第一篇：人力資源案例分析練習(xí)題

人力資源案例分析練習(xí)題

案例1：

小李大學(xué)畢業(yè)以后，通過(guò)社會(huì)招聘進(jìn)入本市一家外商投資企業(yè)，從事辦公室文秘工作，企業(yè)與小李簽訂了為期一年的勞動(dòng)合同，合同期滿后企業(yè)又與其續(xù)簽了兩年。

去年4月企業(yè)工會(huì)改選，由于小李平時(shí)為人正直，愿意為大家做好事辦實(shí)事，群眾關(guān)系很好，所以被職工選舉為企業(yè)工會(huì)非專(zhuān)職主席，任期為五年。小李上任以后，為了維護(hù)職工的正當(dāng)權(quán)益參與與企業(yè)的法人談判。

今年三月底，企業(yè)人事部門(mén)書(shū)面通知小李合同期滿與其終止勞動(dòng)關(guān)系，并要求其辦理離職手續(xù)。于是，小李就去人事部門(mén)交涉，認(rèn)為企業(yè)不能與其終止合同，人事部門(mén)明確告訴他這是董事會(huì)的決定，退工的原因是合同期滿終止勞動(dòng)關(guān)系，人事部門(mén)無(wú)法更改，并將退工通知單交給小李。小李當(dāng)即表示，自己尚在工會(huì)主席任職期間，企業(yè)是不能與其終止勞動(dòng)關(guān)系的。經(jīng)過(guò)多次與企業(yè)交涉未果，小李只能到勞動(dòng)仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁，要求勞動(dòng)仲裁委撤消企業(yè)與其終止合同的決定，恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系。

問(wèn)題1：小李在擔(dān)任工會(huì)主席期間企業(yè)不能與其終止勞動(dòng)關(guān)系？請(qǐng)說(shuō)明你的理由。問(wèn)題2： 假如你是勞動(dòng)仲裁員，該案件你怎樣裁決，請(qǐng)說(shuō)明你的理由。

案例2：

A公司是山東一家民營(yíng)企業(yè)，公司成立于0995年，目前是中國(guó)最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售廠商之一。目前有員工300余人，在全國(guó)有17個(gè)辦事處，隨著銷(xiāo)售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升，公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出。在早期人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰(shuí)多少工資，但人員的激增，只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩。公平性、公正性、對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。因人設(shè)崗，一人一薪、單一工資制等人治型管理特點(diǎn)明顯。假設(shè)A公司聘請(qǐng)人就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

請(qǐng)給出A公司薪酬改革的思路和工作步驟。

案例3：

某機(jī)械公司新任人力資源部長(zhǎng)W先生，在一次研討會(huì)上學(xué)到了一些自認(rèn)為不錯(cuò)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，回來(lái)后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)，要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久，該計(jì)劃書(shū)獲批準(zhǔn)，公司還專(zhuān)門(mén)下?lián)苁畮兹f(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢恢艿呐嘤?xùn)過(guò)后，大家都對(duì)這次的培訓(xùn)說(shuō)三道四，議論紛紛。除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺(jué)得有所收獲外，其他員工要么覺(jué)得收斂甚微，要么覺(jué)得學(xué)無(wú)所用，白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，十幾萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)只為買(mǎi)來(lái)一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”，有的員工甚至認(rèn)為，這次的培訓(xùn)室新官上任點(diǎn)的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢(qián)往自己的臉上貼金！聽(tīng)到種種議論的W先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國(guó)企，給員工灌輸一些新知識(shí)，為什么效果這么不理想？當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)

知識(shí)應(yīng)該是很有用的，怎么不受歡迎呢？他百思不得其解。

問(wèn)題：導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么？企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培訓(xùn)落到實(shí)處？

案例4：

“我覺(jué)得公司肯定有問(wèn)題，但是不是很清楚問(wèn)題出在那兒？”h公司的總經(jīng)理伍先生說(shuō)。讓他焦慮是對(duì)于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越越力不從心。

伍的秘書(shū)和其他的工作人員說(shuō)，他們的老板很忙很累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問(wèn)題卻越來(lái)越多，員工也開(kāi)始有了不少的抱怨。

h公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，而1996年創(chuàng)建h的時(shí)候僅有50萬(wàn)元資金和5個(gè)員工。8年的摸爬滾打，h形成了一定規(guī)模，目前擁有員工50多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但是隨企業(yè)的“長(zhǎng)大”，問(wèn)題越來(lái)越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)等等，伍作為總經(jīng)理開(kāi)始覺(jué)得自己對(duì)公司的管理、駕馭越來(lái)越吃力。

提到創(chuàng)業(yè)剛剛起步的公司，伍先生掩不住自豪。8年，原在機(jī)關(guān)任職的伍先生憑著敏銳的商業(yè)意識(shí)，毅然離開(kāi)機(jī)關(guān)，東拼西湊籌集了50萬(wàn)元，帶領(lǐng)幾個(gè)親戚朋友成立了h公司，經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個(gè)公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事務(wù)。其中財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人劉女士是伍的小姨，僅有基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)常識(shí)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開(kāi)拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一家餐館的老板，僅接受過(guò)初中的教育。

h的飛躍發(fā)展在1998年，當(dāng)時(shí)，伍先生憑著對(duì)市場(chǎng)的敏銳感性果斷決定投資征地，而那時(shí)h所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場(chǎng)、成功的運(yùn)作給h公司帶來(lái)較高的回報(bào)和巨大的動(dòng)力，他開(kāi)始加大力度進(jìn)行商品房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)。隨后幾年，伍先生開(kāi)發(fā)的幾個(gè)樓盤(pán)項(xiàng)目都有較好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

隨著公司的規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過(guò)去原有的五個(gè)部門(mén)也增加到十個(gè)部門(mén)，人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的50多人。人員的增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。伍覺(jué)察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是總不能落實(shí)，“追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次都是大伙一起自我批評(píng)一頓后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)”?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，h在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過(guò)的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門(mén)的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一。讓他頗憂悶的還有，一方面公司覺(jué)得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對(duì)薪酬不滿，抱怨有公平的考核體系。

“公司在若干資源中，最為缺乏的是人力資源。我們僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對(duì)匱乏，外部人力資源的提供是一個(gè)困難”。伍先生自己也意識(shí)到，不解決人力資源問(wèn)題，公司發(fā)展必然受阻。近年來(lái)，隨著該地區(qū)的房地產(chǎn)市場(chǎng)化運(yùn)作的加速，萬(wàn)科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，h公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低成本的土地開(kāi)發(fā)，但是在管理、銷(xiāo)售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤(pán)都在較短的時(shí)間內(nèi)推進(jìn)，銷(xiāo)售價(jià)格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價(jià)格優(yōu)勢(shì)防線。

目前h公司手中仍然有約0萬(wàn)平方米面積的待開(kāi)發(fā)土地，伍先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無(wú)米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。市場(chǎng)較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來(lái)越多的管理問(wèn)題等，都在考驗(yàn)著隊(duì)伍和他的h房地產(chǎn)公司。

案例5：T君該不該采納 A君的末位淘汰法呢？

某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來(lái)一個(gè)人力資源副總監(jiān) A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來(lái)公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的10％解雇。對(duì)此辦法，公司老板 T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺(jué)得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的10％出來(lái)。如果強(qiáng)制劃分10％出來(lái)，T君也覺(jué)得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在 A君原來(lái)所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好？

案例6：施女士該怎么辦？（關(guān)于上下級(jí)關(guān)系處理的問(wèn)題）

施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢(qián)先生是一位良師益友，對(duì)她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對(duì)她也很認(rèn)同，所以施女士工作上如魚(yú)得水。但是，上個(gè)月，她的上司錢(qián)先生因故離開(kāi)了公司，經(jīng)錢(qián)先生推薦公司從外面引進(jìn)了一個(gè)人才李先生，作為施女士新的上司。李先生的到來(lái)使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來(lái)說(shuō)：“簡(jiǎn)直要崩潰了?！笔虑槭沁@樣的：李先生到來(lái)后，總是對(duì)施女士的決定做事后諸葛亮。有時(shí)候，甚至將施女士做過(guò)的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對(duì)施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，她想跳過(guò)李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺(jué)得可能會(huì)把問(wèn)題搞僵。想同李先生談?wù)劊謸?dān)心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢(qián)先生溝通一下，有擔(dān)心讓錢(qián)先生為難。

案例7：我們?cè)撊绾稳プ瞿?-是否實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度？

A公司是深圳市的一家大型私營(yíng)企業(yè)，想要實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度，獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)年度指標(biāo)的員工，達(dá)到激勵(lì)優(yōu)秀員工的目的。年底將到，公司正在考慮這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該如何去做？

案例8 ： H公司的人力資源管理有什么問(wèn)題?

某私營(yíng)企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國(guó)區(qū)的總經(jīng)銷(xiāo)。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場(chǎng)業(yè)績(jī)一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過(guò)人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷(xiāo)售和市場(chǎng)工作的副總裁。副總裁來(lái)公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門(mén)幾名員工去參加外地一個(gè)展會(huì)。員工A和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工A預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買(mǎi)回程的車(chē)票，請(qǐng)求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會(huì)結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，并說(shuō)服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗眨孕袦愬X(qián)買(mǎi)了火車(chē)票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無(wú)錢(qián)購(gòu)火車(chē)票，被滯留當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。

此事情發(fā)生后，在一段時(shí)期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見(jiàn)，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。

請(qǐng)問(wèn)：H公司的人力資源管理有什么問(wèn)題？ 該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件？

案例9：憑我一個(gè)人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應(yīng)該做些什么？

我是一家臺(tái)資工廠的總經(jīng)理助理，我們工廠在東莞。我們工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，公司的其他事

務(wù)如采購(gòu)、研發(fā)及銷(xiāo)售等各項(xiàng)業(yè)務(wù)由臺(tái)北總公司負(fù)責(zé)。我們公司的工資水平，在本地區(qū)同行中算是中上水平，公司設(shè)備、環(huán)境等各方面的條件很好。由于總公司以及工廠的總經(jīng)理對(duì)本廠的人力資源管理方面很不重視，全部力量都集中在生產(chǎn)上。導(dǎo)致很多問(wèn)題：基層員工對(duì)公司的信任度幾乎為零，并且對(duì)公司存在著極大反感。工廠的生產(chǎn)產(chǎn)能低，員工工作積極性普遍不高，企業(yè)凝聚力很低。特別是，今年以來(lái)，員工流失率很高。另外，各個(gè)部門(mén)之間的溝通協(xié)調(diào)很差，部門(mén)之間互相扯皮，導(dǎo)致許多生產(chǎn)上和品質(zhì)上的失誤。

我很苦惱，可是問(wèn)題是，憑我一個(gè)人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應(yīng)該做些什么？

案例10：提高員工滿意度，能否提高企業(yè)的績(jī)效

我是一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，最近，我一直在思考一個(gè)問(wèn)題：“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績(jī)效嗎？”，希望您能給我一個(gè)解答。

提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績(jī)效嗎？

案例11：如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃

我的專(zhuān)業(yè)是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用，2000年7月大學(xué)畢業(yè)后來(lái)深圳打工，先在公司研發(fā)部任軟件工程師，然后被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里我經(jīng)過(guò)了好幾次職位的調(diào)動(dòng)，我發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對(duì)哪一行都不是十分精通，我真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人都失望！您能否給我的職業(yè)生涯規(guī)劃提些建議？

該如何選擇自己的職業(yè)道路?

