第一篇：人力資源案例分析題10道及答案1

案例1：

林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個(gè)性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績(jī)效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。

林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個(gè)員工本月工作的工時(shí)和工作完成度對(duì)其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績(jī)效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ)，工時(shí)是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級(jí)對(duì)員工工作安排工時(shí)的核定來累計(jì)的，員工的工作完成度也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績(jī)效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時(shí)離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計(jì)算公式的演算，林某這個(gè)月的工資中的崗位工資和績(jī)效工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林某，面對(duì)工資數(shù)額的減少，非常激動(dòng)，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯(cuò)，因?yàn)樯霞?jí)朱某沒有及時(shí)下達(dá)任務(wù)；2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因?yàn)檫@和整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān)；3.和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績(jī)比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。帶著一身的怨氣，林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長(zhǎng)趙某辦公室?? 診斷分析

這是一個(gè)典型的因?yàn)榭?jī)效評(píng)估結(jié)果而造成的糾紛，這個(gè)糾紛涉及的三個(gè)當(dāng)事人分別是：林某——績(jī)效評(píng)估的對(duì)象；朱某——績(jī)效評(píng)估者；趙某——績(jī)效評(píng)判者。簡(jiǎn)言之就是運(yùn)動(dòng)員、裁判和運(yùn)動(dòng)會(huì)主席之間的故事。我們先從三者的心理分析入手：

林某：考核不公正。林某對(duì)于考核不公正的看法產(chǎn)生于對(duì)于考核過程的責(zé)任歸屬有異議，對(duì)于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿。

朱某：考核真無奈。朱某對(duì)于林某一向抱有“惜才”的心理，對(duì)于林某平時(shí)的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點(diǎn)到為止”。對(duì)于根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對(duì)這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。

趙某：考核本應(yīng)公正嚴(yán)明。面對(duì)考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴(yán)明處理，不能因?yàn)槿魏我粋€(gè)個(gè)體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。

從董事長(zhǎng)趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個(gè)問題的關(guān)鍵主要在考核的過程溝通和處理。作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應(yīng)該予以積極的配合，不能因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松，并且對(duì)于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動(dòng)與公司溝通，而不是消極的等待公司來對(duì)責(zé)任的認(rèn)定，至于與同事之間的橫向比較也是因?yàn)槿狈?duì)考核的理解，考核是對(duì)工作過程的一種綜合評(píng)判，而并非單純的對(duì)工作業(yè)績(jī)的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績(jī)更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎(jiǎng)金中。作為林某的直接上級(jí)朱某，應(yīng)該在日常工作中對(duì)于林某的一些工作行為及時(shí)予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對(duì)管理上的困難，也應(yīng)該及時(shí)和上級(jí)請(qǐng)示，尋求上級(jí)的支持和方法上的建議，這樣也不會(huì)將矛盾激化，出現(xiàn)自己被動(dòng)的局面。

所以就這個(gè)案例來說，矛盾的根源是林某自身對(duì)績(jī)效考核缺乏理解和認(rèn)識(shí)，同時(shí)林某的直接上級(jí)忽視了考核過程中的績(jī)效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對(duì)這樣的情況，董事長(zhǎng)趙某和林某進(jìn)行了交流，向其闡述績(jī)效考核的意義和相關(guān)方法，并對(duì)其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進(jìn)行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞摹?duì)于朱某，趙董事長(zhǎng)向其建議了相關(guān)改進(jìn)的工作方法，并對(duì)他的工作提供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。于此同時(shí)，趙董事長(zhǎng)降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上都相應(yīng)減少了。雖然從結(jié)果上看，案例中的三個(gè)當(dāng)事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個(gè)糾紛解決了。思維縱深

1.績(jī)效管理應(yīng)注重過程溝通和反饋。

我們常說的績(jī)效管理通常有6個(gè)部分組成，分別是績(jī)效目標(biāo)的擬定、績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效日常反饋和溝通、績(jī)效結(jié)果評(píng)估、績(jī)效面談、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，這6個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績(jī)效管理的暢通進(jìn)行。然而很多企業(yè)都忽視了績(jī)效日常反饋和溝通這個(gè)環(huán)節(jié)，而把績(jī)效工作的絕大部分時(shí)間花費(fèi)在其它5個(gè)有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。任何結(jié)果都是過程中行為積累導(dǎo)致的，缺乏對(duì)過程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。在績(jī)效管理過程中，績(jī)效考評(píng)者在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)及時(shí)與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績(jī)效可以及時(shí)得以改善。這不僅避免了績(jī)效結(jié)果的惡化，也履行了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，加強(qiáng)了與員工之間的感情?？?jī)效考核對(duì)象在發(fā)現(xiàn)自己的績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí)，也應(yīng)該積極主動(dòng)和上級(jí)溝通，畢竟績(jī)效考核是對(duì)自己的工作一種衡量。綜上所述，績(jī)效過程總溝通于反饋及時(shí)，就會(huì)使得考核雙方對(duì)于績(jī)效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績(jī)效糾紛。2.績(jī)效管理應(yīng)注重對(duì)體系的完善和修正

該公司的績(jī)效管理體系是新推行的一項(xiàng)制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實(shí)際運(yùn)行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認(rèn)同。因此應(yīng)針對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)改進(jìn)。如：考評(píng)結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問題。3.注重對(duì)考評(píng)者績(jī)效管理的培訓(xùn)。

績(jī)效考評(píng)者往往是公司的主管級(jí)以上干部，在公司的績(jī)效管理中，他們是各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者，他們對(duì)績(jī)效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對(duì)員工他們又往往是績(jī)效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是非常有必要的。對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)主意不單單是考核方法的培訓(xùn)，更重要是要對(duì)其在績(jī)效溝通中方法和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績(jī)效考核的意義，并將績(jī)效考核的結(jié)果在對(duì)員工的日常管理中有效的運(yùn)用起來。4.設(shè)置暢通的績(jī)效溝通渠道。

績(jī)效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)中工資中與績(jī)效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因?yàn)槿绱?，?jī)效考核的結(jié)果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時(shí)暢通的績(jī)效溝通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機(jī)制和渠道，如果員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果有異議，可提出申訴。在溝通渠道中，關(guān)鍵的人物是各級(jí)績(jī)效考核的評(píng)判人，根據(jù)各個(gè)公司績(jī)效考核辦法的不同，他們既可以是各個(gè)隔級(jí)上級(jí)也可以是公司中人力資源工作的負(fù)責(zé)人和公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo)，他們的公正往往是公司績(jī)效管理公正最堅(jiān)實(shí)的后盾。

案例2：

1、背景描述：

A公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場(chǎng)化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績(jī)效考核工作。

績(jī)效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。

考核內(nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。

對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

問題：根據(jù)提供的A公司績(jī)效考核情況，就其績(jī)效考核情況擬寫一份績(jī)效考核效果分析報(bào)告。（800字）

參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

（1）題目：A公司績(jī)效考核效果分析報(bào)告

（2）背景：根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強(qiáng)化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績(jī)效考核工作。（2分）

（3）實(shí)施內(nèi)容：績(jī)效考評(píng)工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進(jìn)行考核之前，公布具體考核方案。

對(duì)中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實(shí)施?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)管理情況，被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況和下一步打算。對(duì)員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。效果：

好的方面：績(jī)效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對(duì)干部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。

存在的不足：對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切。改進(jìn)措施：建立公司的績(jī)效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度。明確績(jī)效考核的原則和目的。

完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、態(tài)度等。員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度。進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。

案例3：如何有效考核行政管理人員？

一家私營(yíng)股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工50名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標(biāo)，每月進(jìn)行評(píng)分，與績(jī)效工資掛鉤。

問題是：針對(duì)公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負(fù)責(zé)人如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)？ 參考答案

1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績(jī)效工資掛鉤的，也就是說，績(jī)效考核的主要目的是為績(jī)效工資提供依據(jù)。如果是這樣的話，一個(gè)核心主題是：行政管理人員與銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點(diǎn)、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其績(jī)效工資以及考核辦法均需另類處理。

2.除主持全局工作的中高層領(lǐng)導(dǎo)外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響很間接。

3.通過以上分析，我們有幾點(diǎn)建議： 對(duì)小公司而言，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才，如何考核與激勵(lì)是公司的關(guān)鍵管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為；處理一般事務(wù)的行政管理人員，不是這個(gè)階段的關(guān)鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學(xué)管理”；管理是花成本的。這是一個(gè)原則。一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應(yīng)相對(duì)高一些，月度不做與績(jī)效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎(jiǎng)金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務(wù)于自身目的，考核形式、標(biāo)準(zhǔn)就不是主要問題了。比如：許繼集團(tuán)的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核結(jié)果可以拉開比例至關(guān)重要。有的公司考核目的是明確責(zé)任，那么職位說明書最關(guān)鍵，對(duì)照說明書中的職責(zé)考核即可。如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細(xì)節(jié)的量化。要有目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向與計(jì)劃導(dǎo)向，要建立起員工行為與公司目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。例如：對(duì)人事負(fù)責(zé)人可以考核其“人才流失率”指標(biāo)。同時(shí)，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下原則：易理解；被考核者有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?；考核?nèi)容的資料來源可信且獲取成本低；考核內(nèi)容可衡量、可實(shí)施。

對(duì)確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考核等等。

案例4：診斷目標(biāo)管理何以“迷失方向”？

某公司剛開始實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡??

該公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行：

1、目標(biāo)的制定。

前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)；每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分；各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。

2、目標(biāo)的實(shí)施。

目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。

3、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用。

目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整；目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)??可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。

目前人力資源部人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上存在的問題，該公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理? 問題分析

從這個(gè)案例中給出的信息來看，從這個(gè)案例中給出的信息來看，該公司的目標(biāo)管理體系其實(shí)還是比較完善的，那么，為什么還會(huì)出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標(biāo)管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，應(yīng)有階段性目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)，使得目標(biāo)管理缺乏層次感。二是溝通不及時(shí)，目標(biāo)管理沒有得到公司上下的認(rèn)同。三是目標(biāo)管理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜，沒有結(jié)合部門的特點(diǎn)制定，有單純?yōu)楦隳繕?biāo)管理之嫌。四是沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理內(nèi)容和進(jìn)行效果評(píng)估。

而問題的關(guān)鍵在于目標(biāo)管理工作并沒有精細(xì)化，公司缺乏目標(biāo)管理體系的執(zhí)行力。先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)管理卡的問題，主要有三種原因?qū)е逻@種情況：填卡太麻煩，重復(fù)性的問題浪費(fèi)了時(shí)間。針對(duì)這一問題，可以抽出每個(gè)崗位例行性的工作，這些工作在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有很大的變化，將其記入崗位職責(zé)說明書中去，考核時(shí)同樣有據(jù)可依；而對(duì)于各個(gè)崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標(biāo)管理卡；對(duì)于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時(shí)間可以稍微拉長(zhǎng)一些,如果有條件的話公司可以定制一套目標(biāo)管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡(jiǎn)便填寫。與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了憑記性做事，他們?cè)跇I(yè)務(wù)不多的時(shí)候往往喜歡把計(jì)劃放在腦子里,然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候,公司應(yīng)開展目標(biāo)管理就會(huì)有一種參與感，對(duì)目標(biāo)管理也就不那么反感。不愿給自己加壓,這種明確的目標(biāo)遭到周圍人懷疑其能力。對(duì)于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對(duì)不能手軟，應(yīng)更加細(xì)致地推行目標(biāo)管理，加大獎(jiǎng)懲的力度，當(dāng)然還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，同時(shí)給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn)，淘汰拒由于各個(gè)部門在工不接受目標(biāo)管理方法的經(jīng)理，從而達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步者、懲罰保守者，分化反對(duì)派的效果。

另外，員工工作被動(dòng)的情況主要有以下兩點(diǎn)原因：沒有目標(biāo)共識(shí)，員工不了解上司和本部門的目標(biāo)是什么。我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達(dá)成一致的目標(biāo)。

業(yè)務(wù)流程不清晰，員工不知道自己的工作范圍。這是一個(gè)與目標(biāo)管理沒有什么關(guān)系的問題，它涉及到崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問題，如果每一個(gè)員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情，他們就不會(huì)抱怨上司交給的工作了。解決方法

由于各個(gè)部門在工作內(nèi)容、運(yùn)作方式、職責(zé)的不同，因此，在制定目標(biāo)時(shí)，要結(jié)合部門工作特點(diǎn)，分別規(guī)定不同的權(quán)重。財(cái)務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成本，及時(shí)向決策部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失控；市場(chǎng)部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場(chǎng)調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等內(nèi)容；行政部門側(cè)重于公司管理運(yùn)作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容。需要指出的是目標(biāo)管理應(yīng)兼顧公司整體績(jī)效并根據(jù)市場(chǎng)等因素的變化及時(shí)調(diào)整。

A、人力資源部門從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，認(rèn)真開展目標(biāo)管理的培訓(xùn)工作，讓部門領(lǐng)導(dǎo)、員工真正地認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理的真正意義。

B、制定各部門、各崗位工作指導(dǎo)書，明確規(guī)定崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作量、要達(dá)到的工作效率，規(guī)定差錯(cuò)率等一些具體量化的目標(biāo)。具體實(shí)施中。

C、部門管理者要組織部門月度例會(huì)，把部門的目標(biāo)具體分解到個(gè)人，讓員工明白這個(gè)月自己要做到什么，怎樣做才是達(dá)到目標(biāo)，才是最好。

D、可以讓員工先自評(píng)，讓其自己知識(shí)這個(gè)月知識(shí)哪些已達(dá)到目標(biāo)，哪些未達(dá)到，下月如何改進(jìn)，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進(jìn)行測(cè)評(píng)，得到具體分?jǐn)?shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點(diǎn)，也可以防止部門管理者的主觀武斷。

E、可由其它部門來評(píng)寫某一個(gè)部門某一個(gè)崗位的目標(biāo)管理卡，從而與各部門間的標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)。

既然財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對(duì)不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡?

