第一篇：案例分析題宏達集團與人力資源開發(fā)

案例 宏達集團與人力資源開發(fā)

宏達集團公司現(xiàn)有1600多名員工，下設(shè)10個分廠，1個研究所，14個中外合資公司，2個運輸公司，3個專業(yè)工程公司以及在全國各地的180家直屬經(jīng)銷公司，年總產(chǎn)值12億元，宏達集團公司已進入中國500家最大工業(yè)企業(yè)和中國500家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)的行列，并被上海市定為高新技術(shù)企業(yè)和上海現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)新試點單位之一。

早在1984年，公司領(lǐng)導就意識到企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人的競爭，人是企業(yè)發(fā)展之源泉。公司領(lǐng)導認為：“引進的10人中，只要有一人可派用場，還是值得的?！弊?983年公司引進第一個大學生后，公司就體會到人的作用。從1984年開始，公司每年均要引進大批高層次的人力資源--人才，且每年均在遞增。到2004年為止，共引進專業(yè)技術(shù)人員400多名，科技人員的比例從原來的0.3%躍升到25%。與此同時，企業(yè)的產(chǎn)值和利潤與引進的人力資源成正比例遞增。

公司領(lǐng)導堅信，要事業(yè)，先要家，安居樂業(yè)。高層次的人力資源被吸引到企業(yè)后，公司在生活上給他們更多的關(guān)懷。對引進人員進入企業(yè)后的一系列事務，如戶口、糧油關(guān)系、子女轉(zhuǎn)學等，企業(yè)負責“一攬子”解決。特別是，在住房非常困難的情況下，企業(yè)擠出資金，專門建造小樓，花高價買商品房給引進人員和科技人員特殊優(yōu)待。1994年企業(yè)又以優(yōu)惠的房價引進了一位博士。在短短的幾年中，公司共為工程技術(shù)人員解決了70套住房。

公司不但為科技人員解決生活上的困難，在工作上更給予支持。公司千方百計為科技人員提供科研條件，鼓勵他們大膽進行科研活動。公司領(lǐng)導還定期召開座談會，傾聽技術(shù)人員對公司的意見，給具有高、中級職稱的人員分別予以享受部、科技待遇，每年評選出最佳技術(shù)人員，對有特殊貢獻的人員給予重獎。公司規(guī)定，科技人員開發(fā)出新產(chǎn)品，享受三年內(nèi)不少于銷售額0.5%的獎勵。

政策對頭，員工就有了積極性。公司下屬的多彩涂料一位工程師為降低多彩涂料的成本，節(jié)約外匯，經(jīng)反復實驗，成功地研制出了替代進口的原料，僅四個月就為企業(yè)增加效益140萬元。該廠設(shè)備科的一位高級工程師為增加多彩涂料的產(chǎn)量，帶領(lǐng)本組科技人員成功地自制了兩套生產(chǎn)多彩涂料的流水線，節(jié)約資金70多萬元，是公司的多彩涂料從日產(chǎn)3萬噸猛增到80萬噸，并榮獲上海市技術(shù)改造優(yōu)秀項目，他本人還獲得國家級特殊貢獻的科技人員的稱號。

公司十分重視現(xiàn)有高層員工的培訓，重視他們的業(yè)務進修和視野的拓寬。公司派他們到各類培訓班學習，派他們到成功的大企業(yè)學習參觀，讓他們參加項目引進，技術(shù)引進的談判與論證。

公司領(lǐng)導還有一條信念：“宏達使用的干部，不講資格，不講年齡，不分進企業(yè)的先后”，只注重能力的發(fā)揮，以及能力發(fā)揮與企業(yè)形象、企業(yè)文化和企業(yè)效益間的關(guān)系。公司總質(zhì)監(jiān)師是1993年引進的一名碩士研究生，他進公司不久，公司就根據(jù)其實際能力，吸收他為董事會成員，并任命為公司副總經(jīng)理，主要分管生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量。他制定的部門管理標準，明確質(zhì)監(jiān)、監(jiān)測中心的職責，并著重對所屬分廠的產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理進行不定期的抽查，控制有可能損害宏達形象的產(chǎn)品；他還制定了“用戶信息反饋處理程序”。把宏達產(chǎn)品的質(zhì)量抓到實處，公司因此多次被評為“上海市用戶滿意企業(yè)”。

思考題：

1、通過本案例，你對人力資源在組織生存與發(fā)展過程中的作用有何認識？（50分）

2、宏達公司關(guān)于人力資源管理的每一項措施具有什么樣的意義？試給予分析和評論。（50分）

答案

答1：在知識社會中，人力資源的地位凸顯，人力資源已取代工業(yè)時代的物質(zhì)資本，成為我們這個時代最重要的戰(zhàn)略資源，一定數(shù)量的人力資源是一個公司或企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)和前提條件，且人力資源的數(shù)量與質(zhì)量是相統(tǒng)一而密不可分的，人力資源的質(zhì)量是勞動者勞動能力的體現(xiàn)。

答2：隱性稀缺的人力資源則要靠對人才的辨識、開發(fā)培育來獲取。人力資源的質(zhì)量在一定程度上取決于教育培訓投資的程度。宏達集團下公司十分重視現(xiàn)有高層員工的培訓，重視他們的業(yè)務進修和視野的拓寬。公司派他們到各類培訓班學習，派他們到成功的大企業(yè)學習參觀，讓他們參加項目引進，技術(shù)引進的談判與論證。這些措施可以使企業(yè)獲取更多的隱性稀缺的人力資源，提高人力資源的質(zhì)量，從而達到提高經(jīng)濟效益的目的。

人力資源激勵，包括：根據(jù)人才考評的結(jié)果，公平的提供合理的報酬等。目的是增強組織人員的滿意度，提高其積極性和勞動生產(chǎn)率，增加績效。宏大公司的人力資源激勵措施包括：其一，在生活上給員工更多的關(guān)懷（解決戶口、糧油關(guān)系、子女轉(zhuǎn)學,住房的問題）在工作上更給予支持。其二，對有特殊貢獻的人員給予重獎。所有措施的結(jié)果便是企業(yè)增加效益140萬元，節(jié)約資金70多萬元，日產(chǎn)3萬噸猛增到80萬噸，最終創(chuàng)造了“中國500家最大工業(yè)企業(yè)和中國500家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)”的稱號。

第二篇：人力資源案例分析題答案

案例1-2福臨汽車配件有限責任公司的人事制度改革

1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因為其高層領(lǐng)導任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導致責權(quán)不明﹐于是出殃了長達7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。

所謂人事權(quán)就是不受第三方制約獨立行使人事聘用、調(diào)動、任免權(quán)。私營企業(yè)當然擁有獨立人事權(quán)。人事權(quán)指的是企業(yè)員工、干部及人事檔案管理權(quán)，而非一般公司內(nèi)部的行政人事權(quán)。一般處級以上的政府機關(guān)部門，國有企事業(yè)單位，都具有相應的人事權(quán)，在政府人事部門設(shè)立了人事專戶，這類用人單位辦理人事方面的業(yè)務可以直接或經(jīng)上級管理部門向政府人事部門辦理手續(xù)，非國有企業(yè)不能直接面對政府人事部門，只有通過各級人才交流中心才能辦理各類人事事宜。

2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？ 不恰當。

（1）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)模化是必然的，對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業(yè)都有一個認知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的，只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，以至于刀走偏鋒。

但是面對剛剛開始人事的工作,對于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒有表現(xiàn)出謙虛好學的態(tài)度,過于張狂,沒有尊重老領(lǐng)導,沒有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時,應該多像老同志,老領(lǐng)導詢問相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個人爭先,這樣反而讓領(lǐng)導同志反感,最終也導致自己的失敗.經(jīng)過這件事,小郭應該明白,工作是靠大家的,不是一個人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團隊的精神,謙虛謹慎的態(tài)度,才能把工作確實的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？

答:我認為不對，他的做法不對。

因為小郭已經(jīng)熟悉了財務管理的相關(guān)信息,并且已經(jīng)是大學工商管理專業(yè)畢業(yè),起初工作分工不細,他聰明能干,科長讓他管成本控制,他干的還是不錯的,他人緣好,善于和人打交道,也是他的優(yōu)點,對于有機會換崗位,他表現(xiàn)的還是不錯的,積極的與相關(guān)領(lǐng)導打招呼,表明自己的想法,大膽肯定干還是值得表揚的.但是面對剛剛開始人事的工作,對于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒有表現(xiàn)出謙虛好學的態(tài)度,過于張狂,沒有尊重老領(lǐng)導,沒有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時,應該多像老同志,老領(lǐng)導詢問相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個人爭先,這樣反而讓領(lǐng)導同志反感,最終也導致自己的失敗.經(jīng)過這件事,小郭應該明白,工作是靠大家的,不是一個人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團隊的精神,謙虛謹慎的態(tài)度,才能把工作確實的做好.4、你若是喬總，回來聽到副總的匯報，會怎樣決定？為什么？ 首先對三位董事長開個會，告訴他們?nèi)耸虏康闹匾?/p>

對于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因為管理者要管事，而任何事都是通過人來做的，所以管理必定管人。

大型企業(yè)需要管理層次明確，以避免企業(yè)的混亂。而車間主任最重要的是關(guān)注生產(chǎn)狀況，而另一方面還要注意人員的管理，難免會出現(xiàn)用人的失誤。

最好的方法是通過人事部與車間主任的配合，做好獎懲措施和人員的管理控制，然后慢慢把權(quán)利向人事部轉(zhuǎn)移，成為規(guī)范化的大型企業(yè)，漸漸的各廠長需要把用人與管理的事項匯報給人事部。

5、福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益 ？ 福臨公司采用的是傳統(tǒng)人事管理。傳統(tǒng)人事管理對企業(yè)的發(fā)展具有很大的危害，應該實行現(xiàn)代人力資源管理，張主任只憑個人喜好而開出職工會對企業(yè)造成不小的損失，不利于企業(yè)的聲望和穩(wěn)定，而且公司如果對新職工進行培訓也增加了成本。企業(yè)應加強對公司內(nèi)部職能的管理和分類。廠長不能濫用私權(quán)，應該提高管理者的素質(zhì)及管理職能。

案例2-1 美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道

就案例所示，美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道事實上包括組織戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略兩部分。