案例12：規(guī)模擴(kuò)大了，繼續(xù)“人治”行得通嗎？

背景：

S公司創(chuàng)辦于1990年，是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)交通設(shè)備設(shè)施的民營(yíng)企業(yè)。發(fā)展至今，該公司已由20多人擴(kuò)充到500多名員工，資產(chǎn)由最初投資的30多萬(wàn)元增長(zhǎng)到上億元人民幣?？?998年以來(lái)，該公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)始終在2-3億元間徘徊不前。市場(chǎng)變化莫測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，不進(jìn)則退，遭遇億元瓶頸的S公司究竟出了什么問(wèn)題，遇到哪些困難，致使發(fā)展受到阻礙？2001年底，S公司借助外腦——某企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)顧問(wèn)公司）對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研，經(jīng)過(guò)專(zhuān)家的分析、診斷和幫助，積極尋求新的突破。

案例13： 業(yè)務(wù)員A該不該被辭退

某公司一個(gè)業(yè)務(wù)員A按年終考核制度得了“差”，應(yīng)作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒(méi)給回答，人事部主管從側(cè)面了解到他們想法是A員工的業(yè)務(wù)網(wǎng)大，辭退可能造成損失。請(qǐng)問(wèn)怎么處理為好？

案例14： 如何突破“億元瓶頸”？

深圳市揚(yáng)帆實(shí)業(yè)有限公司現(xiàn)有員工1000多人，主要業(yè)務(wù)是為通訊產(chǎn)品廠家生產(chǎn)配套產(chǎn)品。公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，訂單不斷，效益可觀。2003年1月———10月，公司的銷(xiāo)售額已達(dá)到1.7億元，比去年有25％的增長(zhǎng)。員工的待遇也不錯(cuò)，但是，最近，人才流失情況比較嚴(yán)重，員工的抱怨也比較大，主要意見(jiàn)集中在公司的績(jī)效考評(píng)上。

事情是這樣的，半年前，為了提高公司的管理水平，解決員工的工作積極性等問(wèn)題，公司決定實(shí)施績(jī)效考評(píng)，并采用浮動(dòng)工資制，浮動(dòng)工資占工資總額的50％。浮動(dòng)工資的多少依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)放。因?yàn)榭荚u(píng)結(jié)果對(duì)員工的切身利益有很大影響，所以績(jī)效考評(píng)實(shí)施后，公司上下都很重視。但是，問(wèn)題馬上跟著就出現(xiàn)了，由于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)大都是主觀指標(biāo)，例如“工作態(tài)度”、“工作能力”等，無(wú)法客觀衡量，所以，考評(píng)非常艱難。考評(píng)結(jié)果出來(lái)以后，多數(shù)人都不能接受，帶來(lái)不少矛盾。在第一次績(jī)效考評(píng)的那幾天，公司幾乎處于半停產(chǎn)狀態(tài)。大多數(shù)人對(duì)考評(píng)結(jié)果都有意見(jiàn)，考慮到大多數(shù)人的意見(jiàn)，公司重新調(diào)整考評(píng)結(jié)果，使得大多數(shù)人的工資收入同考評(píng)前基本一致，這才勉強(qiáng)平息了矛盾。接下來(lái)幾個(gè)月的考評(píng)，基本上是走形式，很多人都不愿意考評(píng)，在人力資源部的努力下，考評(píng)堅(jiān)持了5個(gè)月，由于每次考評(píng)都會(huì)引發(fā)一些矛盾，員工抱怨很多，最近，公司決定取消績(jī)效考評(píng)。幾個(gè)月的績(jī)效考評(píng)**終于過(guò)去了，但是，由于考評(píng)給公司帶來(lái)的負(fù)面影響并沒(méi)有消失，人力資源部楊經(jīng)理的壓力也沒(méi)有減小。公司老總和人力資源部都在反思，人力資源部的楊經(jīng)理知道考評(píng)有問(wèn)題，但是，不知道問(wèn)題出在哪里，也不知道如何解決。楊經(jīng)理在來(lái)信中寫(xiě)道：“現(xiàn)在，公司上下都對(duì)我有意見(jiàn)，我非常痛苦，我該怎么辦？”

第二篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競(jìng)爭(zhēng)力

員工富則企業(yè)富，員工智則企業(yè)智，員工強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。企業(yè)致力于不斷改善員工的工作與生活環(huán)境，豐富廣大員工的業(yè)余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強(qiáng)企業(yè)人性化管理與感情投資，致力于構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)，以良好的發(fā)展與工作環(huán)境和福利留住員工，提高人才競(jìng)爭(zhēng)能力。為了挽留住自己的優(yōu)秀員工，企業(yè)紛紛施展不同“法術(shù)”，一場(chǎng)“斗法”大賽就此展開(kāi)??

全球畢博公務(wù)出差保險(xiǎn)：這是全球畢博員工享有的一項(xiàng)福利計(jì)劃，全部保險(xiǎn)費(fèi)由畢博支付。當(dāng)員工在公務(wù)出差時(shí)自動(dòng)受保。如在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險(xiǎn)計(jì)劃將根據(jù)受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過(guò)6年年薪的公務(wù)出差保險(xiǎn)補(bǔ)償。

點(diǎn)評(píng)：管理咨詢(xún)業(yè)屬于智力服務(wù)行業(yè)，腦力勞動(dòng)強(qiáng)度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給保險(xiǎn)公司，而將員工的心緊栓在企業(yè)的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對(duì)員工的上班時(shí)間實(shí)行彈性管理，如果員工有私事，一般可以?xún)?yōu)先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車(chē)回家，費(fèi)用由公司報(bào)銷(xiāo)，還可享用免費(fèi)晚餐。

點(diǎn)評(píng)：把辦公室當(dāng)作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對(duì)的人性化管理，惠普通過(guò)如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃”——使員工把自我培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)緊密結(jié)合，使員工把個(gè)人素質(zhì)的提高同職業(yè)培訓(xùn)的要求緊密結(jié)合。目前，復(fù)地(集團(tuán))股份有限公司每年的培訓(xùn)費(fèi)用列支占工資總額的4%，還專(zhuān)門(mén)成立了自學(xué)成才獎(jiǎng)勵(lì)基金。

點(diǎn)評(píng)：每位員工都是人才，企業(yè)用人注重“人盡其才，才盡其用”，當(dāng)員工在不斷成長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)也漸漸成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

寶潔有一套系統(tǒng)的彈性工作模型，結(jié)合員工的個(gè)人選擇、個(gè)人能力、個(gè)人精力管理與雇主的要求，來(lái)幫助員工合理機(jī)動(dòng)地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點(diǎn)和下午四點(diǎn)之間的核心工作時(shí)間，其它時(shí)間員工可以彈性安排。

點(diǎn)評(píng)：外企能在員工休息權(quán)上提供保障，最重要原因就是其規(guī)模和實(shí)力能夠讓公司有比較穩(wěn)定的市場(chǎng)預(yù)期和計(jì)劃，而且外企往往內(nèi)部管理穩(wěn)定，崗位設(shè)置也比較規(guī)范，員工的工作波動(dòng)周期穩(wěn)定，就可以有計(jì)劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費(fèi)醫(yī)療、健康設(shè)施，免費(fèi)咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車(chē)、購(gòu)買(mǎi)生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務(wù)。

點(diǎn)評(píng)：雅虎的福利措施注重生活品質(zhì)的提升，讓員工覺(jué)得有大家庭的溫馨，這也是企業(yè)挽留住人才的又一法寶。能否以獎(jiǎng)金代替加班費(fèi)? 問(wèn)：朱女士來(lái)電反映，所在企業(yè)經(jīng)常加班加點(diǎn)，但當(dāng)員工要求支付加班費(fèi)時(shí)，公司卻稱(chēng)獎(jiǎng)金中已包含加班費(fèi)。她想知道，企業(yè)能否以獎(jiǎng)金代替加班費(fèi)? 答：把獎(jiǎng)金當(dāng)作加班費(fèi)來(lái)發(fā)放，其實(shí)這是不合法的。按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，獎(jiǎng)金和加班工資雖然同屬于工資總額的構(gòu)成部分，卻是兩個(gè)性質(zhì)完全不同的概念。加班工資是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間制度和經(jīng)批準(zhǔn)實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)工作制的企業(yè)，按照法律規(guī)定向勞動(dòng)者支付的延長(zhǎng)工作時(shí)間的工資報(bào)酬。獎(jiǎng)金是用人單位支付給勞動(dòng)者的超額勞動(dòng)報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬，包括生產(chǎn)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、勞動(dòng)競(jìng)賽獎(jiǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)工資和業(yè)務(wù)提成等。加班工資是法定的，只要?jiǎng)趧?dòng)者有加班，用人單位就應(yīng)當(dāng)按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)支付加班工資。而獎(jiǎng)金屬于用人單位的自主權(quán)范圍，用人單位可以根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)效益，自主確定獎(jiǎng)金的發(fā)放與否。因此該單位以發(fā)放獎(jiǎng)金為由，不給職工發(fā)放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當(dāng)拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機(jī)構(gòu)時(shí)，她發(fā)現(xiàn)該機(jī)構(gòu)員工的離職率很高。導(dǎo)致高離職率的原因并非來(lái)自工作本身，而是該機(jī)構(gòu)的管理制度。

“事實(shí)上，員工們很熱愛(ài)自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們?！崩R拉杰說(shuō)，“那些員工受到不公正的貶低，時(shí)常受到來(lái)自管理人員的訓(xùn)責(zé)?！眴T工們對(duì)這種工作環(huán)境的不滿，最終導(dǎo)致大量員工離職。

現(xiàn)在，拉馬拉杰的這段經(jīng)歷促成了她和沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫(xiě)了一篇《工作何以如此艱難?來(lái)自組織的尊重對(duì)于社會(huì)服務(wù)行業(yè)中員工倦怠現(xiàn)象的影響》的論文。

根據(jù)巴薩德所持的觀點(diǎn)，“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒(méi)有獲得組織給予足夠的認(rèn)同。而尊重是認(rèn)同的組成因素之一。當(dāng)員工感到自己沒(méi)有受到組織的重視和尊重時(shí)，他們往往會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的倦怠情緒?！?/p>

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問(wèn)題在于組織本身?！?企業(yè)認(rèn)同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛(wèi)生護(hù)理行業(yè)，但其研究結(jié)果同樣適用于其他行業(yè)以及個(gè)人。例如，巴薩德在一家大型金融服務(wù)代理機(jī)構(gòu)的房地產(chǎn)、會(huì)計(jì)和法律部門(mén)所進(jìn)行的一個(gè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在這些部門(mén)工作的員工被稱(chēng)為“非生產(chǎn)者”。這一稱(chēng)謂并不是他們正式的職務(wù)名稱(chēng)，但是由于這些部門(mén)的員工不創(chuàng)造收入，因此其他員工便這樣稱(chēng)呼他們。這些員工不但沒(méi)有享有和那些創(chuàng)造收入的員工同樣的權(quán)力，而且他們?cè)趨f(xié)助機(jī)構(gòu)優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程方面所作的貢獻(xiàn)也得不到認(rèn)同和肯定。巴薩德說(shuō)：“該代理機(jī)構(gòu)的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳?！?/p>

巴薩德還引用那些與維護(hù)健康組織合作提供醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)生的案例。這些醫(yī)生每天必須接待病人的數(shù)量，與病人在一起的時(shí)間，以及他們必須提出的與診斷有關(guān)的具體問(wèn)題都必須遵從健康維護(hù)組織的要求?！霸谶@種情形之下，醫(yī)生們無(wú)法為病人提供個(gè)性化的醫(yī)療服務(wù)?！卑退_德說(shuō)，“相對(duì)于那些能夠自主行醫(yī)的醫(yī)生而言，這些醫(yī)生認(rèn)為他們的工作沒(méi)有得到尊重，因而也就更容易產(chǎn)生倦怠情緒?！?/p>

上述研究人員指出，公司文化對(duì)員工的倦怠情緒起著重要作用?！拔覀兞私獾剑趩T工加入公司的那一刻起，他們便開(kāi)始尋求與組織之間的認(rèn)同感?！崩R拉杰說(shuō)，“當(dāng)員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時(shí)，他們便越容易產(chǎn)生這種認(rèn)同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛(ài)自己事業(yè)的一種途徑。相反，如果員工發(fā)現(xiàn)身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會(huì)形成公司‘不善待員工’的共識(shí)?！?/p>

員工所感受到的來(lái)自組織的尊重或輕視都將會(huì)對(duì)員工的倦怠情緒產(chǎn)生影響，上述研究人員通過(guò)舉例進(jìn)行說(shuō)明。例如，“當(dāng)員工們認(rèn)為組織沒(méi)有給予他們尊重時(shí)，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產(chǎn)生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務(wù)的過(guò)程中需要掩飾自己內(nèi)心的真實(shí)感受。這種掩飾與壓抑會(huì)加劇他們的情感耗竭癥狀，在對(duì)社會(huì)服務(wù)行業(yè)進(jìn)行的調(diào)研中，情感耗竭正是構(gòu)成員工倦怠情緒的一個(gè)主要因素?！?與之相反的是，當(dāng)員工們感受到來(lái)自組織所給予的尊重時(shí)，他們更樂(lè)意為組織效力，而且產(chǎn)生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無(wú)法成為企業(yè)家

