第一篇：河南中煙召開2014年紀(jì)檢監(jiān)察工作會議

河南中煙召開2014年紀(jì)檢監(jiān)察工作會議

來源：河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司

3月26日上午，河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司召開2014年紀(jì)檢監(jiān)察工作會議，傳達(dá)貫徹省紀(jì)委四次全會和行業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察工作會議精神，總結(jié)公司2013年黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作，安排2014年反腐倡廉工作任務(wù)。公司黨組書記、總經(jīng)理楊自業(yè)參加會議并講話。楊自業(yè)指出，黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作正在成為新一屆黨中央治國理政越來越重要的內(nèi)容，呈現(xiàn)出站位更高、力度更大、層次更深、效果更好等諸多特點(diǎn)。公司上下必須進(jìn)一步增強(qiáng)警醒意識、憂患意識、風(fēng)險意識和責(zé)任意識，采取更加有力措施，全面加強(qiáng)公司黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作，在公司上下特別是各級領(lǐng)導(dǎo)干部中形成清正、清廉、清明的風(fēng)氣，為實(shí)施三大工程、推進(jìn)三項改革、奮力打造中原突破升級版提供良好的內(nèi)部環(huán)境，打下堅實(shí)的思想、作風(fēng)、紀(jì)律基礎(chǔ)。

楊自業(yè)強(qiáng)調(diào)，一要嚴(yán)明紀(jì)律，提供堅強(qiáng)保障。要嚴(yán)明紀(jì)律，筑牢思想防線，從領(lǐng)導(dǎo)干部抓起，避免“破窗效應(yīng)”，切實(shí)扎緊“籠子”，為反腐倡廉建設(shè)提供堅強(qiáng)保障。要嚴(yán)明紀(jì)律，咬定目標(biāo)不放松，落實(shí)措施不變形，激情創(chuàng)業(yè)不懈怠，為完成目標(biāo)任務(wù)提供堅強(qiáng)保障。要嚴(yán)明紀(jì)律，切實(shí)增強(qiáng)黨性原則，自覺融入大局，主動服務(wù)大局，為推進(jìn)三項改革提供堅強(qiáng)保障。二要執(zhí)行規(guī)定，深化作風(fēng)建設(shè)。思想上要更堅定，堅決把中央“八項規(guī)定”、國家局“九條要求”、省委省政府“若干意見”和公司“二十條規(guī)定”以及“兩方案一計劃”落到實(shí)處。行動上要更自覺，把作風(fēng)轉(zhuǎn)變匯聚成中原突破的強(qiáng)大力量。標(biāo)準(zhǔn)上要更嚴(yán)格，在落實(shí)行業(yè)“三不”的基礎(chǔ)上，做到“三個不準(zhǔn)”。制度上要更完善，不斷對制度體系進(jìn)行分析評估、細(xì)化完善。執(zhí)紀(jì)上要更有力，切實(shí)形成震懾效應(yīng)，確保轉(zhuǎn)作風(fēng)長效化、常態(tài)化。三要落實(shí)責(zé)任，強(qiáng)化管理監(jiān)督。要切實(shí)按照中央和國家局的要求，嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任，加強(qiáng)管理監(jiān)督，加大考核力度，強(qiáng)化責(zé)任追究，抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制入目標(biāo)、進(jìn)流程、建標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)“三個責(zé)任”，強(qiáng)化“三個監(jiān)督”，努力實(shí)現(xiàn)干部清正、公司清廉，打造廉潔中煙，確保一方凈土。

會議總結(jié)了公司2013年黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作取得的成績，分析了存在的問題，提出了2014年黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作的總體要求和目標(biāo)任務(wù)。一是加強(qiáng)學(xué)習(xí)教育，提高思想認(rèn)識。二是堅持改革創(chuàng)新，提高工作水平。三是強(qiáng)化執(zhí)紀(jì)監(jiān)督，堅決糾正“四風(fēng)”。四是突出重點(diǎn)領(lǐng)域，規(guī)范權(quán)力運(yùn)行。五是健全反腐倡廉制度，深化懲防體系建設(shè)。六是暢通信訪渠道，嚴(yán)查違紀(jì)案件。

會議期間，與會人員緊緊圍繞楊總講話和公司紀(jì)檢監(jiān)察工作報告，緊密結(jié)合公司改革發(fā)展實(shí)際進(jìn)行了認(rèn)真討論。

河南中煙各部門主要負(fù)責(zé)人、紀(jì)檢監(jiān)察部（巡視辦）全體人員，各單位紀(jì)委書記或分管紀(jì)檢監(jiān)察工作領(lǐng)導(dǎo)、紀(jì)檢監(jiān)

第二篇：河南中煙 企業(yè)集團(tuán)管理 案例論文

（一）河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司簡介

2004年元月，河南煙草實(shí)行工商管理體制改革，河南中煙工業(yè)公司正式成立。2006年11月，河南中煙工業(yè)公司與所屬新鄭煙草（集團(tuán)）公司、許昌卷煙總廠、鄭州卷煙總廠實(shí)現(xiàn)一體化合并重組，并正式于2009年8月，依法更名改制為“河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司”，形成河南省唯一的煙草集團(tuán)。新的河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司下設(shè)新鄭、鄭州、許昌、安陽、南陽、駐馬店、漯河、洛陽8個卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工17000余人，年產(chǎn)銷卷煙310多萬箱，總資產(chǎn)134億元。經(jīng)營范圍為煙草制品的生產(chǎn)、銷售，煙用物資、煙機(jī)零配件的經(jīng)營，煙葉進(jìn)口和卷煙出口業(yè)務(wù)，與煙草制品生產(chǎn)銷售相關(guān)的其它生產(chǎn)經(jīng)營、多元化經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營等。

隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進(jìn)，為促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展和競爭力的提升，在調(diào)研了多個外單位企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，經(jīng)過多種資金管理產(chǎn)品的分析比對后，河南中煙工業(yè)有限公司集團(tuán)于2009年1月開始籌建集團(tuán)資金結(jié)算中心以對企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行集中、高效的管理。

經(jīng)過集團(tuán)統(tǒng)一部署，結(jié)算中心以及下屬各分公司的通力合作，在1-2月間，中心完成了統(tǒng)一結(jié)算所需具備的所有基礎(chǔ)工作，包括各分公司資金中心外帳戶的清理、資金計劃上報系統(tǒng)所需的基數(shù)數(shù)據(jù)維護(hù)、網(wǎng)上銀行的開通，結(jié)算中心于2009年3月開始正式開始運(yùn)行。

（二）中煙集團(tuán)資金結(jié)算中心運(yùn)行模式

各分公司按照“集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，核定定額，有償使用”的原則，結(jié)合自身的情況設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心，以統(tǒng)一辦理系統(tǒng)內(nèi)各分公司與省內(nèi)外各煙廠之間的卷煙貨款結(jié)算業(yè)務(wù)和協(xié)調(diào)分公司系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與銀行之間的資金結(jié)算與信貸業(yè)務(wù)，從而能積極籌措并有效的組織使用資金。其運(yùn)行的基本模式為：

1.行政管理----中煙集團(tuán)本部是全省煙草流通企業(yè)集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，在中煙集團(tuán)本部的領(lǐng)導(dǎo)下，按照歸口管理的要求，明確分工、各負(fù)其責(zé)。分公司卷煙經(jīng)營部、業(yè)務(wù)、儲運(yùn)、財會部門共同承擔(dān)結(jié)算中心的工作任務(wù)，對所分公司承擔(dān)資金結(jié)算的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查、考核的工作職責(zé)。

