第一篇：谷歌公司人力資源管理的特點、問題及借鑒

谷歌公司人力資源管理的特點、問題及借鑒

“Google”是一個凡是互聯(lián)網(wǎng)使用者幾乎都知道的名字，越來越多的人離不開這個公司提供的服務(wù)，這個公司也不斷的推出新鮮理念的服務(wù)讓更多的互聯(lián)網(wǎng)使用者受益，也有越來越多的人為加入這個神秘的公司做著不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其為每個人所用，讓所有人受益。Google是目前被公認(rèn)為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google簡單的不能再簡單的網(wǎng)頁，可以瞬間找到所有想要的隸屬與全球各個角落的信息。通過國內(nèi)不同媒體的報到，Google China是一個看上去非常神秘的地方，每當(dāng)談起北京辦公室的內(nèi)容，周圍的朋友都非常有興趣知道更多，那么他們的辦公室是什么樣子呢？

Google內(nèi)部有一個規(guī)定，只要是Google某地的辦公室規(guī)模超過300人了，Google HQ將為這個辦公室提供免費的食堂，Google China就有著來自于多年國宴廚藝經(jīng)驗的年薪超過40萬人民幣的大廚為員工烹飪每天的早餐和中餐。在Google辦公樓每層都有一個非常大的并且是完全開放的茶水間，在這里，你可以隨意品嘗到小點心或者各類飲料水果。二層有健身房，瑜伽房，在這里健身你是不用考慮帶換洗衣服的，因為Google提供給員工免費的一次性服裝。二層還有一個每天下午從長島請來的按摩師，員工可以通過內(nèi)部的預(yù)約平臺來享受這個放松過程。每個人都有至少一個超過21寸寬屏的顯示器，如果你喜歡你可以把他立起來使用，研發(fā)工程師還可以擁有兩到三臺供自己使用的臺式機或筆記本。每個人的辦公位都非常大，只要你入職，就會有一筆裝修資金打到你的賬上，讓你用來用自己的風(fēng)格裝修你的辦公位，在Google內(nèi)部還有評比，看誰的裝修更具觀賞性……太多太多了，說起Google幾乎能說一天一夜，他的文化，他的內(nèi)涵，他的種種做法也有為之爭議的，但這里絕對是一個辦公環(huán)境的天堂。

通過這些信息，我們能看出Google的用人策略了吧。那就是讓員工把這里當(dāng)成是自己的家，當(dāng)成自己最熱愛的地方，讓所有員工都可以在這里釋放最大化的思考空間，通過完善的內(nèi)部系統(tǒng)，Google將這些創(chuàng)意，想法通過強大的研發(fā)團隊付諸實施，使之成為一個又一個的新產(chǎn)品來滿足不同上網(wǎng)人群的需要。

不過Google公司在發(fā)展道路上還存在潛在障礙。

第一就是“技術(shù)自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或?qū)W識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目，因此小組中出現(xiàn)頭腦聰明但頑固不化的人對于整個工作都是致命的。

如果Google在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么Google絕對不會通過他們的提議。普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。Google的很多優(yōu)秀員工在小組創(chuàng)建等方面都是楷模，因此Google希望繼續(xù)保持這種方式。

與之相關(guān)的就是NIH癥候群(not-invented-heresyndrome，“與我無關(guān)綜合癥”)。一個好的工程師通常堅信自己能夠開發(fā)一套比現(xiàn)有系統(tǒng)更加完善的系統(tǒng)，并且以“創(chuàng)建而不購買”為信念。當(dāng)然，他們或許是正確的，但Google卻必須以極大的代價關(guān)注這些項目。有時這也意味著超出了公司的產(chǎn)品和服務(wù)界限。

還有一個問題也是Google未來幾年將要面對，即公司、產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部勞動力將最終成熟起來。不止是Google，連同業(yè)內(nèi)其他公司目前都處于一個告訴發(fā)展階段，但這個階段不會成為永久。Google中的很多員工都是剛走出校園的大學(xué)畢業(yè)生;其他的都有家庭以及豐富的工作經(jīng)驗。他們有著不同的興趣和需求，因此Google必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環(huán)境。

最后的問題是確保Google成長過程中，通訊程序能夠跟的上公司的擴展。周五例會對于山景鎮(zhèn)的工作小組非常適用，但是現(xiàn)在的Google已經(jīng)成為一個全球組織。

Google一直注重創(chuàng)新和改革，但這并不是Google的唯一。Google還必須管理日常運作，這也不是一項簡單的任務(wù)。Google將建造比歷史上已存的，更加龐大、復(fù)雜和要求更加嚴(yán)格的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。這些系統(tǒng)必須持續(xù)發(fā)展不斷滿足不斷增加的一系列要求，因此計劃、執(zhí)行并維護(hù)這些系統(tǒng)的人還必須具有強烈的積極性。在Google，日常運作不是簡單的事后三思：它們對于公司的成功有著至關(guān)重要的作用，同時Google希望在新產(chǎn)品開發(fā)中，能夠取得像現(xiàn)在的統(tǒng)治領(lǐng)域一樣的成績和發(fā)明。谷歌目前正試圖對它的員工招聘方式進(jìn)行微調(diào)。除了減輕招聘過程的痛苦程度外，該公司還希望能在企業(yè)規(guī)模的迅速擴張中更好地做到人盡其才。

谷歌一直將其成功主要歸因于它有能力吸引來優(yōu)秀的人才并創(chuàng)建一個員工能發(fā)揮其聰明才智的企業(yè)文化。但該公司的共同創(chuàng)始人謝爾蓋 ? 布林（Sergey Brin）卻在2005年2月向分析師們承認(rèn)，谷歌在人員招聘方面的高門檻正在阻礙該公司的業(yè)務(wù)擴張。