山西盛產(chǎn)煤老板，卻鮮見(jiàn)企業(yè)家;煤老板為什么當(dāng)不成企業(yè)家，因?yàn)槊豪习逡粺o(wú)商業(yè)文化內(nèi)涵，二無(wú)信仰，三無(wú)創(chuàng)新精神，我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場(chǎng)瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會(huì)重演。最主要的原因是，擁有煤炭開(kāi)采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果。煤老板之“罪”

他們不是企業(yè)家，而成為暴發(fā)戶與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無(wú)產(chǎn)品，幾乎成為無(wú)文化、無(wú)信仰、無(wú)創(chuàng)新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責(zé)不是煤老板能夠承擔(dān)的，而是催生煤老板的土壤必須承擔(dān)的罪責(zé)。

煤老板一無(wú)商業(yè)文化內(nèi)涵，與煤老板能夠聯(lián)系在一起的不是誠(chéng)信、不是企業(yè)家的破壞性創(chuàng)新精神、不是初始之初的戰(zhàn)戰(zhàn)競(jìng)競(jìng)?cè)缏谋”且粩S千金購(gòu)買(mǎi)豪宅，是品位低下?lián)]金如土令人咋舌。煤老板二無(wú)信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現(xiàn)象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無(wú)法滿足，有基本道德信仰的人無(wú)法做出如此無(wú)底線的事。煤老板三無(wú)創(chuàng)新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡(jiǎn)陋的方法挖掘，通過(guò)煤炭的稀缺性換取大把現(xiàn)金，我們沒(méi)有看到小煤礦出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，更沒(méi)有看到技術(shù)的創(chuàng)新。

我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場(chǎng)瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會(huì)重演，而沒(méi)有手段去禁止這樣的經(jīng)濟(jì)組織復(fù)制蔓延。

不經(jīng)意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺(tái)。繼鋼鐵和航空上演了“國(guó)進(jìn)民退”后，煤炭行業(yè)史無(wú)前例的大整合正在山西省熱鬧地進(jìn)行著，山西省煤炭業(yè)正在進(jìn)行一場(chǎng)“國(guó)進(jìn)民退”的大整合。2009年初，山西省出臺(tái)了《煤炭產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，該規(guī)劃明確提出，“到2011年，全省礦井?dāng)?shù)量減少到1000處，礦井單井生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到90萬(wàn)噸/年以上。到2011年，形成三個(gè)億噸級(jí)和四個(gè)5000萬(wàn)噸級(jí)的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，大集團(tuán)煤炭產(chǎn)量占到全省的75%以上?！卑凑丈轿魇≌母镉?jì)劃，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內(nèi)五大煤礦集團(tuán)兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結(jié)果是要將山西省擁有企業(yè)主體的煤炭企業(yè)數(shù)量從現(xiàn)在的2200個(gè)變成100個(gè)左右，礦井?dāng)?shù)將由2598個(gè)壓縮到1000個(gè)。

驅(qū)逐了煤老板，山西就能迎來(lái)真正的企業(yè)家精神?就能復(fù)蘇晉商傳統(tǒng)?如果驅(qū)逐煤老板，迎來(lái)的是計(jì)劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業(yè)文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國(guó)最重要的能源產(chǎn)品，擁有煤炭相當(dāng)于擁有硬通貨。也就是說(shuō)，擁有煤炭開(kāi)采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果，是官煤勾結(jié)的結(jié)果，而不是自由商業(yè)精神競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

山西嚴(yán)查官員入股煤礦一直是重點(diǎn)新聞。來(lái)看主流網(wǎng)絡(luò)媒體新華網(wǎng)的報(bào)道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國(guó)家機(jī)關(guān)工作人員和國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人投資入股煤礦工作進(jìn)展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬(wàn)元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬(wàn)元，對(duì)剩余的86人的撤股工作正在進(jìn)行中;2006年6月5日，人民網(wǎng)報(bào)道，記者從山西省紀(jì)檢委執(zhí)法監(jiān)察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬(wàn)元。截至目前，已經(jīng)明確申報(bào)的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬(wàn)多元。

圍繞煤炭行業(yè)生成的利益鏈條毒化了公平競(jìng)爭(zhēng)的土壤，使法治精神與公共服務(wù)成為暴利樹(shù)上結(jié)出的惡之花。張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。所學(xué)專(zhuān)業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時(shí)他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經(jīng)理說(shuō)：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來(lái)，有一項(xiàng)任務(wù)交給你。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，包括兩個(gè)利用纖維鏡的電子學(xué)工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。”王經(jīng)理走了，張華楞住了。接受任務(wù)是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開(kāi)始了，因?yàn)閷?duì)許多事情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無(wú)知。

王茜本是一位政府機(jī)關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動(dòng)進(jìn)入北京某大學(xué)的工商管理系工作。某周四下午辦完報(bào)到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對(duì)正在開(kāi)會(huì)的老師說(shuō)：“這是新調(diào)來(lái)的王茜老師，她原來(lái)在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計(jì)工作，研究生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。大家歡迎她?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡?，繼續(xù)開(kāi)會(huì)。會(huì)后教研室主任對(duì)她說(shuō)：“你來(lái)得正是時(shí)候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，《公司理財(cái)學(xué)》正適合你，這是你的優(yōu)勢(shì)。這是課程表，別忘了周四下午開(kāi)例會(huì)。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分來(lái)的大學(xué)生都有一段做助教的時(shí)間，但她沒(méi)有。她有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不假，但她沒(méi)有大學(xué)授課的經(jīng)驗(yàn)。本來(lái)就對(duì)北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無(wú)所知。課程如何安排、學(xué)生有什么要求，沒(méi)有人告訴她，初來(lái)乍到，她又不好意思問(wèn)。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認(rèn)為為什么張華和王茜在來(lái)到單位之初會(huì)有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對(duì)這一類(lèi)的新員工，你認(rèn)為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)? 案例

十、迪斯尼的員工培訓(xùn)

世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂(lè)園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。不過(guò)全世界開(kāi)的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國(guó)加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬(wàn)人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門(mén)口賣(mài)票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)間。(1)學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來(lái)扒樹(shù)葉的;一種是用來(lái)刮紙屑的;一種是用來(lái)?yè)刍覊m的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹(shù)葉，才不會(huì)讓樹(shù)葉飛起來(lái)?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來(lái)?這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開(kāi)門(mén)時(shí)、關(guān)門(mén)時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以?xún)?nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。(2)學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來(lái)這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。

案例

十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國(guó)營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷(xiāo)往全國(guó)各省市，而且銷(xiāo)往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。

2000年后，原來(lái)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷(xiāo)售部經(jīng)理?xiàng)钚窠尤呜?fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理，而原來(lái)銷(xiāo)售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷(xiāo)售的副主任春花被提升為銷(xiāo)售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷(xiāo)售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)間為3至5天。把所有的銷(xiāo)售人員集中起來(lái)，聽(tīng)取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷(xiāo)售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷(xiāo)售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專(zhuān)家顧問(wèn)參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大(每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了六千多元)，但培訓(xùn)收效卻很大。

近年來(lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意停滯不前，國(guó)家又要緊縮財(cái)政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開(kāi)支。

在這種情況下，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理便找銷(xiāo)售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)問(wèn)題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)钚窠ㄗh把銷(xiāo)售人員原來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過(guò)裁減人員來(lái)縮減開(kāi)支。你我都知道，公司的銷(xiāo)售任務(wù)很重。目前40多位銷(xiāo)售人員還轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我知道，我們目前的銷(xiāo)售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過(guò)關(guān)于銷(xiāo)售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷(xiāo)售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷(xiāo)售方面有了豐富的經(jīng)驗(yàn)了。因此，我認(rèn)為，銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目是不必要的開(kāi)支，可以取消或縮減?！?春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數(shù)銷(xiāo)售人員都是近幾年來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)的只是書(shū)本上的理論知識(shí)和抽象的概念，只有他們?cè)诘谝痪€干一時(shí)期的銷(xiāo)售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)。再則，我們正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡階段，我們對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷(xiāo)售的技術(shù)還了解很少，對(duì)國(guó)外銷(xiāo)售方面最新技術(shù)知道了解更少。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來(lái)的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員一起工作一段時(shí)期，他們實(shí)際銷(xiāo)售工作中碰到許多具體的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽(tīng)取有關(guān)最新銷(xiāo)售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專(zhuān)家們共同研討。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上擴(kuò)大了我們的銷(xiāo)售量，也才減少顧客對(duì)我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目!” “對(duì)不起，春花?？偨?jīng)理要我們必須縮減開(kāi)支，我真的沒(méi)有辦法。我對(duì)你說(shuō)了，我們銷(xiāo)售任務(wù)很重，我們不能裁減銷(xiāo)售人員，所以，我們只得下死心只有通過(guò)削減你的銷(xiāo)售人員培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開(kāi)支了。我決定，從明年開(kāi)始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問(wèn)題。” 思考題：

1、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理都感到滿意? 中層干部大量流失的原因

人才關(guān)乎公司營(yíng)運(yùn)發(fā)展的成敗，企業(yè)在組織內(nèi)部制定人才培養(yǎng)及接班計(jì)劃時(shí)，要求經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，有些公司甚至要求重點(diǎn)部門(mén)需培養(yǎng)一至三位接班人。

沒(méi)想到最讓大鵬擔(dān)心的事情又再度發(fā)生了。項(xiàng)目組的李副經(jīng)理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅(jiān)定的口氣告訴他離職的時(shí)間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項(xiàng)目副經(jīng)理提出了辭呈。大鵬所帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總共有七個(gè)，每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理下都設(shè)有一位項(xiàng)目副經(jīng)理，并有3-8名工程師配合項(xiàng)目的進(jìn)行。四位項(xiàng)目副經(jīng)理的離職代表著這個(gè)階層有超過(guò)50%的流動(dòng)率。每當(dāng)項(xiàng)目副經(jīng)理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發(fā)現(xiàn)他們?cè)诮?jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)上，尚無(wú)法立即肩負(fù)項(xiàng)目副經(jīng)理的職責(zé)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理就必須額外地承擔(dān)著過(guò)去項(xiàng)目副經(jīng)理所擔(dān)負(fù)的工作。

項(xiàng)目經(jīng)理的工作壓力重重，大鵬必須花費(fèi)更多的時(shí)間穩(wěn)住項(xiàng)目經(jīng)理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項(xiàng)目經(jīng)理們所面對(duì)的工作強(qiáng)度和壓力，大鵬責(zé)無(wú)旁貸，自身也經(jīng)常協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理解決一些問(wèn)題。然而項(xiàng)目經(jīng)理們?cè)谶@樣的工作環(huán)境下經(jīng)常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發(fā)生失誤，對(duì)他們?cè)斐闪烁嗟膲毫袄_。

大鵬在每次招聘項(xiàng)目副經(jīng)理的說(shuō)明欄目中，將具有四年以上的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)列為必要條件。可是他發(fā)現(xiàn)，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說(shuō)一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來(lái)他的部門(mén)僅遞補(bǔ)了一位。這難道是他的運(yùn)氣不好?他對(duì)人力資源部門(mén)無(wú)法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門(mén)宣稱(chēng)，現(xiàn)在的商業(yè)大環(huán)境是處在一個(gè)人才戰(zhàn)爭(zhēng)的情境中，好的人才非常難求。可是，大鵬百思不解，為什么找到一個(gè)好的項(xiàng)目副經(jīng)理會(huì)有這么多的困難呢?上層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)對(duì)大鵬的部門(mén)頗有怨言，為什么當(dāng)項(xiàng)目副經(jīng)理出現(xiàn)空缺時(shí)，他卻無(wú)法從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員中挑選出有潛力的人選來(lái)接任呢? 在大鵬的團(tuán)隊(duì)中，一般的工程師僅有一至二年的工作經(jīng)驗(yàn)，具有兩年以上經(jīng)驗(yàn)的員工已能在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中做出些貢獻(xiàn)了。工程師及中層管理的進(jìn)進(jìn)出出讓大鵬感覺(jué)自己的部門(mén)好像是一個(gè)嘈雜的菜市場(chǎng)一樣，而市場(chǎng)打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來(lái)清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態(tài)。這種疲于奔命式的救火行動(dòng)能夠撐多久呢?帶著擔(dān)心、懷疑和對(duì)未來(lái)的恐懼，大鵬工作上的壓力越來(lái)越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認(rèn)為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過(guò)程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)薪資其實(shí)并不是最重要的考量因素。除了個(gè)人因素之外，一般離職常見(jiàn)的原因首先是對(duì)公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺(jué)得自己只是一部大機(jī)器中的小配件，自己在公司的未來(lái)發(fā)展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業(yè)生涯規(guī)劃也不確定，加上工作的壓力和強(qiáng)度大，有些單位甚至非常嚴(yán)格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯(cuò)，當(dāng)這種心理壓力的強(qiáng)度在遭遇到上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作表現(xiàn)不滿意并予以責(zé)備時(shí)，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關(guān)系上的不和諧，以及不能感受到自身的價(jià)值，都很容易引發(fā)中層員工的離職。其次是經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門(mén)經(jīng)理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經(jīng)理人的本事。在商業(yè)大環(huán)境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們?cè)趯?zhuān)業(yè)知識(shí)上可以面對(duì)工作上的要求，但是在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)上處處顯示能力的不足。他們無(wú)法幫助員工作出良好的職業(yè)規(guī)劃，他們無(wú)法了解團(tuán)隊(duì)成員的特質(zhì)，他們不很清楚團(tuán)隊(duì)成員的想法，他們甚至只重視技術(shù)，而忽略了人與人之間的情感聯(lián)系，特別是對(duì)第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對(duì)員工貢獻(xiàn)的肯定也經(jīng)常做得不夠到位。面對(duì)公司的快速發(fā)展，他們對(duì)人才的培養(yǎng)并未能與時(shí)俱進(jìn)。