2.資金結(jié)算管理---（1）結(jié)算中心為每個分公司開立一個戶頭，各分公司的應(yīng)付貨款及資金往來均通過結(jié)算中心結(jié)算，以確保全區(qū)卷煙調(diào)入貨款的按期支付。

（2）結(jié)算中心對各分公司建立資金往來對帳單，設(shè)立應(yīng)收和應(yīng)付款項及備用金等帳戶，按照發(fā)生額，每天進(jìn)行登記，根據(jù)各分公司開具的貨物增值稅發(fā)票及銀行收款憑據(jù)辦理結(jié)算，并序時登記貨

（3）結(jié)算中心根據(jù)各分公司簽定的卷煙購貨合同和各單位資金實(shí)際狀況，對各單位核定日常必須的周轉(zhuǎn)資金定額，其余流動資金必須及時劃入分公司結(jié)算中心帳戶。

（4）各分公司根據(jù)各地的實(shí)際，采用委托收款或托收承付。各分公司收到省外煙廠送來的卷煙后，應(yīng)當(dāng)即將驗(yàn)收入庫單傳真至分公司，再由分公司業(yè)務(wù)科按照各單位具體收貨品牌、數(shù)量及時向結(jié)算中心出具“商品直運(yùn)通知單”，結(jié)算中心憑此通知單向各分公司開具增值稅銷貨發(fā)票，以此作為收款依據(jù)。

（5）各分公司出現(xiàn)資金短缺，不得自行向當(dāng)?shù)厣暾埥杩?，報中煙集團(tuán)本部后視情況而定。若結(jié)算中心的資金周轉(zhuǎn)情況良好，則可內(nèi)部解決，本著有償使用的原則，結(jié)算中心按照國家金融利率政策計算借款利息，待分公司資金周轉(zhuǎn)后，再償還結(jié)算中心本利；若結(jié)算中心資金周轉(zhuǎn)不靈，也須統(tǒng)一由結(jié)算中心向銀行籌借資金，從而減少整體的利息支出。同樣的，各分公司在結(jié)算中心的存款也按照國家金融政策定期計算

出存款利息。這相當(dāng)于由結(jié)算中心統(tǒng)一向銀行存入貨款，所得利息根據(jù)其本金數(shù)再分?jǐn)偨o各分公司，充分發(fā)揮出內(nèi)部管理的優(yōu)勢，將借款利息降到最低。

（三）資金結(jié)算中心模式運(yùn)行效果

1.在集中結(jié)算之前，河南中煙工業(yè)有限公司所屬各分公司自行到銀行多頭開戶、多頭貸款，有些分公司的銀行開戶數(shù)在十個左右，造成了資金的分散，使用效率低，相應(yīng)的資金使用成本、占用成本居高不下，相當(dāng)不利于管理。

而中心成立后，首先是統(tǒng)一了進(jìn)行網(wǎng)上銀行結(jié)算的四大銀行，限期清理了分公司在四大銀行外的不必要帳戶的清理，把一些閑散資金、休眠資金都清理出來統(tǒng)一集中到資金池中，第一步是實(shí)現(xiàn)了銀行帳戶的有效監(jiān)管。資金集中后，各分公司的所有收入都即時自動上收至中煙公司本部結(jié)算中心的資金池，而所有支出均是在計劃范圍內(nèi)統(tǒng)一在四大銀企直聯(lián)銀行集中辦理，不僅在管理上做到了對所有進(jìn)出資金的統(tǒng)一監(jiān)控，更是通過銀企互聯(lián)實(shí)現(xiàn)了高效率的財務(wù)信息化。

未進(jìn)行集中結(jié)算前，分公司有如一盤散沙、各管一攤，銀行開戶、資金的計劃管理、資金的進(jìn)出管理都是隨意無序的，中煙公司本部對分公司未能實(shí)時監(jiān)控，都是事后管理，比較被動。而通過集中辦理，所有分公司的帳戶均在中煙公司本部事前、事中、事后監(jiān)控中，強(qiáng)化了內(nèi)部控制與約束機(jī)制。而對分公司而言，集中結(jié)算前都是手工開支票、跑銀行的情況較為普遍，不僅支票手續(xù)費(fèi)高、而且容易出錯、跑銀行的時間與成本也都高;而通過集中結(jié)算后，各單位通過網(wǎng)上發(fā)起付款流程審批，經(jīng)過相應(yīng)責(zé)任人的網(wǎng)上簽批后，直接在辦公室里就可通過銀企互聯(lián)付款，而中煙公司本部資源的整合也帶來銀行對企業(yè)結(jié)算成本的打包收費(fèi)，相應(yīng)的銀行支付手續(xù)費(fèi)以及付款的時間成本都大大的節(jié)省，真正實(shí)現(xiàn)了綠色、高效的辦公。

2.在資金運(yùn)作方面，成立結(jié)算中心后，各分公司的資金都在中煙公司本部資金池統(tǒng)一監(jiān)控中，分公司的支出均是每月報計劃，經(jīng)中煙公司本部審批同意后方可在計劃內(nèi)使用，且固定了工程支出等大額資金的流出日期，也就是說資金支出的節(jié)奏基本也在中煙公司本部統(tǒng)籌中，這樣一來，就對中煙公司本部整體的資金運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的支持。自從結(jié)算中心成立來，由結(jié)算中心統(tǒng)一做的金額較大的理財項目已有五個，由于資金量大，現(xiàn)在與銀行合作的理財產(chǎn)品都是與銀行個案談判，所獲得的資金的短期收益率基本保持在2、8％，高于銀行同期七天通知存款利率近1、5％以上，相比以前各分公司分散資金各自做理財，不僅在收益率有了大幅度的提高，而且在這些理財環(huán)節(jié)又相當(dāng)于整合了各公司的人力物力，由結(jié)算中心出面統(tǒng)一做，在資金與時間成本、工作效率上有了大幅度提高。

3.由于現(xiàn)有分公司的資金都即時上劃至中煙公司本部資金池管理，中煙公司本部資金的規(guī)模擴(kuò)大了，對合作銀行來說，資金量越大重視度就越大，有利于強(qiáng)化現(xiàn)在中煙公司本部對銀行的地位，現(xiàn)在，在銀行授信、銀行業(yè)務(wù)的談判、手續(xù)費(fèi)等的談判中都大大有利于中煙公司本部，真正實(shí)現(xiàn)了降低中煙公司本部資金風(fēng)險和財務(wù)費(fèi)用、提高中煙公司本部信用等級與資金調(diào)劑使用、實(shí)現(xiàn)中煙公司本部內(nèi)二級企業(yè)間的資金調(diào)劑、有效利用存量資金支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展加快資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)。

4.在內(nèi)部信貸方面，結(jié)算中心的成立相當(dāng)于企業(yè)的內(nèi)部銀行開業(yè)，以前如果哪個分公司遇到資金不足需貸款的，都是各自向銀行多頭貸款，不僅流程復(fù)雜，而且貸款利息支出高。而現(xiàn)在，分公司如遇資金不足情況的，可以向結(jié)算中心申請貸款，通過中煙公司本部資金的內(nèi)部調(diào)劑，減化了外部銀行貸款的復(fù)雜化，實(shí)現(xiàn)了資金的合理配置，降低了銀行貸款規(guī)模，減少了貸款利息的支出，最終也規(guī)避了分公司對外貸款給