09年3月，谷歌聘請通用電氣公司（General Electric Co.）的前管理人士拉茲洛 ? 伯克（Laszlo Bock）出任公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，伯克還曾在咨詢企業(yè)麥肯錫公司（McKinsey & Co.）工作過。在伯克的領(lǐng)導(dǎo)下，谷歌對公司現(xiàn)有員工進(jìn)行了一次大規(guī)模調(diào)查，以期找出與該公司獲得成功有關(guān)的各種因素?，F(xiàn)年33歲的伯克說：“如果你每年只需招募500或1，000人，用什么方式都行?！钡癎oogle需要招聘的人數(shù)比那要多得多，因此Google不得不反躬自問??Google在與應(yīng)聘者打交道時需作出何種改變 ? ”

谷歌已經(jīng)采取的一項改革措施就是減少面試次數(shù)。伯克說，每位被谷歌雇傭的員工平均接受的面試次數(shù)已從年初時的6.2次下降到6月份時的5.1次。（據(jù)一位科技行業(yè)的資深招聘人士說，硅谷受聘人員的平均面試次數(shù)為5到8次。）谷歌還在考慮要求公司的面試考官在面試結(jié)束一周內(nèi)提交他們的評估報告；而該公司目前沒有規(guī)定嚴(yán)格的評估期限。

對招聘程序的微調(diào)進(jìn)一步表明，谷歌的內(nèi)部工作流程正在從初創(chuàng)企業(yè)型向大企業(yè)的典型模式轉(zhuǎn)變。截至09年第三季度末，這家成立時間只有8年的公司共有員工9，378人，而分析師預(yù)計該公司09年的收入將突破100億美元。第三季度，該公司平均每天新吸納16名員工，高于第二季度時的13名。這種令人眩目的招聘速度已使谷歌的員工總數(shù)從2003年末的1，628人增加到一年后的3，021人，以及 2005年底的5，680人。

在谷歌創(chuàng)業(yè)之初，布林和公司的另一位創(chuàng)始人拉里 ? 佩奇（Larry Page）幾乎面試過所有被公司錄用的人。谷歌一位前管理人士回憶說，布林有時在面試求職者時會穿得很隨意，從腳踏旱冰鞋到萬圣節(jié)時扮成奶牛的模樣。即使是現(xiàn)在，布林和佩奇兩人中至少有一位每周還會逐一審核公司內(nèi)部雇傭委員會報上來的擬雇傭者名單，有時他們會因?qū)δ硞€人的資質(zhì)有疑問而要求內(nèi)部雇傭委員會重新予以考慮。

據(jù)了解谷歌情況的人士說，該公司一直很看重應(yīng)聘人的學(xué)業(yè)表現(xiàn)，喜歡聘用那些名校畢業(yè)生。伯克說，應(yīng)聘人的大學(xué)成績是公司考慮的一個因素，公司聘用的大多數(shù)人在校時學(xué)習(xí)成績都不錯。但他說谷歌沒有正式的學(xué)習(xí)成績要求標(biāo)準(zhǔn)，并說公司新招聘的一些人雖沒上過大學(xué)但卻有良好的工作業(yè)績。

但最近到谷歌應(yīng)聘的人卻說該公司的招聘程序仍嫌冗長。一位09年參加過谷歌為一高級非工程類職位所舉行面試的人說，從應(yīng)聘者的角度看該公司的招聘程序相當(dāng)漫長。這位應(yīng)聘者在參加完谷歌兩次面試后一個多月仍未從該公司得到確切答復(fù)，他最終選擇到另外一家公司上班。

09年24歲的丹尼爾 ? 伯恩斯坦（Daniel Bernstein）最近曾應(yīng)聘過谷歌的一個企業(yè)溝通職位。在5月份與該公司作過初步接觸并通過了兩輪電話測試后，他終于獲邀到谷歌的總部參加面試，在那里他分別接受了該公司約6位人士的面試，其間曾被邀請到谷歌的食堂就餐，并得到了一只裝著印有“Google”字樣的T恤衫以及筆記本和鋼筆的禮品袋。他還被布置了幾項“家庭作業(yè)”，包括撰寫一份個人陳述并為谷歌未來將推出的一項產(chǎn)品制定營銷計劃。

09年8月，谷歌通知伯恩斯坦去該公司接受第二輪面試，他說這一輪又包括四到五次單獨的面試。而在此之前伯恩斯坦已決定要去一家初創(chuàng)企業(yè)工作，并已接受了網(wǎng)絡(luò)即時通訊服務(wù)提供商Meebo Inc.提供的職位。

伯克拒絕就個案發(fā)表評論，但他表示谷歌試圖在使應(yīng)聘者和谷歌相互充分了解與加快招聘進(jìn)程之間求得平衡。他還說，過去幾個月中谷歌從接到求職信到最終決定是否錄用之間的時間間隔已大為縮短，并說谷歌希望有朝一日至少在部分職位的招聘中能做到面試當(dāng)天就能把最終人選定下來。

在谷歌09年6月進(jìn)行的內(nèi)部調(diào)查中，公司員工被要求回答約300個標(biāo)準(zhǔn)化試題，包括他們第一次使用電腦時的年齡、能說幾種外語以及擁有幾項專利等等。谷歌的人事部門會根據(jù)30到40項影響工作表現(xiàn)的因素對每位參加調(diào)查者的答卷進(jìn)行分析，從而找出谷歌在招聘過程中應(yīng)重點關(guān)注的方面。

這一方法不是沒有風(fēng)險的。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授兼該院人力資源中心主任彼得 ? 卡普利（Peter Cappelli）說，這項工作真的很難做，你很有可能得出錯誤的結(jié)論從而降低招聘工作的質(zhì)量。

谷歌目前正在試著改革其招聘工作，例如增加對應(yīng)聘者的短問卷提問，并嘗試不同形式的面試。該公司還在考慮縮短招聘過程，希望僅僅經(jīng)過兩次面試就能做出是否聘用某些人的決定。

以往，谷歌的面試官在給被面試者寫評語時沒有統(tǒng)一的格式，他們只需給被面試人打一個總分即可。而現(xiàn)在，面試官則被要求針對四個具體方面（谷歌未透露是哪幾個方面）給被面試人分別寫出評語，并就被面試人的知識水平、技能和能力分別打分。