當(dāng)一家公司成長(zhǎng)的速度一直高于延攬人才的速度時(shí)，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時(shí)亦受到外在環(huán)境因素的影響，譬如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)從他所認(rèn)為的標(biāo)桿對(duì)手中，挖走優(yōu)秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對(duì)手正在做什么;有哪些技術(shù)正在研發(fā);當(dāng)然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻(xiàn)。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點(diǎn)大學(xué)金融系的高材生。大學(xué)一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學(xué)們羨慕的工作。對(duì)這份工作張明自己也很滿意，不僅專(zhuān)業(yè)對(duì)口，收入也很理想。張明開(kāi)始了自己日復(fù)一日的職業(yè)生涯。轉(zhuǎn)眼兩年過(guò)去了，張明對(duì)自己的工作也早已應(yīng)對(duì)自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務(wù)，盡量不主動(dòng)去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開(kāi)始專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)自己的小家庭。不知不覺(jué)到了40歲，張明的職位再也沒(méi)有得到提升。這時(shí)想不到的事情發(fā)生了。張明的公司突然被另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)，接著就是機(jī)構(gòu)重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來(lái)因?yàn)榱硪幻鞴懿粷M意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實(shí)在難以接受，他抱怨公司沒(méi)有人性，抱怨社會(huì)變化太快，抱怨政府沒(méi)有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時(shí)曾夢(mèng)想做一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理，他不知道自己是什么時(shí)候、怎樣丟掉這一夢(mèng)想的?？涩F(xiàn)在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學(xué)機(jī)械系的畢業(yè)生，一沒(méi)有當(dāng)?shù)貞艨?，二沒(méi)有名牌大學(xué)學(xué)歷，畢業(yè)后一直沒(méi)有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開(kāi)的小公司幫忙做網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動(dòng)，于是推薦他去一家跨國(guó)公司應(yīng)聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見(jiàn)習(xí)員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門(mén)的實(shí)習(xí)，被分配到設(shè)備保管部做技術(shù)員。因成績(jī)突出，三年后又被提為主管工程師。后來(lái)公司全面推行6-Sigma管理，他被評(píng)選為項(xiàng)目推動(dòng)小組成員，并接受專(zhuān)業(yè)的綠帶資格培訓(xùn)，在項(xiàng)目組又做了三年。這種工作經(jīng)歷大大地提高了他的能力，開(kāi)闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時(shí)候，他被提升為華南區(qū)總經(jīng)理。40歲那年，又被提升為公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，舉家遷到北京。十年后，成了集團(tuán)亞洲區(qū)副總裁，一直干到退休。

離開(kāi)公司后，王亮并不清閑，因?yàn)楣具€聘他為高級(jí)顧問(wèn)，他還是公司董事局成員，還有很多高校請(qǐng)他去做客座教授。學(xué)生們向他請(qǐng)教成功的秘訣，他說(shuō)：“其實(shí)成功沒(méi)有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個(gè)人成功主要有兩個(gè)法則：一個(gè)是態(tài)度，一個(gè)是目標(biāo)。我把它叫做個(gè)人使命”。他對(duì)大學(xué)生們的忠告是：004km.cn 20歲是你事業(yè)的起步期，如果這時(shí)你來(lái)沒(méi)有自己的夢(mèng)想，你將來(lái)要為此付出巨大的代價(jià)

40歲是你事業(yè)的飛躍期，如果此時(shí)你不能保持積極樂(lè)觀的心態(tài)，你可能永遠(yuǎn)都在起步期

60歲，這時(shí)你并不需要特意做什么。如果你前40年做對(duì)了，這時(shí)你想不輝煌也難;如果你前40年沒(méi)有做對(duì)，這時(shí)你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當(dāng)你努力工作，盡量多付出的時(shí)候，你不知不覺(jué)就會(huì)收獲很多;當(dāng)你時(shí)時(shí)計(jì)較能獲得多少，只做分內(nèi)事的時(shí)候，卻往往收獲甚微，這也是職業(yè)成功的法則。當(dāng)我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅(jiān)持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難 思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節(jié)期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說(shuō)了她的職場(chǎng)困惑。研究生畢業(yè)后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應(yīng)。看到在另一家企業(yè)工作的同學(xué)常常能夠出國(guó)，幾個(gè)月的時(shí)間里就先后去了歐洲、美洲的多個(gè)國(guó)家，十分羨慕。實(shí)習(xí)期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實(shí)成全了她的出國(guó)夢(mèng)想。但是很快，曉梅發(fā)現(xiàn)常常出國(guó)并沒(méi)有想象的那么快樂(lè)。最為突出的就是本來(lái)就積蓄不多的錢(qián)袋空空如洗，國(guó)是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無(wú)力支付，心情很是郁悶。在每次的出國(guó)行程中，工作的時(shí)間與逛街的時(shí)間嚴(yán)重失調(diào)，有幾次甚至是剛剛結(jié)束工作，就要趕往機(jī)場(chǎng)踏上返程。當(dāng)時(shí)的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實(shí)現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國(guó)的機(jī)會(huì)沒(méi)有了，工作環(huán)境也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)。就這樣，曉梅不斷地?fù)Q著工作，每次為了一個(gè)簡(jiǎn)單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學(xué)歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來(lái)，兩年的時(shí)間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病?！?思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專(zhuān)家，你要給曉梅提些什么建議? 天價(jià)薪酬與道德

在美國(guó)人異口同聲譴責(zé)華爾街的高薪酬的時(shí)候，中國(guó)國(guó)內(nèi)也爆出某些國(guó)企高管和某些行業(yè)的天量薪酬與歲入。最近，美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機(jī)構(gòu)的高管年薪不得超過(guò)五十萬(wàn)美元。而在中國(guó)國(guó)內(nèi)有媒體爆出消息稱(chēng)，一家證券機(jī)構(gòu)在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過(guò)百萬(wàn)人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國(guó)的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評(píng)要降低薪酬，甚至有給自己開(kāi)出一美元的年薪的。但是在中國(guó)，聽(tīng)到的多是為天價(jià)薪酬尋找合理性理由的辯護(hù)。

世事此一時(shí)彼一時(shí)，在“承包萬(wàn)能”“一包了之”的改革之初，大家常見(jiàn)到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當(dāng)時(shí)收入水平的人們瞠目結(jié)舌的獎(jiǎng)金，以至于承包人不敢領(lǐng)取這份獎(jiǎng)金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動(dòng)之下，還是有人將之捐獻(xiàn)出來(lái)而不是受之無(wú)愧地收入囊中。

當(dāng)事件作為一個(gè)“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態(tài)在發(fā)生著變化。為此，有人再次將無(wú)助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場(chǎng)更要尊重道德”的觀點(diǎn)。那么市場(chǎng)和道德究竟是、又應(yīng)該是一個(gè)什么樣的關(guān)系? 現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)是資本的游戲場(chǎng)。關(guān)于資本的本性人們已經(jīng)談了幾個(gè)世紀(jì)了，因此不必贅述。而在一個(gè)規(guī)范的市場(chǎng)上，道德是天然內(nèi)含其中的，而且都已經(jīng)包含在“價(jià)格”機(jī)制與成交價(jià)格(即交易的比例)當(dāng)中了。

現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)學(xué)是以理性人為研究對(duì)象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點(diǎn)他應(yīng)該是一個(gè)自由人，具有對(duì)私有物的所有權(quán)和話語(yǔ)權(quán)(讓渡還是不讓渡)，是具有獨(dú)立價(jià)值觀和獨(dú)立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達(dá)成的交易，其交易的比例(價(jià)格)就反映了這種自由人的權(quán)益，也就是說(shuō)，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對(duì)方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對(duì)各自利益的追逐都在經(jīng)過(guò)自愿協(xié)商達(dá)成的價(jià)格當(dāng)中得以體現(xiàn)，其中已經(jīng)包含的“道德”的因素。市場(chǎng)正是因?yàn)檫@種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責(zé)附加在這種受到尊重的市場(chǎng)原則之上。實(shí)證的市場(chǎng)可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規(guī)范和改進(jìn)的。值得我們尊重的市場(chǎng)一定是那個(gè)規(guī)范的、道德的市場(chǎng)，而不是實(shí)證的、可以被指為不道德的市場(chǎng)，所以，并不存在于市場(chǎng)和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場(chǎng)參與者逐利權(quán)利的合法性，又同時(shí)譴責(zé)這種逐利行為的道德水平。規(guī)范地說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本身應(yīng)該是法制經(jīng)濟(jì)，而法制本來(lái)就是最低的道德約束，不存在繼續(xù)追究其道德水準(zhǔn)的問(wèn)題了。

《西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的終結(jié)》指出，“價(jià)格”是一個(gè)區(qū)間，交換雙方的權(quán)利都分別反映在這個(gè)區(qū)間的左右兩個(gè)邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認(rèn)同對(duì)方的價(jià)值訴求的共識(shí)之下，才有可能達(dá)成皆大歡喜的成交局面?！俺山弧北旧砭褪遣煌瑑r(jià)值觀念與價(jià)值尺度的相互尊重相互妥協(xié)，而這種尊重和妥協(xié)就包含著道德。也并非是某些經(jīng)濟(jì)學(xué)人所謂的經(jīng)濟(jì)學(xué)不講道德，而是一個(gè)規(guī)范的、值得尊重的市場(chǎng)本身就已經(jīng)包含了道德，無(wú)須再多次一舉地強(qiáng)調(diào)了?；蛘叻催^(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)能夠被指為不道德的市場(chǎng)并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)所要求的規(guī)范的市場(chǎng)。

市場(chǎng)建立在私有制基礎(chǔ)之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復(fù)要求。很多人談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題時(shí)會(huì)說(shuō)，斯密寫(xiě)過(guò)《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱(chēng)為“二重斯密”的斯密也有過(guò)不認(rèn)為市場(chǎng)需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個(gè)規(guī)范的市場(chǎng)上，尤其是買(mǎi)方賣(mài)方都具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)上，成交的雙方，都是自己出價(jià)對(duì)于對(duì)方最優(yōu)的一個(gè)，否則他不會(huì)選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統(tǒng)引用的就是這種撮合原則。對(duì)于愿意出對(duì)彼此最優(yōu)的價(jià)格的一對(duì)交易者，我們還有必要去討論他們交易當(dāng)中的道德問(wèn)題嗎? 說(shuō)回到天價(jià)薪酬到底是否道德這個(gè)話題上來(lái)。奧巴馬要給薪酬封頂?shù)氖悄切┥暾?qǐng)和接受政府注資的金融機(jī)構(gòu);中國(guó)人譴責(zé)的也是那些國(guó)有企業(yè)的高管的天量收入。這里都已經(jīng)不再是私有領(lǐng)域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導(dǎo)。如果當(dāng)發(fā)現(xiàn)我們天天叫喊著要大力發(fā)展的市場(chǎng)已經(jīng)變成了我們?nèi)棠筒蛔∫ゼ右缘赖伦l責(zé)的對(duì)象的時(shí)候，這時(shí)需要檢討的是我們推行的這個(gè)“市場(chǎng)”是否已經(jīng)偏離了我們?cè)械囊?guī)范，并將之回歸到規(guī)范上來(lái)，而不是去譴責(zé)一個(gè)實(shí)證的市場(chǎng)。