中煙公司本部公司造成的一些風(fēng)險。

四 案例分析

（一）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件

財務(wù)結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴(kuò)大信用的功能。然而，并不是任何一個企業(yè)集團(tuán)都能建立財務(wù)結(jié)算中心以實(shí)現(xiàn)這些基本功能。從目前一些大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運(yùn)作的實(shí)踐看，設(shè)立集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心必須具備以下幾個基礎(chǔ)條件：

1．資金環(huán)境較寬松。集團(tuán)公司及成員企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在50％－70％為宜，各分公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較寬裕，且流動性好，從而使結(jié)算中心的運(yùn)作有可靠的資金基礎(chǔ)。若企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債率普遍較高（超過80％），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結(jié)算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結(jié)算中心以貸款方式提供，沒有了對外籌資的壓力，最終必將使結(jié)算中心入不敷出，難以支撐下去。

2．經(jīng)濟(jì)效益較好。企業(yè)集團(tuán)及各企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，特別是集團(tuán)母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，財務(wù)結(jié)算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團(tuán)內(nèi)各公司的資金需求。相反，若集團(tuán)公司及成員公司經(jīng)濟(jì)效益差，財務(wù)狀況不良，財務(wù)結(jié)算中心則很難憑自身的實(shí)力從商業(yè)銀行取得貸款，從而也無法滿足集團(tuán)的資金需求，財務(wù)結(jié)算中心也就喪失了存在的意義。

3．集權(quán)型管理基礎(chǔ)。一般地說，一個集團(tuán)企業(yè)較長期地推行集權(quán)型管理模式，那么財務(wù)結(jié)算中心要集中調(diào)劑使用資金并對資金進(jìn)行監(jiān)控就具備了較好的基礎(chǔ)，運(yùn)用起來也就得心應(yīng)手。相反，若集團(tuán)公司對集團(tuán)企業(yè)的管理權(quán)和決策權(quán)如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)對及人事權(quán)等不能有效控制，那么財務(wù)結(jié)算中心要集中集團(tuán)范圍內(nèi)的資金進(jìn)行調(diào)劑使用和監(jiān)控就十分困難。

4．企業(yè)地理位置集中。由于過去集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)可在就近的開戶銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則要全部通過集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心，空間的擴(kuò)大和時間的延長，無疑會增加交易成本降低工作效率。因此，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的地理分布應(yīng)相對集中，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反應(yīng)快速決策，減少管理控制成本。

可見，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立是有條件的，若條件不具備，即使財務(wù)結(jié)算中心勉強(qiáng)建立起來了，也難以達(dá)到預(yù)定效果，最終得不償失。

（二）當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問題

L．行政干預(yù)較多，貸款管理較弱。財務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實(shí)行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴(yán)格，責(zé)任明確，而結(jié)算中心放貸由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況和效益回報，既不用擔(dān)保，也無需抵押，有的企業(yè)從借款之日起就沒打算將來要還。這樣一來，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營狀況不好時，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個集團(tuán)拖垮。

2．對結(jié)算中心的考核與評價存在困難。結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。而目前大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。

3．本息拖欠嚴(yán)重。結(jié)算中心由于貸款給一些效益差、包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。且由于內(nèi)部貸款沒有辦理擔(dān)保和抵押，財務(wù)結(jié)算中心對拖欠企業(yè)也無能為力，有些企業(yè)首先償還商業(yè)銀行貸款，對內(nèi)部貸款能拖則拖，以至拖欠本息越積越多，財務(wù)結(jié)算中心資金流通不暢，形成惡性循環(huán)。

4．小集團(tuán)利益思想使工作中阻力較大。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門的監(jiān)控職責(zé)，但有些子公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是結(jié)算中心缺乏信任，資金較為充裕的企業(yè)不愿在財務(wù)結(jié)算中心存款，資金緊張的企業(yè)從財務(wù)結(jié)算中心貸款后又不愿還款，影響財務(wù)結(jié)算中心的正常運(yùn)作，從而也會影響集團(tuán)的整體利益。

（三）中煙公司集中資金管理模式成功的原因分析

通過對中煙公司資金集中管理模式中結(jié)算中心模式的具體分析和設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件和當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問題的分析，我們可以總結(jié)出中煙公司資金管理模式成功的原因主要有以下幾點(diǎn)：

1．從河南中煙工業(yè)有限公司設(shè)立以來，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進(jìn)，重點(diǎn)卷煙品牌的快速擴(kuò)張，公司實(shí)現(xiàn)稅利由2003年的54、95億元增加到2009年的143、64億元，2010年則更是高達(dá)204、56億元，成為全省第一個稅利超百億的企業(yè)，年均新增稅利21、37億元，連續(xù)6年受到省政府通報表彰。由于煙草行業(yè)的特殊性和作為全省唯一一家煙草集團(tuán)，中煙公司的盈利能力和經(jīng)營狀況，為其管理改革創(chuàng)新提供了強(qiáng)有力的物質(zhì)保障。同時也為結(jié)算中心的建立和運(yùn)行提供了優(yōu)越的條件。

2．制定了嚴(yán)格的內(nèi)控制度和科學(xué)的管理體制。內(nèi)控制度的內(nèi)容主要包括財務(wù)結(jié)算中心各職能部門的權(quán)責(zé)劃分及其相互牽制制度；貸款業(yè)務(wù)的申請、調(diào)度。審批、發(fā)放程序及手續(xù)；對有關(guān)信息資料的收集、處理的操作程序和規(guī)范制度等。結(jié)算中心要與財務(wù)部門分離，對結(jié)算中心進(jìn)行獨(dú)立核算，單獨(dú)考核、貸款由結(jié)算中心主任負(fù)責(zé)，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，有效避免了人駕馭內(nèi)控之上，領(lǐng)導(dǎo)一人隨意決策的發(fā)生。

3．強(qiáng)化了財務(wù)結(jié)算中以內(nèi)部信貸的職能，控制貸款規(guī)模，實(shí)行風(fēng)險管理。中煙公司對內(nèi)部資金進(jìn)行合理分配，調(diào)動了各分公司加強(qiáng)資金管理的積極性，促進(jìn)公平競爭。結(jié)算中心貸款的使用沒有簡單根據(jù)各分公司是否有償還能力來決定是否貸款，而是服務(wù)于整個中煙集團(tuán)的總目標(biāo)，體現(xiàn)了集團(tuán)的決策意圖。結(jié)算中心貸款管理中根據(jù)借款公司的信用狀況劃分信用等級，對信用等級好的分公司內(nèi)部貸款期限較長長并給予優(yōu)惠利率，對信用等級差的分公司內(nèi)部貸款要嚴(yán)加控制。同時嚴(yán)格控制了結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款，可動用流動資金的狀況來決定合理的貸款規(guī)模。

4．加強(qiáng)了對集團(tuán)企業(yè)的全員管理。集團(tuán)公司及分公司的資金必須全部納入集團(tuán)結(jié)算中心管理，其在經(jīng)營過程中平時閑置待用的資金全額存入財務(wù)結(jié)算中心，并按季度、提交公司資金使用計劃，由財務(wù)結(jié)算中心編制集團(tuán)資金使用計劃，對集團(tuán)資金實(shí)行統(tǒng)一籌措、運(yùn)用和調(diào)節(jié)，杜絕資金帳外循環(huán)現(xiàn)象，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)營效益。

四 案例分析

（一）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件

財務(wù)結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴(kuò)大信用的功能。然而，并不是任何一個企業(yè)集團(tuán)都能建立財務(wù)結(jié)算中心以實(shí)現(xiàn)這些基本功能。從目前一些大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運(yùn)作的實(shí)踐看，設(shè)立集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心必須具備以下幾個基礎(chǔ)條件：