此外，谷歌還設(shè)計出了可以了解應(yīng)聘人以往經(jīng)歷、個性和所偏好工作方式的短問卷。問卷中提出的問題包括：你曾從事過有薪酬的非技術(shù)性工作嗎（遛狗、跑堂、家教等）？你認(rèn)為自己的決斷力有多強？你是愿意帶領(lǐng)其他人完成工作還是喜歡自己單獨完成工作。

Core value：我們的價值觀

永不滿足，力求最佳

Google 聯(lián)合創(chuàng)始人拉里?佩奇說，“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。就搜索技術(shù)的現(xiàn)狀而言，我們需要通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。Google 致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管 Google 已是全球公認(rèn)的業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，但 Google 的目標(biāo)是為所有信息搜尋者提供更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，無論用戶是坐在波士頓的臺式機旁，還是正在駕車穿過波恩，或是漫步在曼谷街頭。

正是由于這一點，Google 一直在不斷追求創(chuàng)新并突破現(xiàn)有的技術(shù)限制，為客戶提供快速、準(zhǔn)確和易用的搜索服務(wù)，而不受地點的限制。要全面了解 Google 的最好方式，就是了解公司用來重新定義個人、企業(yè)和技術(shù)專家看待互聯(lián)網(wǎng)的所有方式。

Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效的。

0911061237

朱寶

第二篇：谷歌公司人力資源管理分析

谷歌公司人力資源管理分析

0911061125 陸蕓

“Google”是一個凡是互聯(lián)網(wǎng)使用者幾乎都知道的名字，越來越多的人離不開這個公司提供的服務(wù)，這個公司也不斷的推出新鮮理念的服務(wù)讓更多的互聯(lián)網(wǎng)使用者受益，也有越來越多的人為加入這個神秘的公司做著不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其為每個人所用，讓所有人受益。Google是目前被公認(rèn)為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google簡單的不能再簡單的網(wǎng)頁，可以瞬間找到所有想要的隸屬與全球各個角落的信息。在經(jīng)歷2004年上市之后，Google開始井噴式的發(fā)展，一舉成為市值最高的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也隨之?dāng)U張，快速的擴張讓Google面臨著方方面面的考驗，對于一個以人才見長的企業(yè)，人力資源管理能否適應(yīng)Google的快速發(fā)展？能否幫助變成大象的Google一如既往地前行，并支撐這個新巨頭的，這是Google面臨的最大的挑戰(zhàn)。

其實，Google幾年來的發(fā)展說明，他們已經(jīng)解決了這個挑戰(zhàn)，不斷吸納頂尖人才，遠(yuǎn)低于同業(yè)的員工流失率，創(chuàng)新而富有特色的企業(yè)文化等，都是不同側(cè)面的佐證。

本篇文章就是從不同的角度來分析和表述谷歌公司人力資源管理的特點、它存在的問題以及一些改進(jìn)的建議，以支持我國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)的實現(xiàn)和可持續(xù)的發(fā)展。

首先是谷歌公司的人力資源管理的特點，我認(rèn)為谷歌公司的管理特色最重要的一個特點就是創(chuàng)新，摒除了傳統(tǒng)公司管理環(huán)節(jié)的不足之處，而采納了針對公司自身特點的創(chuàng)新管理方式是它成功的重要因素。

文化管理：

不斷創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存法則之一，以工程師為主體是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才架構(gòu)的特色。Google作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個全新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。其兩位創(chuàng)始人甚至對于所有領(lǐng)域的人才都偏愛有加，如果你是腦外科或是火箭研究領(lǐng)域的博士，也可能有機會去Google工作，現(xiàn)在Google的員工中就包含一名火箭領(lǐng)域的科學(xué)家和一名腦外科醫(yī)生?！癎oogle是以研發(fā)人員為中心的公司，倡導(dǎo)“工程師文化”。因此Google倡導(dǎo)并鼓勵一種創(chuàng)新、民主的企業(yè)文化，從工程師的觀念創(chuàng)新，落實到產(chǎn)品設(shè)計，最后延伸到管理，在Google的每一個環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)?！盙oogle大中華區(qū)人力資源總監(jiān)鄧濤說。

毫無疑問，Google的成功，從很大程度上要歸功于其吸引人才的能力，以及適合新人發(fā)揮的企業(yè)文化。

Google主張開放自由、民主的企業(yè)文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來創(chuàng)新，就要先給人才創(chuàng)造一個非常開放、寬松的環(huán)境。管理上的“民主”就要求每一個管理者面對下屬的提議不能直接回復(fù)“NO”，而是得說可以考慮如何幫助他發(fā)展。”

“Google希望創(chuàng)造一個百家爭鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個去試驗的機會?？梢韵胂螅绻诨ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)中形成“領(lǐng)導(dǎo)說不可以就不可以”的文化，企業(yè)又怎能領(lǐng)先技術(shù)發(fā)展？產(chǎn)品又怎能滿足客戶多變的需求？所以，在Google，我們強調(diào)：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯誤。這就是我們追求的創(chuàng)新文化，要讓每個人的想法、有機會去實現(xiàn)。”

Google擁有Google文化委員會，在督導(dǎo)文化推廣的同時，也倡導(dǎo)一些活動主題，由員工來組織相應(yīng)的活動，比如社區(qū)活動、活動和資助殘疾人活動等。員工擁有更多的主動權(quán)，參與的興趣也會更加濃厚。

有人把Google式文化創(chuàng)新稱為德魯克式理想“工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人的社會價值，如機會、社交、認(rèn)同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價值”。Google成功證明了

德魯克式理想的先進(jìn)性，傳統(tǒng)的先對員工產(chǎn)生懷疑，而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優(yōu)秀的管理者應(yīng)盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，不過分關(guān)注眼前利益而做長遠(yuǎn)打算，才能為企業(yè)的發(fā)展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認(rèn)為，這種方式不僅促進(jìn)了創(chuàng)新，而且可以有效地節(jié)約管理成本，得到事半功倍的效果。

時間管理：

Google的員工從來不用在乎早上鬧鈴會不會準(zhǔn)時響起，員工可以悠閑自得地去上班，如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對不是擔(dān)心遲到，也許是為了和同事會合去享受Google提供的免費大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業(yè)，Google充分相信員工，把工作時間的掌控權(quán)交由員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時間。