組織戰(zhàn)略包括：（1）精簡機構(gòu)、減少層次；（2）“群策群力”工作方法；（3）尋求最佳作業(yè)；（4）建設(shè)獨特的（價值觀+運作方法）通用電氣文化等。

市場戰(zhàn)略包括：（1）實施三環(huán)戰(zhàn)略，業(yè)務分成核心業(yè)務、高技術(shù)和服務三大類，以此確保領(lǐng)先地位；（2）通過全球化經(jīng)營，比如兼并和購買、合資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等，打入國外市場。

1.通用電氣的基本競爭戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的特點。（1）現(xiàn)代管理理論認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有三種，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚焦戰(zhàn)略。通用電氣實施三環(huán)戰(zhàn)略，追求高市場占有率，其基本競爭戰(zhàn)略顯然屬于一種領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）參照企業(yè)文化分類標準，從其內(nèi)向性與外向性、靈活性與穩(wěn)定性看，企業(yè)文化戰(zhàn)略有發(fā)展式文化（兼具外向性和靈活性）、大家庭式文化（兼具靈活性和內(nèi)向性）、官僚式文化（兼具內(nèi)向性和穩(wěn)定性）和市場式文化（兼具外向性和穩(wěn)定性）四類。通用電氣倡導的價值觀、運作方法等，具有外向性強和靈活性大的特征，因此屬于一種發(fā)展式企業(yè)文化。（3）理論界對人力資源戰(zhàn)略有兩種分類，一種是康奈爾大學的三分法，即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。另一種是（Stace & Dunphy，1994）把人力資源戰(zhàn)略分為家長式、發(fā)展式、任務式和轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。通用電氣比較強調(diào)員工參與和發(fā)展，類屬上傾向于參與戰(zhàn)略或發(fā)展式戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略均有其利弊，一種戰(zhàn)略的優(yōu)勢，其實就是對應戰(zhàn)略的弊端，反之亦然。

2.通用電氣的經(jīng)驗和方法借鑒問題。討論的前提是要尋找出我國不同企業(yè)的軟肋和問題，然后考慮借鑒問題?？傮w而言，企業(yè)發(fā)展需要好的戰(zhàn)略，包括組織戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略則要考慮文化背景問題。

案例2-2 黃海液壓系統(tǒng)總公司

案情分析：

任喜臣總經(jīng)理的兩難選擇，其實就是在人和事兩個方面喜憂參半。

（1）于事，喜的是自己嫁接改造老企業(yè)的基本思路和發(fā)展戰(zhàn)略，在實踐中獲得成功，形成自身特點和模式；憂的是存在隱患，需要推行重大的組織變革。

（2）于人，喜的是后繼有人，助手年輕有為；憂的是兩位助手對組織變革的建議分歧很大，又打了個平手。

任總經(jīng)理的兩位助手的差別與分歧：

（1）王斯亮，屬于科班出身，有海外公司工作經(jīng)歷，接受過現(xiàn)代企業(yè)管理洗禮，分管合資企業(yè)涉及同美國、馬來西亞合作。他看到的問題是：第一，“大鍋飯”變成“小鍋飯”。第二，“擇優(yōu)錄用”遭受質(zhì)疑抵觸。第三，外部引進人才與內(nèi)部提拔慣例沖突。王斯亮的藥方是：第一，打破平均主義，拉開收入差距，重獎重罰，效益優(yōu)先。第二，工人擇優(yōu)上崗，優(yōu)勝劣汰，下崗分流。第三，引進外部人才，反對“自產(chǎn)自銷”，倡導競爭。

（2）劉成，屬于技術(shù)出身，長期在公司內(nèi)部工作，注重引進和考慮傳統(tǒng)，分管合資企業(yè)涉及同韓國、臺灣等。他看到的問題是：人事方面，青年人才難留、中年職工不安；管理方面，干部重“事”不重“人”，工作作風有問題；缺乏全局觀念，引起工人不滿，質(zhì)量、成本和利潤受影響。劉成的藥方是：基本思路上要立足國情，從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益。第一，培養(yǎng)職工歸屬感；第二，注重崗位成才，內(nèi)部培養(yǎng)人才。第三，經(jīng)營上改出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，提前規(guī)劃培養(yǎng)干部。

問題討論：

1.任總經(jīng)理該如何取舍兩個建議，需要考慮兩個基本問題。

第一，管理與文化的問題。王斯亮和劉成的分歧，實質(zhì)上是美式管理模式和東方管理模式的分歧。美式管理模式強調(diào)競爭，強調(diào)效率，強調(diào)個體；東方管理模式強調(diào)合作、強調(diào)公平、強調(diào)集體。王斯亮的海外工作經(jīng)歷和分管業(yè)務范圍，是他看待問題和倡導美式管理的基礎(chǔ)，而劉成長期在公司內(nèi)部工作，分管公司主要涉及韓國和臺灣，則是他看待問題和提倡東方管理模式的基礎(chǔ)。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業(yè)價值觀和文化基因問題，注重培養(yǎng)員工的忠誠感，應該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。

第二，用人原則和策略問題。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求和成功經(jīng)驗，王斯亮倡導的（第一、第二條建議）效益優(yōu)先、擇優(yōu)上崗、優(yōu)勝劣汰應該作為用人原則予以采納。在干部問題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進的優(yōu)缺點，還有東方文化的特點，重點采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng)，同時考慮王斯亮的（第三條）建議，根據(jù)需要適度引進外部人才。

需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問題，很有戰(zhàn)略眼光和潛在價值。

案例2-3 綠色化工公司的人力資源計劃的編制

1． 白士鏑在編制這項計劃時要考慮哪些情況和因素？ 答： 編制人力資源計劃要考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部⑴企業(yè)目標的變化。本例中要充分考慮企業(yè)擴產(chǎn)這一目標的改變，以及銷售額5年內(nèi)會翻一番這樣一種變化。⑵員工素質(zhì)的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。⑶組織形式的變化。本例未考慮。⑷企業(yè)最高領(lǐng)導層的理念。本例也未考慮。⑸與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性。本例未考慮。企業(yè)外部⑴勞動力市場的變化。本例未考慮。⑵政府相關(guān)政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。⑶行業(yè)發(fā)展狀況。本例也未考慮。

2． 他該制訂一項什么樣的招工方案？

答： 白士鏑制定的招工方案至少應包括以下內(nèi)容：⑴招聘的各類人員數(shù)量及招聘總數(shù)；⑵招聘的各類人員崗位描述；⑶招聘的各類人員要具備的資質(zhì)條件；⑷招聘的地域和優(yōu)先條件（本例中下崗人員和婦女優(yōu)先）；⑸招聘程序等。

3． 在預測公司人力資源需求時，他能采取哪些計算技術(shù)？

答：人力資源需求預測的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預測法包括經(jīng)驗推斷法和團體預測法（包括德爾菲法和名義團體法）；定量分析法包括總體預測法、工作負荷法、趨勢預測法、多元回歸分析法等。本例中預計5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務量（銷售額）會翻一番，因此可以用總體預測法進行人力資源需求的定量預測?？傮w預測法的公式是：

4． 在預測公司人力資源供給時，他能運用哪些計算技術(shù)？

答：人力資源供給預測包括內(nèi)部和外部兩個方面，預測的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現(xiàn)有數(shù)和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進行公司內(nèi)部人力資源供給的預測。

案例3-1 工作職責分歧

(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議? 答：針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這里服務工做了不是份內(nèi)的活，應該予以表揚，適當?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。

(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生? 答：（1）作為一個車間主任來說也應該適當?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？A、對職務 書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃 干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說 明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領(lǐng)導者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。（2）對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例 知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機床周圍的地上有 機油灑難道是可操作狀態(tài)？

(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處? 答：A、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務說明書進行修改。保證工作的順利進行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理 人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書； 進一步提高領(lǐng)導水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。

案例3-2萬勝紡織有限公司的“沖突”

一、造成萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務部沖突的主要原因是什么？

答：

1、公司高層間的矛盾。性格的不同導致總經(jīng)理和副總經(jīng)理之間對管理的理念不同。業(yè)務部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理出于不同的工作環(huán)境、不同的學歷，對工作的態(tài)度及管理的理念都不同。

2、部門之間缺乏溝通。各部門之間各自為政，每個部門都有自己的管理方式。業(yè)務部的管理方式帶有一種獨裁性質(zhì)，而生產(chǎn)部的管理方式則比較松散。工作環(huán)境的不同，導致員工工作態(tài)度的不同。部門的領(lǐng)導間缺乏交流導致彼此間比較陌生，在出現(xiàn)矛盾時有相互推委使領(lǐng)導之間的隔閡更大。

3、工作職權(quán)重疊。生產(chǎn)部與業(yè)務部之間的職權(quán)重疊，如：業(yè)務部生產(chǎn)通知單的同時要開幾臺機器、用什么組織織布上什么硬度的漿都要告訴生產(chǎn)部，再下生產(chǎn)通知單給生產(chǎn)部管理員時，將不屬于業(yè)務部管理的生產(chǎn)工藝告訴生管員。

4、缺乏明確的公司管理制度。部門分工不明確，出現(xiàn)了職權(quán)不明現(xiàn)象。對員工的管理沒有統(tǒng)一的制度。

5、公司高層對矛盾的解決過于偏激。總經(jīng)理總是回避性的處理矛盾，而副總經(jīng)理總是過于片面的處理矛盾，把錯誤總是歸于業(yè)務部。

二、如果你是該公司的總經(jīng)理，如何處理這些沖突？

答：

1、建立公司的經(jīng)營目標。進一步完善科技開發(fā)體制，提高自主創(chuàng)新能力，增強核心競爭力，發(fā)揮事業(yè)部資源效能，完善快速反應機制，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，強化質(zhì)量控制，樹立品牌意識，提升設(shè)備品質(zhì)，加強內(nèi)部管理，嚴格控制成本，優(yōu)化經(jīng)濟運行質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。對公司的全體員工進行統(tǒng)一的思想教育，明確企業(yè)目標，使員工具有奮斗目標。各部門的具體目標必須圍繞企業(yè)的總體目標展開。

2、進行職務分析。使部門的領(lǐng)導及員工了解各自的職權(quán)范圍、工作內(nèi)容、工作目標、以及工作性質(zhì)。如：業(yè)務部主要負責接定單、原料采購、下生產(chǎn)通知單等，生產(chǎn)部主要負責組織生產(chǎn)、跟單、品質(zhì)檢測、各車間的資料統(tǒng)計等。各部門之間分工明確，各司其職，盡量減少部門間的在出現(xiàn)問題時互相推委，導致各部門間的矛盾。

