪華影院、世界餐飲等于一體，網(wǎng)羅了國內(nèi)外300多家品牌店鋪，其中超半數(shù)為國際時尚品牌，且40%以上為初次進入濟南，如：代表國際最高水準(zhǔn)的豪華影院PALACE（百麗宮）、倡導(dǎo)都市全新生活方式的Ole’精品超市，并引進范思哲、紀(jì)梵希等國際一線大牌。恒隆廣場的開業(yè)無疑建立了濟南本土中產(chǎn)及中產(chǎn)階級以上的消費人群一個新的里程碑。作為濟南shopping mall的代表，恒隆無疑成為了新時代消費人群的最佳選擇。

從波特五力模型的角度分析shopping mall的競爭環(huán)境：從市場新進入者的角度來看，大型購物中心的進入壁壘高，其對資金、技術(shù)以及招商能力的要求很高，一般的企業(yè)無法在一個地區(qū)支撐起一家大型購物中心。就現(xiàn)有競爭者而言：現(xiàn)在濟南正在籌建新一家萬達廣場，規(guī)模與經(jīng)四路萬達相同，但是萬達的總體經(jīng)營模式不變。新加入的濟南世茂也是新進入者之一，世貿(mào)廣場開業(yè)不久，位置就位于恒隆附近，兩家shopping mall的競爭意味十分強烈。濟南世茂國際廣場東依金街泉城路，南止黑虎泉西路，北靠黑虎泉北路，濟南世茂國際廣場占地面積約12萬平方米，初步規(guī)劃總建筑面積約40萬平方米。擬規(guī)劃建設(shè)寫字樓、公寓、商業(yè)等一體的綜合性建筑，涵蓋街區(qū)商業(yè)、大型賣場、世茂影院、世茂百貨、世天兒童發(fā)展中心、休閑美食廣場、5A甲級寫字樓、時尚生活中心等。世茂股份將有效地通過自身優(yōu)質(zhì)業(yè)態(tài)及商業(yè)體系的建立，與區(qū)域商業(yè)實現(xiàn)高度融合，濟南世茂國際廣場也將成為濟南未來最耀眼的地標(biāo)性建筑之一。而濟南老商廈例如貴和之類，相對世茂來說，競爭力要小。

大型購物中心的盈利模式主要是靠出租店鋪，就供應(yīng)商的議價能力來說對它的發(fā)展影響較小。而大型購物中心內(nèi)駐的都是大品牌，針對的消費者也是中產(chǎn)階級以及中產(chǎn)階級以上的消費者，所以客戶的討價還價能力影響水平一般。而替代產(chǎn)品生產(chǎn)者的生存能力更是沒有萬達恒隆這種大型集團旗下的購物中心強，所以綜合分析，大型購物中心的競爭環(huán)境是比較利于其本身的發(fā)展。

二、百盛超市的SWOT分析

百盛百貨是金獅集團于1987年創(chuàng)立的，在近十年的時間里發(fā)展顯著，公司股票分別在香港聯(lián)合交易所馬來西亞吉隆坡證券交易所和新加坡證券交易所上市交易。連鎖百貨商店遍設(shè)馬來西亞各主要城市，至今已開設(shè)了三十余間購物中心以及精品專賣連鎖店，成為全馬百貨店最大、最成功的零售連鎖集團。濟南百盛于2012年入駐濟南泰府廣場。2014年5月，濟南百盛內(nèi)部八成商柜已退出商場，這說明在濟南經(jīng)營了僅僅2年時間的百盛正在衰退并且即將退出濟南市場。

優(yōu)勢：

1、百盛作為金獅集團旗下的連鎖百貨超市，能夠很好地利用金獅集團本身雄厚的資金、技術(shù)等?，F(xiàn)代化管理是金獅集團獲得成功的主要因素。金獅集團在馬來西亞享有“管理好、效率高、名聲響”的美譽。金獅集團的管理優(yōu)勢以及較強的競爭能力是百盛超市的一大內(nèi)部優(yōu)勢。百盛于1994年進駐中國零售業(yè)市場，并在北京復(fù)興門內(nèi)大街開設(shè)首家百貨店，定位于中高檔消費群體。百盛是最早在中國經(jīng)營時尚百貨外資連鎖企業(yè)之一，并且目前已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的時尚百貨集團之一，擁有覆蓋中國18個省34個主要城市的最廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)。對中國日益富足的中高檔消費群體而言，百盛已成為家喻戶曉并標(biāo)志著品味和時尚的知名品牌。百盛與許多國內(nèi)、國際知名品牌建立了長期而穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，使百盛能夠不斷的在商品和品牌組合等方面得以完善，并通過引入質(zhì)量好、價值含量高的品牌或創(chuàng)新產(chǎn)品系列提高商品的吸引力，從而加強并鞏固百盛的領(lǐng)先地位。

2、百盛很多品牌都是第一次來濟，不僅讓濟南市民了解到更多的時尚品牌，也在一定程度上彌補了市場空白?！捌放剖且粋€商場經(jīng)營的核心，品牌結(jié)構(gòu)是否合理對經(jīng)營成敗至關(guān)重要。”濟南百盛招商全部由北京總部統(tǒng)一規(guī)劃，品牌甄選的原則十分嚴(yán)格，即引進的品牌既要符合濟南百盛中高檔的定位，反映時下流行趨勢，又要符合濟南當(dāng)?shù)啬繕?biāo)消費族群的品位。

3、如今，溫馨舒適的購物環(huán)境成為越來越多消費者選擇商家的重要理由，也是消費者完整購物體驗不可缺少的重要組成部分。百盛集團深諳這一道理，始終秉承“為消費者提供最滿意的服務(wù)，提供最豐富、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)雅的商品選擇，提供最舒適的購物環(huán)境”的理念，使其在國內(nèi)消費者心中樹立起良好形象和不錯口碑，成為追求時尚、優(yōu)質(zhì)人群首選購物場所。舒適的沙發(fā)、免費的茶水、愜意的休閑雜志。當(dāng)然，各種時尚主題的沙龍以及豐富多彩的活動更為您提供了交流生活方式的平臺。劣勢：