私有權(quán)的責(zé)、權(quán)、利是天然掛鉤的。我們不會(huì)也沒(méi)有權(quán)力沒(méi)有必要去非議和譴責(zé)一個(gè)私有業(yè)主的收入以及他愿意支付給職業(yè)經(jīng)理人的薪酬的多與少。只有當(dāng)薪酬來(lái)源于公共財(cái)政的時(shí)候，公眾才有權(quán)力對(duì)之加以評(píng)說(shuō)。

雖然中國(guó)國(guó)企也進(jìn)行了“改革”，也講過(guò)要“政企分開(kāi)”，但是實(shí)質(zhì)上國(guó)企管理階層的“公務(wù)員化”一直沒(méi)有改變，尤其是大中型國(guó)企。因此，人們對(duì)國(guó)企高管的薪酬盯著不放，其實(shí)就如同民眾對(duì)公務(wù)員的待遇非常敏感一樣。

天價(jià)薪酬合理與否是否道德，要看它的定價(jià)機(jī)制。已經(jīng)有人認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并指出，如果薪酬定價(jià)是市場(chǎng)化的，就不應(yīng)該受到指責(zé)。但是需要補(bǔ)充的是，給高管定價(jià)的勞務(wù)市場(chǎng)首先要是一個(gè)公平交易的規(guī)范市場(chǎng)，而不是不公平的“偽市場(chǎng)”。假如面對(duì)必然導(dǎo)致天價(jià)薪酬的實(shí)證的市場(chǎng)我們不加檢討反而一如既往地推進(jìn)這種市場(chǎng)，回過(guò)頭來(lái)又要聲討天價(jià)薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規(guī)范我們認(rèn)為的另一種不道德。我們不能既開(kāi)出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責(zé)怪勇夫身價(jià)太高，這等于是挖了一個(gè)不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財(cái)產(chǎn)來(lái)源的不合法性，否則就不能對(duì)他給其雇員開(kāi)出的任何量級(jí)的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權(quán)利參與到職業(yè)經(jīng)理人的薪酬制定當(dāng)中(當(dāng)然可以委托資產(chǎn)代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價(jià)值”領(lǐng)導(dǎo) 日前，奧巴馬針對(duì)金融業(yè)發(fā)表談話，他說(shuō)過(guò)去十幾年美國(guó)金融業(yè)的過(guò)快發(fā)展是不健康的現(xiàn)象，他預(yù)期在采取更嚴(yán)格的監(jiān)管之后，可望逐漸恢復(fù)正常，金融業(yè)占GDP的比重亦將下降。他同時(shí)對(duì)年輕人，尤其是大學(xué)及研究院中知識(shí)水平較高的年輕人“喊話”，建議他們更積極地投入科學(xué)研究、工程、機(jī)械等實(shí)業(yè)界的領(lǐng)域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對(duì)那批華爾街的高管也做出過(guò)嚴(yán)辭批評(píng)。

這些都讓人耳目一新。一般或認(rèn)為這是奧巴馬因應(yīng)當(dāng)前金融海嘯的相關(guān)思路與對(duì)策，我認(rèn)為不止于此。

奧巴馬執(zhí)政剛滿百日。我認(rèn)為“百日維新”中，至少在三個(gè)方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風(fēng)格上，奧巴馬徹底扭轉(zhuǎn)了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認(rèn)錯(cuò)誤(承認(rèn)對(duì)古巴的政策是錯(cuò)誤的，也認(rèn)為應(yīng)該修正對(duì)緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開(kāi)表示美國(guó)絕不會(huì)與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過(guò)于在美洲國(guó)家高峰會(huì)中主動(dòng)趨前跟委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風(fēng)格的改變，當(dāng)然有美國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語(yǔ)與動(dòng)作中的奧巴馬價(jià)值與倫理。

還記得嗎，有一些美國(guó)人對(duì)奧巴馬與沙特國(guó)王握手時(shí)略為欠身一事頗感不快;也有人對(duì)G20國(guó)峰會(huì)各國(guó)領(lǐng)袖團(tuán)體照時(shí)，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來(lái)送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫(xiě)的《拉丁美洲：被切開(kāi)的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說(shuō)：“我該學(xué)習(xí)的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實(shí)早已超越外交策略的層次了，展現(xiàn)的其實(shí)是奧巴馬的外交哲學(xué)與外交倫理，或者說(shuō)，是奧巴馬對(duì)于國(guó)際秩序與事務(wù)的基本態(tài)度：平等、尊重、謙虛。生態(tài)為先

奧巴馬的另一施政重點(diǎn)是環(huán)境與能源，同樣，他也說(shuō)“美國(guó)不簽署京都議定書(shū)是個(gè)錯(cuò)誤”，他不但任命著名的新能源專(zhuān)家朱棣文為能源部長(zhǎng)，連在龐大的急救經(jīng)濟(jì)預(yù)算中都投入極可觀的比重在環(huán)境與能源方面。當(dāng)然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環(huán)境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價(jià)值觀體系中的一個(gè)組成部分——生態(tài)價(jià)值或生態(tài)倫理。親民作風(fēng)

第三方面的“改變”是白宮的生活與風(fēng)格。美國(guó)白宮雖不像英國(guó)皇室，但也從來(lái)都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個(gè)女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統(tǒng)顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領(lǐng)帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂(lè)乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節(jié)目??不錯(cuò)，這當(dāng)然又是奧巴馬價(jià)值觀另一方面的體現(xiàn)。具體說(shuō)，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現(xiàn)。百日樹(shù)“仁”

說(shuō)到底，奧巴馬執(zhí)政百日，展現(xiàn)了新風(fēng)格、新思維、新政策。在我看來(lái)，這些風(fēng)格、思維與政策的內(nèi)在，其實(shí)全都貫穿了奧巴馬的價(jià)值、倫理與哲學(xué)。借孔子一句話，真是“吾道一以貫之”。這個(gè)“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”?！ぷ鲬B(tài)度要敬謹(jǐn)、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國(guó)與國(guó)相處，則尊重與平等;對(duì)自己，則反省與謙虛?？匆粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，第一個(gè)一百天很重要，最后一個(gè)一百天更重要。奧巴馬對(duì)美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)國(guó)際社會(huì)的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長(zhǎng)為一家集技術(shù)投融資、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目托管于一體的綜合性專(zhuān)業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項(xiàng)國(guó)家重點(diǎn)環(huán)境保護(hù)實(shí)用技術(shù)示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2002年以后發(fā)展速度很快，部門(mén)也逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，投資公司、子公司、獨(dú)立托管項(xiàng)目部也在短短的幾年相繼成立和運(yùn)營(yíng)。

在企業(yè)快速成長(zhǎng)過(guò)程中，老板很困惑：成立一個(gè)投資公司/子公司/項(xiàng)目部，各負(fù)責(zé)人就會(huì)說(shuō)人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來(lái)了。財(cái)務(wù)中心年底利潤(rùn)核算，看不到預(yù)期利潤(rùn)。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)中心“簽單很熱鬧”、財(cái)務(wù)中心“資金運(yùn)營(yíng)緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現(xiàn)象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷(xiāo)售額越來(lái)越高，怎么發(fā)的工資沒(méi)見(jiàn)漲多少?”，財(cái)務(wù)部門(mén)也抱怨：“管理費(fèi)用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，總經(jīng)辦更是覺(jué)得冤枉：“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，我能不花錢(qián)招人進(jìn)來(lái)嗎?再說(shuō)平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應(yīng)該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對(duì)您有所啟發(fā)和幫助。引入薪酬預(yù)算國(guó)內(nèi)很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務(wù)、人員、銷(xiāo)售收入、組織結(jié)構(gòu)、分公司/辦事處發(fā)展都很迅速。一開(kāi)始企業(yè)更看重的是占領(lǐng)市場(chǎng)，采用粗放式的管理，對(duì)人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業(yè)務(wù)的相對(duì)穩(wěn)定和品牌的提升，他們把利潤(rùn)看的重要了，而不再僅僅只關(guān)注規(guī)模、收入。源于高科技企業(yè)的特點(diǎn)，M企業(yè)對(duì)知識(shí)型人才的依賴(lài)性越來(lái)越強(qiáng)，這時(shí)，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個(gè)重要方面。企業(yè)老板迫切想看到“我的錢(qián)到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達(dá)到公司最高業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)能發(fā)多少?達(dá)到公司最低目標(biāo)時(shí)，我又能發(fā)多少?”因此，薪酬預(yù)算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團(tuán)化公司，為了真正發(fā)揮薪酬預(yù)算的作用，達(dá)到適度控制的目的，我們建議該公司對(duì)下屬單位采用薪酬總額控制的預(yù)算管理模式，具體薪酬預(yù)算上采用自下而上(下屬公司和部門(mén)依據(jù)歷史測(cè)算數(shù)據(jù)上報(bào))和自上而下(與銷(xiāo)售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相掛鉤)相結(jié)合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩(wěn)過(guò)渡。薪酬預(yù)算五步法

第一步：確定薪酬類(lèi)型：

A、年薪類(lèi);B、提成類(lèi);C、其他類(lèi)(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類(lèi)型的具體人員

劃分A、年薪類(lèi)人員劃分：如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、商務(wù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、工程中心經(jīng)理。

企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員(營(yíng)銷(xiāo)中心、技術(shù)中心、商務(wù)中心、工程中心)正職可以實(shí)行年薪制?？紤]到部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對(duì)副職崗位(營(yíng)銷(xiāo)中心副經(jīng)理、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類(lèi)人員劃分：如：B1營(yíng)銷(xiāo)中心業(yè)務(wù)員/營(yíng)銷(xiāo)助理、B2技術(shù)中心部長(zhǎng)、B3技術(shù)中心設(shè)計(jì)員、B4調(diào)試技術(shù)員、B5化驗(yàn)員、B6商務(wù)中心預(yù)算員、B7研發(fā)中心維修部全體人員。

考慮到B類(lèi)人員的總額的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性、月標(biāo)準(zhǔn)工資的延續(xù)性、月標(biāo)準(zhǔn)工資和提成的比例關(guān)系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時(shí)加大提成的比例，降低月標(biāo)準(zhǔn)工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個(gè)重要方面。B類(lèi)人員沒(méi)有年終獎(jiǎng)。

C、其他類(lèi)(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財(cái)務(wù)部全體、商務(wù)中心采購(gòu)人員、網(wǎng)絡(luò)管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò)管理員，雖然該崗位在技術(shù)中心工作，但因?yàn)樵搷徫皇菍?duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)的，不享受技術(shù)中心提成分配，C類(lèi)人員對(duì)公司價(jià)值大小不一樣，他們享受的年終獎(jiǎng)總額不同，所以對(duì)C類(lèi)進(jìn)行了C1/C2/C3的分類(lèi)。第三步：A/B/C類(lèi)人員薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)為月標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、年終獎(jiǎng)、提成、其他4部分。其中標(biāo)準(zhǔn)工資包含崗位工資和績(jī)效工資。A類(lèi)：年薪。

B類(lèi)：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績(jī)效工資)、津貼、提成、其他。C類(lèi)：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績(jī)效工資)、津貼、年終獎(jiǎng)、其他。第四步：薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容

依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、歷史工資水平、B類(lèi)人員《提成類(lèi)人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標(biāo)值、各類(lèi)人員的年薪總額收入相對(duì)比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計(jì)提比例(工資總額與毛利額的比例)測(cè)算確定各類(lèi)人員的薪酬總額的預(yù)算。

薪酬總額預(yù)算內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎(jiǎng)。

津貼、其它類(lèi)的總額預(yù)算是企業(yè)相對(duì)固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)。故對(duì)這兩項(xiàng)的支付單獨(dú)做預(yù)算。薪酬預(yù)算主要是測(cè)算工資總額(標(biāo)準(zhǔn)工資、提成、年終獎(jiǎng))的分類(lèi)預(yù)算，工資總額預(yù)算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計(jì)提比例)提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算方法：自上而下的測(cè)算：依據(jù)工資總額預(yù)算(R與毛利額計(jì)算出來(lái))減去年薪制人員薪酬總額、提成類(lèi)人員的提成總額、年終獎(jiǎng)總額，余下部分即為標(biāo)準(zhǔn)工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類(lèi)總額占工資總額的比例)。自下而上的測(cè)算：參照歷史工資水平(各類(lèi)人員的收入)、市場(chǎng)水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算。