3、制定嚴格的公司管理制度。將團隊配合度作為考核項目之一，當缺乏主動意識時只能通過制度執(zhí)行，使之漸成為習慣。其次加強自評、互評，從而學會換位思考，再由主導人員綜合評定拍板，并貫徹落實，以便出現(xiàn)問題時能夠得到及時解決。

對員工進行統(tǒng)一的管理。建立明確的激勵機制。對工作態(tài)度不端正表現(xiàn)懶散的員工，給予相應的處罰，如：罰款或點名批評。對工作態(tài)度端正表現(xiàn)良好，工作成績突出的員工，給予相應的獎勵，如：獎金或口頭獎勵。每月評出生產(chǎn)積極分子和后進分子。建立監(jiān)督機制。

4、加強各部門之間的團結(jié)協(xié)作?！皥F結(jié)凝聚力量，和諧誕生興旺”，我們的觀點是：其一，部門領(lǐng)導首先做好表率，積極地密切做好部門間的交流溝通，遇事公正、公平處理；其二，通過各種形式的民主生活會、協(xié)調(diào)會等，化解矛盾，達成共識，加強團結(jié)；其三，部門間應以誠相待，主動配合，互幫互助，互相學習，共同營造和諧的工作氛圍。提高各部門協(xié)作關(guān)系，應先將各部門工作職能化、職責化、細分化、明確化。在需要各部門協(xié)作配合時，應了解本項工作以誰為先，以誰為主。此項工作的主要負責部門則起到安排、分配和調(diào)動其他部門的作用。而其他相關(guān)部門則應做到聽從、協(xié)助、配合。在針對某一項工作時，同級部門間應臨時形成上下級關(guān)系。平常的工作中就要形成良好的合作關(guān)系，加強各部門間相互了解，同時要搞好部門間員工關(guān)系。

5、思想動員。進一步提高員工和部門對協(xié)作的必要性及重要性的認識，增強工作主動性；收集分析歷次部門間難以協(xié)作配合的案例，盡量細分并明確原本難以界定的中間責任，確定責任歸屬；增加平行溝通，可在部門設(shè)置《協(xié)作意見本》，可將每日工作中的工作脫節(jié)、協(xié)作不足等問題記錄在案，由部門領(lǐng)導負責及時落實。部門內(nèi)部問題及時追究責任、教導員工；部門之間的協(xié)作問題及時溝通協(xié)調(diào)；不能在部門內(nèi)部或部門間平行解決的及時呈報上級協(xié)調(diào)，做到防微杜漸。

案例4-1 遠翔機械有限公司對中層管理者的招聘

1． 你認為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？

答：公司招募中層管理者走兩個極端的路子，要么全部從內(nèi)部招募，要么全部從外部招募，這樣很難招到真正符合條件的中層管理者，此其一；其二，公司的中層管理部門主要是六個半自動的制造部門，專業(yè)性比較強，公司也要求中層管理者應具備相應的知識和技能，而公司從外部招募的預備性人才都學工商管理專業(yè)的，讓這些專業(yè)的畢業(yè)生熟悉制造部門的專業(yè)知識相對來說比較困難，因此才造成了這些人員全部流失；其三，公司選擇的招聘渠道也有問題，既然是招募大學應屆畢業(yè)生，就應該采用校園招聘的辦法，這樣會節(jié)省招聘成本。

2． 從公司內(nèi)部提升管理人員至中層和從外部招聘專業(yè)對口的大學應屆畢業(yè)生，各有何利弊？

答：從公司內(nèi)部提升管理人員的好處：能起到激勵員工的作用，而且這些人對公司情況熟悉，可以很快適應工作。壞處：不利于新人進入，以帶來新的工作氣氛和新的知識，另外不利于中層管理人員專業(yè)技術(shù)素質(zhì)的提高。從外部招聘專業(yè)對口的大學應屆畢業(yè)的好處：有利于為公司帶來新的知識和技能，增加年輕人的比例，產(chǎn)生朝氣。壞處：對公司情況不熟悉，較長的適應過程；有可能對原有員工士氣造成打擊；工作經(jīng)驗欠缺，培訓費用較高。

3． 如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？

答：應采取以下措施：⑴應采取內(nèi)部招募和外部招募相結(jié)合的方式，不應一刀切；⑵外部招聘時應招聘專業(yè)對口的大學畢業(yè)生；⑶招聘應屆大學畢業(yè)生最好的渠道上校園招聘；⑷招聘來的大學畢業(yè)就注重對他們的培訓和培養(yǎng)。

案例4-2仙袂時裝公司

1.仙袂公司原來的招聘方案是否能選拔適合該公司的人才？為什么？

參考答案：1）仙袂公司原來招聘營業(yè)員的方案能選拔適合該公司的人才，因為應屆職業(yè)高中畢業(yè)生雖無實踐經(jīng)驗，但較單純，反應快，學習認真，因而可塑性強，既能較快的掌握工作所需的操作技能，也能很快適應公司的企業(yè)的文化及其核心價值觀“顧客至上”。

2）仙袂公司原來招聘管理人員的方案則不一定能選拔出適合公司的人才。因為具備商業(yè)知識與經(jīng)驗雖然重要，但作為管理人員更重要的是認同公司的文化和價值觀，具備較強的管理能力。2.陳教授的方案運用了哪些測評方法？ 參考答案：

主要運用了專業(yè)知識筆試、心理測評和情景模擬法。專業(yè)知識筆試用于測量基本商業(yè)知識；心理測評主要用于價值觀測試，使用的具體方法是價值觀問卷；情景模擬法主要用于測量工作技能和道德，使用的方法具體有：無領(lǐng)導小組討論、公文處理模擬測試、編制某項活動的籌備方案、問題型案例等。3.如果讓你來設(shè)計一種模擬情景來測試應聘者的道德素質(zhì)，你將如何設(shè)計？

參考答案：可以設(shè)計一個時裝商場常見的工作情景來測試應聘者的道德素質(zhì)。例如，營業(yè)員向您報告某競爭對手在商場內(nèi)以顧客的身份試穿多種服裝但卻不購買，甚至與某些營業(yè)員聊天獲得內(nèi)部管理信息，或?qū)r格牌剪走，目的顯然是為了探尋公司的商業(yè)機密，作為主管的您到現(xiàn)場一看，發(fā)現(xiàn)對方競是過去要好的同事。對方見了您后，約您晚上到酒樓會面。您如何應付，并進一步加強內(nèi)部管理？

案例5-1對林亞卿的培養(yǎng)

培訓開發(fā)計劃

1、要點：

（1）培訓方式的選擇：正式培訓/脫產(chǎn)培訓 半年至一年?? 非正式培訓/在崗培訓 半年至一年??（2）培訓機構(gòu)的選擇：企校合作??專業(yè)培訓機構(gòu)??

案例5-3松下萬寶（廣州）公司的企業(yè)發(fā)展之道

松下萬寶公司的培訓有什么特點？

答：1)重視企業(yè)文化和經(jīng)營理念的培訓，專業(yè)知識技能培訓和企業(yè)文化、經(jīng)營理念的培訓并重。注重培養(yǎng)員工對企業(yè)管理制度和體系的了解，更注重培養(yǎng)員工樹立企業(yè)良好的品質(zhì)形象和特有的企業(yè)文化理念。這點可從松下萬寶培訓制度表格中的培訓內(nèi)容中看到。

2)注重員工在公司內(nèi)部的培訓。招收無經(jīng)驗、剛畢業(yè)的員工進行培養(yǎng)，更容易接受松下的管理文化，知識技能和經(jīng)營理念。

3)學以致用，全員培訓和重點培訓相結(jié)合，實踐與學習相結(jié)合。這一點可以從其培訓制度的表格里得到證實。松下萬寶的員工培訓是根據(jù)不同的對象會在不同的時間、地點進行不同內(nèi)容的培訓，業(yè)務骨干和全員培訓是有區(qū)別的，二者相結(jié)合。

2．松下萬寶公司的培訓有那些程序步驟？

答：（1）培訓需求的確定。A.確認績效和行為差異的存在，對不同培訓對象進行不同內(nèi)容，不容周期的培訓。B.進行培訓分析，對組織、任務、員工 的不同培訓需求進行分析。C.尋找培訓最好的方法，有不同的培訓項目和要 求。（2）目標的設(shè)置。其培訓目標是讓員工了解和適應完整的松下管理體系，塑造真正的”松下人”，對員工進行企業(yè)經(jīng)營理念和文化的培訓，樹立良好的企業(yè)品質(zhì)形象和”為社會做貢獻”的企業(yè)文化。

（3）方案的擬定。案例中培訓制度的表格就可以看做是擬定的一個培訓方 案。里面選擇了不同的培訓項目，方法，方式，內(nèi)容和地點。

（4）活動的實施。按照嚴格的培訓計劃，進行嚴格的實踐、地點、內(nèi)容的 培訓，規(guī)定培訓周期，嚴格控制培訓進度。

（5）轉(zhuǎn)移效果。實際工作中，通過公司的培訓，許多員工從原始的農(nóng)民子 弟變?yōu)楝F(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人，體現(xiàn)突出的轉(zhuǎn)移效果。

（6）總結(jié)評估。公司對培養(yǎng)成功的人才外流跳槽事件進行了評價體現(xiàn)這點。3．松下萬寶公司如何把企業(yè)文化和組織理念培訓與技能培訓相結(jié)合的？ 答：二者都是公司員工培訓的中的重點內(nèi)容，公司注重二者的結(jié)合。1)從其培訓制度表格中可以看到，公司對員工知識技能的培訓會根據(jù)不同的培訓對象進行不同內(nèi)容的培訓。其培訓內(nèi)容既包括對知識技能，管理制度和實踐的充實，也包括對企業(yè)文化和經(jīng)營理念的培養(yǎng)。

2)對于企業(yè)文化和經(jīng)營理念的培訓，公司比較重視。公司在日常生活中就不斷向員工隨時隨地的滲透，讓員工把企業(yè)文化和經(jīng)營理念當成一種必不可少的氛圍，讓員工不自覺的融入其中，這點以其每天舉行的”朝會”為典型例子。企業(yè)文化理念隨時存在，成為企業(yè)技能培訓的基礎(chǔ)和重要內(nèi)容，企業(yè)文化和經(jīng)營理念被融入其中，二者相結(jié)合。（3）松下萬寶公司在員工培訓的每一個步驟和程序中都注重二者的結(jié)合，把二者的結(jié)合確實應用于培訓的實踐當中去。