很多人評價，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發(fā)胖，可以盡情地吃；困了可以小睡；玩興大發(fā)時可以和同事PK一場桌球；哪里不舒服了，隨時可以享受到按摩師的到位服務(wù)。在Google看來，這是，更是為員工打造寬松、自由的環(huán)境。

“我們相信每一位來Google工作的員工都是聰明人，聰明人都會自己安排好時間，自己主動去工作。”鄧濤說，Google有數(shù)不清的項目經(jīng)理，但沒有人坐在那里等待上級安排工作，大家都是積極主動地去尋找項目。

自由項目管理：

Google鼓勵員工用20%的工作時間去做自己想做的事情，即使是和手頭的工作完全不相干的項目也可以。很多Google推出的產(chǎn)品都是員工用20%的個人時間設(shè)計完成的，這些產(chǎn)品都非常成功。以這次四川地震為例，很多員工利用自己20%的個人時間設(shè)計了通過Google地圖幫助救援人員搜救的產(chǎn)品，也有員工設(shè)計了幫助幸存者尋找親人的產(chǎn)品，“這些都是員工自發(fā)組織的，沒有任何人去下達(dá)這樣的工作安排，我們也會充分支持員工的想法?！眴T工不但有自己掌控的時間，甚至可以決定自己做什么項目，員工完成一個項目之后，他便可以和項目主管提出申請，選擇自己感興趣的項目。一般情況下，項目主管都會支持員工的想法，如果遇到不同的意見，也以協(xié)商為主，項目主管會幫助員工分析自身的優(yōu)勢，給員工提出建議，但最終的決定權(quán)依舊掌握在員工手中。“要給大家一定的空間去做自己想做的事情，有一些員工有一些想法，沒有時間怎么辦？公司會給員工時間去做。很多員工利用這些事將自己創(chuàng)新的想法變成現(xiàn)實產(chǎn)品，對于這種創(chuàng)新，Google非常鼓勵。據(jù)鄧濤介紹，”公司會根據(jù)員工的發(fā)明、創(chuàng)造以及給公司帶來的回報，對員工進(jìn)行各樣的獎勵。“

“我們的組織機構(gòu)非常扁平，而不是傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)。老板與員工之間，并沒有有強烈的職位等級觀念，我們更倡導(dǎo)民主的工作氛圍?！眴T工可以隨時表達(dá)自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過于專制，馬上就會通過Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能會影響其在Google的發(fā)展。

在Google，員工晉升強調(diào)民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機會中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統(tǒng)中提出申請，不必非要等主管提拔才行，只要同事認(rèn)可，并順利通過審核就可以實現(xiàn)。

盡管Google提供開放、寬松的工作環(huán)境，員工可以用20%的時間做自己喜歡的事情，但這些的前提是在不影響本職工作的情況下，“公司會給員工提供各種環(huán)境，關(guān)鍵是員工自己怎樣去安排工作，去掌控時間。工作完成的快速有效肯定會有獎勵，完成的正好也很好，如果不能完成，對不起，我們也有績效評估體系，員工也會受到一定的管理。自律和紀(jì)律永遠(yuǎn)是相輔相成的，沒有紀(jì)律就沒有自由?！编嚌f。

人才管理：

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完

美的人才理念。鄧濤說，“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫?！编嚌龔娬{(diào)。在美國總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。

“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取。”鄧濤介紹說。

Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進(jìn)行獎勵。在美國總部，獎金高達(dá)2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)鄧濤說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因為經(jīng)驗和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

績效管理：

Google具有非常完善的、基于團隊的考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因為互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

雖然大量的谷歌員工和其他合伙經(jīng)營人都十分看好谷歌公司的管理制度，但是我們不得不承認(rèn)，谷歌公司現(xiàn)在在人力資源管理方面還存在著三大問題，分別為“20%時間項目名存實亡”、普通員工升遷無望以及公司整體效率低下。大量谷歌員工認(rèn)為，由于谷歌員工規(guī)模過大，因此很難使該公司找回創(chuàng)業(yè)初期階段的活力，一些員工因此而考慮跳槽。谷歌員工稱，在谷歌當(dāng)前存在的“大企業(yè)病”當(dāng)中，尤以下面三個問題表現(xiàn)得最為明顯：

“20%時間項目”名存實亡：

谷歌一直鼓勵員工在平時工作當(dāng)中，拿出20%時間關(guān)心自己感興趣的其他研究項目。但不少谷歌員工透露，由于工作壓力加大，目前“20%時間項目”實際上已經(jīng)名存實亡。另一方面，即使少量20%項目產(chǎn)品在公司內(nèi)部發(fā)布，但絕大部分員工迫于工作壓力，根本沒有時間來試用此類產(chǎn)品。換句話說，“20%時間項目”已經(jīng)無法發(fā)揮出鼓勵員工積極從事產(chǎn)品開發(fā)的作用。

普通員工升遷無望：

此前有報道稱，谷歌為阻止員工跳槽至Twitter、Facebook等競爭對手處，承諾給予欲跳槽員工巨額股票期權(quán)獎勵。盡管如此，由于谷歌員工總量龐大，大量普通員工感覺到自己

升遷(或加薪)無望。

公司整體工作效率低下：

谷歌員工稱，對于谷歌技術(shù)人員而言，新項目要獲得批準(zhǔn)需花上較長時間。另一方面，由于谷歌部門眾多，某個開發(fā)部門提出新創(chuàng)意后，卻被告知別的開發(fā)部門已經(jīng)在進(jìn)行類似技術(shù)開發(fā)。