1、濟南百盛的定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致百盛走下坡路。沒有明確的市場定位，一個企業(yè)很難成功經(jīng)營下去。隨著市場的進一步分化，消費群體出現(xiàn)了多極化發(fā)展的趨勢，所以即便大商企也不可能滿足所有消費者的需要，必須明確自己為哪個群體提供服務(wù)才能做得更好。在泉城路商圈，定位明確的恒隆等大型購物中心吸引的是年輕的有經(jīng)濟能力的消費者，提供的商品主要是高端服飾、珠寶等。而百盛商場2012年剛成立初的品牌就沒有叫響，大家不能清楚地知道百盛能夠提供什么樣的商品，滿足自己什么樣的需求。

2、最初的市場目標(biāo)不清晰。濟南百盛的擺設(shè)等十分傳統(tǒng)，但是商鋪提供的商品又是一些高端的品牌，但是這些高端品牌并不是大家都熟知的高端品牌，所以消費者在百盛不敢消費，百盛的市場目標(biāo)也不明確。機會：

1、優(yōu)越的地理位置。濟南百盛超市選址于泉城路泰府廣場，便利的交通條件以及泉城路獨特的商圈優(yōu)勢，能夠給百盛帶來很大一部分消費者。泉城路緊鄰芙蓉街和大明湖，濟南兩大景點的客流量十分大，這也是百盛競爭優(yōu)勢之一。

2、近一年內(nèi)隨著萬達廣場、恒隆廣場、和諧廣場相繼火爆，濟南原有的商業(yè)格局發(fā)生裂變，這為泉城商業(yè)提供了升級的契機。

3、周圍商鋪的相互影響。濟南百盛入駐濟南泰府廣場，百盛的興衰與泰府廣場的興衰有著很大的關(guān)系，百盛商場、泰府廣場相鄰,加之南側(cè)的紅尚坊以及潮柜地下商城,此處形成了完整的大商圈。此前,百盛商場西側(cè)一二層都有門口直通泰府廣場,而百盛地下停車廠也與紅尚坊停車場相連,幾處商場可謂唇齒相依。威脅：

1、來自恒隆、萬達以及最新開業(yè)的世茂強大的競爭壓力。恒隆等大型購物中心之所以能在濟南站穩(wěn)腳跟，是因為他們的市場定位很明確，而百盛的市場定位在發(fā)展過程中逐漸模糊，不能競爭過規(guī)模龐大的恒隆、萬達。而且百盛與恒隆等地相隔較近。實體市場接近飽和。

2、與濟南消費者的消費觀念不相符。雖然百盛本身的定位是“精致、年輕、時尚”，但是在實際發(fā)展過程中呈現(xiàn)出來的并不是最初的設(shè)想。

3、來自電商的威脅。現(xiàn)在很多消費者習(xí)慣在網(wǎng)上選購商品，很多年輕消費者習(xí)慣在淘寶、京東等網(wǎng)上商城買東西。實體商鋪需要很大的成本支出，不少消費者都表示,如果是休閑一般選擇恒隆、萬達等商場,環(huán)境好吃飯休閑的地方也多,而買東西則網(wǎng)上購物比較多,真正在實體店購物少了很多。多方夾擊之下,使得百盛的定位成為了雞肋。

三、基于業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的百盛戰(zhàn)略規(guī)劃

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略強調(diào)了各單位在各自產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的生存、競爭與發(fā)展之道。如何整合資源、創(chuàng)造價值，以滿足顧客，是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)心的重點。在進行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定時，可以分別從以下六方面來構(gòu)思企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：產(chǎn)品線廣度與特色、目標(biāo)市場的細分方式與選擇；垂直整合程度的取決相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟，地理涵蓋范圍和競爭優(yōu)勢。

1、產(chǎn)品線廣度與特色產(chǎn)品是企業(yè)與顧客問最直接接觸的介面，是企業(yè)求生存最基本的依據(jù)，是最容易掌握與描述的企業(yè)特性，也是企業(yè)在戰(zhàn)略上可以具體追求精進與變化的所在。因此產(chǎn)品線的廣度與特色，是描述企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的首要項目。在產(chǎn)業(yè)所有可能提供的產(chǎn)品或服務(wù)項目中，本企業(yè)提供了哪些？產(chǎn)業(yè)有的，本企業(yè)是否全有？或只提供單一產(chǎn)品？如果產(chǎn)品線不只一種，則選擇這一產(chǎn)品組合的理由為何？產(chǎn)品線或服務(wù)項目大約可以劃分為幾大類？它們之間如何搭配?同業(yè)間產(chǎn)品或服務(wù)的特色共有哪些？本企業(yè)所提供者的特色又是哪些？這些特色是怎樣形成的？憑什么可以創(chuàng)造這些特色？

百盛之前定位在精致、年輕、時尚，提供的產(chǎn)品還包括一些新的高端品牌，這些新品牌在兩年的營業(yè)中別沒有杯很好的開發(fā)，很多消費者不敢輕易購買。百盛可以在新品牌的宣傳推廣工作上投入精力，將重點放在新品牌的推廣上，這樣服務(wù)項目和產(chǎn)品線的擴大實際上是加強了百盛的競爭力。

同時，百盛還可以擴大服務(wù)項目，不僅僅是提供服裝百貨的銷售?？梢越梃b其他大型購物中心的做法，提供免費的停車位等服務(wù)。百盛內(nèi)部的商鋪也可以更加多元化，電影院、咖啡屋等等也應(yīng)該是考慮的范圍。