4．松下萬寶公司的培訓制度對你有何啟示？

答：A.經(jīng)驗： 1)對員工培訓要全方位，多內(nèi)容。不僅要注重績效的提高，知識技能的培養(yǎng)還要重視對員工進行企業(yè)文化的渲染和經(jīng)營理念樹立的培訓。2)要給新人機會，給沒有經(jīng)驗的剛畢業(yè)大學生機會，這部分員工更容易接受公司的管理體系和文化理念，與公司更合拍，但也要綜合考慮到成本，員工流失等各個方面因素。3)重視員工團隊精神的培訓，培養(yǎng)員工的組織認同感，責任感，忠誠感 和向心力。

B.教訓： 1)培訓過程中，要注重員工滿意度的保障，重視員工工資待遇 的提高和工作的新鮮度與挑戰(zhàn)性，防止員工培訓成功后卻”跳槽”現(xiàn)象的出 現(xiàn)。以防止人才外流和培訓成本的破費。

2)從材料中公司的“經(jīng)營狀況”中可以看到松下萬寶的績效和盈利并不時很可觀。這提醒我們得注重吸收企業(yè)中各方意見，不能一味強調(diào)“文化”、“關(guān)懷”，適當?shù)膫€人業(yè)績考核和獎懲也可以提高企業(yè)的績效水平和員工的工作積極性，因此也是必要的。

案例6-2 天龍航空食品公司的員工考評

⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

答：1．羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法。

⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

答：（1）印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。老馬不服氣也有一定的道理。羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應該的。

⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革? 答：公司應做以下改進：①考評是對過去工作反應；②分項考評；③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。

改革：

1、天龍公司應根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。

2、做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應。

3、績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以同考績標準有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標準，應提倡競爭上崗，條件公開。

案例7-1 白秦銘的跳槽

1、分析白秦銘跳槽的原因是什么？

答：白秦銘跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司贊揚或上級的特別關(guān)注；二是覺得自己的貢獻大，卻仍然發(fā)固定工資，沒有傭金提成，不得體現(xiàn)多勞多得。

2、你認為該公司是應該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？

答：公司應該讓他留下，因為他是公司通過好幾年的時間才培養(yǎng)出的優(yōu)秀銷售人才，如果跳槽到其他企業(yè)，公司還需重新培養(yǎng)新手，增加了重置成本。

3、如果要留住白秦銘，公司應該采取什么措施？

答：公司應該讓他離開，因為他已經(jīng)不適應公司崇尚集體主義和團隊精神的企業(yè)文化，道不同，不相與謀?；蛘撸?/p>

答 如果要留住白秦銘，公司首先要與他談話強調(diào)多年來他與公司和同事的情感。具體措施可以從兩個方面考慮：（1）送他到總部去進行本公司企業(yè)文化的培訓，讓他認同公司的企業(yè)文化，并對他進行職業(yè)生涯方面的輔導，說明未來晉升和發(fā)展的機會。（2）適應本土員工的需求，在中國的公司內(nèi)借鑒美資企業(yè)的做法，在銷售人員工作的初期用固定工資制，對熟練的銷售人員用固定工資加傭金制，并公開倡導其他員工向他們學習，請他們常和員工交流經(jīng)驗。領(lǐng)導也同時在公開場合對他們的工作表示認同和贊揚。

案例8-1三花煤礦獎金**案例分析

案例分析

這樣的獎金分配方案是不合理的，事實也證明了這一點。

“獎金發(fā)下后全礦顯得風平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機電機被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?，巡檢維修不細心。而釘?shù)拦ふf是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，“我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧?！边€有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎?！币欢螘r間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了?！?/p>

在設(shè)計獎金分配方案的時候，我們要明確以下幾個問題： 獎金分配的目的； 獎金分配的原則； 獎金分配的目的 案例中提到，“1990年，全礦職工在礦黨政領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，團結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。至此，上級主管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大干部和職工?！?/p>

因此我們可以知道，此次獎金分配的目的是表彰全體干部和職工1990年在生產(chǎn)和安全方面取得的成績，其中安全生產(chǎn)是表彰中的重點。另外，獎勵本身故有的屬性包括對未來的激勵，因此我們可以概括降級分配的目的為： 獎勵全體干部和職工1990年生產(chǎn)和安全方面的成績；

調(diào)動全體干部和職工的積極性，激勵大家在新的一年里取得更大的成績。從某種意義上來說，從管理者的角度來看，第二個目的更有意義。獎金分配的原則 何謂獎金?《辭?！分械慕?jīng)典解釋是“一種社會主義按勞分配的形式之一，一般為超額勞動報酬。”列寧曾指出，“在從資本主義到共產(chǎn)主義的過渡時期沒有獎金是不行的”（《列寧選集》第3卷第748頁）。鄧小平同志在1978年12月召開的中央工作會議上也明確說過：“不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進分子可以，對廣大群眾不行，一段時間可以，長期不行。革命精神是非常寶貴的，沒有革命精神就沒有革命行動。但是，革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如果只講犧牲精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論?！?獎金的分配方案的制定要遵守以下原則： 公平與公正的原則； 公平與公正是市場經(jīng)濟的基本準則，也是人與人之間和諧相處的基本準則。公平和公正不僅體現(xiàn)在獎金分配方案本身，也體現(xiàn)在獎金分配方案制定及審批程序上。獎金分配關(guān)系到全體職工的利益，因此分配方案及分配過程都應該受到職工代表的批準和監(jiān)督，從而保證公平與公正。生產(chǎn)和安全方面取得的成績是全體領(lǐng)導和職工共同努力取得的，根據(jù)木桶原理，決定水面高度的不是最長的木板而是最短的那一塊，因此，在制定獎勵方案時要肯定全體干部職工的成績。公平與公正還體現(xiàn)在權(quán)利與義務相匹配上，即在生產(chǎn)和安全管理過程中承擔責任大的人在獎勵分配中應取得更大的比例。效率和公平并重的原則； 黨的16大提出建設(shè)和諧社會的要求，提出在社會分配過程中強調(diào)效率和公平并重的原則。效率是體現(xiàn)在獎金分配過程中要對工作成績突出的人重點獎勵，從而達到獎勵先進，鞭策后進的目的，公平體現(xiàn)在總體分配方案中不能差距過大，避免職工內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生和擴大。獎金分配方案制定程序 根據(jù)前文提到的獎金分配原則，首先要明確獎金分配方案制定及審批流程。

由人力資源部門在征求職工意見，參考企業(yè)相關(guān)規(guī)定和以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，負責起草獎金分配方案； 獎金分配方案應取得職工代表大會的批準并公示； 由管理層批準并依照方案實施。獎金分配方案

全部獎金按照6:3:1的比例分成三部分：

第一部分（60%）共9萬元，平均分配給全體干部職工，每人17.44元，共計89572元；

第二部分（30%）共4.5萬元，按照管理責任進行分配。其中最高與最低的比例控制在10：1，總計分配45423元； 人數(shù) 獎金數(shù) 系數(shù) 合計 礦長 1 ￥70 10 ￥70 主管安全付礦長 1 ￥63 9 ￥63 安檢科長 1 ￥63 9 ￥63 付礦長 11 ￥56 8 ￥616 科級 129 ￥42 6 ￥5,418 各類管理人員 307 ￥21 3 ￥6,447 職工 4678 ￥7 1 ￥32,746 基數(shù) ￥7 ￥45,423 第三部分（10%）1.5萬元按照員工總數(shù)（4985人）0.5%的比例共250人，由民主評議推選安全標兵和生產(chǎn)標兵，每人發(fā)獎金60元，科長以上人員不參加評選。

根據(jù)以上分配方案，獲得最低的獎金數(shù)額為24元，最高可獲得98元。

第三篇：人力資源培訓與開發(fā)(案例)

海爾集團的培訓理念

答案；

1．海爾集團進行技能培訓時有何特點？

答案要點：海爾的人力資源開發(fā)思路是人人是人才、賽馬不相馬。

海爾集團從一開始至今年內(nèi)一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓思路,建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制,最大限度地激發(fā)每個人的活力,充分開發(fā)利用人力資源,從而使企業(yè)保持高速穩(wěn)定發(fā)展。

海爾培訓工作是別有一番特色的,其培訓學習的原則“干什么學什么,缺什么補什么,急用先學,立竿見影”。

其培訓包括了海爾的價值觀念培訓；海爾的實戰(zhàn)技能培訓；海爾的個人生涯培訓。其中,“即時”實戰(zhàn)化技能培訓便是海爾培訓的重點,也是其最大的特色。

2．你如何理解海爾集團的“以人為本”的培訓理念？

答案要點：海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用 人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。

“以人為本”的領(lǐng)導理念把員工作為企業(yè)最寶貴的財富，而不是當成企業(yè)鏈條上的螺絲釘。他的終極目標是通過提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新意識和技巧，在讓廣大員工實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上取得企業(yè)的成功。這一理念符合當今世界人性化領(lǐng)導的潮流，也切合了海爾職工綜合素質(zhì)較高的實際要求，使海爾集團充滿了溫馨而又具有創(chuàng)新意味的氣氛。

容許失敗錯了再來

1．百度的“容許失敗錯了再來”在人力資源使用性開發(fā)中，具有哪些現(xiàn)實意義？

答案要點：擁有創(chuàng)新的心態(tài),樂于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新是企業(yè)不敗的根本,對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤其如此.而創(chuàng)新中的失敗也是難免的,但百度能以包容的態(tài)度給予嘗試者改進的機會.為人們提供最便捷的信息獲取方式；永葆創(chuàng)業(yè)的激情；每一天都在進步；容忍失敗，鼓勵創(chuàng)新；充分信任，平等交流。

能力可以通過合適的方法以時日培養(yǎng)起來，價值觀則是很難改變的。能力再強的人，如果價值觀和企業(yè)不吻合，你可能今天能做好，但明天就做不好了。百度容許失敗，鼓勵創(chuàng)新。失敗了沒有關(guān)系，不會受到懲罰，但要認真總結(jié)，找出失敗的原因，避免他人再有同樣的失敗。