財(cái)務(wù)的目標(biāo)：如果企業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)好，人員素質(zhì)較高，設(shè)立目標(biāo)時(shí)可考慮財(cái)務(wù)分析報(bào)告的水平，對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用和效率問題。

市場(chǎng)的目標(biāo)：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內(nèi)一個(gè)可比的形象化企業(yè)，以利于員工自己瞄準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點(diǎn)。

行政的目標(biāo)：以其服務(wù)對(duì)象的滿意度做為評(píng)價(jià)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，前勤是否滿意。

具體而言，需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種，程序性目標(biāo)按年分解，非程序性目標(biāo)按制定。

（1）財(cái)務(wù)部門程序性工作多，目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解，每月的目標(biāo)管理卡只填非程序性工作即可。

（2）市場(chǎng)部門面對(duì)的是動(dòng)蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個(gè)粗線條的目標(biāo)框架，z按月制定具體分目標(biāo)，但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù)。（3）行政部門事務(wù)性工作多，既瑣碎又無常性，應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段性工作任務(wù)，且不必月月填目標(biāo)管理卡。案例5：

綠豐食品公司是一家銷售額為5億元人民幣、總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國(guó)際食品公司。過去4年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長(zhǎng)，但同時(shí)也面臨著激烈的國(guó)內(nèi)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。如果不降價(jià)，該公司產(chǎn)品的平均價(jià)格將比本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出40%。

為了保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，該公司打算降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，如果僅僅采取降低價(jià)格手段，利潤(rùn)率肯定會(huì)下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本就成了該公司在降價(jià)之后保持競(jìng)爭(zhēng)力和維持利潤(rùn)率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識(shí)到，降低價(jià)格不是保持競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)久之計(jì)，長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵在于加強(qiáng)新產(chǎn)品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠(chéng)度，仍然能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤(rùn)率。

可以說，這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清楚的。它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是提高運(yùn)營(yíng)的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本降低20%，以抵消降價(jià)對(duì)利潤(rùn)率的影響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20%-30%，同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的40%。

然而，綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略6個(gè)月后，不管是降低運(yùn)營(yíng)成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。運(yùn)營(yíng)成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計(jì)劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。參考答案： 根據(jù)分析，不成功的主要原因是該公司沒有建立一個(gè)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系。雖然各個(gè)部門都制訂了自己的目標(biāo)，但是這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。同時(shí)，該公司對(duì)個(gè)人的績(jī)效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化。比如，建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項(xiàng)戰(zhàn)略獲得成功，包括銷售部門在內(nèi)的其他各個(gè)部門都有責(zé)任。然而，綠豐公司銷售部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）只有銷售量及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標(biāo)。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會(huì)注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場(chǎng)信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)早就使銷售部門感到資源緊張、應(yīng)接不暇了。

再來看看綠豐公司銷售人員的KPI：銷售量、回款額百分比和及時(shí)性、每周拜訪客戶的數(shù)量。由于連銷售部門都沒有設(shè)定新產(chǎn)品銷售方面的KPI，更不指望在銷售人員的KPI清單中發(fā)現(xiàn)這方面的KPI了。然而，銷售人員的參與對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否起著非常大的作用，因?yàn)樗麄兪枪局须x市場(chǎng)最近的人，對(duì)市場(chǎng)的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計(jì)部門反饋客戶的需求信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，那么原本就有很大風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。由于綠豐公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產(chǎn)品的銷售。不用看財(cái)務(wù)報(bào)表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷售不會(huì)為其利潤(rùn)率和銷量作出多大的貢獻(xiàn)。

綠豐公司降低運(yùn)營(yíng)成本的努力也收效甚微。降低成本的一個(gè)有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是綠豐公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用。所有這些成本算下來，總庫存費(fèi)用大概占25%左右的產(chǎn)品成本。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實(shí)際數(shù)量50%以上的銷售預(yù)測(cè)。銷售人員獎(jiǎng)金發(fā)放的惟一標(biāo)準(zhǔn)是銷售額，而生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)成本。銷售人員擔(dān)心生產(chǎn)部門為降低成本而壓低庫存，從而導(dǎo)致他們因?yàn)閹齑娌粔蚨荒芗皶r(shí)交貨，完不成銷售任務(wù)并損害客戶關(guān)系，所以在預(yù)測(cè)時(shí)他們寧可多報(bào)。如果把預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也作為一個(gè)KPI加入他們的考核指標(biāo)中，并且與他們的獎(jiǎng)金掛鉤，銷售人員會(huì)更加慎重地對(duì)待預(yù)測(cè)。此外，生產(chǎn)部門也必須把訂單完成率加入到考核指標(biāo)中。解決方法；

綠豐公司銷售部門的績(jī)效指標(biāo)為例，除財(cái)務(wù)指標(biāo)直接由公司目標(biāo)分解而來外，還可以考慮設(shè)立銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率指標(biāo)和每月市場(chǎng)分析報(bào)告這個(gè)指標(biāo)。設(shè)立預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，是為了滿足生產(chǎn)部門的需要。如果預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，就會(huì)降低公司的庫存，從而增加運(yùn)營(yíng)效率。加入市場(chǎng)分析報(bào)告，是為了滿足市場(chǎng)部的需要。因?yàn)殇N售部一般是公司中最了解市場(chǎng)的部門，由它提供的報(bào)告應(yīng)該會(huì)比市場(chǎng)部自己收集的信息更準(zhǔn)確、相關(guān)程度更高。案例6：

龍騰家電公司是華南的一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，家電制造和銷售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)，去年的銷售額為 5億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到5.5億元預(yù)定目標(biāo)的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。

為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭(zhēng)通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jī)效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。

眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯(cuò)。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對(duì)銷售不利，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的KPI。診斷分析不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財(cái)務(wù)部的做法也與銷售部的目標(biāo)相抵觸。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后，銷售部門有可能無法按時(shí)交貨。財(cái)務(wù)部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會(huì)招致大客戶的不滿，甚至投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增加25%，公司無法達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)的90%。造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標(biāo)，而目標(biāo)歸根到底是由公司的績(jī)效評(píng)估體系決定的。單從完成目標(biāo)的角度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績(jī)效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo)，所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾。雖說從顧全大局上講，至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因?yàn)楸M管公司的CEO和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績(jī)效考核體系的人力資源部門對(duì)CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系時(shí)沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績(jī)效考核系統(tǒng)，在無形中加大了部門之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象，因?yàn)閱栴}的根本原因都是企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。要解決這兩個(gè)問題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級(jí)單位直至個(gè)人，并且嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)、衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值。也就是說，績(jī)效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來。要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標(biāo)是什么，以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

在龍騰公司的案例中，據(jù)了解，公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解CEO的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中非常普遍。提高公司戰(zhàn)略透明度的一個(gè)有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與，他們對(duì)戰(zhàn)略以及平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的支持力度也會(huì)越大。很難想像，一個(gè)感覺自己像局外人的副總裁會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。

案例7 某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。診斷分析

這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無利潤(rùn)可以返點(diǎn)。

二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤(rùn)，無從回報(bào)銷售人員；周期過長(zhǎng)，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。

通過對(duì)以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。

一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：

A、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。B、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。C、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。

D、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù) 案例8：

張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級(jí)工程師，自1995年進(jìn)入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成，并時(shí)常受到客戶方的表揚(yáng)。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶要求完成，工作績(jī)效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo)致張某業(yè)績(jī)下降的原因是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會(huì)。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。如果你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進(jìn)行解決？ 人力資源部主動(dòng)與張工進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。張工工作績(jī)效下降的關(guān)鍵是對(duì)新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機(jī)會(huì)。其實(shí)導(dǎo)致張工工作績(jī)效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽；B認(rèn)為自己沒有得到晉升的機(jī)會(huì)，而不是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)的老化。

當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。其實(shí)導(dǎo)致績(jī)效下降的原因有三個(gè)方面：A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.員工與上級(jí)的關(guān)系、工作地點(diǎn)或環(huán)境發(fā)生變化等；C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識(shí)或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。案例9：

某企業(yè)集團(tuán)聘請(qǐng)招聘專家為其下屬百貨公司選拔總經(jīng)理。在最后階段，招聘專家對(duì)一路過關(guān)的四位候選者使用了情景面試的方法。四位候選者被安排同時(shí)觀看一段錄像，錄像內(nèi)容如下： 畫面呈現(xiàn)一座小城市，畫外音告知這是一個(gè)中等發(fā)達(dá)程度的小縣城。鏡頭聚焦于一家百貨商場(chǎng)，時(shí)間顯示當(dāng)時(shí)是上午9時(shí)30分。這時(shí)，商場(chǎng)的正門入口處出現(xiàn)了一位身高1米80左右、穿皮夾克的年輕小伙子。他走進(jìn)商場(chǎng)，徑直走向日用品柜臺(tái)。柜臺(tái)里是一位三十歲出頭的女售貨員。小伙子向女售貨員說：“拿包牙膏。”女售貨員問：“什么牌子？”“中華牌?！毙』镒哟鸬?。女售貨員說：“三塊八毛”小伙子掏出錢包，取出一張一百元的人民幣，女售貨元找給他96元2角。然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場(chǎng)。

畫面重新回到了百貨商場(chǎng)正門，時(shí)間顯示是上午10時(shí)整。這時(shí)，一位身高1米65左右、穿筆挺西裝的小伙子出現(xiàn)在門口，并徑直向日用品柜臺(tái)走去。“同志，要點(diǎn)什么？”女售貨員問道。“一支牙刷?！毙』镒哟鸬?。“什么牌子？”女售貨員接著問。小伙子用手指了其中的一種。女售貨員說：“兩塊八毛錢?！毙』镒犹统鲥X包，取出一張十元的人民幣遞給了女售貨員。女售貨員給小伙子一只牙刷并找回7元2角錢。然而，小伙子突然說：“同志，你找錯(cuò)錢了，我給你的是一百塊錢 “你給我的明明是十塊錢呀！”女售貨員吃驚地說道。

“我給你的就是一百塊錢，趕快給我找錢，我還有事情要做！”小伙子提高了嗓門，語氣也相當(dāng)嚴(yán)厲。

女售貨員急了，聲音也提高了八度：“你這人怎么不講理呢？你明明給的是十塊錢，為什么偏要說是一百元呢？你想坑人?。俊边@時(shí)，日用柜臺(tái)邊已經(jīng)聚攏了十幾位買東西的顧客看熱鬧。這位小伙子似乎實(shí)在難以容忍了，向整個(gè)人群說道：“大伙都瞧瞧，這是什么服務(wù)態(tài)度！你們經(jīng)理呢？我要找你們經(jīng)理?！?說來也巧，百貨商場(chǎng)的總經(jīng)理正好從樓上下來，看到這邊有人圍觀，便走了過來。

總經(jīng)理看上去是一位二十八、九歲的年輕人。“怎么回事？”總經(jīng)理問道。女售貨員看到總經(jīng)理來了，像來了救兵一樣，馬上委屈地向總經(jīng)理告狀：“經(jīng)理，這個(gè)人太不講理了，他明明給我的是一張十塊錢，硬說是一張一百塊錢?！苯?jīng)理見她著急的樣子，立即安慰她說：“張姐，別著急，慢慢講，他買了什么？你有沒有收一百塊錢一張的人民幣？”這位被總經(jīng)理稱為“張姐”的女售貨員心情似乎平靜了些?！八I的是牙膏，嗷。。。不，他買的是牙刷。對(duì)了我想起來了，今天，我沒收幾張一百塊錢的人民幣，有一位高個(gè)兒給了我一百塊錢，他買的是牙膏。這個(gè)人給我的就是十塊錢。”總經(jīng)理聽了張姐的話，眉頭有些舒展，轉(zhuǎn)身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有禮貌地說道：“很不好意思出現(xiàn)了這種事情。您能告訴我事情的真實(shí)情況嗎？”小伙子也似乎恢復(fù)了平靜，同樣有禮貌地堅(jiān)持自己付給女售貨員的是一張一百塊錢，是女售化員將錢找錯(cuò)了。這時(shí)總經(jīng)理環(huán)視了一下人群，然后將視線定格在這位小伙子身上，繼續(xù)有禮貌地說：“這位先生，根據(jù)我對(duì)這位售貨員的了解，她不是說謊和不負(fù)責(zé)任的人，但是我同樣相信您也不是那種找茬的人。所以為了更好地將事情弄清楚，我可否問您一個(gè)問題？”“什么問題”小伙子問道。“您說您拿的是一張一百塊錢，請(qǐng)問您有證據(jù)嗎？”總經(jīng)理問道。小伙子的眼睛一亮，馬上提高了嗓門說：“證據(jù)？還要什么證據(jù)？不過我想起來了，昨天我算帳的時(shí)候，順手在這張錢的主席像一面的右上角用圓珠筆寫了2888四個(gè)數(shù)字”。你們可以找一下。“總經(jīng)理立即吩咐張姐在收銀柜中尋找，果真找到了一張主席像一面用圓珠筆寫2888的一百塊錢紙幣。這時(shí)，小伙子來了精神，沖著人群高喊：”那就是我剛才給的一百塊錢，那個(gè)2888就是我寫的。不信，可以驗(yàn)筆跡?！?人群開始騷動(dòng)，顧客們明顯表示出對(duì)商場(chǎng)的不滿。鏡頭在人群、小伙子、張姐和總經(jīng)理之間切換的臉上。

這時(shí)錄像結(jié)束，并在屏幕上彈出兩個(gè)問題：

1.假如您是該百貨商場(chǎng)的總經(jīng)理，您將如何應(yīng)付當(dāng)時(shí)的局面? 2.作為總經(jīng)理，您將如何善后?