盡管谷歌當(dāng)前存在這樣或那樣的問題，但整體上看，谷歌的人力資源問題還是功大于過。對此，我提出對這些問題的自己的建議。

首先就是要積極收集反饋意見。公司的員工可以在發(fā)現(xiàn)問題的時候即時地發(fā)郵件給自己的上層甚至于是高管層，上層接受到信息之后就可以開會討論問題的解決方案，及時跟進(jìn)各自所負(fù)責(zé)項目的開發(fā)進(jìn)度及市場前景。其次，要尊重工程師，在面對同行競爭者的巨大壓力下，工程師可以說是技術(shù)支持的重要員工，谷歌應(yīng)將開發(fā)人員視為“自己人”，提供不同待遇，這樣就可以避免員工頻繁跳槽去其他公司的現(xiàn)象。最后一點，就是在人力資源的管理上要做到統(tǒng)一，不能再眾多部門中有兩種方案的實行，就像上文所講的，某開發(fā)部提出創(chuàng)意后發(fā)現(xiàn)別的部門已經(jīng)在進(jìn)行開發(fā)，這樣的情況對公司前景是十分不利的。應(yīng)該在別的開發(fā)部門提出創(chuàng)新方案時就及時通知別的開發(fā)部門，而不是等別的部門自己得知這個項目已經(jīng)在開發(fā)中，這樣不僅浪費時間而且浪費精力。

總而言之，現(xiàn)今谷歌公司的規(guī)模在不斷擴大的同時，一直能保持自己具有特色的人力資源管理模式是十分有利的，從谷歌員工的整體態(tài)度看，谷歌的企業(yè)活力仍然遠(yuǎn)好于其他大企業(yè)，如微軟，而對谷歌今后最大的挑戰(zhàn)還是：讓這種管理模式一直保持這種活力并且不斷完善下去。

第三篇：谷歌人力資源管理分析

谷歌人力資源管理分析

前言

人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。狹義講就是企事業(yè)單位獨立的經(jīng)營團體所需人員具備的能力。

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉；是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學(xué)、法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等多個學(xué)科，是一個復(fù)雜的管理工作。

人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結(jié)果。隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否健康發(fā)展，在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低與否，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。

基本情況概述

谷歌，是一家美國的跨國科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務(wù)。Google由當(dāng)時在斯坦福大學(xué)攻讀理工博士的拉里·佩奇和謝爾蓋·布盧姆共同創(chuàng)建。

Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google公司之所以在自己的領(lǐng)域成功在很大的程度上來自于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包，這些都離不開Google杰出的人力資源管理。

Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。谷歌人力資源分析

招聘

GOOGLE的招聘部門，其內(nèi)部包括招聘研究與分析、職位候選人發(fā)開、招聘流程協(xié)調(diào)、職位候選人甄選、大學(xué)畢業(yè)生招聘、技術(shù)管理與領(lǐng)導(dǎo)招聘、國際招聘、招聘項目管理等專業(yè)分工明確的崗位。GOOGLE的龐大招聘機器每月要處理四五萬份簡歷，從中選拔真正優(yōu)秀人才。

1.招聘人員篩選

Google招聘流程的第一步是從技術(shù)性要求、教育程度以及工作經(jīng)驗來篩選應(yīng)聘者。如果你的簡歷不合適，你會得到一個禮貌的“您暫時不合適”回應(yīng)，但是你的簡歷會被存檔。而且Google的招聘人員會在一個新的職位開放招聘之后檢查現(xiàn)有的存檔簡歷，如果他們認(rèn)為你合適，招聘人員會聯(lián)系你并進(jìn)行一個電話篩選面試。

2.電話篩選

一位Google的招聘人員會聯(lián)系你，解釋這個流程，并讓你知道預(yù)期狀況。如果這是一個技術(shù)性的工程師職位，招聘人員可能會詢問你的大學(xué)入學(xué)成績和在大學(xué)的GPA。

3.現(xiàn)場面試

第一次的面試會安排4-5個求職者，每人面45分鐘。面試官包括經(jīng)理以及相似職位的工作人員。這次面試會深入了解你的技術(shù)能力和特定領(lǐng)域知識。如果你應(yīng)聘的是一個技術(shù)職位，你會被要求當(dāng)場解決一些技術(shù)問題，包括寫出一個解決方案的代碼或者在白板上寫出你的設(shè)計。這些問題對于那些沒有準(zhǔn)備好的求職者是相當(dāng)困難的，但是如果你真的喜歡這種工作，它們會帶來無比的樂趣和激勵。

4.面試反饋

每個面試官都會在一個標(biāo)準(zhǔn)表格中填寫他們的反饋，并給應(yīng)聘者打分。招聘人員會處理這些反饋，并把它和其他應(yīng)聘相同或類似職位的應(yīng)聘者比較。如果這個應(yīng)聘者在反饋中被一致認(rèn)為是合適的人選，接下來就輪到Google的招聘委員會了。5.招聘委員會

對于每個主要的職位大類，Google都會設(shè)置招聘委員會。這個委員會由高級經(jīng)理、部門主管和該領(lǐng)域的資深員工組成。他們查看該領(lǐng)域所有的候選者，并對于招聘職位的技能要求和高質(zhì)量員工的效益有很強的意識。這個委員會審閱應(yīng)聘者的簡歷、工作經(jīng)驗和先前的反饋。如果委員會一致同意向這個候選人提供Offer，那么將進(jìn)入執(zhí)行審批階段。

6．執(zhí)行審批

高級經(jīng)理審查每一個Offer。在Google，聘用員工是非常慎重的事情，雇傭偉大的員工是Google最重要的事情，這對于公司未來的發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響。如果執(zhí)行審批通過了，薪資委員會將決定Offer中涉及的薪資問題。

7.薪資委員會

如同你認(rèn)為的那樣，薪資委員會決定了Offer的合適總體薪資。委員會有權(quán)審查特定領(lǐng)域的所有Offer，因此，他們能調(diào)整薪資使其合適公平，并保證相對于其他公司的競爭力。

8.最終的執(zhí)行審查

在Offer發(fā)出前，Google最高管理層中的某位將查看所有雇傭Offer。這也表明了Google對于雇傭員工的謹(jǐn)慎。

9.Offer 招聘人員將會通知你得到了Offer，并向你解釋Offer中的具體信息。

人員培育

谷歌公司（GoogleInc.）首席執(zhí)行長佩奇（LarryPage）在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時試圖讓谷歌確立業(yè)務(wù)重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”（morewoodbehindfewerarrows）。為了應(yīng)對FacebookInc.、蘋果公司（AppleInc.）和亞馬遜公司（Amazon.comInc.）所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經(jīng)推出兩年的學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃GoogleEDU。

GoogleEDU用一種全新的方式將公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)確定下來。這一計劃依靠3 數(shù)據(jù)分析和其它手段以確保員工學(xué)到為了保持公司利潤增長所需要的各種知識。

去年，相比以往，谷歌向更多員工提供了更多培訓(xùn)課程。其全球33，100位員工中，約有三分之一參加了這一內(nèi)部培訓(xùn)項目。谷歌裁減了用處不大的課程，并對剩下課程進(jìn)行改進(jìn)。谷歌負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力和人才管理的副總裁梅（KarenMay）說，重要的是，GoogleEDU和我們的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致。梅曾負(fù)責(zé)GoogleEDU的改造。

各大公司一直試圖通過培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力項目提高員工的工作表現(xiàn)。美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會（AmericanSocietyforTrainingandDevelopment）的數(shù)據(jù)表明，2010年美國企業(yè)在員工學(xué)習(xí)和發(fā)展上的花費為1，715億美元，這是所能獲得的最新數(shù)據(jù)。例如，通用電氣公司（GeneralElectricCo.）的網(wǎng)站顯示，該公司每年花在員工培訓(xùn)和教育項目上的資金高達(dá)10億美元。想要讓這些培訓(xùn)項目發(fā)揮作用并不容易。管理專家說，派員工參加培訓(xùn)班是一件好事。但想要讓學(xué)習(xí)成果得以固化，員工必須將它們應(yīng)用到日常工作中去。斯坦福大學(xué)（StanfordUniversity）教授布拉德福德（DavidBradford）說，常見的情況是，員工上完一節(jié)課后說，哎呀，講的真是不錯。但重返工作崗位之后還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領(lǐng)導(dǎo)力項目的主任。

谷歌認(rèn)為，它已經(jīng)找到一種方法能讓學(xué)習(xí)成果固化下來。在何時向某位員工提供培訓(xùn)課程一事上，谷歌變得更加精準(zhǔn)。它利用下屬對經(jīng)理的評價向經(jīng)理建議有關(guān)課程。這種評價類似大學(xué)生每學(xué)期末給老師填寫的教學(xué)反饋。谷歌像往常一樣對數(shù)據(jù)非常癡迷，它利用從現(xiàn)任和前任員工那里搜集到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)向處于職業(yè)生涯不同階段的經(jīng)理推薦特定課程。所謂“不同階段”是指比如搬到了一個新的城市或加入了一個新的團隊。

改造谷歌的培訓(xùn)計劃在當(dāng)前顯得尤為關(guān)鍵。年收入達(dá)380億美元的谷歌去年新招了8名員工，這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分，該公司的人才管理團隊（在硅谷人們不說“人力資源管理”）也開始思考如何讓這一大批新員工更好地融入公司。所招新人中，既有經(jīng)理，也有普通員工。

梅說，在谷歌，管理人員對下屬的權(quán)威主要來自創(chuàng)意和說服力，而不是職位，在這樣一種氛圍中，從其他公司過來的管理人員可能會感到不適應(yīng)。提拔和加薪?jīng)Q定常常是由同級和上級一致做出的。員工不必僅僅因為管理人員是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多數(shù)實行自上而下等級式管理的傳統(tǒng)企業(yè)存在極大差別。

曾是谷歌用戶體驗設(shè)計師、2011年離開谷歌的萊德勒（ScottLederer）說，在谷歌要做的勸說工作比在其他公司多得多，因為谷歌人是非常聰明的，他們不會僅僅因為你的頭銜就按你說的做，你必須證明自己的觀點。梅說，因此谷歌為新進(jìn)的管理人員和高級管理人員開設(shè)了一門特殊課程，教他們怎樣以更聰明的方式對別人施加影響。她說，公司等級結(jié)構(gòu)不那么森嚴(yán)的好處之一就是，你不一定非要擁有相關(guān)職權(quán)才能發(fā)號施令。

另外，谷歌也已經(jīng)開始根據(jù)員工的工作領(lǐng)域（工程或銷售）和職業(yè)階段（初級開發(fā)員或高級經(jīng)理）開設(shè)特殊課程。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)與開發(fā)公司BaldoniConsultingLLC的總裁巴爾多尼（JohnBaldoni）說，這種課程越有針對性越好，因為它具體而實際。他說，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)容易出現(xiàn)無的放矢的問題，不能結(jié)合受訓(xùn)人的具體情況有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。

谷歌不會在招進(jìn)新管理人員的時候馬上把自己的績效評估流程告訴他們，而是在他們即將給下屬做績效評估的時候才提供這方面的培訓(xùn)。如果一位部門經(jīng)理剛剛接手一名此前在其他地方為谷歌工作的員工，那么谷歌就會給這名經(jīng)理發(fā)一份電子郵件提醒說，新員工們普遍反映，經(jīng)理把新員工介紹給辦公室其他成員、或與新員工一道了解團隊的目標(biāo)是很有好處的。

梅說，我們努力將學(xué)習(xí)體驗變得個性化、個人化，而更加個性化、更有針對性的建議正是這種努力的一部分。

谷歌拒絕透露其員工流失率，也不透露改革后的GoogleEDU對挽留員工或提振員工士氣有何影響。梅說，在我們的總體滿意度評分中，我們確實看到了投資于員工培訓(xùn)帶來的變化。

谷歌對員工培訓(xùn)的重視早就被員工們看在了眼里。一些員工說，谷歌提供的培訓(xùn)課程比他們工作過的任何一家公司都要多。2010年離開谷歌的莫羅（JasonMorrow）說，持續(xù)教育已經(jīng)融入谷歌公司的文化。

一位2007年離開谷歌的前員工回憶說，甚至在GoogleEDU計劃于2010年成型之前，谷歌也會給那些大有希望的年輕產(chǎn)品經(jīng)理指派職業(yè)與管理導(dǎo)師，教他們怎樣更好地為加薪而談判，怎樣提高演說技能，或怎樣一一列舉某位員工應(yīng)該或不應(yīng)該離開谷歌創(chuàng)辦自己公司的理由。他說這些項目大大提高了員工的忠誠度。