2．以此為例，談談創(chuàng)新在人力資源開發(fā)中的重要性。

創(chuàng)新是人力資源管理的靈魂，在新經(jīng)濟時代的特殊背景下,創(chuàng)新成為末來管理的主旋律,而企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新成為管理創(chuàng)新的主題。隨著知識經(jīng)濟的興起，知識型企業(yè)的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創(chuàng)新。

擁有創(chuàng)新的心態(tài)，樂于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新是企業(yè)不敗的根本，對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤其如此。而創(chuàng)新中的失敗也是難免的，但百度能以包容的態(tài)度給予嘗試者改進的機會。失敗和創(chuàng)新是一對孿生姐妹，要創(chuàng)新就會有很多失敗，而寬松的氛圍也自然會使很多人犯一些錯誤，但是沒關(guān)系，只要總結(jié)、反思，我們?nèi)萑踢@種失敗。百度的創(chuàng)新，是給每個人一個空間，你可以去想，也可以去犯錯，最終我們會發(fā)現(xiàn)最好的建議。

因為任何失敗都是成功的基礎(chǔ)，技術(shù)上的失敗可以更接近成功，管理上的失敗在不斷的創(chuàng)新中會更加完善。

西門子的多級培訓制度

答案；

1．西門子公司是如何劃分培訓對象的？這種劃分方法有何優(yōu)點？

答案要點：西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓,涵蓋了業(yè)務技能、交流能力和管理能力的培訓。這樣劃分的優(yōu)點是通過一系列的培訓,幫助公司新員工具備較高的業(yè)務能力,提高員工知識、技能、管理能力,并儲備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才。因此,西門子長年保持著公司員工的高素質(zhì),這是西門子強大競爭力的來源之一。

2．西門子公司對員工培訓的特色是什么？

西門子公司能發(fā)展成為世界電氣界的一顆璀璨明星,與西門子對人才的重視有很大的關(guān)系。一整套對人才的選拔、培養(yǎng)、造就辦法,成為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。西門子一貫奉行“人的能力可以通過教育和培訓而提高”的理念,因而它始終堅持由公司自己來培養(yǎng)和造就人才。

公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能、培訓公司管理人才的目的。在某種意義上說，正是這強大的培訓體系，造就了西門子公司輝煌的業(yè)績。

第四篇：A集團組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型案例

A集團組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型案例

文/運營教練事業(yè)部合伙人 謝德建

一、案例背景

我國北方某民營工程技術(shù)服務A集團成立于上世紀九十年代，成立初期，通過出租各種工程設(shè)備賺到第一桶金；隨后通過生產(chǎn)并銷售小型工程材料使企業(yè)規(guī)模迅速擴大，2005年銷售收入一舉突破2億元。之后，企業(yè)進入工程咨詢服務領(lǐng)域，由單一產(chǎn)品、區(qū)域市場，逐步發(fā)展成為多元產(chǎn)品、全國市場，2010年營業(yè)收入接近15億。近兩年來，企業(yè)進一步精耕細作現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)并向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，同時在全球十三個國家開拓業(yè)務，已經(jīng)初步具備國際化企業(yè)的業(yè)務架構(gòu)。

在國營油田系統(tǒng)企業(yè)占據(jù)主導地位的油服行業(yè)生存，A集團主要依靠高薪引進高端人才，以及靈活的市場競爭策略和管理機制。近年來，“三大油”面臨的市場壓力不斷擴大，因此對油服企業(yè)的成本控制、運作效率提出了更高要求；同時，基于“走出去戰(zhàn)略”，“三大油”要求油服企業(yè)具備國際化經(jīng)營管理能力與經(jīng)營隊伍。

2012年，集團制訂了宏偉的五年發(fā)展戰(zhàn)略，在整體業(yè)務收入每年保持20%以上的增長速度的同時，跨國業(yè)務在目前集團總收入15%占比的基礎(chǔ)上，五年后計劃達到50%以上；同時，A集團提出三項重點戰(zhàn)略舉措，第一是實施一體化發(fā)展戰(zhàn)略，在迎合油田對一體化服務需求的同時，以優(yōu)勢業(yè)務領(lǐng)域帶動弱勢業(yè)務領(lǐng)域的發(fā)展；第二是實施常規(guī)業(yè)務擴大戰(zhàn)略，加強常規(guī)服務能力建設(shè)，由專注于高端市場，向高端帶動常規(guī)市場轉(zhuǎn)變，在順應市場需求的同時，支撐業(yè)務規(guī)?？焖贁U大；第三是國際化發(fā)展戰(zhàn)略，形成全球市場與資源布局。

企業(yè)快速發(fā)展對企業(yè)管理帶來很大的困擾，A集團對下屬企業(yè)的管理模式一直采取“打補丁”的方式，每新增一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就增加一個事業(yè)部，目前下屬的五大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域分別成立了事業(yè)部或獨立的法人機構(gòu)。近年來，隨著國市營銷工作量的不斷加大，A集團成立國內(nèi)營銷公司，伴隨著進入國際市場，集團成立海外營銷公司。“補丁”越打越多，集團管理的復雜性不斷加大，總結(jié)起來是“會議多、溝通多”，老板感覺精力不夠、陷于日常事務工作，員工感覺工作效率低下，存在大量的“無序工作、無效工作”。

不但如此，近年來老板越來越深刻感受到現(xiàn)有人力資源管理水平對企業(yè)發(fā)展的制肘；而且基于發(fā)展戰(zhàn)略，A集團對人力資源管理提出了更高的要求。如何改造現(xiàn)有的人力資源管理體系？如何建立人才快速培養(yǎng)機制？如何有效控制人力成本以提高企業(yè)贏利能力？如何建立全球調(diào)配人力資源的管理機制？

經(jīng)過近一年的思考，老板認識到集團目前組織管控體系、人力資源管理體系已經(jīng)無法承載業(yè)務發(fā)展，特別是國際化業(yè)務的發(fā)展。通過考察和學習行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的管理經(jīng)驗，老板認為組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型勢在必行。通過多方考察，集團請咨詢公司操刀本次咨詢方案，希望幫助集團下個十年的騰飛打下堅實的基礎(chǔ)。

二、組織管控體系變革

組織管控體系診斷與分析

跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，受發(fā)展規(guī)模、跨區(qū)域、多產(chǎn)品、文化傳統(tǒng)等因素的影響，具有很高的復雜程度。對于逐步進入國際市場的中國企業(yè)而言，一般最初是成立國際業(yè)務部，由這個部門協(xié)調(diào)國內(nèi)資源，為開拓國際市場、開展國際業(yè)務服務；伴隨著國際業(yè)務量的不斷擴大，一般會走向以區(qū)域劃分業(yè)務管理單元的組織結(jié)構(gòu)，或按產(chǎn)品劃分業(yè)務管理單元的組織結(jié)構(gòu)，具體選擇哪種組織結(jié)構(gòu)，需要綜合考慮各區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品的需求差異大小、業(yè)務資源在不同區(qū)域調(diào)配的難易程度、業(yè)務的復雜程度和管理難度等因素。最終，很多跨國企業(yè)會發(fā)展成為矩陳制的組織構(gòu)架，這種組織構(gòu)架能夠充分調(diào)配和利用資源、有效降低管理成本并提高效率，但對企業(yè)基礎(chǔ)管理水平、管理人員的素質(zhì)要求很高。

通過深入分析我們發(fā)現(xiàn)，兩項關(guān)鍵因素影響A集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一是企業(yè)內(nèi)部價值鏈在產(chǎn)業(yè)機構(gòu)、營銷機構(gòu)、區(qū)域業(yè)務單元之間的劃分，工程技術(shù)服務業(yè)務鏈可簡單劃分為獲取訂單環(huán)節(jié)和交付訂單環(huán)節(jié)，營銷機構(gòu)是主責獲取訂單，還是協(xié)助產(chǎn)業(yè)機構(gòu)獲得訂單，營銷機構(gòu)在交付訂單環(huán)節(jié)需要參與哪些工作？最為關(guān)鍵的是，區(qū)域業(yè)務單元是聽產(chǎn)業(yè)機構(gòu)的領(lǐng)導，還是由營銷機構(gòu)管理？二是管理職能在A集團總部、產(chǎn)業(yè)機構(gòu)與營銷機構(gòu)之間的劃分，集團總部除承擔定戰(zhàn)略、定計劃和目標、定規(guī)則、考核監(jiān)督等之外，對于產(chǎn)業(yè)機構(gòu)中層人員招聘、物流配送、QHSE監(jiān)管是否負責？產(chǎn)業(yè)機構(gòu)是否具有重大設(shè)備采購權(quán)、是否具備重大項目投資權(quán)等? 區(qū)域業(yè)務單元的人員調(diào)配是否由營銷機構(gòu)負責等？ 斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)的核心是產(chǎn)品/服務條線與地區(qū)板塊之間的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。斯倫貝謝的矩陣式管理結(jié)構(gòu)縱向強調(diào)專業(yè)化管理，橫向則強調(diào)地區(qū)公司對多產(chǎn)品/服務銷售流程的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。斯倫貝謝給予產(chǎn)品/服務子集團非常大的經(jīng)營自主權(quán)，只在經(jīng)營戰(zhàn)略上進行審核，確保各產(chǎn)品/服務子集團之間共享資源、共同發(fā)展。斯倫貝謝采用以產(chǎn)業(yè)為主、區(qū)域為輔的矩陣式組織管控模式；斯倫貝謝會根據(jù)當?shù)貥I(yè)務發(fā)展規(guī)模、區(qū)域公司綜合管理能力等因素，對個別區(qū)域采取區(qū)域為主、產(chǎn)業(yè)為輔的矩陣式管理。

通過分析我們發(fā)現(xiàn)，A集團與斯倫貝謝存在較大的差異，不能完全的借鑒。首先，A集團由單一業(yè)務的企業(yè)通過不斷擴大業(yè)務范圍和區(qū)域營銷范圍發(fā)展而來，各事業(yè)部仍沒有完成獨立運營，業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略與策略、戰(zhàn)略性客戶開發(fā)與維護、科研開發(fā)與技術(shù)能力提升等方面，離不開集團總部的支持與協(xié)助，資源投資計劃、人力資源管理、財務管理方面，需要集團總部進行幫助、監(jiān)管等；這與斯倫貝謝各業(yè)務發(fā)展多年，各產(chǎn)品集團能力非常健全差別很大。其次，A集團總部管理職能處于機制建設(shè)、能力提升期，需要企業(yè)老板、企業(yè)高管加大管理機制建設(shè)的強度；集團化總部的管理理念、管理能力和管理機制與單一企業(yè)差別很大，集團總部的管理能力與跨國企業(yè)無法相提并論。第三，目前A集團研發(fā)技術(shù)實力不強，訂單的獲取更多是依靠營銷機構(gòu)的關(guān)系營銷，盡管未來集團將加強各產(chǎn)業(yè)的技術(shù)實力與競爭優(yōu)勢，但目前A集團產(chǎn)品事業(yè)部仍不具備這些能力。