另外，百盛應(yīng)該利用好自身地理位置的優(yōu)勢，加強與泰府廣場等周圍商鋪的合作以及資源利用，共同提供一些新的有特色的服務(wù)。

2.目標(biāo)市場的細分方式與選擇

百盛應(yīng)該明確自身的目標(biāo)市場，是針對年輕有活力的消費者，還是針對大眾消費者。竟然濟南百盛自身的市場定位是精致、年輕、時尚，那么他的目標(biāo)市場可以考慮更加貼近新一代的年輕消費者。濟南作為山東的省會，生活方式等等都較為時尚前沿，所以立足于這一個大范圍的目標(biāo)市場應(yīng)該能夠為百盛帶來轉(zhuǎn)機。

3、相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟

規(guī)模經(jīng)濟是隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大而帶來的效益，可能表現(xiàn)在產(chǎn)能的充分利用、采 購上的談判力、全國性廣告的運用，以及人員訓(xùn)練與研究發(fā)展等。而這些效益的大小又隨著產(chǎn)業(yè)特性而有所不同。即使在同一個產(chǎn)業(yè)，也會因為科技的進步、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演進等因素而有所變化。

百盛之所以撤出濟南市場，在于百盛自身的定位以及管理上的失誤，而百盛的規(guī)模本身也是一個很尷尬的存在。在濟南，它的規(guī)模不及恒隆、萬達，所以經(jīng)營規(guī)模上的弱勢直接帶來的是競爭上的弱勢。百盛作為金獅集團的公司，可以靈活利用金獅集團的資金進行市場規(guī)劃，調(diào)整好自己的規(guī)模，確定自身的能力。

百盛在濟南的開業(yè)實際上只宣傳了一周，而一般情況下宣傳期往往是一兩個月甚至更久，所以百盛匆匆忙忙開業(yè)給它帶來的就是兩年后的撤出。在現(xiàn)在的形勢下，加強宣傳以及相應(yīng)的品牌提升或是一個不錯的選擇。

4、競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢可能是營銷方面的優(yōu)勢，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生產(chǎn)和財務(wù)方面，例如生產(chǎn)效率和低成本的資金來源；也可以是技術(shù)的獨創(chuàng)與領(lǐng)先。但這些戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢，有時彼此并非互相獨立，而是互相支援、互相呼應(yīng)、互相配合的。百盛應(yīng)該明確自身的特點，專攻新品牌市場，將這個打造成百盛獨一無二的核心競爭力。

協(xié)同效應(yīng)、關(guān)系、時機、獨占力、財力、能力、信息科技的運用等，都是競爭優(yōu)勢來源。百盛應(yīng)該加強創(chuàng)新能力，公關(guān)能力等。

第四篇：大型連鎖超市行業(yè)稅收管理中的問題及對策

大型連鎖超市行業(yè)稅收管理中的問題及對策

【發(fā)表者：稽查局 薛惠】【發(fā)布時間：2009-11-24 9:40:54】

超市由于商品品種齊全、價格合理、便利優(yōu)勢，深受消費者喜愛，其發(fā)展速度迅猛。但現(xiàn)行的稅收管理機制和征收模式能否與之配套？通過對我市轄區(qū)內(nèi)大型連鎖超市的稅收檢查，發(fā)現(xiàn)各超市普遍采用自選購臵的商業(yè)軟件，以前臺運用微機收款、后臺使用服務(wù)器管理的基本模式進行賬務(wù)處理，但其財務(wù)管理、各種專業(yè)發(fā)票管理水平和質(zhì)量參差不齊，依法納稅的思想意識還有待提高。

一、大型連鎖超市行業(yè)稅收征管中存在的問題

（一）收入種類繁多，避重就輕混淆稅種繳納

大型連鎖超市自營收入主要來源超市的商品銷售收入和其他業(yè)務(wù)收入。按照國家現(xiàn)行稅收政策的有關(guān)規(guī)定，對商業(yè)企業(yè)向供貨方收取的與商品銷售量、銷售額無必然聯(lián)系，且商業(yè)企業(yè)向供貨方提供一定勞務(wù)的收入，例如進場費、廣告促銷費、上架費、展示費、管理費等，不屬于平銷返利，不沖減當(dāng)期增值稅進項稅金，應(yīng)按營業(yè)稅的適用稅目稅率征收營業(yè)稅；對商業(yè)企業(yè)向供貨方收取的與商品銷售量、銷售額掛鉤（如以一定比例、金額、數(shù)量計算）的各種返還收入，均應(yīng)按照平銷返利行為的有關(guān)規(guī)定沖減當(dāng)期增值稅進項稅金，不征收營業(yè)稅。由于營業(yè)稅稅負比增值稅稅負較輕，因此各類超市極容易將各類其他業(yè)務(wù)收入交納營業(yè)稅，甚至將屬于平銷返利收入以上架費、展示費、管理費的名義交納營業(yè)稅。