四位候選者被要求準(zhǔn)備10分鐘，然后分別向?qū)＜医M陳述自己的答案，時(shí)間不超過5分鐘。請(qǐng)問：什么是情景面試？

?如果你是人力資源經(jīng)理，你如何評(píng)價(jià)招聘專家提供的這個(gè)情景面試題的質(zhì)量？ 案例分析

情景面試應(yīng)用于人才選拔是基于心理學(xué)家勒溫的著名公式：B=f(P×E)。這個(gè)公式的意思是說：一個(gè)人的行為(Behavior)是其人格或個(gè)性(Personality)與其當(dāng)時(shí)所處情景或環(huán)境(Environment)的函數(shù)。換句話說，候選者面試時(shí)的表現(xiàn)是由他們自身的素質(zhì)和當(dāng)時(shí)面對(duì)的情景共同決定的。如果考官能夠恰當(dāng)?shù)剡x擇情景并保證情景對(duì)不同候選者的一致性，那么，不僅可以誘發(fā)候選者的相應(yīng)行為，而且能夠說明候選者行為的不同是由其素質(zhì)不同所致。本案例中的情景面試旨在選拔集團(tuán)公司下屬的百貨公司總經(jīng)理，選擇錄像情景非常恰當(dāng)，同時(shí)由于四位候選者同時(shí)觀看錄像且問題一致，因此整個(gè)選拔程序的設(shè)計(jì)是公平合理的。第一個(gè)問題的設(shè)置在于考察候選者的快速?zèng)Q策能力，由于允許他們有10分鐘的準(zhǔn)備，因此也檢驗(yàn)他們對(duì)問題分析的深度。第二個(gè)問題的設(shè)置則在于考察他們將突發(fā)事件與管理制度相關(guān)聯(lián)的能力。

A候選者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承認(rèn)他的下屬工作失誤，然后當(dāng)眾批評(píng)女售貨員，并如數(shù)找給小伙子97元2角。這樣做的理由是，90多塊錢是小事，影響正常營(yíng)業(yè)、損害公司形象是大事。事件持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)百貨公司越不利。至于女售貨員所受到的委屈，可以在事后進(jìn)行心理上的安撫。B候選者答案的大意是：她首先誠(chéng)懇地向那位小伙子和在場(chǎng)的顧客道歉，因?yàn)樗窒碌膯T工出言不遜，冒犯了顧客。她也主張要將97元2角錢當(dāng)場(chǎng)如數(shù)找給小伙子，但并不是承認(rèn)自己的員工搞錯(cuò)了，而是奉行顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”這一理念。并向在場(chǎng)的顧客承諾將繼續(xù)追查此事，如確系售貨員失誤要從嚴(yán)處罰，同時(shí)向顧客當(dāng)事人承認(rèn)錯(cuò)誤和賠償。另外，她還誠(chéng)懇地要求小伙子為配合百貨公司的工作，留下聯(lián)系方式。

C候選者答案的大意是：

他認(rèn)為只要他在那位小伙子耳邊說上兩句話就行了。他的話是“哥兒們，請(qǐng)跟我到后面看一看，我們有內(nèi)部錄像系統(tǒng)?！彼睦碛墒?，整個(gè)事件明顯是欺詐，對(duì)付欺詐的手段就可以以毒攻毒，讓其知難而退。

D候選者答案的大意是：他要當(dāng)眾揭穿“騙子”的伎倆，并與公安部門相配合對(duì)之進(jìn)行打擊。他首先私下吩咐保安人員報(bào)警，然后向小伙子發(fā)問：您確定您支付的是一百塊錢，而不是十塊錢，是嗎?“得到認(rèn)可后進(jìn)行推理：”既然您支付的是一百塊錢，上面又寫有2888，那么這張錢上應(yīng)該有您的指紋。既然您沒有支付十元錢，那么，收銀柜內(nèi)今天收到的所有十元紙幣上就不會(huì)有您的指紋。如果經(jīng)查證有一張十元紙幣上有您的新鮮的指紋，又如何解釋呢?

如果你是人力資源經(jīng)理，你如何評(píng)價(jià)上面4為候選人的回答？ 誰適合做總經(jīng)理呢？

候選者的優(yōu)點(diǎn)在于能夠從公司大局出發(fā)，分清輕重緩急，具備作為公司總經(jīng)理的基本思維素質(zhì)。但是，其具體做法畢竟是委曲求全，且有向不法行為低頭之嫌。B候選者的優(yōu)點(diǎn)與第一位相似，但較為主動(dòng)一些。在無法立即判斷孰是孰非之際，突出“顧客是上帝”的理念，讓顧客明白，百貨公司做讓步性決策的前提是對(duì)顧客的熱愛。但是，這種做法仍然沒有負(fù)起道義的責(zé)任。

候選者的優(yōu)點(diǎn)在于有較強(qiáng)的道義感，對(duì)惡勢(shì)力采取針鋒相對(duì)的措施。但是，他犯了一個(gè)大忌，就是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以誠(chéng)信為本?！皟?nèi)部錄像系統(tǒng)”在“中等發(fā)達(dá)程度的小縣城”里的百貨公司中是絕對(duì)不可能有的。候選者如果沒有意識(shí)到“中等發(fā)達(dá)程度的小縣城”，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意識(shí)到了，便是以詐還詐了。

D候選者的最大優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)問題分析的深刻性，他敏銳地抓住了詐騙者邏輯上的盲區(qū)，當(dāng)場(chǎng)予以揭穿是有震撼力的。從道義的角度上講，也是完全可以理解的。然而，作為職業(yè)經(jīng)理人，“得理也饒人”是一大招財(cái)秘訣。何況女售貨員在有理的情況下也不該出言不遜。因此，如果這位候選者在識(shí)破騙局的同時(shí)，又不忘向當(dāng)時(shí)的顧客群體展示親和力，那么效果會(huì)更好?？偠灾?，案例中情景面試的第一題旨在考察候選者的三層素質(zhì)：洞察力一一對(duì)事件本質(zhì)的把握；全局觀一一對(duì)形象力和“顧客至上”理念的理解；道義感一一對(duì)社會(huì)上反誠(chéng)信現(xiàn)象的態(tài)度。

案例10：

小李2000年進(jìn)入A公司做技術(shù)部門的工程師，并簽訂了三年的勞動(dòng)合同。由于小李業(yè)務(wù)上一貫表現(xiàn)很突出，2001年12月A公司安排小李到加拿大參加一個(gè)產(chǎn)品的維修培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)小李與單位簽了一個(gè)擔(dān)保協(xié)議（協(xié)議內(nèi)容附后），小李在回國(guó)后，于02年5月辭職離開單位。A公司就該協(xié)議要求小李賠償四萬元的違約金，小李認(rèn)為該要求不合理，認(rèn)為A公司為他支付的全部培訓(xùn)費(fèi)用只有來回的差旅費(fèi)和津貼，且該協(xié)議也是A公司的格式合同，小李及其妻子當(dāng)時(shí)也只有簽字的份，所以不愿意賠償A公司要求的四萬元。?擔(dān)保協(xié)議內(nèi)容如下： ?甲方：＊＊公司乙方：小李丙方：小李的妻子

?應(yīng)乙方的請(qǐng)求，丙方愿意為乙方赴加拿大進(jìn)行（培訓(xùn)、考察）提供擔(dān)保，甲方經(jīng)審查同意丙方作為乙方的經(jīng)濟(jì)保證人，甲、乙、丙三方經(jīng)協(xié)商一致同意訂立以下協(xié)議：

一、乙方在赴加拿大進(jìn)行（培訓(xùn)、考察）期間，如果出現(xiàn)下列情況，丙方應(yīng)負(fù)擔(dān)保責(zé)任。?1.未能按期返回；

2.未能完成預(yù)定進(jìn)修（培訓(xùn)、考察）任務(wù)；

3.進(jìn)行（培訓(xùn)、考察）期間造成甲方名譽(yù)或經(jīng)濟(jì)損失；

4.進(jìn)行（培訓(xùn)、考察）后繼續(xù)為甲方工作未滿三年辭職或因故意違反甲方《獎(jiǎng)懲條例》被辭退。?

二、丙方的擔(dān)保責(zé)任如下：

?1.賠償甲方為乙方進(jìn)修（培訓(xùn)、考察）而支付的全部費(fèi)用人民幣五萬元； 2.賠償甲方名譽(yù)損失費(fèi)一萬元，經(jīng)濟(jì)損失費(fèi)一萬元；（此款不適用第一條之第四項(xiàng)）3.賠償甲方要求履行擔(dān)保義務(wù)所發(fā)生的一切費(fèi)用（如律師代理費(fèi)、交通費(fèi)等）； 4.上列培訓(xùn)責(zé)任可按乙方進(jìn)修后回公司的工作服務(wù)期遞減，即繼續(xù)工作不滿一年的賠償80％，以后每工作滿一年，遞減20％，直至服務(wù)期滿不再承擔(dān)賠償責(zé)任。

三、丙方的保證責(zé)任為不可撤銷之連帶責(zé)任擔(dān)保，擔(dān)保期間不因其地位或財(cái)力狀況的改變而改變。

四、如乙方違反本協(xié)議條例時(shí)，甲方有權(quán)先行要求丙方履行第二條擔(dān)保責(zé)任。如丙方拒絕履行擔(dān)保責(zé)任的，甲方有權(quán)向所在地人民法院起訴。

五、丙方擔(dān)保期限：自被擔(dān)保人派出進(jìn)修至回本公司繼續(xù)工作服務(wù)期滿止。?你認(rèn)為該公司做法是否適當(dāng)？ ?小李要不要賠償？ 參考答案：

違約金有約定按約定，無約定按實(shí)際損失《違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償辦法》規(guī)定，勞動(dòng)者違反規(guī)定或勞動(dòng)合同的約定解除勞動(dòng)合同，對(duì)用人單位造成損失的，勞動(dòng)者應(yīng)賠償用人單位為其支付的培訓(xùn)費(fèi)用，雙方另有約定的按約定辦理。小李和A公司簽訂的擔(dān)保協(xié)議應(yīng)算是雙方的約定內(nèi)容，在出現(xiàn)爭(zhēng)議后，應(yīng)該按照協(xié)議的有關(guān)條款辦理。?另外，關(guān)于小李和A公司勞動(dòng)合同的提前解除，1996年10月31日的《勞動(dòng)部關(guān)于企業(yè)職工流動(dòng)若干問題的通知》第三項(xiàng)中規(guī)定，“用人單位與職工可以在勞動(dòng)合同中約定違約金。解除勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)按照《勞動(dòng)法》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。未經(jīng)當(dāng)事人雙方協(xié)商一致或勞動(dòng)合同中約定的工作任務(wù)尚未完成，任何一方解除勞動(dòng)合同給對(duì)方造成損失的，應(yīng)按照《違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償辦法》承擔(dān)賠償責(zé)任。”如果在合同中規(guī)定了違約金問題，則要按照合同規(guī)定執(zhí)行。如果沒有規(guī)定違約金，除非給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，否則不必賠償。