同進，項目組通過調(diào)研訪談進一步發(fā)揮企業(yè)的問題，一是整個集團與國內(nèi)營銷公司組織重疊，導致集團職能與中國職能混淆，不利于中國以外業(yè)務發(fā)展；二是各產(chǎn)業(yè)事業(yè)副產(chǎn)品缺乏營銷力量，主要依托營銷公司，難以全面發(fā)揮技術(shù)營銷優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)機構(gòu)與營銷機構(gòu)沒有形成良好的協(xié)作；三是缺乏有效的授權(quán)機制，造成管理線條過長，流程效率低下；四是集團化的共享服務職能缺乏，如人力資源共享、財務共享、供應鏈共享、研發(fā)共享等。

總體而言，A集團在組織優(yōu)化方面面臨兩項挑戰(zhàn)，即單一企業(yè)向集團化企業(yè)轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，其中的核心是集團總部職能的轉(zhuǎn)變與能力的提升；以及國內(nèi)企業(yè)向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，其中的核心是經(jīng)營管理模式的重新優(yōu)化和規(guī)范、流程與信息化的優(yōu)化設(shè)計。如何同時面對這兩項并存的挑戰(zhàn)？

組織管控體系設(shè)計方案

咨詢項目組進入企業(yè)后，通過大規(guī)模的訪談與討論，為企業(yè)設(shè)計了戰(zhàn)略型組織管控模式，同時，集團采取以產(chǎn)業(yè)為主線、區(qū)域為虛線的矩陣式管理，下屬企業(yè)擁有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)和管理權(quán)，形成真正意義上的集團化管理架構(gòu)。

項目組指出，處于業(yè)務跨國經(jīng)營發(fā)展期，以及管理轉(zhuǎn)型的A集團，需要在近兩年加強三方面的工作；一是轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營管理模式，重新定位產(chǎn)業(yè)事業(yè)部與營銷機構(gòu)在價值鏈中的位置，將經(jīng)營管理資源（含人才）、機構(gòu)管理與協(xié)作關(guān)系進行優(yōu)化調(diào)整；二是加強集團總部管理能力的提升，打造以戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、資源配置、風險管理等為核心的集團總部；三是給予事業(yè)部足夠的管理權(quán)限并輔以考核激勵，加強流程化、信息化建設(shè)，推動事業(yè)部獨立運營的能力，在此同時，總部需要協(xié)助事業(yè)部內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)能力建設(shè)和管理能力提升?；诩瘓F矩陣式組織架構(gòu)，集團總部下設(shè)職能機構(gòu)和共享機構(gòu)，機構(gòu)在長遠發(fā)展、基礎(chǔ)流程、風險管控、協(xié)同服務方面發(fā)揮集團效用。其中，職能機構(gòu)以戰(zhàn)略發(fā)展管理中心為例，定位為統(tǒng)籌管理對集團的長遠發(fā)展具有重要意義的核心職能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、科研規(guī)劃、投資管理、資產(chǎn)管理、股權(quán)合作、品牌管理、投資者關(guān)系部等；共享中心以人力資源管理的薪酬共享職能為例，是集團統(tǒng)一的人力資源操作服務提供單元，可逐步承擔薪酬核發(fā)、人員信息等共享服務。

矩陣式架構(gòu)下，各產(chǎn)業(yè)事業(yè)產(chǎn)組織架構(gòu)調(diào)整的基本原則如下，不同的模塊/事業(yè)部根據(jù)專業(yè)特征會有所差異。

一是精簡職能，設(shè)人力資源部、財務部和QHSE部，不同事業(yè)部可根據(jù)業(yè)務規(guī)模決定設(shè)部門或崗位。人力資源除傳統(tǒng)HR職能外，增強人員部署職能；二是強化業(yè)務發(fā)展，各事業(yè)部或模塊設(shè)立業(yè)務發(fā)展職能，主要針對新業(yè)務領(lǐng)域的拓展，先期可設(shè)立核心崗位，當事業(yè)部規(guī)模較大時，可考慮設(shè)部；三是實現(xiàn)核心技術(shù)資源共享，涉及技術(shù)服務的事業(yè)部，需要整合技術(shù)資源，設(shè)立技術(shù)支持部，在總部共享，為各區(qū)域的現(xiàn)場服務團隊提供方案設(shè)計、技術(shù)交流知識管理和培訓服務；四是實現(xiàn)現(xiàn)場銷售和作業(yè)團隊區(qū)域化，將現(xiàn)場銷售和服務團隊掛靠到相應的國家公司，日常職能服務由區(qū)域公司代管，資源調(diào)配和考核決定權(quán)屬各事業(yè)部，包含銷售、作業(yè)管理和現(xiàn)場工作團隊。該團隊可算業(yè)務區(qū)域的拓展靈活拓展。

對于營銷機構(gòu)的組織優(yōu)化，核心是兩方面，一是建立健全職能管理機構(gòu)，加強法律合同管理、QHSE管理、銷售管理、大客戶管理和公共關(guān)系管理，將營銷機構(gòu)的職能與集團總部的職能清晰地劃分開；二是清晰營銷機構(gòu)對各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部區(qū)域機構(gòu)的管理關(guān)系，落實“產(chǎn)業(yè)為主線、區(qū)域為虛線的矩陣式管理”。近一二年，集團下設(shè)中國公司和國際公司兩個營銷機構(gòu)，未來，伴隨著國際業(yè)務的發(fā)展及營銷機構(gòu)能力的提升，集團將重新分裂和整合營銷機構(gòu)，可能會逐步形成亞太公司（含中國）、歐洲公司、南美公司等。

三、人力資源管理轉(zhuǎn)型

人力資源管理診斷與分析

A集團過去幾年業(yè)務處于爆發(fā)式增長，定位于業(yè)務從屬地位的人力資源管理疲于應付，絕大部分精力忙于人員招聘與培訓；同時，由于公司采用靈活的人才激勵策略，薪酬標準經(jīng)常被突破，新崗位定薪標準也是一事一議。另外，A集團下屬子公司相對獨立，總部對下屬子公司人力資源工作更多是指導和引導。整體而言，A集團人力資源管理體系松散，靈活性有余、規(guī)范性不足，一直處于被動調(diào)整的局面。

很明顯，伴隨著最新發(fā)展戰(zhàn)略的出臺，A集團人力資源戰(zhàn)略定位需要發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，工作重點由引進行業(yè)領(lǐng)軍人物轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖倥囵B(yǎng)現(xiàn)場工程師，以推動公司常規(guī)服務能力的建設(shè)；由配合業(yè)務部門工作的服務型功能，轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛉肆Y源調(diào)配、運營效率監(jiān)控的管理型功能；由單純承擔招聘培訓工作效果，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚肆Y源投入產(chǎn)出效率、人力資本增值，以及公司整體運營效率。

斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業(yè)，擁有科學規(guī)范的人力資源管理體系，以及成熟、高效的全球招攬、培育人才的國際化管理機制，是A集團此次人力資源管理提升的標桿。（1）對于人才引進與培養(yǎng)，斯倫貝謝的經(jīng)驗可總結(jié)為“大規(guī)模招聘、定制化培養(yǎng)、極快速成材”。斯倫貝謝員工從入職第一天起，就被列入公司為他們量身定做、體系龐大的成才計劃中。為了確保員工快速適應角色，公司培訓涵蓋技術(shù)、安全、個人能力拓展等所有方面。管理人員和技術(shù)人員兩種員工角色可以順暢轉(zhuǎn)換，員工有自主選擇從事何種工作的權(quán)力。

（2）對于人員成本控制與考核激勵，斯倫貝謝的經(jīng)驗可總結(jié)為“發(fā)展通道清晰、考核標準明確、up or out”。斯倫貝謝普通員工職級分為14級，不同職級對應明確的崗位，工程師序列有清晰的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計，以及規(guī)范的職業(yè)發(fā)展管理機制。例如PTE（石油技術(shù)專家）以G8為起點，與field engineer一樣在現(xiàn)場工作18-24個月，在此期間由G8升到G10后成為PTE。每位工程師每年都有詳細的學習課程要求，如果在規(guī)定的時間沒有完成學習或?qū)W習不合格，那么這位工程師只有離開；如果完成學習課程，這位工程師職級將提升，薪酬待遇將對應大幅提高。

（3）對于員工的靈活調(diào)配與使用，斯倫貝謝的經(jīng)驗可總結(jié)為“崗位分類精準、薪酬結(jié)構(gòu)互通、調(diào)配程序高效”斯倫貝謝員工分為IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多種類型，不同類型員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平存在差異。例如，IM(International Mobile)可以在全球范圍內(nèi)自由流動，其全球范圍內(nèi)薪酬水平和結(jié)構(gòu)相同?？傂匠臧ɑ竟べY*地區(qū)薪酬系數(shù)、生活補貼、獎金，薪酬水平在同級別員工中最高。人力資源部負責對所有員工進行跟蹤與評估，在全球范圍內(nèi)調(diào)動各類經(jīng)營管理人員。

（4）對于人力資源部定位，斯倫貝謝的經(jīng)驗可總結(jié)為“HR定位龍頭、近保運營效率、遠育戰(zhàn)略能力”。斯倫貝謝人力資源部在制訂應屆畢業(yè)生招聘計劃時，不僅僅考慮現(xiàn)階段業(yè)務發(fā)展的需要，還綜合考慮未來幾年業(yè)務發(fā)展的需要。斯倫貝謝招聘經(jīng)理按照既定程序招聘人才，具有獨立的選擇權(quán)，即便是大區(qū)公司經(jīng)理也不能干預。

人力資源轉(zhuǎn)型與變革方案設(shè)計

以“轉(zhuǎn)型變革，助力騰飛”為指導思想，A集團著手對人力資源管理體系進行系統(tǒng)設(shè)計；以人才培養(yǎng)機制和人員全球調(diào)配為核心，以人力資源管理職能轉(zhuǎn)型為保障，對崗位體系、薪酬激勵機制進行系統(tǒng)再造和優(yōu)化。