（二）會計電算化的實行和核算資料的高度集中管理，給稅收管理加大了難度。

在會計核算管理上，當(dāng)前連鎖超市采取購買或自行開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)來加強對企業(yè)經(jīng)營過程的系統(tǒng)控制。根據(jù)《征管法》第二十條規(guī)定，從事生產(chǎn)經(jīng)營的納稅人的財務(wù)、會計制度或者財務(wù)、會計處理辦法和會計核算軟件，應(yīng)當(dāng)報送稅務(wù)機關(guān)備案。而這一規(guī)定在實際執(zhí)行中存在四個問題：一是企業(yè)使用的財務(wù)軟件以及各系統(tǒng)管理軟件種類多樣，各種財務(wù)數(shù)據(jù)歸集及生成方法不一致，各類明細帳格式也不統(tǒng)一，給稽查帶來難度；二是會計核算軟件報送備案規(guī)定執(zhí)行不到位。在使用計算機記賬的納稅人中，很少有企業(yè)向稅務(wù)機關(guān)報送備案，而稅務(wù)機關(guān)對此的管理也比較薄弱；三是目前多數(shù)財務(wù)軟件都允許設(shè)臵多個 “帳套”，分別進行加密，各“帳套”之間的會計資料（如記帳憑證）可相互傳遞、取舍。而且對各帳套文件的存儲無任何限制，既可存儲在本機硬盤中，也可通過網(wǎng)絡(luò)存儲在其它硬盤、磁帶、光盤等存儲介質(zhì)中，并可在已知密碼的前提下，實行信息共享。這就為企業(yè)設(shè)臵多套帳偷稅、逃避稅務(wù)檢查提供了便利。在實際中，個別超市可能會采取超市備份真實數(shù)據(jù)，而刪除提供給稅務(wù)機關(guān)的部分軟件資料；四是超市物流配送、商品銷售、POS機收銀、財務(wù)核算互相采用不同的系統(tǒng)控制，數(shù)據(jù)不對接，造成檢查過程中無法對超市經(jīng)營全過程進行檢查分析。

（三）大型連鎖超市商品品種繁多，無法進行盤存。

超市商品繁多，銷售行為頻繁發(fā)生，無法確定一個時點數(shù)據(jù)，稅務(wù)機關(guān)對其庫存商品進行盤存基本無法實現(xiàn)。而且大多購進貨物是將貨物品名、數(shù)量、單價以不同條形碼形式輸入電腦。銷售時由電腦收款機對商品條形碼進行識別，核算收入和管理庫存商品。按規(guī)定，電腦資料和賬簿、憑證都應(yīng)按規(guī)定年限進行保存。但實際情況是大部分超市在經(jīng)營過程中不同程度的存在刪除部分電腦資料的問題，這實際上等同于銷毀了賬簿記錄，導(dǎo)致稅務(wù)人員無法對其銷售收入進行準(zhǔn)確核查。

（四）超市內(nèi)“店中店”難區(qū)分。

當(dāng)前，很多有一定規(guī)模的超市將柜臺或部分場地租賃給其他經(jīng)營者自主經(jīng)營，稅務(wù)機關(guān)無法區(qū)分哪些是租賃經(jīng)營的，哪些是超市經(jīng)營的。而且租賃給其他經(jīng)營者自主經(jīng)營的經(jīng)營收入沒有通過超市的商業(yè)管理軟件記錄，也沒有納入稅務(wù)機關(guān)的有效管理，形成稅收管理的“真空地帶”。

(五)“富余票”現(xiàn)象為代開發(fā)票提供了空間。

目前連鎖超市使用的發(fā)票主要有三種：收銀機開出的卷式發(fā)票、大額普通發(fā)票、增值稅專用發(fā)票。消費者個人購買商品時開具卷式發(fā)票；企、事業(yè)單位可以根據(jù)卷式發(fā)票換開普通發(fā)票或者增值稅專用發(fā)票。由于商業(yè)超市增值稅交納依據(jù)是實際的銷售額，不是開具發(fā)票的金額。申報數(shù)額往往大于開具發(fā)票的金額，因此產(chǎn)生了“富余票”的現(xiàn)象，而目前的“票、表稽核”只是針對納稅人開具發(fā)票是否申報納稅進行核查，不能杜絕“富余票”。

“富余票”現(xiàn)象的出現(xiàn)為連鎖超市代開發(fā)票提供了空間，也為其他單位和個人提供了某些方便。

（六）生鮮商品損耗核算不規(guī)范。

目前連鎖超市在結(jié)轉(zhuǎn)生鮮商品銷售成本時，一般都采用倒擠成本法，即生鮮商品銷售成本=期初生鮮商品庫存+本期生鮮商品購進—期末生鮮商品盤點數(shù)。這種成本結(jié)算方式，實際上是將生鮮商品非正常損耗消化在了生鮮商品銷售成本里，沒有對生鮮商品的非正常損耗進行單獨核算，對這一部分的進項稅額也就沒有做轉(zhuǎn)出處理。而且人為調(diào)節(jié)生鮮商品的銷售成本，影響盤點表的真實性。

二、加強大型連鎖超市稅收管理的對策

（一）加強其他業(yè)務(wù)收入的管理和分析。

稅務(wù)機關(guān)在納稅評估工作中應(yīng)加強對大型連鎖超市向供貨商收取的各種收入的檢查和分析。在具體工作中稅務(wù)機關(guān)可對大型連鎖超市和供貨商之間簽定的收取各項費用收入合同內(nèi)容進行分析，也可結(jié)合實地調(diào)查對此項費用收取后，大型連鎖超市為供貨商提供服務(wù)的性質(zhì)進行甄別。準(zhǔn)確判斷大型連鎖超市收取的其他業(yè)務(wù)收入是否與商品銷售量、銷售額存在必然聯(lián)系，有效防范大型連鎖超市取得的其他業(yè)務(wù)收入混淆稅種繳稅。

（二）重視會計軟件的報送備案制度。

對未按規(guī)定報送的，嚴(yán)格按照《征管法》規(guī)定進行處罰。進一步規(guī)范并細化財務(wù)核算軟件備案制度。明確企業(yè)報送財務(wù)軟件的資料必須包括財務(wù)軟件的名稱、功能、整個系統(tǒng)的操作程序、各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)來源等具體內(nèi)容；要求大型連鎖超市必須每年將各門店的財務(wù)帳冊打印成紙式的帳簿并妥善保存，以備稅務(wù)機關(guān)審計或檢查；企業(yè)財務(wù)軟件升級或主要功能改變，應(yīng)及時向稅務(wù)機關(guān)備案。加強稅務(wù)人員對企業(yè)財務(wù)軟件和企業(yè)管理信息系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和認識，熟悉并掌握財務(wù)軟件的操作和審閱方法。