第一種情況，是在試用期內(nèi)辭職，不用賠付培訓(xùn)費(fèi)。根據(jù)勞辦發(fā)（1995）264號(hào)《勞動(dòng)部辦公廳關(guān)于試用期解除勞動(dòng)合同處理依據(jù)問題的復(fù)函》第三條規(guī)定：用人單位出資（指有支付貨幣憑證的情況）對(duì)職工進(jìn)行各類技術(shù)培訓(xùn)，職工提出與單位解除勞動(dòng)關(guān)系的，如果在試用期內(nèi)，用人單位不得要求勞動(dòng)者支付該項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用。

?第二種情況，當(dāng)勞動(dòng)合同期滿，合同自然終止時(shí)，用人單位不應(yīng)收取培訓(xùn)費(fèi)。?第三種情況，培訓(xùn)費(fèi)的賠償也不包括進(jìn)單位的“入門教育”，不包括單位為調(diào)整人員和崗位而進(jìn)行的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

A公司對(duì)小李的培訓(xùn)不屬于上面三種情況中的任何一種，所以應(yīng)該賠償在擔(dān)保協(xié)議中規(guī)定的違約金。

第二篇：人力資源案例分析題答案

案例1-2福臨汽車配件有限責(zé)任公司的人事制度改革

1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因?yàn)槠涓邔宇I(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長(zhǎng)達(dá)7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。

所謂人事權(quán)就是不受第三方制約獨(dú)立行使人事聘用、調(diào)動(dòng)、任免權(quán)。私營(yíng)企業(yè)當(dāng)然擁有獨(dú)立人事權(quán)。人事權(quán)指的是企業(yè)員工、干部及人事檔案管理權(quán)，而非一般公司內(nèi)部的行政人事權(quán)。一般處級(jí)以上的政府機(jī)關(guān)部門，國(guó)有企事業(yè)單位，都具有相應(yīng)的人事權(quán)，在政府人事部門設(shè)立了人事專戶，這類用人單位辦理人事方面的業(yè)務(wù)可以直接或經(jīng)上級(jí)管理部門向政府人事部門辦理手續(xù)，非國(guó)有企業(yè)不能直接面對(duì)政府人事部門，只有通過各級(jí)人才交流中心才能辦理各類人事事宜。

2、你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？ 不恰當(dāng)。

（1）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，對(duì)于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營(yíng)企業(yè)都有一個(gè)認(rèn)知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢(shì)在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的，只是在具體實(shí)踐過程中由于對(duì)人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，以至于刀走偏鋒。

但是面對(duì)剛剛開始人事的工作,對(duì)于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度,過于張狂,沒有尊重老領(lǐng)導(dǎo),沒有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時(shí),應(yīng)該多像老同志,老領(lǐng)導(dǎo)詢問相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個(gè)人爭(zhēng)先,這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感,最終也導(dǎo)致自己的失敗.經(jīng)過這件事,小郭應(yīng)該明白,工作是靠大家的,不是一個(gè)人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的精神,謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,才能把工作確實(shí)的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？

答:我認(rèn)為不對(duì)，他的做法不對(duì)。

因?yàn)樾」呀?jīng)熟悉了財(cái)務(wù)管理的相關(guān)信息,并且已經(jīng)是大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè),起初工作分工不細(xì),他聰明能干,科長(zhǎng)讓他管成本控制,他干的還是不錯(cuò)的,他人緣好,善于和人打交道,也是他的優(yōu)點(diǎn),對(duì)于有機(jī)會(huì)換崗位,他表現(xiàn)的還是不錯(cuò)的,積極的與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)打招呼,表明自己的想法,大膽肯定干還是值得表揚(yáng)的.但是面對(duì)剛剛開始人事的工作,對(duì)于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度,過于張狂,沒有尊重老領(lǐng)導(dǎo),沒有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時(shí),應(yīng)該多像老同志,老領(lǐng)導(dǎo)詢問相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個(gè)人爭(zhēng)先,這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感,最終也導(dǎo)致自己的失敗.經(jīng)過這件事,小郭應(yīng)該明白,工作是靠大家的,不是一個(gè)人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的精神,謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,才能把工作確實(shí)的做好.4、你若是喬總，回來聽到副總的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？ 首先對(duì)三位董事長(zhǎng)開個(gè)會(huì)，告訴他們?nèi)耸虏康闹匾?/p>

對(duì)于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因?yàn)楣芾碚咭苁拢魏问露际峭ㄟ^人來做的，所以管理必定管人。

大型企業(yè)需要管理層次明確，以避免企業(yè)的混亂。而車間主任最重要的是關(guān)注生產(chǎn)狀況，而另一方面還要注意人員的管理，難免會(huì)出現(xiàn)用人的失誤。

最好的方法是通過人事部與車間主任的配合，做好獎(jiǎng)懲措施和人員的管理控制，然后慢慢把權(quán)利向人事部轉(zhuǎn)移，成為規(guī)范化的大型企業(yè)，漸漸的各廠長(zhǎng)需要把用人與管理的事項(xiàng)匯報(bào)給人事部。

5、福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益 ？ 福臨公司采用的是傳統(tǒng)人事管理。傳統(tǒng)人事管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有很大的危害，應(yīng)該實(shí)行現(xiàn)代人力資源管理，張主任只憑個(gè)人喜好而開出職工會(huì)對(duì)企業(yè)造成不小的損失，不利于企業(yè)的聲望和穩(wěn)定，而且公司如果對(duì)新職工進(jìn)行培訓(xùn)也增加了成本。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部職能的管理和分類。廠長(zhǎng)不能濫用私權(quán)，應(yīng)該提高管理者的素質(zhì)及管理職能。

案例2-1 美國(guó)通用電氣公司的成功經(jīng)營(yíng)之道

就案例所示，美國(guó)通用電氣公司的成功經(jīng)營(yíng)之道事實(shí)上包括組織戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略兩部分。

組織戰(zhàn)略包括：（1）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次；（2）“群策群力”工作方法；（3）尋求最佳作業(yè)；（4）建設(shè)獨(dú)特的（價(jià)值觀+運(yùn)作方法）通用電氣文化等。

市場(chǎng)戰(zhàn)略包括：（1）實(shí)施三環(huán)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)分成核心業(yè)務(wù)、高技術(shù)和服務(wù)三大類，以此確保領(lǐng)先地位；（2）通過全球化經(jīng)營(yíng)，比如兼并和購買、合資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等，打入國(guó)外市場(chǎng)。

1.通用電氣的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)。（1）現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有三種，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略。通用電氣實(shí)施三環(huán)戰(zhàn)略，追求高市場(chǎng)占有率，其基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略顯然屬于一種領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）參照企業(yè)文化分類標(biāo)準(zhǔn)，從其內(nèi)向性與外向性、靈活性與穩(wěn)定性看，企業(yè)文化戰(zhàn)略有發(fā)展式文化（兼具外向性和靈活性）、大家庭式文化（兼具靈活性和內(nèi)向性）、官僚式文化（兼具內(nèi)向性和穩(wěn)定性）和市場(chǎng)式文化（兼具外向性和穩(wěn)定性）四類。通用電氣倡導(dǎo)的價(jià)值觀、運(yùn)作方法等，具有外向性強(qiáng)和靈活性大的特征，因此屬于一種發(fā)展式企業(yè)文化。（3）理論界對(duì)人力資源戰(zhàn)略有兩種分類，一種是康奈爾大學(xué)的三分法，即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。另一種是（Stace & Dunphy，1994）把人力資源戰(zhàn)略分為家長(zhǎng)式、發(fā)展式、任務(wù)式和轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。通用電氣比較強(qiáng)調(diào)員工參與和發(fā)展，類屬上傾向于參與戰(zhàn)略或發(fā)展式戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略均有其利弊，一種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，其實(shí)就是對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略的弊端，反之亦然。

2.通用電氣的經(jīng)驗(yàn)和方法借鑒問題。討論的前提是要尋找出我國(guó)不同企業(yè)的軟肋和問題，然后考慮借鑒問題?？傮w而言，企業(yè)發(fā)展需要好的戰(zhàn)略，包括組織戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略則要考慮文化背景問題。

案例2-2 黃海液壓系統(tǒng)總公司

案情分析：

任喜臣總經(jīng)理的兩難選擇，其實(shí)就是在人和事兩個(gè)方面喜憂參半。

（1）于事，喜的是自己嫁接改造老企業(yè)的基本思路和發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)踐中獲得成功，形成自身特點(diǎn)和模式；憂的是存在隱患，需要推行重大的組織變革。

（2）于人，喜的是后繼有人，助手年輕有為；憂的是兩位助手對(duì)組織變革的建議分歧很大，又打了個(gè)平手。

任總經(jīng)理的兩位助手的差別與分歧：

（1）王斯亮，屬于科班出身，有海外公司工作經(jīng)歷，接受過現(xiàn)代企業(yè)管理洗禮，分管合資企業(yè)涉及同美國(guó)、馬來西亞合作。他看到的問題是：第一，“大鍋飯”變成“小鍋飯”。第二，“擇優(yōu)錄用”遭受質(zhì)疑抵觸。第三，外部引進(jìn)人才與內(nèi)部提拔慣例沖突。王斯亮的藥方是：第一，打破平均主義，拉開收入差距，重獎(jiǎng)重罰，效益優(yōu)先。第二，工人擇優(yōu)上崗，優(yōu)勝劣汰，下崗分流。第三，引進(jìn)外部人才，反對(duì)“自產(chǎn)自銷”，倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)。

（2）劉成，屬于技術(shù)出身，長(zhǎng)期在公司內(nèi)部工作，注重引進(jìn)和考慮傳統(tǒng)，分管合資企業(yè)涉及同韓國(guó)、臺(tái)灣等。他看到的問題是：人事方面，青年人才難留、中年職工不安；管理方面，干部重“事”不重“人”，工作作風(fēng)有問題；缺乏全局觀念，引起工人不滿，質(zhì)量、成本和利潤(rùn)受影響。劉成的藥方是：基本思路上要立足國(guó)情，從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益。第一，培養(yǎng)職工歸屬感；第二，注重崗位成才，內(nèi)部培養(yǎng)人才。第三，經(jīng)營(yíng)上改出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，提前規(guī)劃培養(yǎng)干部。

問題討論：

1.任總經(jīng)理該如何取舍兩個(gè)建議，需要考慮兩個(gè)基本問題。

第一，管理與文化的問題。王斯亮和劉成的分歧，實(shí)質(zhì)上是美式管理模式和東方管理模式的分歧。美式管理模式強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)效率，強(qiáng)調(diào)個(gè)體；東方管理模式強(qiáng)調(diào)合作、強(qiáng)調(diào)公平、強(qiáng)調(diào)集體。王斯亮的海外工作經(jīng)歷和分管業(yè)務(wù)范圍，是他看待問題和倡導(dǎo)美式管理的基礎(chǔ)，而劉成長(zhǎng)期在公司內(nèi)部工作，分管公司主要涉及韓國(guó)和臺(tái)灣，則是他看待問題和提倡東方管理模式的基礎(chǔ)。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業(yè)價(jià)值觀和文化基因問題，注重培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)感，應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。

第二，用人原則和策略問題。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求和成功經(jīng)驗(yàn)，王斯亮倡導(dǎo)的（第一、第二條建議）效益優(yōu)先、擇優(yōu)上崗、優(yōu)勝劣汰應(yīng)該作為用人原則予以采納。在干部問題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)的優(yōu)缺點(diǎn)，還有東方文化的特點(diǎn)，重點(diǎn)采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng)，同時(shí)考慮王斯亮的（第三條）建議，根據(jù)需要適度引進(jìn)外部人才。

需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問題，很有戰(zhàn)略眼光和潛在價(jià)值。

案例2-3 綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制

1． 白士鏑在編制這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？ 答： 編制人力資源計(jì)劃要考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部⑴企業(yè)目標(biāo)的變化。本例中要充分考慮企業(yè)擴(kuò)產(chǎn)這一目標(biāo)的改變，以及銷售額5年內(nèi)會(huì)翻一番這樣一種變化。⑵員工素質(zhì)的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。⑶組織形式的變化。本例未考慮。⑷企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。本例也未考慮。⑸與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性。本例未考慮。企業(yè)外部⑴勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化。本例未考慮。⑵政府相關(guān)政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。⑶行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。本例也未考慮。

2． 他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？

答： 白士鏑制定的招工方案至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：⑴招聘的各類人員數(shù)量及招聘總數(shù)；⑵招聘的各類人員崗位描述；⑶招聘的各類人員要具備的資質(zhì)條件；⑷招聘的地域和優(yōu)先條件（本例中下崗人員和婦女優(yōu)先）；⑸招聘程序等。