1．資金環(huán)境較寬松。集團(tuán)公司及成員企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在50％－70％為宜，各分公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較寬裕，且流動性好，從而使結(jié)算中心的運(yùn)作有可靠的資金基礎(chǔ)。若企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債率普遍較高（超過80％），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結(jié)算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結(jié)算中心以貸款方式提供，沒有了對外籌資的壓力，最終必將使結(jié)算中心入不敷出，難以支撐下去。

2．經(jīng)濟(jì)效益較好。企業(yè)集團(tuán)及各企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，特別是集團(tuán)母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，財務(wù)結(jié)算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團(tuán)內(nèi)各公司的資金需求。相反，若集團(tuán)公司及成員公司經(jīng)濟(jì)效益差，財務(wù)狀況不良，財務(wù)結(jié)算中心則很難憑自身的實(shí)力從商業(yè)銀行取得貸款，從而也無法滿足集團(tuán)的資金需求，財務(wù)結(jié)算中心也就喪失了存在的意義。

3．集權(quán)型管理基礎(chǔ)。一般地說，一個集團(tuán)企業(yè)較長期地推行集權(quán)型管理模式，那么財務(wù)結(jié)算中心要集中調(diào)劑使用資金并對資金進(jìn)行監(jiān)控就具備了較好的基礎(chǔ)，運(yùn)用起來也就得心應(yīng)手。相反，若集團(tuán)公司對集團(tuán)企業(yè)的管理權(quán)和決策權(quán)如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)對及人事權(quán)等不能有效控制，那么財務(wù)結(jié)算中心要集中集團(tuán)范圍內(nèi)的資金進(jìn)行調(diào)劑使用和監(jiān)控就十分困難。

4．企業(yè)地理位置集中。由于過去集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)可在就近的開戶銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則要全部通過集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心，空間的擴(kuò)大和時間的延長，無疑會增加交易成本降低工作效率。因此，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的地理分布應(yīng)相對集中，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反應(yīng)快速決策，減少管理控制成本。

可見，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立是有條件的，若條件不具備，即使財務(wù)結(jié)算中心勉強(qiáng)建立起來了，也難以達(dá)到預(yù)定效果，最終得不償失。

（二）當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問題

L．行政干預(yù)較多，貸款管理較弱。財務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實(shí)行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴(yán)格，責(zé)任明確，而結(jié)算中心放貸由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況和效益回報，既不用擔(dān)保，也無需抵押，有的企業(yè)從借款之日起就沒打算將來要還。這樣一來，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營狀況不好時，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個集團(tuán)拖垮。

2．對結(jié)算中心的考核與評價存在困難。結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。而目前大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。

3．本息拖欠嚴(yán)重。結(jié)算中心由于貸款給一些效益差、包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。且由于內(nèi)部貸款沒有辦理擔(dān)保和抵押，財務(wù)結(jié)算中心對拖欠企業(yè)也無能為力，有些企業(yè)首先償還商業(yè)銀行貸款，對內(nèi)部貸款能拖則拖，以至拖欠本息越積越多，財務(wù)結(jié)算中心資金流通不暢，形成惡性循環(huán)。

4．小集團(tuán)利益思想使工作中阻力較大。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門的監(jiān)控職責(zé)，但有些

子公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是結(jié)算中心缺乏信任，資金較為充裕的企業(yè)不愿在財務(wù)結(jié)算中心存款，資金緊張的企業(yè)從財務(wù)結(jié)算中心貸款后又不愿還款，影響財務(wù)結(jié)算中心的正常運(yùn)作，從而也會影響集團(tuán)的整體利益。

第三篇：我校召開紀(jì)檢監(jiān)察工作會議

我校召開紀(jì)檢監(jiān)察工作會議

本網(wǎng)消息 3月4日下午3點(diǎn)，我校在X4-302召開紀(jì)檢監(jiān)察工作會議。全體紀(jì)委委員、各黨總支紀(jì)檢委員出席會議，會議由黨委副書記鐘麗萍主持。

紀(jì)檢副主席說，開學(xué)到現(xiàn)在，共開了3次與黨風(fēng)建設(shè)有關(guān)的會議。去年8月份至今，教育界已有多名官員因作風(fēng)不正而落馬。防微杜漸，他宣讀了2014年紀(jì)委工作要點(diǎn)：一是認(rèn)真落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制；二是加強(qiáng)紀(jì)律建設(shè)，著力克服紀(jì)律松弛現(xiàn)象；三是深入推進(jìn)作風(fēng)建設(shè)，持之以恒糾正“四風(fēng)”；四是堅持以“零容忍”的態(tài)度懲治腐敗，堅持遏制腐敗現(xiàn)象；五是強(qiáng)化權(quán)利糾正運(yùn)行制約和監(jiān)督體系，科學(xué)有效防治腐敗；六是加強(qiáng)對【黨政機(jī)關(guān)厲行節(jié)約反對浪費(fèi)條例】

【黨政機(jī)關(guān)國內(nèi)公務(wù)接待管理規(guī)定】等法規(guī)制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查；七是加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察部門和干部的自身建設(shè)。

鐘麗萍副書記歡迎大家對如何落實(shí)監(jiān)察、執(zhí)行文件發(fā)表自己的看法。紀(jì)委委員甲提出了三點(diǎn)建議：第一針對公車私用，用者應(yīng)提前報批；第二 針對辦公用房，應(yīng)設(shè)置時間表；第三 針對日常工作懶散，紀(jì)檢部門應(yīng)做到“教育為主、懲治為輔”，工作上避免形式重復(fù)，繼續(xù)相同的類似工作。總而言之，根據(jù)所發(fā)文件，堅持有效有利的措施。委員乙補(bǔ)充發(fā)言，他認(rèn)為所提方法應(yīng)好操作。例如，對于規(guī)亂紀(jì)的黨員干部曝光，既節(jié)省財力物力，又起到警示作用。委員丙認(rèn)為，也可剪貼報紙上處分官員的報道，作用有異曲同工之妙。

鐘麗萍副書記就此次會議提出了對委員們的四點(diǎn)要求：鐵面無私，認(rèn)真執(zhí)行文件上的20條規(guī)定；有組織性，以提高開會的警示作用；有一定的政治敏感度，加大監(jiān)督力度；提高自身素質(zhì)。（見習(xí)記者 余夢婷）

第四篇：河南中煙鄭州卷煙廠數(shù)字管理工作紀(jì)實(shí)

河南中煙鄭州卷煙廠數(shù)字管理工作紀(jì)實(shí)

吉蕾 王宇希 梁亮2011-7-5

“以前衡量某項工作，大家總憑經(jīng)驗(yàn)判斷，經(jīng)常用‘可能’、‘差不多’等詞語。隨著企業(yè)改革的不斷深入，原來粗放的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)工廠發(fā)展的要求?！闭勂馃煆S過去的管理情況，河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司鄭州卷煙廠廠長吳殿信毫不避諱地指出存在的問題。

如何解決問題？“推行數(shù)字管理?！编嵵菥頍煆S給出了響亮的回答。

從2009年起，鄭州卷煙廠開始推行“數(shù)字管理”，并將2010年定為“數(shù)字管理年”，全面推行以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的定量、精細(xì)化管理，走出了一條獨(dú)具特色的“數(shù)字解題”之路。