（三）加強庫存商品盤存的監(jiān)管。

對大型連鎖超市的庫存商品，不能按照傳統(tǒng)的方法進行實地盤存，實際上單單依靠稅務(wù)機關(guān)的力量對大型連鎖超市進行盤庫也是不現(xiàn)實的。稅務(wù)機關(guān)可采取參與企業(yè)自行組織的內(nèi)部定期盤庫等方法。一方面學(xué)習(xí)和掌握大型連鎖超市的盤庫方法和技巧；一方面對企業(yè)每次盤庫的數(shù)據(jù)都進行記錄和保存，以便日后檢查和分析。此外，稅務(wù)機關(guān)還應(yīng)要求大型連鎖超市將自己所購商品對應(yīng)的條碼定期向稅務(wù)機關(guān)備案；對電腦記錄的帳簿和憑證必須完整的保存，至少一個季度向稅務(wù)機關(guān)報送一次數(shù)據(jù)光盤，以備稅務(wù)機關(guān)檢查。

（四）重視對“店中店”的定期檢查。

建立大型連鎖超市出租柜臺或經(jīng)營場地向稅務(wù)機關(guān)備案制度。稅務(wù)機關(guān)可采取明查暗訪等形式重點對大型連鎖超市內(nèi)的品牌專賣或特色商品專營柜臺和場地進行實地評估。發(fā)現(xiàn)疑點要及時查閱該品牌或特色商品與大型連鎖超市簽定的有關(guān)合同。對屬于未辦稅務(wù)登記在大型連鎖超市“店中店”經(jīng)營的，不僅要對“店

中店”進行補稅和罰款，對故意隱瞞“店中店”經(jīng)營的大型連鎖超市也要進行相應(yīng)的處罰。

（五）加強生鮮商品損耗的檢查。

為便于核算連鎖超市的生鮮商品損耗，可按照下列方法進行：首先測算出被評估企業(yè)銷售生鮮商品的平均毛利率，然后依照以下公式測算被評估企業(yè)的生鮮商品損耗值：生鮮商品損耗值=（期初生鮮商品庫存+本期生鮮商品購進—本期生鮮商品銷售收入*（1—生鮮商品平均毛利率）—期末生鮮商品盤點數(shù)。