這兩個(gè)過(guò)程需要反復(fù)多次的測(cè)算才能確定一個(gè)合理的薪酬預(yù)算總表。特別對(duì)于第一次做薪酬預(yù)算的企業(yè)。

第五步：各類(lèi)人員的薪酬總額預(yù)算

A、年薪類(lèi)人員依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)的最高/考核/最低目標(biāo)確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標(biāo)準(zhǔn)年薪。實(shí)際年薪=完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)年薪×考核系數(shù)B、提成類(lèi)人員依據(jù)B類(lèi)人員現(xiàn)有的職務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)工資總額、薪酬水平、B類(lèi)《提成類(lèi)人員管理辦法》、公司業(yè)績(jī)目標(biāo)，分別測(cè)算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類(lèi)人員年薪預(yù)算C類(lèi)人員的標(biāo)準(zhǔn)工資總額依據(jù)歷史平均值和增長(zhǎng)比例確定標(biāo)準(zhǔn)工資總額。重點(diǎn)是確定C類(lèi)人員年終獎(jiǎng)總額預(yù)算。為了體現(xiàn)年終獎(jiǎng)與公司效益掛鉤，依據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定年終獎(jiǎng)總額。

最高業(yè)績(jī)目標(biāo)：2個(gè)月C類(lèi)人員標(biāo)準(zhǔn)工資考核業(yè)績(jī)目標(biāo)：1個(gè)月C類(lèi)人員標(biāo)準(zhǔn)工資最低業(yè)績(jī)：0經(jīng)過(guò)以上的薪酬預(yù)算，老板、總經(jīng)辦(人力資源部)、財(cái)務(wù)中心、各業(yè)務(wù)部門(mén)都清楚的知道公司的人力成本是如何構(gòu)成的，各部門(mén)做到什么程度的業(yè)績(jī)需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預(yù)算之中。

嚴(yán)格執(zhí)行薪酬總額預(yù)算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時(shí)可以采用月度相對(duì)總量控制和決算方式進(jìn)行控制。所謂月度相對(duì)總量控制就是將月度標(biāo)定薪酬總額與銷(xiāo)售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行掛鉤確定月度應(yīng)發(fā)薪酬總額。決算則是將標(biāo)定薪酬總額與全年銷(xiāo)售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預(yù)算，同時(shí)建立削峰填谷、以豐補(bǔ)欠的薪酬總額管理機(jī)制，比如各子公司及部門(mén)薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預(yù)算總額的1.3倍，對(duì)于超出額部分，形成薪酬調(diào)節(jié)池;在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少到一定程度時(shí)，可以通過(guò)薪酬調(diào)節(jié)池適當(dāng)補(bǔ)充，避免薪酬產(chǎn)生太大波動(dòng)。

另外，由于該企業(yè)正處于快速成長(zhǎng)過(guò)程中，為了鼓勵(lì)各子公司及部門(mén)負(fù)責(zé)人通過(guò)充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設(shè)置來(lái)提高部門(mén)效率、避免人員過(guò)快膨脹，在預(yù)算控制中堅(jiān)持“加人不加預(yù)算，減人不減預(yù)算”的原則，這樣就將人力成本的責(zé)任轉(zhuǎn)移到了用人部門(mén)。

總之，通過(guò)人工成本預(yù)算和嚴(yán)格控制，不僅能夠讓各子公司和部門(mén)負(fù)責(zé)人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系，同時(shí)，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門(mén)。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預(yù)算則變成了推動(dòng)各級(jí)管理者、員工工作的動(dòng)力。

第三篇：人力資源案例分析

案例分析：

太平洋保險(xiǎn)公司銷(xiāo)售人員為何大量流失？

一、案例導(dǎo)入：

2014年暑假期間在太平洋保險(xiǎn)股份有限公司湖北分公司實(shí)習(xí)，親身經(jīng)歷培訓(xùn)學(xué)員和公司正式員工大量離職的現(xiàn)象。

7月份和8月份是保險(xiǎn)公司的增員月。因?yàn)樵谶@兩個(gè)月份中，正值大學(xué)、專(zhuān)科學(xué)生畢業(yè)的時(shí)候，勞動(dòng)力供給較為充足；此外，由于天氣炎熱、正值年中等原因，這兩個(gè)月份保險(xiǎn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)量也不是很高，開(kāi)單率相對(duì)于年初和年末都要低一些。因此，這期間，保險(xiǎn)公司會(huì)在各大招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。招聘職位涉及內(nèi)勤（財(cái)務(wù)、行政、經(jīng)歷助理）和外勤（銷(xiāo)售）兩個(gè)方面，入職門(mén)檻一般不高，一般只要求有大專(zhuān)以上學(xué)歷即可；薪資方面一般會(huì)是底薪加提成這種比較科學(xué)的形式，平均工資會(huì)比較高，就武漢而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。對(duì)于求職人員投遞的簡(jiǎn)歷，公司的人力資源部門(mén)（實(shí)質(zhì)是銷(xiāo)售部門(mén)擔(dān)當(dāng)）會(huì)安排統(tǒng)一時(shí)間進(jìn)行面試。

在這之后，會(huì)進(jìn)行為期一個(gè)月的入職培訓(xùn)。培訓(xùn)課程主要是保代資格證考試，公司介紹，保險(xiǎn)產(chǎn)品學(xué)習(xí)，以及電話約訪、面談技巧等內(nèi)容。

在我入職的兩個(gè)月中，公司先后舉辦了四次大型的招聘會(huì)，共計(jì)招收職工達(dá)到80余人，但在我實(shí)習(xí)結(jié)束之前，留下來(lái)的員工僅有5人，大部分人在開(kāi)始培訓(xùn)后沒(méi)幾天就選擇離開(kāi)，招聘成功率僅有7%。在公司正式員工里面，在這兩個(gè)月中，也有4人離職，約占銷(xiāo)售部門(mén)總?cè)藬?shù)的10%左右。

二、原因分析

太平洋保險(xiǎn)股份有限公司作為世界500強(qiáng)企業(yè)，擁有完備的培訓(xùn)體系和薪酬方案，為何留不住人呢？

1.保險(xiǎn)行業(yè)的負(fù)面形象。經(jīng)過(guò)上世紀(jì)八九十年代一批老大叔老大媽對(duì)中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的折騰，保險(xiǎn)實(shí)質(zhì)上已經(jīng)成了“騙子”的代名詞，造成了劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，很多人談保色變。這一方面會(huì)導(dǎo)致很多人不相信保險(xiǎn)產(chǎn)品，難以開(kāi)辟客戶資源；另外一方面，就注重面子的中國(guó)社會(huì)而言，家庭不支持自己進(jìn)入保險(xiǎn)行業(yè)。

2.招聘網(wǎng)站的虛假信息。這是一個(gè)全行業(yè)都存在的普遍現(xiàn)象。虛假信息主要包含兩個(gè)方面。第一個(gè)是招聘的職位，實(shí)質(zhì)招聘的全部是銷(xiāo)售崗位。第二個(gè)就是薪酬方面，面試和職工培訓(xùn)的時(shí)候公司員工不會(huì)跟你談及這方面的東西，保險(xiǎn)公司采用的是有責(zé)任底薪。這對(duì)剛?cè)肼毢蜎](méi)有社會(huì)資源的人來(lái)說(shuō)，很難在初期存活下來(lái)。此外，招聘過(guò)程中，大多會(huì)跟你說(shuō)這里是有無(wú)責(zé)任底薪的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司存在欺騙職員的情況時(shí)，會(huì)失去工作的激情和信心。因此，會(huì)選擇其他難度相對(duì)較低、工資比較穩(wěn)定的企業(yè)就職。

3.缺少團(tuán)隊(duì)氛圍。在很多情況下，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)都是一個(gè)人單獨(dú)跟客戶，與公司其他人員合作的機(jī)會(huì)就少了很多。在太平洋銷(xiāo)售部門(mén)中有許多業(yè)務(wù)室，他們之間是一種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。在一個(gè)業(yè)務(wù)室里面，直線經(jīng)理很少關(guān)心下屬員工的工作、心里壓力。很多人找不到歸屬感，工作之外沒(méi)有什么有趣的事情。

4.管理層以業(yè)績(jī)?yōu)槲ㄒ坏年P(guān)注點(diǎn)。公司考慮業(yè)績(jī)無(wú)可厚非，畢竟這是一個(gè)盈利結(jié)構(gòu)，不是一個(gè)福利部門(mén)。但業(yè)績(jī)形成的前提條件是必須有忠誠(chéng)的員工。無(wú)底薪的壓力，家庭、朋友的不理解，開(kāi)發(fā)客戶的難度，這些都會(huì)影響員工的工作。對(duì)于這些問(wèn)題，公司不是與員工一起尋找解決方案，而是不管不問(wèn)。

今年，國(guó)家頒布《國(guó)務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展保險(xiǎn)服務(wù)業(yè)的若干意見(jiàn)》，稱(chēng)之為保險(xiǎn)行業(yè)的“國(guó)十條”。這意味著加大對(duì)保險(xiǎn)行業(yè)的扶持，增強(qiáng)其在預(yù)防重大自然災(zāi)害，抵制重大疾病等方面的作用。希望保險(xiǎn)公司在人力資源管理上多下功夫，留住優(yōu)秀人才是發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

第四篇：人力資源 案例分析

案例1，人力資源案例分析。

李強(qiáng)打開(kāi)公司發(fā)給他的《勞動(dòng)合同續(xù)訂意向書(shū)》，見(jiàn)上面寫(xiě)道：“公司與你之間的勞動(dòng)合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動(dòng)合同，不知你意下如何？請(qǐng)慎重考慮后，告知人事部?！?/p>

李強(qiáng)作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強(qiáng)，其個(gè)人的銷(xiāo)售額占華東區(qū)銷(xiāo)售收入的50%，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他十分賞識(shí)，很希望與李強(qiáng)續(xù)訂勞動(dòng)合同?？墒牵顝?qiáng)由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請(qǐng)，因此不想繼續(xù)續(xù)約。于是李強(qiáng)撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對(duì)我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)勞動(dòng)合同了，請(qǐng)?jiān)谖液贤狡谥?，為我辦理離職手續(xù)?！比耸陆?jīng)理一聽(tīng)，李強(qiáng)的口氣很堅(jiān)決，也就沒(méi)說(shuō)挽留的話，立即安排有關(guān)人員，開(kāi)始為李強(qiáng)辦理工作交接。

總經(jīng)理要求李強(qiáng)在走之前的最后一個(gè)月，將他的銷(xiāo)售客戶中對(duì)公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭(zhēng)取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強(qiáng)經(jīng)過(guò)30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬(wàn)元的欠款沒(méi)有收回，原因是：這筆欠款來(lái)自山東省濟(jì)寧市的一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所已經(jīng)搬遷，李強(qiáng)在濟(jì)寧反復(fù)尋找，也沒(méi)找到這個(gè)企業(yè)的新地址。無(wú)奈之下李強(qiáng)只好回來(lái)，將該企業(yè)的欠款情況及相關(guān)證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時(shí)建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款?？偨?jīng)理聽(tīng)完李強(qiáng)的匯報(bào)，說(shuō)道：“因?yàn)槭悄阆蜻@家企業(yè)銷(xiāo)售了產(chǎn)品，最終卻沒(méi)把貨款收回來(lái)，公司準(zhǔn)備扣發(fā)你最后一個(gè)月的工資”。

李強(qiáng)解釋說(shuō)：“可我是因?yàn)閯趧?dòng)合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無(wú)法繼續(xù)做這個(gè)收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細(xì)的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現(xiàn)在的情況看，將來(lái)找到這家企業(yè)并收回2.5萬(wàn)元欠款是將來(lái)的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個(gè)損失，就應(yīng)該由你來(lái)賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺(jué)得委屈，其實(shí)，只扣你一個(gè)月工資，沒(méi)讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了?！崩顝?qiáng)離開(kāi)公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當(dāng)月工資。

問(wèn)題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)李強(qiáng)工資的做法妥當(dāng)嗎？為什么？

案例2，辭職報(bào)告《人力資源案例分析》。

作為管理者或HR部門(mén)時(shí)常需要問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：“該留下來(lái)的人是不是都留下來(lái)了，而離開(kāi)的是不是都是該離開(kāi)的？”