梅說，我們不遺余力地招到合適的人員，我們希望他們把自己的全部潛能都發(fā)揮出來。

薪酬

企業(yè)薪酬制度是一項復(fù)雜而龐大的工程，只有對薪酬制度進(jìn)行多方面、全方位的設(shè)計，才能保證薪酬的公平性和科學(xué)性，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標(biāo)的強有力工具。隨著知識經(jīng)濟的到來，人力資源也開始成為企業(yè)的重要資源，員工的薪酬管理始終是核心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，薪酬管理的直接目標(biāo)是提高員工的滿意度，吸引并挽留優(yōu)秀員工。最終目標(biāo)是使薪酬成為企業(yè)盈利的有力工具。充分發(fā)揮薪酬管理對員工的激勵作用。

從心里學(xué)角度來看，薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效，即產(chǎn)生激勵作用。當(dāng)員工的低層次薪酬需求得到滿足以后，通常會產(chǎn)生更高層次的薪酬要求。員工的薪酬需求是多層次并存的，因此，企業(yè)必須注意同時滿足員工的不同層次薪酬的需求。

1.建立在公平基礎(chǔ)上的薪酬提高

企業(yè)內(nèi)部員工對于薪酬差別的關(guān)注要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于薪酬水平，所以有效的薪酬機制要建立于公平的基礎(chǔ)之上。如果員工感覺薪酬分配不公平就會產(chǎn)生怠慢情緒，只有保證公平才能保證工作質(zhì)量。

2.薪酬與績效掛鉤

具有激勵性質(zhì)的薪酬與必須與員工績效結(jié)合起來。績效薪酬可把公司的利益與員工的利益相統(tǒng)一，員工在為自己的利益而奮斗的同時也給公司創(chuàng)造了價值，以達(dá)到“互利共贏”的效果。

3.合理的薪酬層次

發(fā)差對比可使員工產(chǎn)生更持久的良性競爭意識。合理的薪酬差距能夠鼓勵后進(jìn)勉勵先進(jìn)，但合理的薪酬差距也必須建立在公平的基礎(chǔ)上。

4.平衡好薪酬結(jié)構(gòu)

無論企業(yè)采取何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。在薪酬戰(zhàn)略里，薪酬構(gòu)成方式占很重要的位置。人力資源管理者一定要平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬和可變薪酬的比例。

5．激勵性質(zhì)的員工福利的設(shè)置

福利是員工報酬的一種補充形式，恰當(dāng)?shù)母＠贫韧瑯涌梢跃哂屑钚Ч?。不同的員工對于福利的需求也是不同的，因此需要有彈性的福利制度。所謂的彈性福利就是允許員工自己選擇，把個人需要與福利相結(jié)合。

除了豐厚的薪酬和加薪待遇之外，谷歌員工還可以享受到免費理發(fā)、洗衣以及洗車等諸多令人羨慕的福利，每年年終還能獲得免費的最新款智能手機一部。在產(chǎn)假方面谷歌也非?？犊詥T工可以享受18周的假期，男性員工可以享 受12周的假期，而且這些還是在國家規(guī)定的法定產(chǎn)假之外。公司內(nèi)的育嬰指導(dǎo)課程每個月都會開，教給那些年輕的父母如何更好的育嬰，除了發(fā)放各種谷歌專供的按摩優(yōu)惠劵和體驗券外，還會給每個父母發(fā)放500美元的“嬰兒撫養(yǎng)金”，而且產(chǎn)假期間依舊可以享受股權(quán)授予。

注重員工獎勵

從激勵效果的角度來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱。但是注重團隊的獎勵往往能夠促使團隊成員之間的合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡現(xiàn)象。團隊獎勵還有助于對新員工進(jìn)行有效地在崗培訓(xùn)，因為采用團隊薪酬制度之后，老員工認(rèn)識到幫助新員工盡可能快地提高技能對自己是有利的。如果新員工能夠盡快提高工作技能，那么整個團隊的工作業(yè)績就會提高，每位成員的報酬也就相應(yīng)地提高。

適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”

在薪酬激勵中，“隱性薪酬”也起到重大作用，比如知識型人員對工作環(huán)境的要求較高，包括優(yōu)越的自然環(huán)境，個性化的工作場所和配套良好的通訊、辦公設(shè)備等。

谷歌公司在洛杉磯、威尼斯海灘附近租了三座新的辦公大樓，占地面積超過10萬平方英尺，就是試圖用舒適的環(huán)境吸引新員工，防止老員工跳槽。谷歌請名人來公司開講座并不是稀有的事，而是常態(tài)，從奧巴馬到麥凱恩，谷歌總部成為了總統(tǒng)候選人們必來的地方之一。而從亞瑟小子到高級編劇人蒂娜?菲（TinaFey），從《紐約客》的寫手簡?梅爾到LadyGaga，從說唱樂手到小提琴家，統(tǒng)統(tǒng)走進(jìn)了谷歌，讓員工們進(jìn)行“親密接觸”。谷歌公司設(shè)有隔音太空艙，如果工作累了，可在這個太空艙好好休息一會兒，該娛樂設(shè)施不但可隔音，而且能阻擋任何光線進(jìn)入，而且在很多辦公區(qū)域，很容易找到臺球、視頻游戲等娛樂設(shè)施。并且會提供專業(yè)的按摩，讓你消除工作的疲憊。

結(jié)論

1、Google是一個由創(chuàng)新人才組成的公司。

2、Google采取的是一種小團隊管理方式。小團隊的方式利于提高工作效率。

3、在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。

4、Google小團隊管理方式主要有三個好處：一是增加嘗試的可能性，不斷嘗試盡量多的新生事物，這樣我們成功的幾率就比較大。二是能夠給員工更多的主人翁責(zé)任感，改進(jìn)他們的工作氛圍，讓小組有決策權(quán)，在開發(fā)過程中讓員工覺得自己擁有決定方向的自主權(quán)，同時又可以為用戶來服務(wù)。三是能夠降低團隊內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本。