3． 在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采取哪些計(jì)算技術(shù)？

答：人力資源需求預(yù)測(cè)的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預(yù)測(cè)法包括經(jīng)驗(yàn)推斷法和團(tuán)體預(yù)測(cè)法（包括德爾菲法和名義團(tuán)體法）；定量分析法包括總體預(yù)測(cè)法、工作負(fù)荷法、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法、多元回歸分析法等。本例中預(yù)計(jì)5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（銷售額）會(huì)翻一番，因此可以用總體預(yù)測(cè)法進(jìn)行人力資源需求的定量預(yù)測(cè)。總體預(yù)測(cè)法的公式是：

4． 在預(yù)測(cè)公司人力資源供給時(shí)，他能運(yùn)用哪些計(jì)算技術(shù)？

答：人力資源供給預(yù)測(cè)包括內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面，預(yù)測(cè)的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現(xiàn)有數(shù)和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進(jìn)行公司內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測(cè)。

案例3-1 工作職責(zé)分歧

(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? 答：針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生? 答：（1）作為一個(gè)車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。沒有一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對(duì)工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點(diǎn)責(zé)任嗎？A、對(duì)職務(wù) 書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。B、對(duì)操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃 干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。E、對(duì)后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說 明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個(gè)車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。（2）對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。從案例 知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有 機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？

(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處? 答：A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理 人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對(duì)第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書； 進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。

案例3-2萬勝紡織有限公司的“沖突”

一、造成萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的主要原因是什么？

答：

1、公司高層間的矛盾。性格的不同導(dǎo)致總經(jīng)理和副總經(jīng)理之間對(duì)管理的理念不同。業(yè)務(wù)部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理出于不同的工作環(huán)境、不同的學(xué)歷，對(duì)工作的態(tài)度及管理的理念都不同。

2、部門之間缺乏溝通。各部門之間各自為政，每個(gè)部門都有自己的管理方式。業(yè)務(wù)部的管理方式帶有一種獨(dú)裁性質(zhì)，而生產(chǎn)部的管理方式則比較松散。工作環(huán)境的不同，導(dǎo)致員工工作態(tài)度的不同。部門的領(lǐng)導(dǎo)間缺乏交流導(dǎo)致彼此間比較陌生，在出現(xiàn)矛盾時(shí)有相互推委使領(lǐng)導(dǎo)之間的隔閡更大。

3、工作職權(quán)重疊。生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之間的職權(quán)重疊，如：業(yè)務(wù)部生產(chǎn)通知單的同時(shí)要開幾臺(tái)機(jī)器、用什么組織織布上什么硬度的漿都要告訴生產(chǎn)部，再下生產(chǎn)通知單給生產(chǎn)部管理員時(shí)，將不屬于業(yè)務(wù)部管理的生產(chǎn)工藝告訴生管員。

4、缺乏明確的公司管理制度。部門分工不明確，出現(xiàn)了職權(quán)不明現(xiàn)象。對(duì)員工的管理沒有統(tǒng)一的制度。

5、公司高層對(duì)矛盾的解決過于偏激?？偨?jīng)理總是回避性的處理矛盾，而副總經(jīng)理總是過于片面的處理矛盾，把錯(cuò)誤總是歸于業(yè)務(wù)部。

二、如果你是該公司的總經(jīng)理，如何處理這些沖突？

答：

1、建立公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。進(jìn)一步完善科技開發(fā)體制，提高自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮事業(yè)部資源效能，完善快速反應(yīng)機(jī)制，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，強(qiáng)化質(zhì)量控制，樹立品牌意識(shí)，提升設(shè)備品質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，嚴(yán)格控制成本，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。對(duì)公司的全體員工進(jìn)行統(tǒng)一的思想教育，明確企業(yè)目標(biāo)，使員工具有奮斗目標(biāo)。各部門的具體目標(biāo)必須圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)展開。

2、進(jìn)行職務(wù)分析。使部門的領(lǐng)導(dǎo)及員工了解各自的職權(quán)范圍、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、以及工作性質(zhì)。如：業(yè)務(wù)部主要負(fù)責(zé)接定單、原料采購、下生產(chǎn)通知單等，生產(chǎn)部主要負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)、跟單、品質(zhì)檢測(cè)、各車間的資料統(tǒng)計(jì)等。各部門之間分工明確，各司其職，盡量減少部門間的在出現(xiàn)問題時(shí)互相推委，導(dǎo)致各部門間的矛盾。

3、制定嚴(yán)格的公司管理制度。將團(tuán)隊(duì)配合度作為考核項(xiàng)目之一，當(dāng)缺乏主動(dòng)意識(shí)時(shí)只能通過制度執(zhí)行，使之漸成為習(xí)慣。其次加強(qiáng)自評(píng)、互評(píng)，從而學(xué)會(huì)換位思考，再由主導(dǎo)人員綜合評(píng)定拍板，并貫徹落實(shí)，以便出現(xiàn)問題時(shí)能夠得到及時(shí)解決。

對(duì)員工進(jìn)行統(tǒng)一的管理。建立明確的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)工作態(tài)度不端正表現(xiàn)懶散的員工，給予相應(yīng)的處罰，如：罰款或點(diǎn)名批評(píng)。對(duì)工作態(tài)度端正表現(xiàn)良好，工作成績(jī)突出的員工，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，如：獎(jiǎng)金或口頭獎(jiǎng)勵(lì)。每月評(píng)出生產(chǎn)積極分子和后進(jìn)分子。建立監(jiān)督機(jī)制。

4、加強(qiáng)各部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作?！皥F(tuán)結(jié)凝聚力量，和諧誕生興旺”，我們的觀點(diǎn)是：其一，部門領(lǐng)導(dǎo)首先做好表率，積極地密切做好部門間的交流溝通，遇事公正、公平處理；其二，通過各種形式的民主生活會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)等，化解矛盾，達(dá)成共識(shí)，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)；其三，部門間應(yīng)以誠(chéng)相待，主動(dòng)配合，互幫互助，互相學(xué)習(xí)，共同營(yíng)造和諧的工作氛圍。提高各部門協(xié)作關(guān)系，應(yīng)先將各部門工作職能化、職責(zé)化、細(xì)分化、明確化。在需要各部門協(xié)作配合時(shí)，應(yīng)了解本項(xiàng)工作以誰為先，以誰為主。此項(xiàng)工作的主要負(fù)責(zé)部門則起到安排、分配和調(diào)動(dòng)其他部門的作用。而其他相關(guān)部門則應(yīng)做到聽從、協(xié)助、配合。在針對(duì)某一項(xiàng)工作時(shí)，同級(jí)部門間應(yīng)臨時(shí)形成上下級(jí)關(guān)系。平常的工作中就要形成良好的合作關(guān)系，加強(qiáng)各部門間相互了解，同時(shí)要搞好部門間員工關(guān)系。

5、思想動(dòng)員。進(jìn)一步提高員工和部門對(duì)協(xié)作的必要性及重要性的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)工作主動(dòng)性；收集分析歷次部門間難以協(xié)作配合的案例，盡量細(xì)分并明確原本難以界定的中間責(zé)任，確定責(zé)任歸屬；增加平行溝通，可在部門設(shè)置《協(xié)作意見本》，可將每日工作中的工作脫節(jié)、協(xié)作不足等問題記錄在案，由部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)及時(shí)落實(shí)。部門內(nèi)部問題及時(shí)追究責(zé)任、教導(dǎo)員工；部門之間的協(xié)作問題及時(shí)溝通協(xié)調(diào)；不能在部門內(nèi)部或部門間平行解決的及時(shí)呈報(bào)上級(jí)協(xié)調(diào)，做到防微杜漸。

案例4-1 遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司對(duì)中層管理者的招聘

1． 你認(rèn)為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？

答：公司招募中層管理者走兩個(gè)極端的路子，要么全部從內(nèi)部招募，要么全部從外部招募，這樣很難招到真正符合條件的中層管理者，此其一；其二，公司的中層管理部門主要是六個(gè)半自動(dòng)的制造部門，專業(yè)性比較強(qiáng)，公司也要求中層管理者應(yīng)具備相應(yīng)的知識(shí)和技能，而公司從外部招募的預(yù)備性人才都學(xué)工商管理專業(yè)的，讓這些專業(yè)的畢業(yè)生熟悉制造部門的專業(yè)知識(shí)相對(duì)來說比較困難，因此才造成了這些人員全部流失；其三，公司選擇的招聘渠道也有問題，既然是招募大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，就應(yīng)該采用校園招聘的辦法，這樣會(huì)節(jié)省招聘成本。

2． 從公司內(nèi)部提升管理人員至中層和從外部招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，各有何利弊？

答：從公司內(nèi)部提升管理人員的好處：能起到激勵(lì)員工的作用，而且這些人對(duì)公司情況熟悉，可以很快適應(yīng)工作。壞處：不利于新人進(jìn)入，以帶來新的工作氣氛和新的知識(shí)，另外不利于中層管理人員專業(yè)技術(shù)素質(zhì)的提高。從外部招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)的好處：有利于為公司帶來新的知識(shí)和技能，增加年輕人的比例，產(chǎn)生朝氣。壞處：對(duì)公司情況不熟悉，較長(zhǎng)的適應(yīng)過程；有可能對(duì)原有員工士氣造成打擊；工作經(jīng)驗(yàn)欠缺，培訓(xùn)費(fèi)用較高。

3． 如果你是咨詢專家，你會(huì)給公司提出什么建議？

答：應(yīng)采取以下措施：⑴應(yīng)采取內(nèi)部招募和外部招募相結(jié)合的方式，不應(yīng)一刀切；⑵外部招聘時(shí)應(yīng)招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)畢業(yè)生；⑶招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生最好的渠道上校園招聘；⑷招聘來的大學(xué)畢業(yè)就注重對(duì)他們的培訓(xùn)和培養(yǎng)。

案例4-2仙袂時(shí)裝公司

1.仙袂公司原來的招聘方案是否能選拔適合該公司的人才？為什么？

參考答案：1）仙袂公司原來招聘營(yíng)業(yè)員的方案能選拔適合該公司的人才，因?yàn)閼?yīng)屆職業(yè)高中畢業(yè)生雖無實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但較單純，反應(yīng)快，學(xué)習(xí)認(rèn)真，因而可塑性強(qiáng)，既能較快的掌握工作所需的操作技能，也能很快適應(yīng)公司的企業(yè)的文化及其核心價(jià)值觀“顧客至上”。

2）仙袂公司原來招聘管理人員的方案則不一定能選拔出適合公司的人才。因?yàn)榫邆渖虡I(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)雖然重要，但作為管理人員更重要的是認(rèn)同公司的文化和價(jià)值觀，具備較強(qiáng)的管理能力。2.陳教授的方案運(yùn)用了哪些測(cè)評(píng)方法？ 參考答案：

主要運(yùn)用了專業(yè)知識(shí)筆試、心理測(cè)評(píng)和情景模擬法。專業(yè)知識(shí)筆試用于測(cè)量基本商業(yè)知識(shí)；心理測(cè)評(píng)主要用于價(jià)值觀測(cè)試，使用的具體方法是價(jià)值觀問卷；情景模擬法主要用于測(cè)量工作技能和道德，使用的方法具體有：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理模擬測(cè)試、編制某項(xiàng)活動(dòng)的籌備方案、問題型案例等。3.如果讓你來設(shè)計(jì)一種模擬情景來測(cè)試應(yīng)聘者的道德素質(zhì)，你將如何設(shè)計(jì)？

參考答案：可以設(shè)計(jì)一個(gè)時(shí)裝商場(chǎng)常見的工作情景來測(cè)試應(yīng)聘者的道德素質(zhì)。例如，營(yíng)業(yè)員向您報(bào)告某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在商場(chǎng)內(nèi)以顧客的身份試穿多種服裝但卻不購買，甚至與某些營(yíng)業(yè)員聊天獲得內(nèi)部管理信息，或?qū)r(jià)格牌剪走，目的顯然是為了探尋公司的商業(yè)機(jī)密，作為主管的您到現(xiàn)場(chǎng)一看，發(fā)現(xiàn)對(duì)方競(jìng)是過去要好的同事。對(duì)方見了您后，約您晚上到酒樓會(huì)面。您如何應(yīng)付，并進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理？

案例5-1對(duì)林亞卿的培養(yǎng)

培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃

1、要點(diǎn)：

（1）培訓(xùn)方式的選擇：正式培訓(xùn)/脫產(chǎn)培訓(xùn) 半年至一年?? 非正式培訓(xùn)/在崗培訓(xùn) 半年至一年??（2）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇：企校合作??專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)??

