第一篇：專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具

專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具

掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個(gè)專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢(shì)之一。戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略實(shí)施模型波特價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略管理過程洛克希德法組織變革的戰(zhàn)略類型決策樹基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)蒙特卡羅模擬技術(shù)阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù)希布納的預(yù)測(cè)七原則組織決策的卡耐基模式阿爾布雷克特組織政治分析賦權(quán)分析矩陣馬斯洛的人類需求五層次理論赫茨伯格的雙因素理論奧德費(fèi)ERG理論麥克利蘭成就激勵(lì)理論波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型期權(quán)的六要素法弗魯姆期望理論亞當(dāng)斯公平理論斯金納強(qiáng)化理論埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論股權(quán)陷阱規(guī)避法工作分析信息的種類工作分析的步驟因素比較法因素計(jì)點(diǎn)法分類法

排序法

問卷法

訪談法

工作日志法

實(shí)踐法

結(jié)構(gòu)化面試法

豐田公司選拔計(jì)劃

崗位評(píng)價(jià)的權(quán)重系數(shù)確定法 39 管理評(píng)價(jià)中心法

內(nèi)部選拔的方法

外部選拔的方法

員工的投入與收益分析法

格蘭丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論 44 效率設(shè)備崗位比例定員法 45平衡記分法

勝任特征模型

明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)驗(yàn) 48 艾森格人格測(cè)驗(yàn)

卡特爾16種因素測(cè)驗(yàn) 50 比奈-西蒙智力測(cè)驗(yàn)

羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)

勒溫的場(chǎng)論

卡茲的組織壽命學(xué)說

庫(kù)克創(chuàng)造力曲線

默里與摩根的主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn) 56 皮亞爾故事測(cè)驗(yàn)

科爾伯格兩難故事測(cè)驗(yàn) 58 中松義郎的目標(biāo)一致理論 59 赫茨伯格工作豐富化模型 60 比德返轉(zhuǎn)原理

沖擊晉升模式分析

蔓藤晉升模式分析

旅行保險(xiǎn)公司工作豐富模型 64 TRW五合一

階層淘汰

斯坦福壓力管理

Lawrences.Kleimand的16項(xiàng)措施 68 管理人員的開發(fā)規(guī)劃

通用的培訓(xùn)技術(shù)

培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)技術(shù)

素質(zhì)訓(xùn)練卡

職務(wù)輪換法

培訓(xùn)八步法

企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法

培訓(xùn)評(píng)估信息收集法

培訓(xùn)收益評(píng)價(jià)法

薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 78 工資曲線工資分級(jí)方法 79 崗位工資設(shè)計(jì)方法

職位歸類法

薪資調(diào)查法薪金調(diào)查指標(biāo) 82 報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法 83 百事公司員工福利分析 84 績(jī)效工資設(shè)計(jì)方法

哈佛談判項(xiàng)目規(guī)劃

亨登談判策略

奧斯本的頭腦風(fēng)暴法 88 個(gè)人溝通的基本模式 89 員工溝通技巧

管理者溝通評(píng)估方法 91 彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法92 工作豐富化的步驟

團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練法

團(tuán)隊(duì)溝通技術(shù)

團(tuán)隊(duì)間沖突管理策略 96 團(tuán)隊(duì)素質(zhì)評(píng)估法

高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式

有效團(tuán)隊(duì)特征分析

沖突處理的方法

德爾菲法、人力置換圖 101 趨勢(shì)預(yù)測(cè)法（數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)）102 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

外部環(huán)境因素分析 104 環(huán)境不確定因素處理 105 管理人員判斷法

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（工作負(fù)荷）107 馬爾可夫鏈模型

常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109 內(nèi)部環(huán)境SWOT分析 110 職業(yè)階段的劃分

約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇 112 企業(yè)人力資本增值的途徑 113 計(jì)算機(jī)化信息系統(tǒng)工程114 埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測(cè) 115 人生階段的劃分

勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的基本原則 117 勞動(dòng)爭(zhēng)議解決的途徑和方法 118 勞動(dòng)關(guān)系的法律特征 119 勞動(dòng)協(xié)商和談判模式 120 風(fēng)險(xiǎn)管理過程分析法 121 假定情景演練法

人力資源指標(biāo)分析庫(kù) 123 人員訪談法

組織生命周期

組織氣候分析 126 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 127 問卷調(diào)查法

員工滿意度調(diào)查 129 現(xiàn)場(chǎng)觀察法

文件查閱法

有效組織的7S要素模型 132 策略經(jīng)營(yíng)單位

第二篇：人力資源工具（范文模版）

人力資源工具大全

表格下載分類：

一、招聘與面試

五、薪酬制度

九、績(jī)效考核

二、人事檔案

六、加班與考勤

十、辭職與移交

三、員工管理

七、出差制度

十一、其它資料四、八、十二

一、招聘與面試

招聘計(jì)劃報(bào)批表 面談?dòng)涗洷?招聘人員登記表 試用保證書

聘約人員任用核定表 某合資企業(yè)面試測(cè)評(píng)表 教育系統(tǒng)聘用合同 錄用報(bào)道通知書 工作說明書面談構(gòu)成表

求職人員基本情況登記表 試用查看通知 新員工試用考察表 招聘人員登記表 職員試用通知單增補(bǔ)人員申請(qǐng)書面試評(píng)價(jià)表

二、人事檔案

求職者基本情況登記表 面談構(gòu)成表 招聘流程圖 人員增補(bǔ)申請(qǐng)表 聘任書 增補(bǔ)人員申請(qǐng)單 勞務(wù)合同書范本 面試表

錄用員工報(bào)到通知書 聘任書 人事部門月報(bào)表 試用合同書 新員工甄選報(bào)告表 履歷表 招聘申請(qǐng)書 員工招聘申請(qǐng)書 有效設(shè)計(jì)面試試題

新員工試用申請(qǐng)核定表 面試評(píng)價(jià)表 招聘人員登記表人員試用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)果評(píng)價(jià)表 錄用通知書 兼職員工工作合約 面談構(gòu)成表面試表

聘約人員任用核定表 人事部招聘計(jì)劃報(bào)批表 新員工試用表 新員工甄選比較表 求職申請(qǐng)書

招聘（錄用）通知單 員工到職單

應(yīng)聘

面試

應(yīng)聘

人事

面試

新員

聘書

人員

人員

試用

應(yīng)聘

應(yīng)聘

招聘

應(yīng)聘

人事

人才

招聘申請(qǐng)書 員工檔案 人事資料表 人事管理制度樣例 人事部門月報(bào)表 管理人才儲(chǔ)備表 職務(wù)說明書2 人事資料卡

三、員工管理

增補(bǔ)人員申請(qǐng)書 人員增補(bǔ)申請(qǐng)表 人事日?qǐng)?bào)表

人事管理的程序與規(guī)則 人事變更報(bào)告單 崗位職務(wù)說明書 職務(wù)說明書（總經(jīng)理)

員工招聘申請(qǐng)書 人事作業(yè)程序 人事流動(dòng)月報(bào)表 人事動(dòng)態(tài)及費(fèi)用資料表 人事變動(dòng)申請(qǐng)表 人事檔案管理制度 工作說明書

員工

人事

人事

人事

管理

員工

崗位

綜合工作情況表 員工獎(jiǎng)懲建議申請(qǐng)表 員工到職單 人員調(diào)職申請(qǐng)書 紀(jì)律處分通知書 工作內(nèi)容調(diào)查日?qǐng)?bào)表 紀(jì)律處分通知書職員品行分析表 出差申請(qǐng)單停薪留職/辭職申請(qǐng)書 公司獎(jiǎng)勵(lì)種類一覽表 離職申請(qǐng)書