“1+2” 打造數(shù)字管理模式

推行數(shù)字管理，首先要將工作目標(biāo)“數(shù)字化”。

鄭州卷煙廠大力推行能力指標(biāo)體系建設(shè)，將目標(biāo)任務(wù)分解落實(shí)到廠級、部門和崗位，建立了三級能力指標(biāo)體系，確定一級指標(biāo)34個、二級指標(biāo)645個、三級指標(biāo)3394個，為實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和定量管理提供了目標(biāo)導(dǎo)向。

同時，他們還以整合型管理體系建設(shè)為契機(jī)，發(fā)布了《鄭州卷煙廠管理分手冊》，優(yōu)化168個流程，修訂完善297個管理標(biāo)準(zhǔn)、28個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和178個工作標(biāo)準(zhǔn)，形成了按流程分責(zé)、依標(biāo)準(zhǔn)做事的運(yùn)行機(jī)制。

有細(xì)化到崗位的數(shù)字化目標(biāo)、有促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制度支撐，可生產(chǎn)運(yùn)行是否達(dá)到了目標(biāo)要求？這需要掌握能反映生產(chǎn)各環(huán)節(jié)真實(shí)情況的大量數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)從哪里來？信息化建設(shè)的推行解決了這一問題。鄭州卷煙廠先后引進(jìn)了先進(jìn)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和MES，通過MES 與制絲中控系統(tǒng)、卷包數(shù)采系統(tǒng)的對接，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量、質(zhì)量、物料耗用、設(shè)備運(yùn)行情況等各種生產(chǎn)數(shù)據(jù)的實(shí)時采集、自動計算。

至此，一個以能力指標(biāo)體系為核心、整合型管理體系和信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的“1+2”數(shù)字管理模式初步形成。

為使數(shù)字管理順利推行，鄭州卷煙廠圍繞數(shù)字管理，通過組織演講比賽、開展討論、舉辦系統(tǒng)培訓(xùn)、廣泛收集合理化建議等方式，使數(shù)字管理理念深入人心，提高了員工運(yùn)用信息化系統(tǒng)開展數(shù)字管理的技能水平。

在線控制 有效提升產(chǎn)品質(zhì)量

記者到卷包車間采訪時，正好趕上操作工陳寶峰為卷煙機(jī)更換布帶。更換完畢后，他馬上進(jìn)行了取樣測試。不到半分鐘，他就從旁邊的工控機(jī)上看到了反饋的數(shù)據(jù)?！皥A周均值24.5毫米，已經(jīng)達(dá)到了允差的上限?！标悓毞羼R上對剛換的布帶松緊進(jìn)行調(diào)整，再次送樣檢測，這次反饋數(shù)據(jù)顯示完全達(dá)標(biāo)。

“以前，我們對數(shù)據(jù)反饋的及時性沒有很高的要求，一般像換布帶這種小調(diào)整，我們都是憑經(jīng)驗(yàn)判斷產(chǎn)品質(zhì)量、作出調(diào)整。但其實(shí)圓周的偏差一般都在0.2毫米之內(nèi)，肉眼難以判別，不合格品很可能就這樣流向下一道工序了?！标悓毞逭f，現(xiàn)在他們可以隨時得到產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)據(jù)，通過實(shí)時的在線控制，有效保障了產(chǎn)品質(zhì)量。

據(jù)了解，數(shù)字化管理推行以后，鄭州卷煙廠構(gòu)建了一套面向過程控制的共享型綜合質(zhì)量管理平臺。系統(tǒng)自動采集在線或離線質(zhì)量數(shù)據(jù)，在車間每個機(jī)臺、工藝段實(shí)時展示動態(tài)預(yù)控圖、SPC分析圖等，一線操作人員和工藝質(zhì)量管理人員可以隨時查看在制產(chǎn)品的各項質(zhì)量指標(biāo)。

同時，為了使操作人員更好地應(yīng)對處理數(shù)據(jù)所反映的問題，鄭州卷煙廠還建設(shè)了“質(zhì)量缺陷庫”、“設(shè)備故障庫”和“安全隱患庫”。機(jī)臺人員只需在終端系統(tǒng)輸入相應(yīng)問題的“關(guān)鍵詞”，就可以迅速了解可能導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因，以便及時采取對策。

過程監(jiān)控 降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本

5月23日一早，鄭州卷煙廠制絲車間松散回潮操作工李紅革發(fā)現(xiàn)，“紅旗渠”（銀河之光）煙葉實(shí)際消耗超過定額數(shù)，日報表中已經(jīng)出現(xiàn)預(yù)警信息。李紅革趕緊查找原因，發(fā)現(xiàn)噴嘴角度移位，造成滾筒內(nèi)壁黏結(jié)煙葉過多。一番調(diào)整后，煙葉成本重新控制在了標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。

在推行數(shù)字管理以前，鄭州卷煙廠車間一般在月底進(jìn)行成本統(tǒng)一核算，不但生產(chǎn)過程中的一些成本異常信息反映不出來，而且即使發(fā)現(xiàn)成本過高，追溯分析也十分不便。推行數(shù)字管理之后，煙廠建立起了車間、班組、崗位三層成本控制指標(biāo)體系。僅制絲車間，就針對23個操作崗位，制定了原料消耗控制指標(biāo)117個、能源消耗控制指標(biāo)571個、低值易耗品消耗控制指標(biāo)117個。

“原來是車間一本總賬，現(xiàn)在是車間總賬、班組分類賬、崗位明細(xì)賬。數(shù)字管理后，車間的成本控制由一本賬變成了三本賬，變原來的車間月底統(tǒng)算為現(xiàn)在每批次人人盤算?！敝平z車間生產(chǎn)副主任宋建中說。

成本指標(biāo)量化后，信息系統(tǒng)則通過實(shí)時采集生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)信息進(jìn)行物料跟蹤和消耗分析，對制絲物料消耗和成本統(tǒng)計細(xì)化到批次，對卷包細(xì)化到牌號、班組、機(jī)臺。車間、班組、崗位三個層級能夠隨時看到這些數(shù)據(jù)，并通過與指標(biāo)的對比分析，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本異常和影響因素，采取有效控制措施。

“成本問題就好像我們臉上的灰塵，原來我們根本看不到?，F(xiàn)在呢，數(shù)字管理就好像一面鏡子，一點(diǎn)點(diǎn)灰塵都能看得一清二楚?！本戆囬g工作人員宋磊說現(xiàn)在成本控制成了他們

很關(guān)注的一項工作。

現(xiàn)在，鄭州卷煙廠員工參與成本控制的熱情高漲，如制絲車間員工就先后以《提高梗絲出絲率》、《降低薄板烘絲機(jī)干頭干尾重量》為課題展開攻關(guān)，梗絲碎絲率由3.8%降低到

1.1%，葉線出絲率提高了0.6%，全年可節(jié)約物料消耗價值達(dá)205萬元。

實(shí)時調(diào)度 增強(qiáng)生產(chǎn)組織能力

馬鵬是卷包車間12號機(jī)組的操作工?，F(xiàn)在，他上班后不用再由生產(chǎn)班長現(xiàn)場安排生產(chǎn)任務(wù)了，而是在電腦上查看由生產(chǎn)指揮部下達(dá)的生產(chǎn)工單，確認(rèn)無誤后，按下“開始”鍵，之后直接進(jìn)行生產(chǎn)操作。