案例5-3松下萬寶（廣州）公司的企業(yè)發(fā)展之道

松下萬寶公司的培訓(xùn)有什么特點(diǎn)？

答：1)重視企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)，專業(yè)知識(shí)技能培訓(xùn)和企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)并重。注重培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)管理制度和體系的了解，更注重培養(yǎng)員工樹立企業(yè)良好的品質(zhì)形象和特有的企業(yè)文化理念。這點(diǎn)可從松下萬寶培訓(xùn)制度表格中的培訓(xùn)內(nèi)容中看到。

2)注重員工在公司內(nèi)部的培訓(xùn)。招收無經(jīng)驗(yàn)、剛畢業(yè)的員工進(jìn)行培養(yǎng)，更容易接受松下的管理文化，知識(shí)技能和經(jīng)營(yíng)理念。

3)學(xué)以致用，全員培訓(xùn)和重點(diǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，實(shí)踐與學(xué)習(xí)相結(jié)合。這一點(diǎn)可以從其培訓(xùn)制度的表格里得到證實(shí)。松下萬寶的員工培訓(xùn)是根據(jù)不同的對(duì)象會(huì)在不同的時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行不同內(nèi)容的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)骨干和全員培訓(xùn)是有區(qū)別的，二者相結(jié)合。

2．松下萬寶公司的培訓(xùn)有那些程序步驟？

答：（1）培訓(xùn)需求的確定。A.確認(rèn)績(jī)效和行為差異的存在，對(duì)不同培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行不同內(nèi)容，不容周期的培訓(xùn)。B.進(jìn)行培訓(xùn)分析，對(duì)組織、任務(wù)、員工 的不同培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。C.尋找培訓(xùn)最好的方法，有不同的培訓(xùn)項(xiàng)目和要 求。（2）目標(biāo)的設(shè)置。其培訓(xùn)目標(biāo)是讓員工了解和適應(yīng)完整的松下管理體系，塑造真正的”松下人”，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和文化的培訓(xùn)，樹立良好的企業(yè)品質(zhì)形象和”為社會(huì)做貢獻(xiàn)”的企業(yè)文化。

（3）方案的擬定。案例中培訓(xùn)制度的表格就可以看做是擬定的一個(gè)培訓(xùn)方 案。里面選擇了不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，方法，方式，內(nèi)容和地點(diǎn)。

（4）活動(dòng)的實(shí)施。按照嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行嚴(yán)格的實(shí)踐、地點(diǎn)、內(nèi)容的 培訓(xùn)，規(guī)定培訓(xùn)周期，嚴(yán)格控制培訓(xùn)進(jìn)度。

（5）轉(zhuǎn)移效果。實(shí)際工作中，通過公司的培訓(xùn)，許多員工從原始的農(nóng)民子 弟變?yōu)楝F(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人，體現(xiàn)突出的轉(zhuǎn)移效果。

（6）總結(jié)評(píng)估。公司對(duì)培養(yǎng)成功的人才外流跳槽事件進(jìn)行了評(píng)價(jià)體現(xiàn)這點(diǎn)。3．松下萬寶公司如何把企業(yè)文化和組織理念培訓(xùn)與技能培訓(xùn)相結(jié)合的？ 答：二者都是公司員工培訓(xùn)的中的重點(diǎn)內(nèi)容，公司注重二者的結(jié)合。1)從其培訓(xùn)制度表格中可以看到，公司對(duì)員工知識(shí)技能的培訓(xùn)會(huì)根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行不同內(nèi)容的培訓(xùn)。其培訓(xùn)內(nèi)容既包括對(duì)知識(shí)技能，管理制度和實(shí)踐的充實(shí)，也包括對(duì)企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的培養(yǎng)。

2)對(duì)于企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)，公司比較重視。公司在日常生活中就不斷向員工隨時(shí)隨地的滲透，讓員工把企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念當(dāng)成一種必不可少的氛圍，讓員工不自覺的融入其中，這點(diǎn)以其每天舉行的”朝會(huì)”為典型例子。企業(yè)文化理念隨時(shí)存在，成為企業(yè)技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)和重要內(nèi)容，企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念被融入其中，二者相結(jié)合。（3）松下萬寶公司在員工培訓(xùn)的每一個(gè)步驟和程序中都注重二者的結(jié)合，把二者的結(jié)合確實(shí)應(yīng)用于培訓(xùn)的實(shí)踐當(dāng)中去。

4．松下萬寶公司的培訓(xùn)制度對(duì)你有何啟示？

答：A.經(jīng)驗(yàn)： 1)對(duì)員工培訓(xùn)要全方位，多內(nèi)容。不僅要注重績(jī)效的提高，知識(shí)技能的培養(yǎng)還要重視對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化的渲染和經(jīng)營(yíng)理念樹立的培訓(xùn)。2)要給新人機(jī)會(huì)，給沒有經(jīng)驗(yàn)的剛畢業(yè)大學(xué)生機(jī)會(huì)，這部分員工更容易接受公司的管理體系和文化理念，與公司更合拍，但也要綜合考慮到成本，員工流失等各個(gè)方面因素。3)重視員工團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的組織認(rèn)同感，責(zé)任感，忠誠(chéng)感 和向心力。

B.教訓(xùn)： 1)培訓(xùn)過程中，要注重員工滿意度的保障，重視員工工資待遇 的提高和工作的新鮮度與挑戰(zhàn)性，防止員工培訓(xùn)成功后卻”跳槽”現(xiàn)象的出 現(xiàn)。以防止人才外流和培訓(xùn)成本的破費(fèi)。

2)從材料中公司的“經(jīng)營(yíng)狀況”中可以看到松下萬寶的績(jī)效和盈利并不時(shí)很可觀。這提醒我們得注重吸收企業(yè)中各方意見，不能一味強(qiáng)調(diào)“文化”、“關(guān)懷”，適當(dāng)?shù)膫€(gè)人業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲也可以提高企業(yè)的績(jī)效水平和員工的工作積極性，因此也是必要的。

案例6-2 天龍航空食品公司的員工考評(píng)

⑴你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?

答：1．羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評(píng)法。

⑵羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

答：（1）印象考評(píng)法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。老馬不服氣也有一定的道理。羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。

（2）A．印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯(cuò)。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。

⑶天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革? 答：公司應(yīng)做以下改進(jìn)：①考評(píng)是對(duì)過去工作反應(yīng)；②分項(xiàng)考評(píng)；③量化考評(píng)，提拔干部要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開。

改革：

1、天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。

2、做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作，說明考評(píng)是對(duì)過去工作反應(yīng)。

3、績(jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績(jī)效考評(píng)不能在主觀上摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開。

案例7-1 白秦銘的跳槽

1、分析白秦銘跳槽的原因是什么？

答：白秦銘跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司贊揚(yáng)或上級(jí)的特別關(guān)注；二是覺得自己的貢獻(xiàn)大，卻仍然發(fā)固定工資，沒有傭金提成，不得體現(xiàn)多勞多得。

2、你認(rèn)為該公司是應(yīng)該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？

答：公司應(yīng)該讓他留下，因?yàn)樗枪就ㄟ^好幾年的時(shí)間才培養(yǎng)出的優(yōu)秀銷售人才，如果跳槽到其他企業(yè)，公司還需重新培養(yǎng)新手，增加了重置成本。

3、如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？

答：公司應(yīng)該讓他離開，因?yàn)樗呀?jīng)不適應(yīng)公司崇尚集體主義和團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化，道不同，不相與謀。或者：

答 如果要留住白秦銘，公司首先要與他談話強(qiáng)調(diào)多年來他與公司和同事的情感。具體措施可以從兩個(gè)方面考慮：（1）送他到總部去進(jìn)行本公司企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓他認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并對(duì)他進(jìn)行職業(yè)生涯方面的輔導(dǎo)，說明未來晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)。（2）適應(yīng)本土員工的需求，在中國(guó)的公司內(nèi)借鑒美資企業(yè)的做法，在銷售人員工作的初期用固定工資制，對(duì)熟練的銷售人員用固定工資加傭金制，并公開倡導(dǎo)其他員工向他們學(xué)習(xí)，請(qǐng)他們常和員工交流經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)也同時(shí)在公開場(chǎng)合對(duì)他們的工作表示認(rèn)同和贊揚(yáng)。

案例8-1三花煤礦獎(jiǎng)金**案例分析

案例分析

這樣的獎(jiǎng)金分配方案是不合理的，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。

“獎(jiǎng)金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長(zhǎng)坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心。而釘?shù)拦ふf是司機(jī)開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，“我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧?！边€有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)。”一段時(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見了?！?/p>

在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，我們要明確以下幾個(gè)問題： 獎(jiǎng)金分配的目的； 獎(jiǎng)金分配的原則； 獎(jiǎng)金分配的目的 案例中提到，“1990年，全礦職工在礦黨政領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。至此，上級(jí)主管部門特?fù)芟?5萬元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工?！?/p>

因此我們可以知道，此次獎(jiǎng)金分配的目的是表彰全體干部和職工1990年在生產(chǎn)和安全方面取得的成績(jī)，其中安全生產(chǎn)是表彰中的重點(diǎn)。另外，獎(jiǎng)勵(lì)本身故有的屬性包括對(duì)未來的激勵(lì)，因此我們可以概括降級(jí)分配的目的為： 獎(jiǎng)勵(lì)全體干部和職工1990年生產(chǎn)和安全方面的成績(jī)；

調(diào)動(dòng)全體干部和職工的積極性，激勵(lì)大家在新的一年里取得更大的成績(jī)。從某種意義上來說，從管理者的角度來看，第二個(gè)目的更有意義。獎(jiǎng)金分配的原則 何謂獎(jiǎng)金?《辭?！分械慕?jīng)典解釋是“一種社會(huì)主義按勞分配的形式之一，一般為超額勞動(dòng)報(bào)酬。”列寧曾指出，“在從資本主義到共產(chǎn)主義的過渡時(shí)期沒有獎(jiǎng)金是不行的”（《列寧選集》第3卷第748頁）。鄧小平同志在1978年12月召開的中央工作會(huì)議上也明確說過：“不重視物質(zhì)利益，對(duì)少數(shù)先進(jìn)分子可以，對(duì)廣大群眾不行，一段時(shí)間可以，長(zhǎng)期不行。革命精神是非常寶貴的，沒有革命精神就沒有革命行動(dòng)。但是，革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如果只講犧牲精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論?！?獎(jiǎng)金的分配方案的制定要遵守以下原則： 公平與公正的原則； 公平與公正是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本準(zhǔn)則，也是人與人之間和諧相處的基本準(zhǔn)則。公平和公正不僅體現(xiàn)在獎(jiǎng)金分配方案本身，也體現(xiàn)在獎(jiǎng)金分配方案制定及審批程序上。獎(jiǎng)金分配關(guān)系到全體職工的利益，因此分配方案及分配過程都應(yīng)該受到職工代表的批準(zhǔn)和監(jiān)督，從而保證公平與公正。生產(chǎn)和安全方面取得的成績(jī)是全體領(lǐng)導(dǎo)和職工共同努力取得的，根據(jù)木桶原理，決定水面高度的不是最長(zhǎng)的木板而是最短的那一塊，因此，在制定獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)要肯定全體干部職工的成績(jī)。公平與公正還體現(xiàn)在權(quán)利與義務(wù)相匹配上，即在生產(chǎn)和安全管理過程中承擔(dān)責(zé)任大的人在獎(jiǎng)勵(lì)分配中應(yīng)取得更大的比例。效率和公平并重的原則； 黨的16大提出建設(shè)和諧社會(huì)的要求，提出在社會(huì)分配過程中強(qiáng)調(diào)效率和公平并重的原則。效率是體現(xiàn)在獎(jiǎng)金分配過程中要對(duì)工作成績(jī)突出的人重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，從而達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的目的，公平體現(xiàn)在總體分配方案中不能差距過大，避免職工內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生和擴(kuò)大。獎(jiǎng)金分配方案制定程序 根據(jù)前文提到的獎(jiǎng)金分配原則，首先要明確獎(jiǎng)金分配方案制定及審批流程。

由人力資源部門在征求職工意見，參考企業(yè)相關(guān)規(guī)定和以往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)起草獎(jiǎng)金分配方案； 獎(jiǎng)金分配方案應(yīng)取得職工代表大會(huì)的批準(zhǔn)并公示； 由管理層批準(zhǔn)并依照方案實(shí)施。獎(jiǎng)金分配方案

全部獎(jiǎng)金按照6:3:1的比例分成三部分：

第一部分（60%）共9萬元，平均分配給全體干部職工，每人17.44元，共計(jì)89572元；

第二部分（30%）共4.5萬元，按照管理責(zé)任進(jìn)行分配。其中最高與最低的比例控制在10：1，總計(jì)分配45423元； 人數(shù) 獎(jiǎng)金數(shù) 系數(shù) 合計(jì) 礦長(zhǎng) 1 ￥70 10 ￥70 主管安全付礦長(zhǎng) 1 ￥63 9 ￥63 安檢科長(zhǎng) 1 ￥63 9 ￥63 付礦長(zhǎng) 11 ￥56 8 ￥616 科級(jí) 129 ￥42 6 ￥5,418 各類管理人員 307 ￥21 3 ￥6,447 職工 4678 ￥7 1 ￥32,746 基數(shù) ￥7 ￥45,423 第三部分（10%）1.5萬元按照員工總數(shù)（4985人）0.5%的比例共250人，由民主評(píng)議推選安全標(biāo)兵和生產(chǎn)標(biāo)兵，每人發(fā)獎(jiǎng)金60元，科長(zhǎng)以上人員不參加評(píng)選。