第五篇：紅旗連鎖超市經(jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展思路研究

西南財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文紅旗連鎖超市經(jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展思路研究姓名余惠軍申請學(xué)位級別碩士專業(yè)工商管理指導(dǎo)教師郭元晞20080601摘要連鎖經(jīng)營以其特有的魅力在短時間內(nèi)風(fēng)靡全球掀起了營銷界的第三次革命成為有史以來最成功的經(jīng)營概念之一。連鎖經(jīng)營的成功一方面根源于連鎖這一先進的經(jīng)營組織形式順應(yīng)了社會化大生產(chǎn)和現(xiàn)代化大流通條件下零售業(yè)態(tài)的發(fā)展、組織形式變革、經(jīng)營方式創(chuàng)新的潮流另一方面也源自于連鎖企業(yè)自身準(zhǔn)確科學(xué)的經(jīng)營理念、方式的選擇定位及調(diào)整完善。當(dāng)前國際國內(nèi)零售巨頭紛紛搶灘成都并有迅速在四川二三線城市擴張之勢以紅旗為代表的本土連鎖超市正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。因此紅旗要想在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢頭需要建立一套符合自身發(fā)展要求的經(jīng)營管理理念和方式把企業(yè)的人、財、物和信息等資源有效地整合使企業(yè)保持高質(zhì)量管理和特色化經(jīng)營形成企業(yè)的核心競爭力。本文首先介紹了連鎖經(jīng)營的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀連鎖經(jīng)營的相關(guān)理論及發(fā)展趨勢然后介紹了紅旗連鎖超市有限公司的基本情況及發(fā)展歷程。在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上總結(jié)了公司得以迅速發(fā)展壯大的主要經(jīng)營特點分析了運營管理中存在的問題和差距并從創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營理念、開發(fā)整合經(jīng)營業(yè)態(tài)、實施大連鎖擴張戰(zhàn)略、優(yōu)化信息物流技術(shù)、精心打造商業(yè)品牌、加強顧客關(guān)系管理、建立以人為本、科學(xué)規(guī)范的管理體制等方面提出了紅旗連鎖今后的發(fā)展思路。本文還介紹了家國際知名的和家本土具有競爭力的連鎖企業(yè)的經(jīng)營特點并把紅旗連鎖與沃爾瑪、家樂福在中國的運營特點進行對比分析為制定紅旗連鎖的發(fā)展思路提供了借鑒和參考。關(guān)鍵詞連鎖經(jīng)營整合核心競爭力’琵刑—一【【’西南財經(jīng)大學(xué)工商管理碩士畢業(yè)報告學(xué)位論、文原創(chuàng)性及知識產(chǎn)權(quán)聲明本人鄭重聲明所呈交的畢業(yè)報告學(xué)位論文是本人獨立進行調(diào)查和研究工作所取得的成果。畢業(yè)報告學(xué)位論文中除正文對于直接引用的文字、數(shù)據(jù)或事實資料已經(jīng)加以注釋外本畢業(yè)報告學(xué)位論文不包含他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果也不包含他人為獲得西南財經(jīng)大學(xué)或其他教育機構(gòu)等的學(xué)位證書而使用過的材料。對本畢業(yè)報告學(xué)位論文做出重大貢獻的單位、團體、企業(yè)和個人均已在文中以明確方式表明。因本畢業(yè)報告學(xué)位論文引起的知識產(chǎn)權(quán)糾紛概由本人負責(zé)并承擔(dān)由此引起的法律后果。本畢業(yè)報告學(xué)位論文成果歸西南財經(jīng)大學(xué)所有。特此申明畢業(yè)報告學(xué)位論文作者簽名年月日第一章緒論帚一早珀下匕第一節(jié)課題的提出連鎖經(jīng)營是當(dāng)今世界許多國家普遍采用的一種現(xiàn)代化的商業(yè)經(jīng)營模式是零售革命的必然與結(jié)果是商業(yè)制度的創(chuàng)新是流通產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。連鎖經(jīng)營已經(jīng)為其它營銷方式所望塵莫及成為有史以來最成功的經(jīng)營概念之一。連鎖經(jīng)營這一營銷模式超越了空間的限制業(yè)已成為現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)的基本組織形式完全融入了我們的生活甚至改變了我們的現(xiàn)代生活方式。在連鎖經(jīng)營的現(xiàn)代發(fā)展階段連鎖經(jīng)營利用其獨特的擴展能力與超級市場這種現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)相結(jié)合二者相得益彰。連鎖超市作為現(xiàn)代流通組織形式自世紀(jì)年代初引進中國以來獲得了長足發(fā)展。目前隨著中國流通領(lǐng)域改革開放連鎖超市已呈強勁發(fā)展趨勢在短短幾年間為推動中國流通改革和經(jīng)濟發(fā)展作出了很大貢獻。隨著新的連鎖超市企業(yè)不斷涌現(xiàn)和國外超市紛紛進入國內(nèi)市場業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈。在四川成都近幾年家樂福、沃爾瑪、麥德龍、人人樂、華聯(lián)等國際國內(nèi)零售巨頭先后進駐有的企業(yè)在很快取得成功后迅速向四川全省輻射。成都紅旗連鎖有限公司作為本土連鎖超市的最有影響的企業(yè)之一年、年分別居于中國連鎖百強第位和第位。紅旗連鎖前身是國有企業(yè)成都紅旗商場的批發(fā)公司于年從紅旗商場獨立出來建立紅旗連鎖有限公司并于年收購紅旗商場。截止年底紅旗連鎖已發(fā)展了余家分店年銷售額達億元其“服務(wù)大眾方便人民”的經(jīng)營宗旨在廣大消費者中有口皆碑成為四川本土連鎖超市一顆耀眼的明星。在國內(nèi)外零售巨頭紛紛涌進成都的同時本土的一些老牌超市如互惠連鎖超市、東風(fēng)連鎖超市以及新進入的便利連鎖等也在迅速擴張。在這種激烈的競爭趙凡禹超市連鎖經(jīng)恃企業(yè)管理?版社年版環(huán)境下紅旗連鎖一直保持持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展態(tài)勢這都源于公司獨特的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式。近年來紅旗連鎖大力發(fā)展社區(qū)便利連鎖和小紅旗工程占據(jù)了成都社區(qū)商業(yè)零售市場的較大份額?，F(xiàn)在的問題是商業(yè)零售的競爭形勢日趨激烈國際知名便利連鎖—一旦進入成都將對本土的中小超市、便利連鎖帶來極大的沖擊。紅旗連鎖如何面對因此總結(jié)研究紅旗連鎖的經(jīng)營特點、存在問題進一步理清保持競爭優(yōu)勢的發(fā)展思路具有較強的現(xiàn)實意義。第二節(jié)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀國外理論界對零售業(yè)連鎖經(jīng)營的研究可以追溯到上個世紀(jì)五十年代。年美國零售學(xué)權(quán)威梅爾科爾姆麥克奈爾提出了“零售之輪的假說解釋了新商店類型的出現(xiàn)是對舊商店類型的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的商店類型通常為顧客提供多種服務(wù)并使商品定價能彌補成本。這就為許多新商店形式的出現(xiàn)提供了機會。例如折扣商店以較低的價格、較少的服務(wù)、較差的設(shè)施提供商品但其經(jīng)營成本也較低。大量的購物者在傳統(tǒng)商店里決定買什么然后去折扣商店里完成實際的購買。當(dāng)這些折扣商店的市場份額增加以后它們便增加服務(wù)并升級設(shè)施。增加的成本迫使它們提價一直到與它們想取代的傳統(tǒng)零售店很相似。其后果是它們成為新型的低成本、低利潤業(yè)務(wù)的攻擊對象。菲利普?9?9科特勒在其經(jīng)典著作《市場營銷管理》就指出“公司連鎖店比起獨立商店有很多優(yōu)勢。由于規(guī)模較大因此可大量進貨以便充分利用數(shù)量折扣和運輸費用低這個優(yōu)勢。連鎖店能夠雇傭優(yōu)秀管理人員在銷售額預(yù)測、存貨控制、定價和促銷等方面制定科學(xué)的管理程序。連鎖店可以綜合批發(fā)和零售的功能而獨立的零售商卻必須與許多批發(fā)商打交道。連鎖店所做的廣告可使各個分店都能受益而且其費用可由分店分?jǐn)倧亩龅酱黉N方面經(jīng)濟節(jié)約。有些連鎖店允許各分店享有某種程度的自由以適應(yīng)消費者不同的偏好和對付當(dāng)?shù)厥袌龅母偁帯薄白栽高B鎖商店和零售商合作社??在銷售商品方面李懷政仲向、鮑脫哪加入帥以后中國零售業(yè)態(tài)的含理變遷商業(yè)經(jīng)濟和管理可達到一定的經(jīng)濟節(jié)約要求而且能夠有效地迎接公司連鎖店的價格挑戰(zhàn)?！弊詮哪甏笃陔S著我國經(jīng)濟制度改革的深化零售體系的轉(zhuǎn)變也逐步深入。越來越多的學(xué)者開始觀察、研究國外零售業(yè)的先進經(jīng)驗并且也逐步從外在技術(shù)性的研究向其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理理論和經(jīng)營理念的方向深化。比如年出版的《國外商業(yè)研究》張其泮著中就對當(dāng)時的日本的流通體制、美國的市場和商業(yè)服務(wù)業(yè)等進行了介紹和理論概括。書中講日本的零售商有大型百貨店、超級市場、連鎖超級市場、專業(yè)商店、連鎖專業(yè)店、自由連鎖商店、廉價商店、夫妻店、郵購商店、早七點至晚十一點營業(yè)的方便商店、合作商店、生活協(xié)同組合、農(nóng)業(yè)協(xié)同組合的零售店等等。對日本的連鎖經(jīng)營的概括是“連鎖商店是零售商店之間的聯(lián)合形式包括自由連鎖店和合同連鎖店它們組織起來聯(lián)合經(jīng)營或聯(lián)購分銷資金比較雄厚可以大量地進貨進價低因而可以低價競銷。”同時還介紹了美國的零售業(yè)發(fā)展概括了美國連鎖零售業(yè)的發(fā)展歷史指出連鎖商店的出現(xiàn)是“零售商業(yè)的第三次革命。指出“連鎖商店經(jīng)營的主要特點是連鎖公司集中采購商店從集中采購單位購買商品商店的會計、研究、廣告和計劃等工作通常是集中的商店經(jīng)理是雇員而不是所有者連鎖的成員店一般有共同的商品經(jīng)營計劃。連鎖商店組織的優(yōu)點在于能取得大規(guī)模經(jīng)營的經(jīng)濟效益。由于經(jīng)營的規(guī)模大對供應(yīng)商有極大的討價還價的能力從而得到特殊的待遇和折扣。經(jīng)營費用分?jǐn)偟皆S多單位可以降低成本?？梢詥⒂脤＜襾砉芾硖貏e的領(lǐng)域如采購、會計和廣告。可規(guī)定統(tǒng)一的商品銷售、商店設(shè)施和經(jīng)營政策實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)范化。把風(fēng)險分?jǐn)偟礁鲉挝豢删徍蜕唐方?jīng)營錯誤的影響。大公司在貨幣市場和應(yīng)付市場迅速變化的市場情況有更多的力量它能得到優(yōu)惠利率需要的資金。進入九十年代以后尤其是年以后對于零售業(yè)連鎖經(jīng)營的研究越發(fā)深入對連鎖經(jīng)營的必要性、規(guī)?；?、現(xiàn)代化、品牌戰(zhàn)略、非利普?9?9科特勒市場營銷管理弧洲版北京中國商業(yè)版社年版張其泮國外確業(yè)研究北京中國商業(yè)版社年版物流配送管理等等方面進行了研究推動了我國連鎖零售業(yè)的發(fā)展。比如在任薇君的《連鎖經(jīng)營中國零售業(yè)的發(fā)展策略》文提出“為抗衡加入后國外商業(yè)大規(guī)模、強實力、新業(yè)態(tài)、低價格的挑戰(zhàn)我國必須進行零售業(yè)的革命發(fā)展多種形式的零售業(yè)態(tài)如倉儲平價營銷、折扣營銷、特許營銷、連鎖營銷等。在這些零售業(yè)態(tài)中大力發(fā)展連鎖業(yè)應(yīng)成為我國零售業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略方向。因為“連鎖經(jīng)營是一種把大規(guī)模生產(chǎn)體制和分散單個性的零售業(yè)結(jié)合起來形成大規(guī)模銷售體制的經(jīng)營方法。它以資本為紐帶將分散的、單個性的店鋪組織起來形成整體以實現(xiàn)經(jīng)營的規(guī)?；图s化。國外的一些巨型零售企業(yè)正是依靠連鎖才達到如此巨大的規(guī)模。在目前入世后面臨國外實力強大的零售企業(yè)的競爭壓力環(huán)境下連鎖經(jīng)營是盡快提高我國零售企業(yè)的市場競爭實力的最有效的應(yīng)對措施之一”?！跋鄬^剩經(jīng)濟己經(jīng)形成不僅表現(xiàn)在商品的供過于求而且還表現(xiàn)為零售企業(yè)的供過于求。解決這一難題的最有效途徑之一就是提高零售業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營水平以此提高零售企業(yè)的管理效率、降低經(jīng)營成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益。而連鎖經(jīng)營方式就是提高規(guī)模化經(jīng)營水平的最有效的組織載體。”‘‘我國零售企業(yè)單個規(guī)模過小實力薄弱規(guī)模擴大主要是走單體擴張的道路限制了規(guī)模的發(fā)展。盡管連鎖經(jīng)營方式在我國有所發(fā)展但數(shù)量太少、發(fā)展水平也不夠高。??從國內(nèi)外大量的經(jīng)營實踐看傳統(tǒng)的單店經(jīng)營模式由于商圈的局限性很難大幅度提高市場占有率和銷售額只有通過發(fā)展連鎖經(jīng)營方式才能有效提高這兩個指標(biāo)價”。在大多數(shù)研究連鎖經(jīng)營的論文和專著中都認為規(guī)?；沁B鎖經(jīng)營的本質(zhì)特征也是連鎖零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢比如《中國連鎖商業(yè)的戰(zhàn)略選擇》中指出“遵守市場經(jīng)濟的內(nèi)在規(guī)律形式多樣地擴大我國連鎖商業(yè)的規(guī)模走規(guī)?；l(fā)展的道路是中國連鎖商業(yè)戰(zhàn)略之首選。但是也有學(xué)者以審慎的態(tài)度來審視連鎖經(jīng)營的規(guī)模化莊貴軍、周筱蓮在論文《連鎖經(jīng)營規(guī)模對于零售企業(yè)產(chǎn)出效率的影響一任薇君連鎖經(jīng)營中國零售業(yè)的發(fā)展策略經(jīng)濟工作導(dǎo)刊張慧文中固連鎖商業(yè)的戰(zhàn)略選佯企業(yè)改革與管理個初步的實證性研究》中通過數(shù)據(jù)分析以實證的研究方式得出了“連鎖經(jīng)營規(guī)模與產(chǎn)出效率是否呈正相關(guān)’’中否定的結(jié)論他們認為“綜合而言不分連鎖店的類型增大連鎖經(jīng)營的規(guī)模不但不會增大零售企業(yè)的產(chǎn)出效率反而會使零售企業(yè)的產(chǎn)出效率下降。”這是利用數(shù)值分析方法對年家連鎖零售企業(yè)銷售數(shù)據(jù)進行分析后得出的結(jié)論。這類研究說明我國理論界對連鎖經(jīng)營的優(yōu)劣勢有了更客觀的視角對連鎖經(jīng)營的認識更加成熟。第三節(jié)研究的思路和寫作框架本文共分為五章文章研究思路與寫作框架如下第章緒論。提出問題并介紹選題的背景本課題在國外及國內(nèi)研究現(xiàn)狀本文的研究思路及文章框架。第章連鎖經(jīng)營相關(guān)理論及其發(fā)展趨勢。介紹連鎖經(jīng)營的內(nèi)涵及經(jīng)營形態(tài)連鎖經(jīng)營在國外的發(fā)展過程我國連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀與發(fā)展。這一章是為第四至第五章論文的主體即紅旗經(jīng)營現(xiàn)狀和思路的分析研究進行理論鋪墊。第章紅旗連鎖經(jīng)營現(xiàn)狀的分析。本章是論文的重點部分。介紹了紅旗的基本情況公司的基本政策分析了紅旗經(jīng)營的主要特點比較分析了紅旗與沃爾瑪、家樂福在經(jīng)營方式的差異并指出紅旗經(jīng)營中存在的問題。第章國際和本土連鎖企業(yè)的經(jīng)營特點對比分析。挑選了沃爾瑪成本領(lǐng)先、家樂福以門店為中心的差異化和—以顧客核心的經(jīng)營特點進行了重點剖析因為他們是當(dāng)今世界連鎖超市的主流。第章提出紅旗連鎖今后的發(fā)展思路。在紅旗連鎖成功經(jīng)營的基礎(chǔ)上針對紅旗目前存在的問題提出了紅旗連鎖保持競爭優(yōu)勢的發(fā)展思路。序貴軍刷筱蓮連鎖經(jīng)。覘模對于零售企業(yè)產(chǎn)“效率的影響——一個初步的實證性研究商場現(xiàn)代化第二章連鎖經(jīng)營相關(guān)理論及發(fā)展趨勢第一節(jié)連鎖經(jīng)營的定義、特征及分類