C君是個(gè)博士，在A企業(yè)推行三項(xiàng)制度改革以后，任職一個(gè)級(jí)別較低的專(zhuān)工職位。C君很快提出了辭職報(bào)告，與企業(yè)解除了勞動(dòng)合同關(guān)系。對(duì)于C君來(lái)說(shuō)，A企業(yè)只做了兩件事情：（1）按照勞動(dòng)合同解除后的要求，對(duì)C君進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和違約金支付計(jì)算工作；（2）C君解除和終止勞動(dòng)合同后，應(yīng)在做好工作交接和工具、資料等材料完整移交后，方可按公司規(guī)定辦理離職手續(xù)。同時(shí)，按XX市人才中心規(guī)定辦理人才流動(dòng)手續(xù)。

問(wèn)題：當(dāng)員工離職時(shí)，HR部門(mén)應(yīng)該做什么？

案例3。

王明是可口食品有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃（cost down）失敗后，王明向各部門(mén)經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急通知書(shū)。通知書(shū)要求各部門(mén)各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長(zhǎng)梁超看到通知書(shū)后，急忙找到總經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“這份通知書(shū)不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開(kāi)支計(jì)劃的成功?！绷撼q解道：“可是我們廠完成的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷(xiāo)售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平?！?/p>

第五篇：人力資源案例分析

向采鳳 09122028

中南民族大學(xué)

公共管理學(xué)院

論文指導(dǎo)(設(shè)計(jì))

學(xué)院：公共管理學(xué)院學(xué)期：2011--2012 學(xué)年第 一 學(xué)期專(zhuān)業(yè)公共事業(yè)管理 級(jí)2009 學(xué)生姓名：向采鳳學(xué)號(hào)：09122028課程名稱(chēng): 公共部門(mén)人力資源案例分析任課教師姓名：李紅玲

聯(lián)系電話：***

2011 年 10 月20 日

事業(yè)單位績(jī)效工資改革

事業(yè)單位：

事業(yè)單位，一般是指以增進(jìn)社會(huì)福利，滿足社會(huì)文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會(huì)服務(wù)為直接目的社會(huì)組織。事業(yè)單位不以盈利為直接目的，其工作成果與價(jià)值不直接表現(xiàn)或主要不表現(xiàn)為可以估量的物質(zhì)形態(tài)或貨幣形態(tài)。事業(yè)單位是相對(duì)于企業(yè)單位而言的首先事業(yè)單位包括一些有公務(wù)員工作的單位，是國(guó)家機(jī)構(gòu)的分支。

它分布在教、科、文、衛(wèi)等領(lǐng)域，是保障國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、文化生活正常進(jìn)行的社會(huì)會(huì)服務(wù)支持系統(tǒng)。公益性是事業(yè)單位的社會(huì)功能和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求決定的。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)對(duì)資源配置起基礎(chǔ)性作用，但在一些領(lǐng)域，某些產(chǎn)品或服務(wù)，如教育、衛(wèi)生、基礎(chǔ)研究、市政管理等，不能或無(wú)法由市場(chǎng)來(lái)提供，但為了保證社會(huì)生活的正常進(jìn)行，就要由政府組織、管理或者委托社會(huì)公共服務(wù)機(jī)構(gòu)從事社會(huì)公共產(chǎn)品的生產(chǎn)，以滿足社會(huì)發(fā)展和公眾的需求。事業(yè)單位所追求的首先是社會(huì)效益，同時(shí)，有些事業(yè)單位在保證社會(huì)效益的前提下，為實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位的健康發(fā)展和社會(huì)服務(wù)系統(tǒng)的良性循環(huán)，根據(jù)國(guó)家規(guī)定向接受服務(wù)的單位或個(gè)人收取一定的服務(wù)費(fèi)用。絕大多數(shù)事業(yè)單位是以腦力勞動(dòng)為主體的知識(shí)密集性組織，專(zhuān)業(yè)人才是事業(yè)單位的主要人員構(gòu)成，利用科技文化知識(shí)為社會(huì)各方面提供服務(wù)是事業(yè)單位的主要手段。雖然事業(yè)單位主要不從事物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)，但由于其在科技文化領(lǐng)域的地位，對(duì)社會(huì)進(jìn)步起著重要的推動(dòng)作用，是社會(huì)生產(chǎn)力的重要組成部分，在國(guó)家科技創(chuàng)新體系中，居于核心地位。

案例目標(biāo)：

為了調(diào)動(dòng)事業(yè)單位工作人員積極性，促進(jìn)社會(huì)事業(yè)發(fā)展、提高公益服務(wù)水平，事業(yè)單位實(shí)施了績(jī)效工資改革。本文通過(guò)以下案例對(duì)事業(yè)單位績(jī)效工資改革的利弊進(jìn)行分析，并提出自己的觀點(diǎn)和看法。

案例背景：

案例一：國(guó)務(wù)院：明年起事業(yè)單位全部實(shí)施績(jī)效工資

新華社北京2009年9月2日電，國(guó)務(wù)院總理溫家寶2日主持召開(kāi)國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議，決定在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資。

會(huì)議指出，實(shí)施績(jī)效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。在規(guī)范津貼補(bǔ)貼的同時(shí)實(shí)施績(jī)效工資，逐步形成合理的績(jī)效工資水平?jīng)Q定機(jī)制、完善的分配激勵(lì)機(jī)制和健全的分配宏觀調(diào)控機(jī)制，對(duì)于調(diào)動(dòng)事業(yè)單位工作人員積極性，促進(jìn)社會(huì)事業(yè)發(fā)展、提高公益服務(wù)水平，具有重要意義。事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資分三步展開(kāi)。第一步從2009年1月1日起先在義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施；第二步配合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，特別是實(shí)行基本藥物制度，從2009年10月1日起，在疾病預(yù)防控制、健康教育、婦幼保健、精神衛(wèi)生、應(yīng)急救治、采供血、衛(wèi)生監(jiān)督等專(zhuān)業(yè)公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)等基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施；第三步從2010年1月1日起，在其他事業(yè)單位實(shí)施。事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資的同時(shí)，對(duì)離退休人員發(fā)放生活補(bǔ)貼。

會(huì)議明確了事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資的基本原則。一是實(shí)施績(jī)效工資與清理規(guī)范津貼補(bǔ)貼相結(jié)合，規(guī)范事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理和收入分配秩序，嚴(yán)肅分配紀(jì)律。二是以促進(jìn)提高公益服務(wù)水平為導(dǎo)向，建立健全績(jī)效考核制度，搞活事業(yè)單位內(nèi)部分配。三是分級(jí)分類(lèi)管理，因地制宜，強(qiáng)化地方和部門(mén)職責(zé)。四是統(tǒng)籌事業(yè)單位在職人員與離退休人員的收入分配關(guān)系，不斷完善績(jī)效工資政策。

會(huì)議確定，公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資所需經(jīng)費(fèi)由縣級(jí)財(cái)政保障，省級(jí)財(cái)政統(tǒng)籌，中央財(cái)政對(duì)中西部及東部部分財(cái)力薄弱地區(qū)給予適當(dāng)補(bǔ)助。其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資所需經(jīng)費(fèi)，按單位類(lèi)型不同，分別由財(cái)政和事業(yè)單位負(fù)擔(dān)。會(huì)議強(qiáng)調(diào)，實(shí)施績(jī)效工資涉及廣大事業(yè)單位工作人員的切身利益，政策性強(qiáng)，工作任務(wù)重。各地區(qū)、各有關(guān)部門(mén)要高度重視，周密安排，精心組織，加強(qiáng)指導(dǎo)，妥善處理各方面關(guān)系，切實(shí)解決好實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，確?？?jī)效工資實(shí)施工作平穩(wěn)進(jìn)行。

案例二：事業(yè)單位的改革方案褒貶不一

事業(yè)單位，對(duì)于這個(gè)頗具中國(guó)特色的概念，還有一個(gè)形象的說(shuō)法，即“鐵飯碗”，上面鐫刻著“收入穩(wěn)定”、“高福利”、“待遇優(yōu)厚”等一系列關(guān)鍵詞?？墒?，鑒于其背后的權(quán)力腐敗、人浮于事、政企不分，也一直是人們?cè)嵅〉膶?duì)象。正是如此，同國(guó)有企業(yè)改革和行政管理體制改革一樣，事業(yè)單位改革的呼聲一直強(qiáng)烈。

2011年11月24日，國(guó)務(wù)院法制辦就《事業(yè)單位人事管理?xiàng)l例》面向社會(huì)各界征求意見(jiàn)?！稐l例》意在理順事業(yè)單位人事管理制度，而這一直被視為我國(guó)事業(yè)單位改革的重要突破口。

“盡管還存在不少的問(wèn)題，但長(zhǎng)期以來(lái)事業(yè)單位的人事管理一直處于無(wú)法可依的狀態(tài)，如果這個(gè)條例通過(guò)，其本身就是一項(xiàng)成就?！眹?guó)家行政學(xué)院的楊偉東教授對(duì)《條例》的出臺(tái)評(píng)價(jià)頗高。

實(shí)際上，從1992年黨的十四大提出事業(yè)單位分類(lèi)改革的目標(biāo)算起，中國(guó)特有的“事業(yè)單位”改革已經(jīng)走過(guò)了近20年歷程，相關(guān)的人事聘用、機(jī)構(gòu)編制、管理體制、績(jī)效工資、養(yǎng)老保險(xiǎn)等改革和試點(diǎn)延宕至今。而其間，各種試探、揣測(cè)、觀望，甚至抱怨的社會(huì)心態(tài)，不斷推高各界對(duì)于事業(yè)單位改革的期盼熱度。

據(jù)悉，中央已經(jīng)確定了一張事業(yè)單位分類(lèi)改革的時(shí)間表，共涉及到超過(guò)126萬(wàn)個(gè)機(jī)構(gòu)，4000余萬(wàn)人。該表預(yù)計(jì)：2011-2015年，完成事業(yè)單位分類(lèi)，承擔(dān)行政職能和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事業(yè)單位改革基本完成；到2020年，建立起完善的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，形成中國(guó)特色公益服務(wù)體系。

換句話說(shuō)，《條例》是為2020年之后準(zhǔn)備的，那么這十年的過(guò)渡期該怎么辦呢？”楊偉東教授就明確指出，針對(duì)過(guò)渡期相關(guān)部門(mén)需要做更多的“功課”。據(jù)時(shí)代周報(bào)記者了解，當(dāng)下不少地方的改革正處在“攻堅(jiān)期”。

如重慶合川區(qū)編辦人士就介紹，當(dāng)時(shí)上報(bào)名單中的部分事業(yè)單位，對(duì)劃入的分類(lèi)意見(jiàn)很大，編辦再次派出工作組，對(duì)問(wèn)題突出的事業(yè)單位類(lèi)別特征開(kāi)展專(zhuān)題調(diào)研，通過(guò)事業(yè)單位履職調(diào)研記錄，明確了分類(lèi)的原則和基礎(chǔ)，說(shuō)服有意見(jiàn)的單位，化解分類(lèi)中出現(xiàn)的矛盾。

而上海浦東新區(qū)編辦的一位不愿透露姓名的工作人員也告訴記者，在實(shí)際操作過(guò)程中，他就碰到一些將來(lái)可能轉(zhuǎn)為行政機(jī)關(guān)的事業(yè)單位，最近進(jìn)人頻繁，不少人瞄準(zhǔn)了改革之后的“公務(wù)員”身份轉(zhuǎn)換，而那些不滿意退休待遇變低的則紛紛抵制改革。

提出問(wèn)題：

把績(jī)效考核引入事業(yè)單位的管理中，在操作上存在著很大難度。因此在實(shí)施后惹來(lái)了眾多的抵制，現(xiàn)以義務(wù)教育階段學(xué)校推行績(jī)效工資為例來(lái)說(shuō)明績(jī)效工資改革的難點(diǎn)在于：