“以前，安排生產(chǎn)的程序是由車間擬定計劃，報生產(chǎn)管理部批準(zhǔn)，然后計劃返回車間調(diào)度，再由班組下達(dá)到操作工，經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)，生產(chǎn)計劃執(zhí)行起來很容易打折扣?！闭f起數(shù)字管理給生產(chǎn)組織工作帶來的變化，生產(chǎn)管理部副主任吳偉超說，“現(xiàn)在，借助信息系統(tǒng)，調(diào)度人員可以實(shí)時掌握全廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，集中安排生產(chǎn)，工單可以直接下達(dá)到一線操作人員。調(diào)度人員還可以實(shí)時監(jiān)控生產(chǎn)過程，根據(jù)需要隨時調(diào)整機(jī)臺或工序的生產(chǎn)任務(wù)?！?/p>

實(shí)際上，實(shí)行數(shù)字管理之后，不光煙廠的生產(chǎn)組織能力得到提升，各級管理人員也都可以在自己的崗位上查閱質(zhì)量、工藝、計劃、環(huán)境、物資、設(shè)備、綜合統(tǒng)計信息等數(shù)據(jù)，以便對生產(chǎn)操作進(jìn)行調(diào)整。

經(jīng)過兩年多數(shù)字管理模式的推動運(yùn)行，現(xiàn)在鄭州卷煙廠的員工們實(shí)實(shí)在在感受到了該模式的好處，千方百計用數(shù)字來指導(dǎo)工作。像制絲車間的楊海濤就改掉了憑感覺調(diào)設(shè)備參數(shù)的習(xí)慣，他將信息系統(tǒng)采集出的一項項數(shù)字排列組合，摸索出一套科學(xué)的調(diào)整方法，現(xiàn)在不但操作省心多了，而且生產(chǎn)出來的梗絲質(zhì)量更高、消耗也更低了。

繃緊“數(shù)字”弦，走好“精細(xì)”路。數(shù)字管理對鄭州卷煙廠的發(fā)展產(chǎn)生著深刻而長遠(yuǎn)的影響。

第五篇：在河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司財務(wù)審計工作會議上的講話

在河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司財務(wù)審計工作會議上的講話

（2011年4月6日）

楊自業(yè)

同志們：

這次公司財務(wù)審計工作會議，是在“十二五”開局之年，公司上下全力推進(jìn)黃金葉品牌發(fā)展上水平、全面實(shí)現(xiàn)河南中煙新跨越的新形勢下，召開的一次重要會議。昨天，留木同志和王萍同志分別作了財務(wù)和審計工作報告，對公司去年及“十一五”期間的財務(wù)審計工作進(jìn)行了全面總結(jié)，對今年及“十二五”時期的財務(wù)審計工作做了具體安排，講得很好，我完全同意，請大家認(rèn)真貫徹落實(shí)。與會代表圍繞如何服務(wù)公司改革發(fā)展大局、提升財務(wù)審計工作水平進(jìn)行了認(rèn)真討論，提出了很好的意見和建議，請有關(guān)部門會后進(jìn)一步梳理，并在工作中牽頭抓好落實(shí)。

公司黨組對財務(wù)審計工作高度重視，趙九來總經(jīng)理會前分別聽取了財務(wù)部和審計部工作匯報，充分肯定了財務(wù)審計工作去年和“十一五”期間取得的成績，對今年和“十二五”時期的工作提出了明確要求，我們一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)，深刻領(lǐng)會，以更加有力的措施，貫徹落實(shí)好公司黨組和趙總的工作要求，不斷提升公司財務(wù)審計工作整體水平，為全面實(shí)現(xiàn)河南中煙新跨越做出新的更大貢獻(xiàn)。

下面，我就公司的財務(wù)審計工作，再講兩點(diǎn)意見：

一、充分肯定去年和“十一五”期間公司財務(wù)審計工作取得的成績

2010年，財務(wù)審計工作在公司黨組的正確領(lǐng)導(dǎo)下，緊緊圍繞促進(jìn)黃金葉品牌上水平的主要任務(wù)，打基礎(chǔ)、重運(yùn)行、抓監(jiān)管、強(qiáng)隊伍，各項工作都取得了明顯成效，為公司品牌建設(shè)和改革發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。公司全年實(shí)現(xiàn)稅利174.83億元，比上年增加30.67億元，增長21.27%，其中稅金149.5億元，比上年增加26.38億元，增長21.43%，利潤25.33億元，比上年增加4.29億元，增長20.36%，超額完成了目標(biāo)任務(wù)。特別是公司實(shí)現(xiàn)稅利、稅金、利潤增幅首次同時超過20%，表明企業(yè)發(fā)展質(zhì)量進(jìn)一步有效提升，企業(yè)發(fā)展后勁持續(xù)增強(qiáng)。

過去的五年，是公司改革力度最大、發(fā)展質(zhì)量最好、取得成績最為明顯的時期，公司年實(shí)現(xiàn)稅利由67.52億元增加到174.83億元，年均增長20.96%，增幅高于全國卷煙工業(yè)平均水平。財務(wù)審計部門圍繞中心，服務(wù)大局，認(rèn)真履職，扎實(shí)工作，為提高公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益發(fā)揮了重要作用。

（一）管理體制不斷創(chuàng)新。財務(wù)工作積極適應(yīng)公司一體化運(yùn)行的管理要求，構(gòu)建全面預(yù)算、分級控制、集中管理、統(tǒng)一核算的財務(wù)管理體制，建立母分公司財務(wù)運(yùn)行模式和“誰使用、誰管理、誰核算”的會計核算模式，順利實(shí)現(xiàn)一個賬套內(nèi)多點(diǎn)核算，為資源整合提供了有力支撐。按照國家局要求，順利實(shí)施審計委派制改革，建立“雙重領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、監(jiān)督駐地、參審異地”的審計管理模式。成立招標(biāo)采購管理辦公室，工程投資、物資采購、宣傳促銷等重點(diǎn)領(lǐng)域的采購活動更加規(guī)范。

（二）運(yùn)行機(jī)制逐步完善。堅持“全面完整、效益優(yōu)先、積極穩(wěn)健、權(quán)責(zé)對等、全員參與、全過程控制”的原則，實(shí)施全面預(yù)算管理；圍繞資金流、物流、信息流的高度集成，實(shí)施會計核算系統(tǒng)，逐步推進(jìn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財務(wù)管理水平不斷提高。審計環(huán)境不斷優(yōu)化，審計機(jī)構(gòu)明顯加強(qiáng)，審計業(yè)務(wù)逐步由分散管理轉(zhuǎn)向集中統(tǒng)一。招標(biāo)工作更加規(guī)范，公司評委資源庫和招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)備選庫不斷充實(shí)優(yōu)化，管理制度逐步完善，工作效率明顯提高。

（三）監(jiān)管能力顯著增強(qiáng)。切實(shí)提高對嚴(yán)格規(guī)范重要性的認(rèn)識，并將其作為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的“生命線”，全面加強(qiáng)財務(wù)審計內(nèi)部監(jiān)管，順利通過行業(yè)財務(wù)收支審計、全國稅務(wù)大檢查、審計署授權(quán)地方審計、“小金庫”專項檢查等各項檢查活動，國家和行業(yè)財經(jīng)法規(guī)制度在公司得到較好落實(shí)。不斷加大審計招標(biāo)工作力度，項目審計和工程項目過程跟蹤審計水平明顯提高，累計為企業(yè)節(jié)約資金3億多元，為公司防范風(fēng)險、提高效益發(fā)揮了重要作用。