一、連鎖經(jīng)營的定義連鎖經(jīng)營自從年在美國出現(xiàn)后經(jīng)過一個多世紀(jì)發(fā)展世界上許多國家和組織根據(jù)不同的依據(jù)從不同的角度對連鎖經(jīng)營進行過各種不同的分類下過各種不同的定義。一些國家的政府為了管理的需要一些連鎖協(xié)會組織為了自律的需要都曾做出過分類和定義至于專家學(xué)者們的概括和表述更是仁者見仁智者見智眾說紛紜。有的表述“所謂連鎖是指一個商業(yè)集團以同樣的方式、同樣的價格在多處同樣命名的店鋪里出售某一種或某一類、某一品牌商品或提供某種服務(wù)這些同時經(jīng)營的店鋪就被稱為連鎖店這種經(jīng)營模式則被稱之為連鎖經(jīng)營。有的解釋是指“經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干企業(yè)以一定的形式組成一個聯(lián)合體通過企業(yè)形象的標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營活動的專業(yè)化、管理活動的規(guī)范化以及管理手段的現(xiàn)代化使復(fù)雜的商業(yè)活動在職能分工的基礎(chǔ)上相對簡單化把獨立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營從而實現(xiàn)規(guī)模效益”“連鎖經(jīng)營的實質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)原理應(yīng)用于商業(yè)流通領(lǐng)域即眾多小規(guī)模的、分散的、經(jīng)營同類商品和服務(wù)的零售企業(yè)以共同進貨或授予特許權(quán)方式聯(lián)結(jié)起來通過服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營專業(yè)化、管理規(guī)范化以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益的一種經(jīng)營組織形式。