第四篇：人力資源管理的特點

a.創(chuàng)造性是人力資源區(qū)別于其他資源的最根本性特點，是人力資源成為社會第一重要資源的根本性原因。人有感情、有個性、有思維，具有主觀性動物，是推動社會和經(jīng)濟發(fā)展最根本的動力；同時也因為每個人感情、個性和思維方式等方面的差異，使對人力資源進(jìn)行有效管理這項系統(tǒng)性的工作面臨著更加艱巨和復(fù)雜的環(huán)境。對于組織內(nèi)部來說，影響人力資源創(chuàng)造性的直接因素有企業(yè)文化環(huán)境、薪酬福利體系、績效考核體系、激勵機制和制度管理體系的健全程度等幾個方面。

b.時效性：人力資源的時效性對于人力資源的開發(fā)和管理具有特別重要的意義。人的體能、智力和經(jīng)歷是隨著年齡的增長而發(fā)生變化的，企業(yè)在選擇人才時，應(yīng)根據(jù)所招聘的崗位及其職位說明書的要求，選擇最適合王偉所需的年齡層次的人才。

c.再生性：人力資源在使用過程中會出現(xiàn)不同的體能、心理和智力方面的損耗，這些損耗

是可以通過休息、調(diào)整和補充擴展來進(jìn)行再生的。對于企業(yè)來說，建立一套有利于人力資源恢復(fù)調(diào)整的企業(yè)文化環(huán)境、薪酬福利體系和員工在教育培訓(xùn)體系，將會極大地促進(jìn)企業(yè)人力資源潛力的發(fā)揮。

d.流動性：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和跨國公司的全球投資，以及各個國家、經(jīng)濟體和區(qū)域

化組織的經(jīng)濟發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、人均收入水平、人力資源政策等各不相同，導(dǎo)致了全球性人力資源的流動。人性的趨利避害，使人力資源的流動性往往是不以組織意志為轉(zhuǎn)移的。人力資源的流動性對于企業(yè)來說，是要建立一個更具有包容性的企業(yè)文化環(huán)境，以克服不同民族、不同文化背景的人才在流動過程中出現(xiàn)不適應(yīng)性。對于我國來說，是要建立一套更加完整的全球人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略和更加寬容的社會文化和法制環(huán)境。

e.兩重性：人力資源的獲得需要組織進(jìn)行持續(xù)的投資，同時人力資源又能為組織創(chuàng)造財富

和利益。追求短期內(nèi)利益最大化，對人力資源的兩重性沒有正確的認(rèn)識和看待或根本沒有這方面的意識，加之在中小型企業(yè)里人力資源管理通常不可能成體系地建立，所以也無法對企業(yè)在這方面的投入和產(chǎn)出做出準(zhǔn)確的客觀分析，導(dǎo)致了企業(yè)在員工的薪酬福利、再教育等方面的投入不足，造成部分人力資源沒有最終發(fā)揮其作用。

第五篇：公司人力資源管理方面存在的問題

公司人力資源管理方面存在的問題

公司對人力資源沒有足夠的認(rèn)識

公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設(shè)置和人員配備工作，而現(xiàn)有行政部門和所設(shè)崗位及人員不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。

一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設(shè)置和人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；

二、是在對員工輕培訓(xùn)重市場，說多做少。

公司管理層未形成參與人力資源管理的理念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直接部門經(jīng)理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不足。部門經(jīng)理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司各部門經(jīng)理極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。

組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用，并對相關(guān)因素的變動進(jìn)行設(shè)計、調(diào)整。依此設(shè)計思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清，部門協(xié)調(diào)機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等

人力資源規(guī)劃

缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)

能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

2、缺乏人才市場觀、競爭觀

對于公司所需要的技術(shù)、設(shè)計人員和市場人員在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。

3.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，導(dǎo)致具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。

1、對工作分析的重要性缺乏認(rèn)識

公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認(rèn)識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認(rèn)識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強的工作，因此公司從未進(jìn)行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。

2、缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定

部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性?？梢?，公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。

3、對工作職責(zé)的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。

公司員工完成的20份有效問卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析。在公司員工對問卷第10題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（25%）的員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。（見圖2-1）

圖2-

14、缺少對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析

依據(jù)人力資源管理的原理，按工作環(huán)境、休息時間和工作條件對員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。而公司原來制定規(guī)章中，只關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析，不能為員工的績效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。95%的員工不太滿意公司現(xiàn)行休息制度和勞動時間（如圖2-2）。

員工主要對休息制度和勞動時間的意見是：

1.一周應(yīng)實行5天工作制。

2.無午休

3.早上上班時間過早（早上上班時間為8.30分，下午下班時間為17.30分）

員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對員工進(jìn)行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。

圖2-

2通過了解分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題：

（1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性

調(diào)查表明：公司尚未建立人力資源培訓(xùn)體系。

（2）缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識

培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。

（3）缺乏對培訓(xùn)的需求分析

公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。公司未對員工績效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

（4）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)

由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。

（5）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃

公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。

績效考核

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。

公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。

未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的控制機制。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對目標(biāo)進(jìn)行層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。因此，員工個人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

薪酬

在人力資源管理的各項職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對員工所付出的勞動的一種回報，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對員工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。公司薪酬管理存在的問題

（1）未進(jìn)行科學(xué)的工作評價

工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系，它是一項非常重要的工作，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險等。公司沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進(jìn)行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境

條件、工作風(fēng)險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟補償而產(chǎn)生強烈的不公平感。

（2）薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單一

一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。

（3）薪酬制度缺乏公平性

亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個人不僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認(rèn)為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般來說，員工在進(jìn)行比較時通常考慮的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。

管理規(guī)章制度

任何一個企業(yè)和國家的建立、發(fā)展和壯大都離不開健全的規(guī)章管理制度。

2.公司在管理規(guī)章制度上做的不夠詳細(xì)，導(dǎo)致員工獎懲不明，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。

21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭是人才的競爭。公司目前正處在成長階段，隨著公司一步步成長，規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)范圍闊大，所面臨的問題與挑戰(zhàn)必將更多。

基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大的問題，公司要想在市場競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地，對公司人力資源管理進(jìn)行改革刻不容緩！