（四）資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高。按照總公司要求，完成全省卷煙工業(yè)資產(chǎn)上劃，理順了企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。通過開展產(chǎn)權(quán)登記、權(quán)證管理和國有資產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)績考核，強(qiáng)化了資產(chǎn)管理意識，提高了資產(chǎn)管理質(zhì)量。認(rèn)真開展清產(chǎn)核資，本著依法依規(guī)、實(shí)事求是的原則，積極妥善處理各類資產(chǎn)損失2.38億元，摸清了家底，做實(shí)了資產(chǎn)?！笆晃濉逼谀┡c期初比，企業(yè)資本保值增值率由112%提高到119%，總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率由56.81%提高到93.75%，資產(chǎn)負(fù)債率下降23.36個百分點(diǎn)。

（五）隊伍素質(zhì)明顯提升。財務(wù)審計部門不斷充實(shí)管理隊伍，加強(qiáng)自身建設(shè)，積極開展全方位、多層次、多渠道專業(yè)知識和技能培訓(xùn)，隊伍整體素質(zhì)明顯提高。截止目前，公司共有專職財務(wù)管理人員103人，其中高級職稱3人、中級職稱67人；專職審計人員41人，其中高級職稱5人、中級職稱28人。各級部門和相關(guān)人員認(rèn)真研究政策，主動適應(yīng)卷煙消費(fèi)稅改革等政策變化，積極爭取行業(yè)和地方支持，先后獲取行業(yè)和地方政府技改扶持資金、企業(yè)發(fā)展資金等共計19.36億元。

回顧過去5年的財務(wù)審計工作，成績來之不易。這是公司黨組堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，是各單位、各部門特別是各級財務(wù)審計工作者辛勤汗水的結(jié)晶。在此，我代表公司黨組，向大家長期以來的勤奮工作和艱苦努力，表示衷心的感謝和崇高的敬意!

二、緊扣育牌主線，服務(wù)發(fā)展大局，全面提升公司財務(wù)審計工作整體水平

“十二五”時期，是我省卷煙工業(yè)改革發(fā)展的關(guān)鍵時期。年初召開的公司工作會議，在全面總結(jié)“十一五”改革發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，深入分析當(dāng)前面臨形勢基礎(chǔ)上，提出“十二五”期間要唱響發(fā)展主旋律，打好育牌攻堅戰(zhàn)，全面實(shí)現(xiàn)河南中煙新跨越。就公司財務(wù)審計工作而言，“十二五”期間的工作任務(wù)艱巨、使命光榮，既要為促進(jìn)黃金葉品牌上水平提供服務(wù)，又要為重點(diǎn)項目建設(shè)籌措資金，同時還要進(jìn)一步加強(qiáng)運(yùn)行管理，強(qiáng)化內(nèi)部控制，提高公司整體運(yùn)行質(zhì)量和水平，這對我們的工作提出了新的更高的要求。各級財務(wù)審計部門和人員，要進(jìn)一步增強(qiáng)責(zé)任感和使命感，抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)新工作，提升水平，努力為促進(jìn)公司又好又快發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。

根據(jù)新的形勢變化，研究確定公司“十二五”時期財務(wù)審計工作的指導(dǎo)思想是：認(rèn)真貫徹落實(shí)“卷煙上水平”的基本方針和戰(zhàn)略任務(wù)，以全面預(yù)算管理為抓手，以審計監(jiān)督、成本費(fèi)用控制和招標(biāo)管理為重點(diǎn)，以財審信息化建設(shè)為支撐，以財審隊伍建設(shè)為保證，提高企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量，提升資產(chǎn)管理水平，為促進(jìn)黃金葉品牌上水平和全面實(shí)現(xiàn)河南中煙新跨越提供有力支撐。

根據(jù)公司“十二五”期間的財務(wù)審計工作指導(dǎo)思想，為把各項管理措施落到實(shí)處，未來5年要重點(diǎn)抓好以下四項工作。

（一）緊緊圍繞“河南中煙新跨越”配置資源，努力促進(jìn)預(yù)算管理上水平。根據(jù)全面實(shí)現(xiàn)河南中煙新跨越的發(fā)展目標(biāo)，“十二五”末公司年實(shí)現(xiàn)稅利350億元以上，比2010年翻一番，期間企業(yè)年均稅利增幅要保持在15%左右。要完成這樣一個艱巨的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)這樣一個宏偉的目標(biāo)，必須從企業(yè)戰(zhàn)略控制的高度，充分運(yùn)用好全面預(yù)算管理這個抓手，優(yōu)化資源配置，推進(jìn)資源整合，切實(shí)做到“算著花”而不是“花著算”，以高質(zhì)量的預(yù)算管控保證各項目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。一是提高預(yù)算管理的全面性。預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，抓好預(yù)算管理，關(guān)鍵是增強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門自我管理的意識，調(diào)動各部門的主觀能動性。財務(wù)部門要承擔(dān)好編制主體責(zé)任，各業(yè)務(wù)部門尤其是營銷、原料、科研、裝備等部門要承擔(dān)好控制主體責(zé)任，緊緊圍繞公司整體戰(zhàn)略做好各自的預(yù)算編制，在提高預(yù)算管理的全面性上取得實(shí)效，從不同角度支撐企業(yè)和品牌實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。二是提高預(yù)算編制的科學(xué)性。長期以來，我們大多實(shí)行基數(shù)法預(yù)算，這種方式簡單粗放，不能科學(xué)反映生產(chǎn)經(jīng)營變化，難以滿足精細(xì)化管理的要求。要改革預(yù)算編制方法，逐步推行以成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)定額為依據(jù)，以生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)為成本費(fèi)用動因的零基預(yù)算，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和可操作性，使財務(wù)管理和生產(chǎn)經(jīng)營準(zhǔn)確對接。這項工作難度大、要求高，有關(guān)部門和各單位要積極探索，大膽推進(jìn)，確保通過一個時期的艱苦努力，在工作模式和工作成效上取得重大突破。三是提高預(yù)算考核的約束性。要建立完善預(yù)算考核制度，按照“誰控制，對誰考核”原則，將預(yù)算目標(biāo)分解到相關(guān)責(zé)任中心進(jìn)行考核和管理，把預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)和責(zé)任中心利益有效掛鉤，切實(shí)強(qiáng)化預(yù)算的硬約束，以此保證各項預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（二）緊緊圍繞“黃金葉品牌上水平”強(qiáng)化管理，努力促進(jìn)成本費(fèi)用控制上水平。促進(jìn)黃金葉品牌上水平，結(jié)構(gòu)提升是核心，規(guī)模擴(kuò)張是關(guān)鍵，成本費(fèi)用控制是基礎(chǔ)。要緊緊圍繞黃金葉品牌發(fā)展上水平這個主要任務(wù)，進(jìn)一步改進(jìn)加強(qiáng)成本費(fèi)用控制和管理，努力打造企業(yè)低成本競爭優(yōu)勢。一是要有效加強(qiáng)控制。按照對標(biāo)工作要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，研究確定先進(jìn)、科學(xué)的成本控制定額標(biāo)準(zhǔn)，制定包括設(shè)計研發(fā)、葉組配方、能源消耗、人工成本等各領(lǐng)域、各階段的成本控制目標(biāo)，明確控制人和責(zé)任單位，形成以效率標(biāo)準(zhǔn)控制時間成本，以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)控制設(shè)備成本，以用工標(biāo)準(zhǔn)控制勞務(wù)成本，以能耗標(biāo)準(zhǔn)控制消耗成本，以配方標(biāo)準(zhǔn)控制原料成本的生產(chǎn)經(jīng)營全過程成本控制體系。要認(rèn)真開展目標(biāo)成本差異分析，查找原因，制定措施，消除差異，確保成本控制取得實(shí)際效果。二是要切實(shí)保障重點(diǎn)。在嚴(yán)格成本費(fèi)用整體控制的同時，也要堅持區(qū)別對待、有保有壓的原則，著眼企業(yè)參與市場競爭、保持持續(xù)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)追趕跨越的現(xiàn)實(shí)需要，加大對產(chǎn)品研發(fā)、基地建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、重點(diǎn)項目建設(shè)等的投入力度，打牢發(fā)展基礎(chǔ)，積蓄發(fā)展后勁，努力促進(jìn)黃金葉品牌可持續(xù)發(fā)展。