二、連鎖經(jīng)營的特征連鎖經(jīng)營與傳統(tǒng)的商業(yè)組織形式相比具有以下三個基本特征趙凡禹超市連鎖經(jīng)苻企業(yè)管理出版社版姚成海連鎖業(yè)經(jīng)營管理中國禮會出版社年版組織形式的聯(lián)合化和標(biāo)準(zhǔn)化。從連鎖經(jīng)營方式在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用情況來看其組織形式是由一個總店和眾多的分店所構(gòu)成的一種企業(yè)聯(lián)合體這些被納入連鎖經(jīng)營體系的商店如同一條鎖鏈相互連接在一起所以稱之為“連鎖商店’’。所有的連鎖店都使用同一個店名、具有統(tǒng)一的店貌、提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和商品而且企業(yè)的形象一旦確立便以一以貫之因此“聯(lián)合化”是連鎖經(jīng)營的一個基本特征。連鎖經(jīng)營是標(biāo)準(zhǔn)化的聯(lián)合如果只有店名和店貌的統(tǒng)一而無服務(wù)和商品的標(biāo)準(zhǔn)化那就只有連鎖經(jīng)營的“形”而無連鎖經(jīng)營的“神不是真正的連鎖經(jīng)營。經(jīng)營方式的一體化和專業(yè)化。連鎖經(jīng)營把傳統(tǒng)的流通體系中相互獨立的各種商業(yè)職能有機地組合在一個統(tǒng)一的經(jīng)營體系中實現(xiàn)了采購、配送、批發(fā)、零售的一體化從而形成了產(chǎn)銷一體化或批零一體化的流.