1.績(jī)效考核方案制定難，而目前的績(jī)效考核目標(biāo)簡(jiǎn)單粗放

在義務(wù)教育階段推行績(jī)效工資制度，國(guó)家僅僅規(guī)定了義務(wù)教育學(xué)校績(jī)效工資改革的一些基本原則，并沒(méi)有具體的指導(dǎo)意見(jiàn)。學(xué)校在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，其自由度很大，也容易走形，極易造成學(xué)校內(nèi)部不同的矛盾，同時(shí)還會(huì)因?yàn)橹笜?biāo)考核內(nèi)涵不明晰或去缺乏具體性的考核標(biāo)準(zhǔn)、方法作支持，使考核執(zhí)行過(guò)程難度較大，一致性較差，影響了績(jī)效考核信度。同時(shí)如片面追求升學(xué)率而忽略了整體教學(xué)素質(zhì)評(píng)比，或者搞平均主義等，均難以達(dá)到激發(fā)每位教師的工作熱情和創(chuàng)新精神、推動(dòng)教師能力的發(fā)展、形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)的目的，極可能會(huì)形成消極怠工的現(xiàn)象。

2.績(jī)效考核只關(guān)注個(gè)人績(jī)效

從目前對(duì)義務(wù)教育學(xué)?？?jī)效考核的實(shí)施來(lái)看，應(yīng)該說(shuō)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)更強(qiáng)調(diào)考核教師個(gè)人的績(jī)效完成情況。但是，從績(jī)效分類(lèi)來(lái)看，績(jī)效不僅有個(gè)人的績(jī)效、還有組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效。如果在考核標(biāo)準(zhǔn)中，只是強(qiáng)調(diào)教師個(gè)人的考核情況，會(huì)容易引起教師的焦慮，操作不當(dāng)會(huì)嚴(yán)重影響教師的積極性。

3.績(jī)效結(jié)果不能體現(xiàn)職工真正的工作付出，考核效果缺乏應(yīng)用。

目前，學(xué)校績(jī)效考核的指標(biāo)中均設(shè)立績(jī)效獎(jiǎng)金，以此鼓勵(lì)績(jī)效業(yè)績(jī)好的教職工。但是，學(xué)校在發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)，是否真正的體現(xiàn)了個(gè)人的工作實(shí)際呢？因?yàn)闆](méi)有具體指導(dǎo)文件，很多學(xué)校在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，有的干脆平均主義，有的把管理干部或?qū)W校重要崗位獎(jiǎng)金的權(quán)重增加，這樣勢(shì)必會(huì)造成管理者和一般教師之間的矛盾加深。同時(shí)，教師、行政、后勤人員在績(jī)效互評(píng)時(shí)，也會(huì)為了個(gè)人拿到較高績(jī)效，互相打高分，最后無(wú)論職工的實(shí)際表現(xiàn)如何，學(xué)校管理層統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。同時(shí)考核結(jié)果不能與培訓(xùn)，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，升遷掛鉤的現(xiàn)象在事業(yè)組織比較突出，不利于進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。這樣最終導(dǎo)致，績(jī)效工資并沒(méi)有真正的體現(xiàn)職工個(gè)人的工作付出，而成了平均主義，挫傷了教師積極性。

4.績(jī)效指標(biāo)體系存在問(wèn)題，績(jī)效量化有難度

一是考核內(nèi)容被設(shè)計(jì)成統(tǒng)一的模塊。考核內(nèi)容的模塊都一樣，什么崗位都適用，這樣很容易造成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的缺失。

二是考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒(méi)有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如僅從“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面來(lái)考評(píng)。這種評(píng)語(yǔ)式的考核缺乏客觀的衡量尺度，僅僅定出了一般性原則，具體如何分解到定量上，沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，這必然會(huì)摻雜主觀因素。

三是定量與定性指標(biāo)的設(shè)置。在企業(yè)，職工的生產(chǎn)可以用定量指標(biāo)來(lái)設(shè)置，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成情況也是可測(cè)的。但在事業(yè)單位，尤其是以知識(shí)傳播為主的義務(wù)教育學(xué)校，如何用技術(shù)指標(biāo)來(lái)測(cè)量教師教書(shū)育人的成果和效果，是個(gè)難題。

5.無(wú)法克服的誤差

在績(jī)效考核理論中一直強(qiáng)調(diào)誤差的存在，不得不承認(rèn)在實(shí)際運(yùn)用中誤差一直伴隨著考核始終?？?jī)效考核的誤差主要有以下幾種：

①考評(píng)指標(biāo)理解誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)職工，甲考官可能會(huì)選“優(yōu)秀”，乙考官可能會(huì)選“合格”。

②近期誤差?？己苏咄鶗?huì)根據(jù)被考評(píng)人近一兩個(gè)月的表現(xiàn)來(lái)評(píng)判他一個(gè)學(xué)期或一年的綜合表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。

③個(gè)人偏見(jiàn)誤差。考核者喜歡或不喜歡、熟悉或不熟悉被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生或好或壞的影響。

6.信息缺乏反饋

考核缺乏正式的渠道和員工進(jìn)行有效溝通，不利于員工改善績(jī)效。

7.考核周期過(guò)長(zhǎng)，不能及時(shí)激勵(lì)教師。

事業(yè)單位的考核周期最普遍的就是一年，這一周期一方面無(wú)法準(zhǔn)確的評(píng)估個(gè)人績(jī)效，另一方面不能很好的激勵(lì)員工努力去工作。

因此不滿意績(jī)效工資實(shí)施結(jié)果的人就會(huì)極力反對(duì)這項(xiàng)工作的實(shí)施，因而忽視了這項(xiàng)改革本身具有的好處。為了繼續(xù)實(shí)施這以改革方案，我們必須要更加合理化我們的方案，得到更多的支持者，讓絕大多數(shù)事業(yè)單位的人都因改革而受益，這不是簡(jiǎn)單的受益，這種好處只會(huì)讓更加勤懇勞動(dòng)的人得到。

案例分析：

首先值得肯定的是改革的好處，改革實(shí)施的初衷是什么：

一是有助于完善事業(yè)單位的用人制度。一方面，事業(yè)單位要用好現(xiàn)有的人員，讓現(xiàn)有人員人盡其才，充分發(fā)揮潛力，防止和減少人才浪費(fèi)現(xiàn)象；另一方面，事業(yè)組織也要?jiǎng)?chuàng)造條件，引進(jìn)合適的、高素質(zhì)的、組織急需的人才，要注意對(duì)引進(jìn)的人才進(jìn)行合理安置，避免用人不當(dāng)，降低人力資源的使用成本，完善用人制度。

二是有助于提高員工的綜合素質(zhì)，通過(guò)認(rèn)真的招聘、科學(xué)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、嚴(yán)格的考核以及優(yōu)厚的福利等一系列規(guī)范化管理，有助于提高事業(yè)單位員工的綜合素質(zhì)。

三是有助于提高事業(yè)單位的效率，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位的目標(biāo)。單位所擁有的人力資源的狀況直接影響單位的工作成效。事業(yè)單位加強(qiáng)人力資源管理，有效發(fā)掘人才，主動(dòng)培養(yǎng)人才，合理使用人才，充分發(fā)揮人才的工作積極性和創(chuàng)造性，有助于提高事業(yè)單位的效率，實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)。

四是有助于事業(yè)單位提供高質(zhì)量的公共事業(yè)產(chǎn)品。在確定了績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)后，事業(yè)單位人員的工作就有了一定的目標(biāo)性，當(dāng)達(dá)到目標(biāo)是就會(huì)有相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的激勵(lì)機(jī)制有助于提高事業(yè)單位提供公共事業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。

事業(yè)單位績(jī)效工資改革遇到的困難和阻礙：

一是上級(jí)人員的指示不明確不具體，下級(jí)自主性較大，為了不負(fù)更多的責(zé)任，改革方案暫時(shí)被擱置。即便是在中科院，推進(jìn)的工資改革也僅僅停留在定崗定薪的層面，而對(duì)于績(jī)效究竟該如何考核，相關(guān)的津補(bǔ)貼參考標(biāo)準(zhǔn)如何一直沒(méi)有明確的說(shuō)法。

二是由于體制遺留原因，科技部掌管著包括國(guó)家發(fā)改委、工信部、財(cái)政部等眾多部委下屬的科研型事業(yè)單位的工資費(fèi)用。這一權(quán)利，由前國(guó)家科委承襲而來(lái)。每年，科技部都要對(duì)幾乎全部部委所屬的科研事業(yè)單位的支出費(fèi)用統(tǒng)一匡算，然后上報(bào)財(cái)政部撥款?？萍疾咳耸糠Q(chēng)，最近幾年來(lái)的局面是，國(guó)務(wù)院部委設(shè)置瘦身，但是相應(yīng)事業(yè)單位卻在逐年擴(kuò)編。僅以科技部為例，1998年國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)改革之后，科技部下屬事業(yè)單位只有兩三家，單現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展至近10家。目前，每年科技部匡算出來(lái)的國(guó)務(wù)院部委相關(guān)事業(yè)單位的工資等費(fèi)用支出已經(jīng)近500億。而十年前，才不過(guò)幾十億的規(guī)模?？萍疾咳耸空f(shuō)，事業(yè)單位工資改革應(yīng)該推進(jìn)，否則都吃財(cái)政，只會(huì)包袱越來(lái)越重。對(duì)于那些盈利能力強(qiáng)，能掙錢(qián)的事業(yè)單位應(yīng)該剝離出去，推向市場(chǎng)。但他也表示，一步到位推向市場(chǎng)根本做不到。事實(shí)上，多數(shù)部委事業(yè)單位都不看好此輪工資改革，某部委的一家事業(yè)單位負(fù)責(zé)人預(yù)測(cè)，“這一輪改革依舊會(huì)胎死腹”。三是未受益事業(yè)單位職員的抵制，一項(xiàng)改革不是總是完美的，受到傷害人的總是會(huì)有一些，在改革中未能滿足其利益的人勢(shì)必會(huì)抵制改革，其激動(dòng)情緒一定會(huì)影響到事業(yè)單位的生產(chǎn)效率以及產(chǎn)品的質(zhì)量，影響到其他員工的積極性。比如說(shuō)退休人員的情緒。同時(shí)這也會(huì)產(chǎn)生另外一個(gè)問(wèn)題，那就是過(guò)分注重公平。

如何解決困難（建議）：

對(duì)于此次績(jī)效工資改革遇到的問(wèn)題，提出了以下建議：

就此次績(jī)效工資改革的誤傳，加強(qiáng)對(duì)此次績(jī)效工資改革的宣傳，避免少數(shù)人不知情的傳言導(dǎo)致事業(yè)單位員工對(duì)績(jī)效工資改革的抵制情緒。說(shuō)明績(jī)效工資改革具體的步驟，原則，實(shí)施范圍，實(shí)施細(xì)則，實(shí)施單位等具體要求，增加績(jī)效考核的可信度。

就績(jī)效改革的抵制人群來(lái)說(shuō)，實(shí)行金色降落傘制度，也許有的人在實(shí)施了績(jī)效工資改革后會(huì)大幅度的降低工資，那么得給他們一個(gè)緩沖的臺(tái)階，讓他們?nèi)菀捉邮苓@樣的結(jié)果，同時(shí)還能保持對(duì)工作的積極性。

就績(jī)效改革而言，不應(yīng)該太注重結(jié)果導(dǎo)向型，過(guò)程有時(shí)候比結(jié)果更有效果，比如說(shuō)某些指標(biāo)一旦達(dá)不到時(shí)，某些人可能放棄，而使剩下的時(shí)間如下半個(gè)月很糟糕。

相應(yīng)的縮短績(jī)效考核的周期，對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)，同時(shí)也能減少結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效考核帶來(lái)的負(fù)面影響。

克服過(guò)分追求考核的絕對(duì)公正，同時(shí)還應(yīng)該注意事業(yè)單位文化和心態(tài)建設(shè)的補(bǔ)充。這就要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，深度培訓(xùn)，改變他們的內(nèi)驅(qū)力和社會(huì)動(dòng)機(jī)，形成一種涌流現(xiàn)象，這是相當(dāng)困難的，在于長(zhǎng)期的文化熏陶。

增廣績(jī)效考核后事業(yè)單位人員的反饋渠道，這樣有助于提高事業(yè)單位工作人員的績(jī)效。同時(shí)在績(jī)效考核制度確立之后，必須嚴(yán)格遵守。

總之，事業(yè)單位績(jī)效工資改革促進(jìn)了事業(yè)單位工作人員的積極性，提高了事業(yè)單位的工作效率，能夠讓那種人浮于事的現(xiàn)象消失，雖然目前改革人苦難重重，但只要加以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題改正問(wèn)題，進(jìn)行相應(yīng)的措施完善，事業(yè)單位的績(jī)效工資改革會(huì)取得重大成就。

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