（三）緊緊圍繞“嚴(yán)格規(guī)范”抓好監(jiān)管，努力促進(jìn)審計監(jiān)督上水平。嚴(yán)格規(guī)范是保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的生命線，是我們必須堅持長期抓好的一項重要任務(wù)。審計工作要緊緊圍繞“嚴(yán)格規(guī)范”，認(rèn)真履行職責(zé)，切實(shí)抓好監(jiān)管，不斷提升水平。一是強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計監(jiān)督。認(rèn)真貫徹落實(shí)《黨政主要領(lǐng)導(dǎo)干部和國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計規(guī)定》，切實(shí)加強(qiáng)對所屬單位負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計。對多元化企業(yè)負(fù)責(zé)人的審計監(jiān)督，要注重重大經(jīng)營決策的程序與效果，注重國有資產(chǎn)質(zhì)量、資本運(yùn)營情況和保值增值能力，注重從機(jī)制、制度層面分析反映問題，提出具有針對性、可操作性的管理建議，注重審計意見執(zhí)行與整改情況。對非法人實(shí)體的審計監(jiān)督，要在去年試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，開展好卷煙廠非法人經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，并逐步將銷售、技術(shù)研發(fā)等職能部門負(fù)責(zé)人納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計對象，積極探索預(yù)算控制下的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計方式。二是拓展審計監(jiān)督范圍。在加強(qiáng)日常審計監(jiān)督的同時，要按照“全方位、全過程、抓關(guān)鍵”的要求，把工程投資、物資采購和宣傳促銷領(lǐng)域作為審計監(jiān)督的著力點(diǎn)。對工程投資項目審計，公司審計部要協(xié)調(diào)、配合中介機(jī)構(gòu)做好跟蹤審計工作，嚴(yán)格按照行業(yè)工程項目審計辦法要求，對三個重大工程建設(shè)項目全部經(jīng)濟(jì)活動的真實(shí)性、合法性、合規(guī)性、完整性及效益性進(jìn)行審計，及時總結(jié)成熟經(jīng)驗(yàn)和做法，運(yùn)用到今后類似的項目管理中。對物資采購和宣傳促銷審計，要按照國家局制定的物資采購和宣傳促銷審計辦法組織開展好審計工作，將程序性審計、實(shí)質(zhì)性抽查和全過程跟蹤審計有機(jī)結(jié)合起來，評價內(nèi)控制度的健全性和有效性，監(jiān)督立項、實(shí)施、合同簽訂、驗(yàn)收和付款結(jié)算等環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)的真實(shí)性、規(guī)范性，重點(diǎn)檢查行業(yè)與公司的制度規(guī)定是否嚴(yán)格執(zhí)行。三是加強(qiáng)招標(biāo)管理監(jiān)督。認(rèn)真執(zhí)行公司《招標(biāo)采購管理辦法》，嚴(yán)把立項關(guān)、招標(biāo)方式關(guān)，嚴(yán)禁將必須進(jìn)行招標(biāo)的項目化整為零或以其他方式規(guī)避招標(biāo)，能公開招標(biāo)的一律不得采取邀請招標(biāo)或談判、詢價方式；切實(shí)加強(qiáng)過程控制，確保程序不錯，環(huán)節(jié)不漏，避免招標(biāo)采購工作流于形式；加強(qiáng)開標(biāo)評標(biāo)現(xiàn)場管控，避免出現(xiàn)虛假招標(biāo)、圍標(biāo)、串標(biāo)及評標(biāo)不公正等情況。

（四）緊緊圍繞“職能轉(zhuǎn)變”推進(jìn)創(chuàng)新，努力促進(jìn)基礎(chǔ)管理上水平。伴隨企業(yè)的快速發(fā)展，公司資產(chǎn)規(guī)模、資金流量不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜多變，要求財務(wù)審計工作必須適應(yīng)形勢變化，加快職能轉(zhuǎn)變，切實(shí)打牢管理基礎(chǔ)。一是轉(zhuǎn)變管理理念。廣大財務(wù)審計人員要進(jìn)一步加強(qiáng)思想和作風(fēng)建設(shè)，提高業(yè)務(wù)能力，著力改變不適應(yīng)、不符合財務(wù)管理科學(xué)發(fā)展的思想觀念，加快財務(wù)管理從審批、核算向分析、理財轉(zhuǎn)變，從事后監(jiān)督向全過程控制轉(zhuǎn)變，從單一會計控制向財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理控制轉(zhuǎn)變。二是完善管理體制。重點(diǎn)完善落實(shí)好審計委派制度，要按照工作計劃、組織項目、調(diào)配資源、工作標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)教育、考核評價“六統(tǒng)一”要求，探索以審計業(yè)務(wù)為載體，以8個專業(yè)小組為主體，推行項目負(fù)責(zé)制和定期輪崗制，組織開展各項審計工作，并在實(shí)踐中不斷檢驗(yàn)完善。要優(yōu)化審計人員配置，注重發(fā)揮整體優(yōu)勢，做到既能滿足駐地審計工作需要，又能集中組織審計大型項目。三是創(chuàng)新管理手段。要以財務(wù)審計信息系統(tǒng)為平臺，以會計核算軟件數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，以規(guī)范、準(zhǔn)確、效率為目標(biāo)，抓住流程這條主線，統(tǒng)籌考慮資金、國有資產(chǎn)、預(yù)算和審計信息系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)一步提高財務(wù)審計管理的深度和廣度。要按照“統(tǒng)籌規(guī)劃，系統(tǒng)設(shè)計，整體推進(jìn)”的原則，加快財務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的融合，努力實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，充分發(fā)揮信息化對提高公司管理水平和管理效率的支撐作用。四是加強(qiáng)資產(chǎn)、核算管理。要加強(qiáng)對公司固定資產(chǎn)、實(shí)物資產(chǎn)、流動資產(chǎn)以及往來賬中的資產(chǎn)管理，加大對不良資產(chǎn)的處置力度，繼續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量和運(yùn)營效率。要高度重視會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，結(jié)合公司改革發(fā)展的新形勢，有針對性地對現(xiàn)有工作進(jìn)行規(guī)范化調(diào)整，夯實(shí)財務(wù)管理基礎(chǔ)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供準(zhǔn)確依據(jù)。

同志們，“十二五”時期是實(shí)施“251”工程、促進(jìn)黃金葉品牌上水平的攻堅期，也是全面實(shí)現(xiàn)河南中煙新跨越的關(guān)鍵期，做好這一時期的財務(wù)審計工作意義重大、影響深遠(yuǎn)。讓我們在公司黨組的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)財務(wù)審計人員無私奉獻(xiàn)的精神和敢打硬仗的作風(fēng)，緊扣育牌主線，服務(wù)發(fā)展大局，滿腔熱情、富有激情、充滿智慧、奮力創(chuàng)新地投入工作，為全面實(shí)現(xiàn)河南中煙新跨越做出積極貢獻(xiàn)！