根據(jù)以上分配方案，獲得最低的獎(jiǎng)金數(shù)額為24元，最高可獲得98元。

第三篇：案例分析題及答案

一、情景題（1-5題，每題8分，共40分）

1、某物業(yè)管理公司通過投標(biāo)，承接了玫瑰園住宅小區(qū)的物業(yè)管理工作，包括小區(qū)建設(shè)的早期介入。該住宅小區(qū)規(guī)劃建筑面積約15萬平方米，綜合配套設(shè)施、設(shè)備齊全。該物業(yè)管理公司應(yīng)該做好哪些早期介入的準(zhǔn)備工作？

2、聞明物業(yè)管理公司負(fù)責(zé)管理的某高檔住宅小區(qū)需要增建一處露天的健身活動(dòng)場(chǎng)所，業(yè)主委員會(huì)委托聞明物業(yè)管理公司幫助進(jìn)行可行性研究。請(qǐng)你寫出一份建設(shè)該健身活動(dòng)場(chǎng)所的綱要性可行性分析報(bào)告。說明：只列出報(bào)告主要內(nèi)容的綱目即可。

3、你所在的物業(yè)管理公司剛剛接管了某大型住宅，需要編寫一份該小區(qū)的《住戶手冊(cè)》。請(qǐng)你寫出該《住戶手冊(cè)》的內(nèi)容大綱。

4、慧達(dá)大廈己使用多年，該大廈的業(yè)主決定對(duì)大廈的中央空調(diào)系統(tǒng)進(jìn)行更新改造。請(qǐng)你設(shè)計(jì)一套編制該空調(diào)更新改造工程預(yù)算的程序。

5、聞心物業(yè)管理公司負(fù)責(zé)管理的某寫字樓入住率己達(dá)到96%。客戶反映目前已有的綜合服務(wù)項(xiàng)目不能滿足他們的需求，給工作帶來諸多不便。聞心物業(yè)管理公司經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查研究，認(rèn)為情況屬實(shí)，因此決定增加一些綜合服務(wù)項(xiàng)目。那么，聞心物業(yè)管理公司應(yīng)該怎樣進(jìn)行綜合服務(wù)項(xiàng)目的選擇？

二、案例分析題（6—7題，每題15分，共30分）

6、業(yè)主劉某一年前入住某高檔公寓601單元，至今己連續(xù)3個(gè)季度沒交物業(yè)服務(wù)費(fèi)了。負(fù)責(zé)管理該公寓的物業(yè)管理公司多次追繳其所欠物業(yè)服務(wù)費(fèi)，但劉某堅(jiān)決不交，其主要理由是：601單元窗戶關(guān)閉不嚴(yán)、墻皮脫落、有的墻插沒電，雖然多次與物業(yè)管理公司交涉，但是至今沒有解決。物業(yè)管理公司的答復(fù)是：這些都是

開發(fā)商遺留下來的問題、讓業(yè)主劉某直接找開發(fā)商聯(lián)系解決。請(qǐng)問：（1）物業(yè)管理公司這樣回答對(duì)嗎？如果不對(duì)，物業(yè)管理公司應(yīng)該怎樣處理開發(fā)商遺留下來的這些問題？（2）針對(duì)業(yè)主劉某拒交物業(yè)服務(wù)費(fèi)的行為，物業(yè)管理公司應(yīng)該怎么辦？

7、文斯物業(yè)管理公司接到了中鋒大廈的物業(yè)管理投標(biāo)邀請(qǐng)函。中鋒大廈是一座大型智能化綜合寫字樓，建筑面積11萬平方米，配套設(shè)施設(shè)備完善。被邀請(qǐng)的幾家物業(yè)管理企業(yè)實(shí)力都很強(qiáng)，竟?fàn)幖ち?。文斯物業(yè)管理公司總經(jīng)理對(duì)這次投標(biāo)工作非常重視，親自動(dòng)筆獨(dú)立完成了物業(yè)管理投標(biāo)書的編寫工作，并帶隊(duì)參加了現(xiàn)場(chǎng)答辯。結(jié)果文斯物業(yè)管理公司并未中標(biāo)，原因之一是評(píng)委們認(rèn)為該公司擬定的物業(yè)管理方案存在一些專業(yè)方面的缺陷。請(qǐng)分析后回答以下問題：（I）文斯物業(yè)管理公司在編寫中鋒大廈物業(yè)管理方案時(shí)，應(yīng)怎樣避免專業(yè)方面的缺陷？(2)如果你是文斯物業(yè)管理公司的總經(jīng)理，你將怎樣組織參加這次投標(biāo)活動(dòng)？

三、方案策劃題(8-9題，請(qǐng)從中選作一題，滿分30分。如果8、9兩題均答，則只計(jì)算第8題的分值)

8、三年前投入使用的金獎(jiǎng)大廈是產(chǎn)權(quán)多元化的純寫字樓，建筑面積為6萬平方米。某物業(yè)管理公司為金獎(jiǎng)大廈提供的物業(yè)管理服務(wù)包括客戶服務(wù)、工程管理、保潔服務(wù)、安全管理等四方面的內(nèi)容，經(jīng)調(diào)查客戶綜合滿意度為96％。金獎(jiǎng)大廈今年獲得了“全國(guó)物業(yè)管理示范大廈”的稱號(hào)。在參評(píng)“全國(guó)物業(yè)管理示范大廈”時(shí)，評(píng)委對(duì)金獎(jiǎng)大廈物業(yè)管理服務(wù)工作的評(píng)價(jià)是：物業(yè)管理專業(yè)性強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，服務(wù)質(zhì)量高，管理工作計(jì)劃合理，管理服務(wù)效果顯著。同時(shí)，評(píng)委們認(rèn)為金獎(jiǎng)大廈完善的物業(yè)管理服務(wù)方案是其取得“全國(guó)物業(yè)管理示范大廈”稱號(hào)的基礎(chǔ)。請(qǐng)你寫出金獎(jiǎng)大廈物業(yè)管理服務(wù)方案應(yīng)有內(nèi)容的詳細(xì)綱要。

9、達(dá)敏物業(yè)管理公司負(fù)責(zé)某工業(yè)園區(qū)的前期物業(yè)管理工作已經(jīng)1年。該工業(yè)園區(qū)各項(xiàng)配套適施完善，客戶入園率已達(dá)95％。由于服務(wù)質(zhì)量較高，前期物業(yè)服務(wù)合同期滿后，達(dá)敏物業(yè)管理公司被工業(yè)園區(qū)管理委員會(huì)繼續(xù)聘請(qǐng)負(fù)責(zé)工業(yè)園區(qū)的物業(yè)管理工作。達(dá)敏物業(yè)管理公司工程部對(duì)工業(yè)園區(qū)的房屋及各種附屬設(shè)施設(shè)備系統(tǒng)已經(jīng)有了一定的了解，下一步的工作主要是要對(duì)工業(yè)園區(qū)的房屋及附屬設(shè)施設(shè)備進(jìn)行計(jì)劃性和非計(jì)劃性的維修養(yǎng)護(hù)管理，對(duì)工程部員工進(jìn)行定期和不定期的培訓(xùn)和考核等。假設(shè)你是達(dá)敏物業(yè)管理公司工程部的經(jīng)理，請(qǐng)制定一套實(shí)施和控制上述工業(yè)園區(qū)房屋及附屬設(shè)施設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)計(jì)劃的方案。

卷冊(cè)二 操作技能

標(biāo)準(zhǔn)答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

一、情景題(1—5題，每題8分，共40分)

1、答案要點(diǎn)

⑴ 了解物業(yè)管理對(duì)物業(yè)的基本要求(0.5分)

① 物業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)要科學(xué)合理、適用美觀，并要方便維修和養(yǎng)護(hù)。(0.5分)② 建筑施工質(zhì)量和建筑材料質(zhì)量要好，以減少使用成本。(0.5分)

③ 配套設(shè)施齊全，能為業(yè)主和使用人提供多種服務(wù)。(0.5分)

④ 環(huán)境安全、方便、優(yōu)美、舒適。(0.5分)

⑤ 能為物業(yè)管理提供必要的設(shè)施。(0.5分)

⑵ 組織技術(shù)力量(0.5分)

物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該選派經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)全面的物業(yè)管理專家和技術(shù)全面的工程技術(shù)人員組成精干的工作班子，特別是需要配備結(jié)構(gòu)工程師和設(shè)備工程師。(0.5分)

⑶ 收集相關(guān)資料(0.5分)

① 介入項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)單位、工程設(shè)計(jì)單位、施工單位和監(jiān)理單位的背景材料。(0.5分)

② 介入項(xiàng)目的立項(xiàng)情況、設(shè)計(jì)方案、施工圖紙、工程進(jìn)度表、主要建筑材料清單等。(0.5分)

③ 收集相關(guān)的法律法規(guī)、政策文件、參考書等。(0.5分)

⑷ 確定工作方法(0.5分)

物業(yè)管理早期介入的工作方法有閱讀文本和圖紙、跟蹤現(xiàn)場(chǎng)、溝通聯(lián)系、提供咨詢報(bào)告等。(0.5分)

⑸ 準(zhǔn)備設(shè)備器材和資金(0.5分)

物業(yè)管理企業(yè)需要準(zhǔn)備一定的資金和計(jì)算機(jī)、電話、相關(guān)專業(yè)工具與設(shè)備等。(0.5分)

評(píng)分說明：每個(gè)答案要點(diǎn)答全得滿分。

2、答案要點(diǎn)：

建設(shè)該高檔住宅小區(qū)健身活動(dòng)場(chǎng)所可行性分析報(bào)告的綱要：

⑴ 小區(qū)現(xiàn)有活動(dòng)場(chǎng)所分析(0.5分)

主要分析物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)現(xiàn)有健身活動(dòng)的數(shù)量、功能、分布、使用現(xiàn)狀、存在的問題與制約因素等。(0.5分)

⑵ 健身活動(dòng)場(chǎng)所開發(fā)的原則與目標(biāo)(0.5分)

包括開發(fā)健身活動(dòng)場(chǎng)所的意義、目的、原則、依據(jù)、建設(shè)期限和預(yù)期目標(biāo)等。(0.5分)

⑶ 健身活動(dòng)場(chǎng)所開發(fā)的可行性分析(0.5分)

分析物業(yè)管理區(qū)域人口數(shù)量、消費(fèi)水平和服務(wù)需求、周邊地區(qū)同類服務(wù)供給情況的基礎(chǔ)上，從經(jīng)濟(jì)上、技術(shù)上對(duì)健身活動(dòng)場(chǎng)所開發(fā)進(jìn)行可行性分析。(0.5分)⑷ 健身活動(dòng)場(chǎng)所開發(fā)具體方案的設(shè)計(jì)(0.5分)

主要包括健身活動(dòng)場(chǎng)所的位置、規(guī)模、平面布局、建筑風(fēng)格、健身器材以及配套設(shè)施設(shè)備的布置。(0.5分)

⑸ 健身活動(dòng)場(chǎng)所開發(fā)的投資估算(0.5分)

根據(jù)建設(shè)規(guī)劃，估算健身活動(dòng)場(chǎng)所開發(fā)的投資規(guī)模，設(shè)計(jì)籌資途徑。(0.5分)⑹ 健身活動(dòng)場(chǎng)所開發(fā)的環(huán)境影響評(píng)價(jià)(0.5分)

預(yù)測(cè)和評(píng)估健身活動(dòng)場(chǎng)所開發(fā)可能給物業(yè)管理區(qū)域帶來的正面和負(fù)面環(huán)境影響。(0.5分)

⑺ 健身活動(dòng)場(chǎng)所開發(fā)效益分析(1分)

① 在分析擬增加健身活動(dòng)場(chǎng)所項(xiàng)目效益的基礎(chǔ)上，分析和預(yù)測(cè)其可能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益。(0.5分)

② 如利用產(chǎn)權(quán)歸業(yè)主所有的公共區(qū)域進(jìn)行健身活動(dòng)場(chǎng)所開發(fā)，那么其收入中除應(yīng)繳稅費(fèi)和物業(yè)管理企業(yè)的管理服務(wù)費(fèi)外，其余主要應(yīng)歸業(yè)主和投資者所有。(0.5分)

評(píng)分說明：每項(xiàng)答全得滿分，答出一部分得一部分分。

案例分析例題

一、欣欣花園小區(qū)是一個(gè)全部一戶90-110平方米建筑面積的中檔樓盤，前期物業(yè)管理到期后，新成立的業(yè)主大會(huì)選聘了天祥物業(yè)公司接替原有發(fā)展商 的物業(yè)公司管理小區(qū)，并與其簽訂了《物業(yè)服務(wù)合同》。小區(qū)共有業(yè)主850戶，其中23戶業(yè)主以未出席業(yè)主大會(huì)、未投票選擇該公司、也未與新企業(yè)簽訂《物 業(yè)服務(wù)合同》以及新公司服務(wù)水平尚不及老公司為由，一直拒交物業(yè)服務(wù)費(fèi)。試分析這些業(yè)主的理由是否成立，并作出解釋。