第一步：崗位體系優(yōu)化

回顧過去，A集團成立初步并沒有建立清晰的崗位體系，采用少見的職級工資體系，即不根據(jù)員工所在崗位來付薪，而是基于對新員工能力、經(jīng)驗的評估，來確定員工的職級，按職級付薪。這種職級體系解決“低崗高配和高崗低配”的問題，提高人員定薪的靈活性；但弊端隨之而來，由于定期薪酬上漲，出現(xiàn)某核心職能部門主管拿到“副總裁”級別的薪酬。2010年，A集團對崗位體系進行調(diào)整，形成職級工資+崗位工資，然而根本問題沒有解決。

對標斯倫貝謝先進的操作方式，A集團設(shè)計了基于崗位價值的新崗位級別體系，與市場上標準崗位體系設(shè)計理念相吻合，包括管理人員M序列、現(xiàn)場工程師N序列和其它崗位N系列。N3-N6的現(xiàn)場工程師屬于快速晉升類崗位，應屆畢業(yè)生進入N4，轉(zhuǎn)正并連續(xù)業(yè)績考核與能力態(tài)度評估合格后，約兩年進入N5； N5續(xù)業(yè)績考核與能力態(tài)度評估合格后，約兩年進入N6；各方面優(yōu)秀的N4級工程師到達N6的時間會短于五年。

同時，新的崗位體系為員工職業(yè)發(fā)展和晉升機制奠定良好的基礎(chǔ)。N6級的高級現(xiàn)場工程師可以向M序列發(fā)展，成為一名管理團隊的管理者；也可以向現(xiàn)場總工、高級現(xiàn)場總工等現(xiàn)場管理類崗位發(fā)展，同時還可以向人力資源專家、財務專家等機關(guān)技術(shù)類崗位發(fā)展；N4級以上的現(xiàn)場工程師可以向設(shè)計專家、高級設(shè)計專家等發(fā)展。

第二步：薪酬考核體系優(yōu)化

A集團設(shè)計了三套薪酬體系，其中重點優(yōu)化現(xiàn)場工程師的薪酬結(jié)構(gòu)。現(xiàn)場工程師現(xiàn)金薪酬包括固定工資與現(xiàn)場作業(yè)獎金；公司提高上井現(xiàn)場作業(yè)獎金標準，現(xiàn)場工程師可以選擇通過增加上井天數(shù)獲得良好的個人收益。另外，當現(xiàn)場工程師由N4上升到N6，崗位晉升到高級現(xiàn)場總工、現(xiàn)場總工等現(xiàn)場管理類崗位后，采取與普通現(xiàn)場工程師不同的薪酬體系，即高固定工資、低現(xiàn)場作業(yè)津貼的薪酬結(jié)構(gòu)；在固定薪酬支出的同時，鼓勵向管理者晉升與發(fā)展。

關(guān)于員工績效考核體系，重點優(yōu)化兩個方面，一是優(yōu)化員工績效考核指標，在過去業(yè)績指標考核之外，增加30%權(quán)重的培訓成績考核；二是優(yōu)化下屬公司職能員工考核方式，總部部門對下屬機構(gòu)對應管理崗位部分指標有績效考核權(quán)，例如總部人力資源部對某子公司招聘專員，有招聘任務完成率、招聘程序規(guī)范性的考核權(quán)力。

第三步：設(shè)計人才培養(yǎng)機制和人員全球調(diào)配 公司制訂新的招聘策略，一是由過去招聘行業(yè)領(lǐng)軍人才為主，轉(zhuǎn)而大規(guī)模錄用二本專業(yè)畢業(yè)生以培養(yǎng)現(xiàn)場工程師；二是上進心和拼搏精神排在錄用標準的首位，能力和素質(zhì)排在其次。為配合大規(guī)模的應屆畢業(yè)生入職，公司針對新員工，特別是現(xiàn)場工程師制訂了培養(yǎng)策略，規(guī)定每年必須完成的課程積分，并編制了系統(tǒng)的培訓課程。每年初，由人力資源部指導員工分管領(lǐng)導，向員工介紹必選課程，指導員工確定選修課程；人力資源部會定期評估員工培訓成績，結(jié)合工作業(yè)績表現(xiàn)，決定是否晉升職級。

做為全球化的油服公司，現(xiàn)場工程師在全球高效調(diào)配是降低成本、提高服務效率的關(guān)鍵。為滿足人員全球調(diào)配與管理的需要，在薪酬激勵體系設(shè)計中，海外派遣人員的薪酬基礎(chǔ)保持不變，并乘以派往國家的薪酬系數(shù)，即派遣境外人員全面現(xiàn)金薪酬=固定工資*國家薪酬系數(shù)+業(yè)績獎金*國家薪酬系數(shù)。其中，國家薪酬系數(shù)為針對不同國家所制訂的薪酬水平差異的系數(shù)，該系數(shù)主要依據(jù)當?shù)厣钏健⑨t(yī)療狀況、配套設(shè)施成熟程度、語言通用性等綜合因素設(shè)計；該系數(shù)根據(jù)不同崗位職級存在差異。業(yè)績獎金采用派遣境外人員在派出國的原有業(yè)績獎金標準，并根據(jù)派遣境外周期進行折算。

第四步：調(diào)整人力資源部職能，強化人力資源管控

經(jīng)過多方權(quán)衡，A集團人力資源管理采用了“集中”策略，從集團公司高度優(yōu)化配置人力資源，培養(yǎng)開發(fā)人才隊伍。除加強人力資源基礎(chǔ)的招聘、人員培養(yǎng)、考核與激勵職能之外，人力資源部還深入業(yè)務一線，肩負監(jiān)控現(xiàn)場工程師使用效率、開展人員調(diào)配的重要職責，對公司人員運營成本承擔很大的責任。在業(yè)務機構(gòu)內(nèi)部，業(yè)務機構(gòu)人力資源部編制工程師動態(tài)監(jiān)控表，針對工程特點、施工難度、施工周期等因素，向業(yè)務機構(gòu)負責人提出工程師調(diào)研安排；在得到業(yè)務機構(gòu)負責人審批后，下達人員調(diào)配指令。考慮到不同業(yè)務機構(gòu)工程量忙閑不均，集團總部人力資源部可以根據(jù)各機構(gòu)業(yè)務量，提出工程師在業(yè)務機構(gòu)之間的調(diào)配建議，由業(yè)務機構(gòu)人力資源部征求業(yè)務機構(gòu)負責人后給予落實。

對于海外派遣人員，在海外機構(gòu)工作超過一定年限，可以申請轉(zhuǎn)化為派駐國員工。人力資源部對全部海外派遣人員的分布全面掌握，并嚴格控制固定在某國的派駐國員工人數(shù)，以及能夠自由派遣的員工人數(shù)；在保持人員管理的靈活性的同時，控制人員用工成本。

四、變革結(jié)果

咨詢公司在一次與A集團董事長回訪交流中，董事長談到三個變化，一是過去會議多、工作效率低的狀況得到改善，讓每個員工擁有一個“充滿樂趣”的崗位成為可能；二是需要董事長親力親為的事不斷減少，企業(yè)內(nèi)部管理機制充分運轉(zhuǎn)起來了；三是產(chǎn)業(yè)機構(gòu)和營銷機構(gòu)的員工像充了電，工作的積極性和主動性很高。最后，董事長笑談，“看來提前退休的計劃可以實現(xiàn)了”。

A集團人力資源總監(jiān)近來更忙了，工作場景也悄悄發(fā)生了變化，以前總監(jiān)辦公室人滿為患，不斷有下屬業(yè)務機構(gòu)來要人、抱怨員工素質(zhì)不給力；現(xiàn)在總監(jiān)很少在辦公室，不是對人力資源系統(tǒng)員工開展培養(yǎng)與指導，就是到全球各業(yè)務機構(gòu)與機構(gòu)負責人交流如何推進管理機制變革。用人力資源總監(jiān)自己的話說，“過去我們?yōu)闃I(yè)務部門服務，效率和滿意度是第一位，現(xiàn)在我們?yōu)楣境砷L負責，成本與效益成為核心，這種變化是革命性的；如今，人力資源管理機制轉(zhuǎn)型效果已經(jīng)顯現(xiàn)，但觀念的轉(zhuǎn)變與技能的提升仍是一項長期的工作；在更長遠的未來，人力資源管理將轉(zhuǎn)型為管理教練，那將又是一場系統(tǒng)的變革。

第五篇：第三章 培訓與開發(fā) 案例分析題及答案

第三章培訓與開發(fā)案例分析題及答案

一、小李是人力資源部負責培訓的主管，由于培訓部只有一個“光桿司令”，只好請來公司外的咨詢公司一起來制作培訓項目。他們設(shè)計的第一個項目是針對提高管理能力的系列課程，第二個項目是培養(yǎng)員工的領(lǐng)導能力，第三個項目是培養(yǎng)團隊合作精神。設(shè)計好后，他們開始組織實施，每個部門分批分次前來參加，如果本期培訓由于時間倉促沒有時間，可以參加下期。培訓中人員認真聽取了老師的講課并做筆記。培訓后各部門人員繼續(xù)回原部門工作，工作照舊，大家沒感到有什么不同，只是覺得每年有這么一段培訓時光，可以從緊張的工作中輕松一下。

問：小李他們設(shè)計和實施的培訓計劃有什么問題，為什么大家沒有什么“感覺”？

一、一項有效的培訓必須包含幾個方面：

A、培訓需求的調(diào)查（來自部門、個人、外部）采用面談、問卷、觀察、工作分析等方法或由員工提出申請。

B、培訓前明確培訓達到的效果，如目標、形式、時間、地點、參加人員的界定。

C、多種培訓方式、方法、增加生產(chǎn)者溝通、互動。

D、健全與培訓相配套的考核、獎罰制度。

E、進行全方位培訓效果的跟蹤。

二、RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有將近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領(lǐng)導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人、質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。

質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7：00-9：00，歷時10周。公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極的參加培訓，那么這個事實將被紀錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題時，公司將會予以考慮。

課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進行一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗標準、檢驗的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。

課程剛開始時，聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因為課程是安排在周五晚上，所以聽課的人都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。

在總結(jié)這一課程培訓的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓引人入勝，聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯?！保?8.11）