參考答案：

業(yè)主的理由不能成立。（2分）

因?yàn)椋?/p>

（1）像選聘物業(yè)管理企業(yè)一類事項(xiàng)業(yè)主大會(huì)的決定只要2/3以上投票權(quán)的 業(yè)主同意即可生效，毋需每一位業(yè)主都同意。（1分）

（2）少數(shù)業(yè)主不出席業(yè)主大會(huì)，不贊成業(yè)主大會(huì)的決定，并不影響業(yè)主大

會(huì)決定的效力，業(yè)主大會(huì)通過的決議、決定，每一位業(yè)主都有義務(wù)遵守、執(zhí)行。（1分）

（3）少數(shù)業(yè)主也不能以未簽物業(yè)服務(wù)合同為由拒交物業(yè)服務(wù)費(fèi)。（1分）

因?yàn)?，第一，物業(yè)服務(wù)合同屬于集體合同，是物業(yè)管理公司與代表業(yè)主的 業(yè)主委員會(huì)簽訂，法律法規(guī)并未規(guī)定要與每一位業(yè)主簽訂。（2分）

第二，物業(yè)公司為小區(qū)公共部位和共用設(shè)施設(shè)備提供維修養(yǎng)護(hù)以及提供

安全、保潔、綠化等方面的服務(wù)，已與欠費(fèi)業(yè)主形成了事實(shí)上的合同關(guān)系，欠 費(fèi)業(yè)主理當(dāng)履行交納管理服務(wù)費(fèi)的義務(wù)，并應(yīng)承擔(dān)欠費(fèi)利息、滯納金等費(fèi)用。（1 分）

（4）少數(shù)業(yè)主也不能以新公司服務(wù)水平不及老公司為由拒絕交費(fèi)。因?yàn)椴?/p>

能以少數(shù)人的主觀判斷，作為否定物業(yè)公司服務(wù)質(zhì)量的依據(jù)。若物業(yè)公司的服 務(wù)確實(shí)有嚴(yán)重問題，這些業(yè)主應(yīng)聯(lián)合其他業(yè)主共同提議物業(yè)公司改進(jìn)或提請(qǐng)業(yè) 主大會(huì)解聘不能提供合格服務(wù)的物業(yè)公司，但不交物業(yè)服務(wù)費(fèi)的做法是錯(cuò)誤的。（2

分）

二、業(yè)主王某在入住裝修時(shí)，提出二次裝修申請(qǐng)，物業(yè)公司經(jīng)審查認(rèn)為符

合安全等要求，予以批復(fù)。后王某在裝修廁所時(shí)擅自改動(dòng)供暖管道位置，被物 業(yè)公司檢查時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)，責(zé)令王某停止施工、限期恢復(fù)。王某認(rèn)為不影響物業(yè) 使用，遲遲不予理睬。于是物業(yè)公司向主管部門報(bào)告，但主管部門遲遲不予處 理。于是物業(yè)公司在要王某寫出一份“出現(xiàn)安全事故責(zé)任自負(fù)”的保證書后，向王某收取2000元罰款，未作其他處置。試就以上描述的情況對(duì)本案做出評(píng)析。（10分）

參考答案：

按《住宅室內(nèi)裝飾裝修管理辦法》和《物業(yè)管理?xiàng)l例》有關(guān)規(guī)定，物業(yè)管理 企業(yè)應(yīng)對(duì)業(yè)主裝飾裝修活動(dòng)進(jìn)行管理。本案業(yè)主王某應(yīng)按法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定進(jìn) 行裝修，物業(yè)公司王某裝修時(shí)應(yīng)將注意事項(xiàng)與禁止行為告訴他，王某應(yīng)當(dāng)遵守。（3分）

王某必須提交供暖管理單位的批準(zhǔn)文件，方可改動(dòng)供暖管道位置。（1分）

王某不能提交供暖管理單位的批準(zhǔn)文件，物業(yè)公司應(yīng)當(dāng)制止裝修繼續(xù)進(jìn)行，向主管部門報(bào)告，并按裝修管理協(xié)議追究王某違約責(zé)任。（2分）

物業(yè)公司向主管部門報(bào)告后，主管部門遲遲不做處理，其他業(yè)主和物業(yè)公司 可以催促或告政府部門行政不作為。（2分）

物業(yè)公司的裝修管理不是行政管理，不能向業(yè)主收取罰款，本案物業(yè)公司的 做法是錯(cuò)誤的。（2分）

三、王大媽周六上午去小區(qū)會(huì)所健身，在會(huì)所門口臺(tái)階上摔了一跤，腿部摔 傷。同伴扶其到醫(yī)院檢查醫(yī)治共花去醫(yī)藥費(fèi)1950元，并且有近一個(gè)月時(shí)間只能 在家小心行走。王大媽的兒子認(rèn)為其母在會(huì)所門口臺(tái)階摔倒是因?yàn)榕_(tái)階濕滑所 致，故與管理會(huì)所的物業(yè)公司交涉，要求物業(yè)公司賠償醫(yī)藥費(fèi)。試分析（1）物 業(yè)公司應(yīng)不應(yīng)該負(fù)擔(dān)付這筆醫(yī)藥費(fèi)？（2）物業(yè)公司如何才能防范此類風(fēng)險(xiǎn)？（10

分）

參考答案：

（1）物業(yè)公司該不該賠償該筆醫(yī)藥費(fèi)應(yīng)視情況而定。（1分）

①如果王大媽摔倒是因?yàn)槲飿I(yè)公司做保潔時(shí)造成臺(tái)階濕滑而致，物業(yè)公司 未給出明顯的提示、警示，也無采取必要、適當(dāng)?shù)姆婪洞胧?，就?yīng)該給王大媽 以賠償。（2分）

②如果確有濕滑，物業(yè)公司給出提示、警示不清，防范措施不得力，應(yīng)給 予王大媽部分賠償。（1分）

③如果物業(yè)公司給出的提示、警示清晰，防范措施得力，王大媽是因?yàn)樽?己不慎摔倒或其他人碰撞摔倒，物業(yè)公司則不用作出賠償。（2分）

（2）物業(yè)公司要避免此類風(fēng)險(xiǎn)

①一要認(rèn)真對(duì)照服務(wù)合同，嚴(yán)格依約服務(wù)，妥盡注意義務(wù)，及時(shí)提醒防范；（2分）

②二應(yīng)投保公眾責(zé)任險(xiǎn)，將此類風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。（2分）

第四篇：案例分析題答案

五、案例分析題(共10分。)答案:解析:根據(jù)《最高人民法院關(guān)于審理涉及人民調(diào)解協(xié)議的民事案件的若干規(guī)定》第一條，經(jīng)人民調(diào)解委員會(huì)調(diào)解達(dá)成的、有民事權(quán)利義務(wù)內(nèi)容，并由雙方當(dāng)事人簽字或者蓋章的調(diào)解協(xié)議，具有民事合同性質(zhì)。當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)按照約定履行自己的義務(wù)，不得擅自變更或者解除調(diào)解協(xié)議。本案雙方當(dāng)事人作為民事主體，根據(jù)自己的意志對(duì)自己的權(quán)利義務(wù)關(guān)系作出了處理，并且意思表示達(dá)成一致，因此，本案雙方當(dāng)事人達(dá)成的調(diào)解協(xié)議具有民事合同的法律性質(zhì)，當(dāng)事人雙方應(yīng)當(dāng)依照該約定履行自己的義務(wù)。

答案:解析:B不能就調(diào)解協(xié)議直接向人民法院申請(qǐng)強(qiáng)制執(zhí)行，因?yàn)檎{(diào)解協(xié)議不具有強(qiáng)制執(zhí)行的法律效力，不是執(zhí)行根據(jù)。

答案:解析:根據(jù)《最高人民法院關(guān)于審理涉及人民調(diào)解協(xié)議的民事案件的若干規(guī)定》第二條，當(dāng)事人一方向人民法院起訴，請(qǐng)求對(duì)方當(dāng)事人履行調(diào)解協(xié)議的，人民法院應(yīng)當(dāng)受理。B可以以起訴的方式向人民法院申請(qǐng)要求對(duì)方當(dāng)事人履行調(diào)解協(xié)議。

答案:解析:根據(jù)《最高人民法院關(guān)于審理涉及人民調(diào)解協(xié)議的民事案件的若干規(guī)定》第二條，當(dāng)事人一方向人民法院起訴，請(qǐng)求變更或者撤銷調(diào)解協(xié)議，或者請(qǐng)求確認(rèn)調(diào)解協(xié)議無效的，人民法院應(yīng)當(dāng)受理。顯失公平是變更或者撤銷民事合同的重要理由。既然人民調(diào)解協(xié)議具有民事合同的性質(zhì)，任何一方當(dāng)事人對(duì)該協(xié)議不服，認(rèn)為該協(xié)議對(duì)自己是顯失公平的，均可以按照法律的規(guī)定向人民法院申請(qǐng)撤銷或者變更該調(diào)解協(xié)議。

答案:解析:此種情形下的訴訟標(biāo)的是該調(diào)解協(xié)議，而不是雙方當(dāng)事人最初爭(zhēng)議的侵權(quán)法律關(guān)系。因?yàn)殡p方當(dāng)事人就爭(zhēng)議達(dá)成調(diào)解協(xié)議之后，該調(diào)解協(xié)議應(yīng)該是雙方當(dāng)事人對(duì)原侵權(quán)法律關(guān)系的處理結(jié)果。

六、公文寫作題(共10分)答案:解析:(1)發(fā)文號(hào)應(yīng)為：×府發(fā)(2011)11號(hào);(2)標(biāo)題中不應(yīng)出現(xiàn)引號(hào)，應(yīng)去掉;(3)標(biāo)題中的“表彰”應(yīng)與“通報(bào)”放在一起，為“關(guān)于……的表彰通報(bào)”;(4)通報(bào)類屬普發(fā)性公文，可不寫收文機(jī)關(guān);(5)結(jié)尾處不用寫“特此通報(bào)”;(6)發(fā)文機(jī)關(guān)應(yīng)寫全稱“××市人民政府”;(7)發(fā)文時(shí)間應(yīng)規(guī)范，并具體到日;(8)主題詞表中無“關(guān)于”詞，應(yīng)去掉。

第五篇：案例分析題答案

案例分析題答案

案例1：

第一百二十八條違背社會(huì)公序良俗，在公共場(chǎng)所有不當(dāng)行為，造成不良影響的，給予警告或者嚴(yán)重警告處分；情節(jié)較重的，給予撤銷黨內(nèi)職務(wù)或者留黨察看處分；情節(jié)嚴(yán)重的，給予開除黨籍處分。

案例2：

第一百零八條： 有下列行為之一，對(duì)直接責(zé)任者和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任者，情節(jié)較重的，給予警告或者嚴(yán)重警告處分；情節(jié)嚴(yán)重的，給予撤銷黨內(nèi)職務(wù)或者留黨察看處分：

（一）對(duì)涉及群眾生產(chǎn)、生活等切身利益的問題依照政策或者有關(guān)規(guī)定能解決而不及時(shí)解決，造成不良影響的；

（二）對(duì)符合政策的群眾訴求消極應(yīng)付、推諉扯皮，損害黨群、干群關(guān)系的；

（三）對(duì)待群眾態(tài)度惡劣、簡(jiǎn)單粗暴，造成不良影響的；

（四）弄虛作假，欺上瞞下，損害群眾利益的。案例3：

第八十三條 收受可能影響公正執(zhí)行公務(wù)的禮品、禮金、消費(fèi)卡等，情節(jié)較輕的，給予警告或者嚴(yán)重警告處分；情節(jié)較重的，給予撤銷黨內(nèi)職務(wù)或者留黨察看處分；情節(jié)嚴(yán)重的，給予開除黨籍處分。收受其他明顯超出正常禮尚往來的禮品、禮金、消費(fèi)卡等的，依照前款規(guī)定處理。案例4：

《條例》第六十三條：違反民主集中制原則，拒不執(zhí)行或者擅自改變黨組織作出的重大決定，或者違反議事規(guī)則，個(gè)人或者少數(shù)人決定重大問題的，給予警告或者嚴(yán)重警告處分；情節(jié)嚴(yán)重的，給予撤銷黨內(nèi)職務(wù)或者留黨察看處分。案例5：

對(duì)應(yīng)條例第六十一條：黨員領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)違反政治紀(jì)律和政治規(guī)矩等錯(cuò)誤思想和行為放任不管，搞無原則一團(tuán)和氣，造成不良影響的，給予警告或者嚴(yán)重警告處分；情節(jié)嚴(yán)重的，給予撤銷黨內(nèi)職務(wù)或者留黨察看處分。