請回答下列問題：

您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合適的地方？

不合適的地方有A、時間安排不當B、內(nèi)容安排不當C、授課方式不靈活、單一D、缺乏考勤、考核、獎罰措施E、學員間缺乏溝通、交流。

如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓項目？

A、首先進行培訓需求分析B、針對工人、檢查員、管理員分別制訂課程C、制訂相應的考核、獎罰措施D、運用多種靈活的培訓方式

三、南方電器公司成立于1992年，在過去的10年中，由最初總資產(chǎn)幾百萬元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為200多億元的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題。公司經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人短缺的問題。產(chǎn)生這個問題的原因是公司從國外引進了世界上最先進的生產(chǎn)設(shè)備，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以前更多，這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進的技術(shù)，而從人才市場上招進的員工很難在短期內(nèi)符合公司的需要。

于是，公司總經(jīng)理洪明要求人事部寫一個對生產(chǎn)工人的短期培訓計劃，以滿足公司對人力資源的需要。人事部經(jīng)理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術(shù)人員提拔上來的人事管理者，對人事管理工作也是剛接觸。

問題：王明應當怎樣指導張萍做這個培訓計劃？ 答：

（1）調(diào)查分析培訓需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術(shù)水平及新工作對員工的要求數(shù)據(jù)；分析現(xiàn)實與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓的要求。

（2）課程設(shè)計。根據(jù)工作和員工的現(xiàn)狀，有針對性的設(shè)計課程。

（3）了解培訓環(huán)境支持體系。內(nèi)部環(huán)境：公司培訓政策、經(jīng)費情況、內(nèi)部培訓師資、培訓場地、組織的支持表現(xiàn)；外部環(huán)境：專業(yè)培訓機構(gòu)、培訓課程、培訓師資、培訓費用。

（4）確定培訓計劃的各要素。培訓對象、人數(shù)、時間、地點、課程設(shè)計、師資、費用、培訓項目工作人員。（5）設(shè)計培訓評估工具。

四、某民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源落后的局面。

此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中層、基層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過一些培訓來幫助他們解決這些問題。

上級要求人力資源部設(shè)計一個培訓方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強溝通與合作。您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？應選擇外部培訓師還是內(nèi)部培訓師？為什么？ 答案：

（1）在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，小組討論，團隊游戲，模擬訓練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。

（2）培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態(tài)，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。

五、某機械公司新任人力資源部部長W先生，在一次研討會上學到了一些他自認為不錯的培訓經(jīng)驗t回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓-以提升全員的計算機操作水平。不久．該計劃書獲批準．公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家對這次培訓說三道四．議論紛紛．除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么賞得收效甚微．要么覺得學而無用，白費功夫。大多數(shù)人認為，十幾萬元的培訓費只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領(lǐng)導拿單位的錢往自己臉上貼金！聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企．給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想?當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的．怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。請分析（07.5）

(1)導致這次培訓失敗的主要原因是什么?(2)企業(yè)應當如何把員工培訓落到實處？ 答：(1)這次培訓失敗的主要原因有：①培訓與需求嚴重脫節(jié)。②培訓層次不清。③沒有確定培訓目標。④沒有進行培訓效果評估。(2)企業(yè)應如何把培訓落到實處?

①培訓前做好培訓需求分析，包括培洲層次分析、培訓對象分析、培訓階段分析。②盡量設(shè)立可以衡量的、標準化的培訓目標。

③開發(fā)合理的培訓考核方案，設(shè)計科學的培訓考核指標體系。④實施培訓過程管理，實現(xiàn)培訓中的互動。⑤重視培訓的價值體現(xiàn)。

六、安巖公司里一些新來的會計在結(jié)算每天的帳目時遇到了一些技術(shù)問題，于是公司請某高校財會系的吳教授開發(fā)了一門培訓課程。該課程設(shè)計良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財會人員，公司總經(jīng)理對此很滿意，于是他決定，“既然有如此好的培訓課程，那就讓財務部所有人員參加，這對他們沒有壞處。”但是培訓主管卻反對這一決定，他說：“即使是簡單培訓也需要詳盡的規(guī)劃。”在聽完培訓主管的詳細陳述后，總經(jīng)理要求培訓主管盡快制定出公司的培訓規(guī)劃。（08.5）請您結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）一項培訓規(guī)劃主要包括哪些內(nèi)容？

（2）如果你是安巖公司的培訓主管，如何制定培訓規(guī)劃？答：（1）一個完整的培訓規(guī)劃包括這樣幾個方面的內(nèi)容：①培訓項目的確定②培訓內(nèi)容的開發(fā)③實施過程的設(shè)計

④評估手段的選擇⑤培訓資源的籌備

⑥培訓成本的預算

（2）制定培訓規(guī)劃的步驟和方法①培訓需求分析

②工作說明：說明培訓與什么工作有關(guān)或與什么無關(guān)。

③任務分析：對崗位工作任務的培訓需求進行分析，以選擇切實可行的培訓方法。④排序：對培訓活動確定科學的學習次序按照時間順序進行排序。⑤陳述目標：對培訓目標做清楚明白的說明。⑥設(shè)計測試：設(shè)計有效地工具用來測評培訓效果。

⑦制定培訓策略：根據(jù)培訓面臨的問題選擇、制定相應的措施。

⑧設(shè)計培訓內(nèi)容：培訓策略必須轉(zhuǎn)化成具體的培訓內(nèi)容和培訓程序，才能被執(zhí)行和運用。⑨實驗：將培訓規(guī)劃進行試驗，然后根據(jù)實驗結(jié)果對之進行改善。

七、ZX橡膠公司成立于1982年，現(xiàn)有員工3400人，管理人400人，在企業(yè)發(fā)展壯大時，重視管理人員的培養(yǎng)，根據(jù)不同人員采取一系列培訓方法，如角色扮演，工作輪換，案例研究，積累豐富經(jīng)驗。如果你是ZX公司的培訓主管，您將如何選擇適合的培訓方法？（09.5）答：1）、確定培訓活動的領(lǐng)域。

企業(yè)培訓的目的和特性形成培訓目標，在具體實施培訓活動時要劃定培訓的領(lǐng)域。2）、分析培訓方法的適用性。

培訓方法是為了有效地實施培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。3）、根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。

每一種培訓方法都有它的長處與短處，有一定的適用領(lǐng)域。優(yōu)選培訓方法應考慮以下幾點要求：（1）保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。（2）保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。（3）保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。（4）培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應。（5）培訓方法的選擇還取決于培訓資源與可能性。

八、沃爾瑪公司的飛躍發(fā)展，可以說離不開它的科學化管理體系，更離不開它所推動的世界上獨一無二的交叉培訓模式，所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身職務的厭煩。此外，還有人認為他們所從事的職務沒有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用這種交叉培訓解決了這一問題，沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤柺股舷录壷g的關(guān)系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一思想認識：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一份子，”

從而全心全意地投入到經(jīng)營，為沃爾瑪更加茁壯的成長打下基礎(chǔ)，經(jīng)過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了感情上的認同。（09.11）請回答本案例以下問題：

（1）沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)展開培訓工作有哪些重要的啟示？（2）沃爾瑪應當從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓的效果？

（3）在撰寫交叉培訓效果監(jiān)控總結(jié)報告時，其主要信息來源是什么？

（1）沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤柕某晒ψ尭髌髽I(yè)認識到一套完整的科學的人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。沃爾瑪始終以“以人為本”的理念，注重企業(yè)的發(fā)展，更注重員工的發(fā)展。沃爾瑪在追求穩(wěn)定的同時注重創(chuàng)新，發(fā)展了新的培訓模式；建立一種公司與員工融為一體的企業(yè)文化，使得員工充滿激情，全身心投入工作。(2)

1.從培訓前對培訓效果進行跟蹤和反饋 2.在培訓中對培訓效果進行跟蹤和反饋；3.在培訓結(jié)束后對培訓效果進行跟蹤和反饋.(3)

1．通過培訓者自評2．通過學員評估

九、方案設(shè)計題

某外貿(mào)企業(yè)為提升企業(yè)的競爭力，針對部分業(yè)務人員進行了為期三天的商務禮儀培訓，希望通過培訓使每個學員能運用規(guī)范的商務禮儀來進行各種商務活動，塑造良好的企業(yè)形象。培訓結(jié)束后人力資源部門為了解受訓者對培訓項目的感性認識，同時為將來課程的改進收集信息，要求受訓者填寫培訓課程評估表。請根據(jù)上述情況，為該企業(yè)設(shè)計一份培訓課程評估表。（07.11）評估表要求：

（1）表中列出“調(diào)查說明”。（2）表中提出“保密要求”。（3）表中給出“示例”。（4）表中列出“個人信息”。

（5）表中列出至少 6 個相關(guān)封閉式問題，每個封閉式問題的選項少于 5 項和多于 9 項，扣分。（6）表中至少列出 2 個開放式問題。培訓課程評估表：

說明：此次調(diào)查是為了對我公司給業(yè)務員進行的相關(guān)“商務禮儀”的培訓課程效果進行調(diào)查、評估，請根據(jù)您的實際情況配合我們完成此項調(diào)查，這將對您是有益的。謹此感謝您的配合。請您選擇一個最符合您看法的答案。

我們將對您的答案保密，請您務必表達真實的想法。示例：我對此次培訓□非常滿意

□比較滿意□說不清楚□不滿意□非常不滿意

如果您對上述的問題感到“非常同意”，請您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的選項則不必填寫。注意：每一題只能有一個選擇。所在部門

年齡

職務

企業(yè)工齡

性別

學歷

（1）培訓的內(nèi)容是否符合您的要求：□ 非常符合□ 符合□ 一般

□ 不符合□ 非常不符合（2）培訓使用的方法有哪些：□ 討論法

□ 教學法

□ 案例分析法□ 角色扮演法□ 其他

（3）對本次培訓的時間安排：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（4）對本次培訓的會場：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（5）培訓使用的材料（書本、講義、幻燈片、視聽教材等）：□優(yōu)

□良

□中

□低

（6）本次的培訓師 ：□優(yōu)

□良

□中

□低

（7）對本次培訓的滿意程度 ：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（8）對本次培訓的整體評價：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（9）通過培訓，您學到哪些方面的技能和能力？（10）對今后舉辦類似的培訓，你有何良好的建議？

□非常不滿意

□非常不滿意

□差

□差

□非常不滿意

□非常不滿意