人事動(dòng)態(tài)及費(fèi)用資料表 員工檔案

員工工資變動(dòng)申請(qǐng)表員工獎(jiǎng)懲月報(bào)表員工簽到卡 員工任免通知書員工人事資料卡人事資料表

四、合同與試用

職務(wù)分配表 員工獎(jiǎng)懲登記表 員工處罰條件參照表 人員調(diào)動(dòng)申請(qǐng)單 公司獎(jiǎng)勵(lì)種類一覽表 部門工作分類表 員工處罰條件參照表職員品行考核表 出差旅費(fèi)清單 工作內(nèi)容調(diào)查日?qǐng)?bào)表 紀(jì)律處分通知書 離職通知書 引薦擔(dān)保書 員工到職單 員工獎(jiǎng)懲登記表 員工考勤記錄表 員工請(qǐng)假單 月度考勤統(tǒng)計(jì)表 人事部門月報(bào)表 人事日?qǐng)?bào)表

員工任免通知書 員工工資變動(dòng)申請(qǐng)表 引薦擔(dān)保書 請(qǐng)購(gòu)單 公司紀(jì)律規(guī)定 員工滿意度調(diào)查表 員工獎(jiǎng)懲申請(qǐng)建議書職員品行評(píng)述表 辭職申請(qǐng)表 公司紀(jì)律規(guī)定 加班費(fèi)申請(qǐng)單 請(qǐng)購(gòu)單

員工處罰條件參照表 員工崗位變動(dòng)通知書 員工獎(jiǎng)懲建議申請(qǐng)表 員工離職單 員工請(qǐng)假公出單 人事流動(dòng)月報(bào)表 人事登記表

員工

員工

業(yè)務(wù)

獎(jiǎng)懲

工作

員工

員工

試用

人事

職務(wù)

部門

獎(jiǎng)懲

人員

職務(wù)

觀摩

臨時(shí)

人員

綜合管理

職員試用通知單 新員工甄選比較表 試用員工考核表 試用保證書

錄用員工報(bào)到通知書

五、薪酬制度

招聘（錄用）通知單 新員工甄選報(bào)告表 試用合同書 人員試用標(biāo)準(zhǔn) 勞動(dòng)合同管理規(guī)定

員工聘用制度 新員工試用考察表 試用察看通知單 聘約人員任用核定表

員工

新員

試用

聘任

生產(chǎn)獎(jiǎng)金核定表 工作獎(jiǎng)金核定表

（一）員工薪金單 員工工資單 預(yù)支工資申請(qǐng)書 新員工工資核定表

操作員獎(jiǎng)金分配表 工作獎(jiǎng)金核定表

（二）員工獎(jiǎng)金合計(jì)表 員工工資表 薪資制度

銷售人員工資提成計(jì)算

間接人員獎(jiǎng)金核定 利潤(rùn)中心獎(jiǎng)金分配表 員工工資職級(jí)核定表 員工撫恤申請(qǐng)表 薪酬制度

生產(chǎn)人員工資提成計(jì)算

主管

職員

員工

員工

新員

普遍

年工資基金使用計(jì)劃表 間接人員獎(jiǎng)金核定表 工資統(tǒng)計(jì)表 工資登記表 工資調(diào)查表

普通員工工資計(jì)劃表 員工工資職級(jí)核定表 工資調(diào)整表

員工工資變動(dòng)申請(qǐng)表變更工資申請(qǐng)表公司勞動(dòng)工資結(jié)構(gòu) 年工資基金使用計(jì)劃表 銷售人員工資提成計(jì)算表 員工出勤工薪計(jì)算表 員工薪金單

員工工資職級(jí)核定表 員工工時(shí)記錄簿

六、加班與考勤

津貼申請(qǐng)單 計(jì)件工資計(jì)算表 工資扣繳表 工資標(biāo)準(zhǔn)表 公司勞動(dòng)工資結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)員工工資提成計(jì)算表 員工出勤工薪計(jì)算表 薪資、獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)懲制度 間接人員獎(jiǎng)金核定表 工資標(biāo)準(zhǔn)表 件薪核定通知單 普通員工工資計(jì)劃表 新員工工資核定表 工資分析表 職員統(tǒng)一薪金等級(jí)表 員工工資調(diào)整表 員工撫恤申請(qǐng)表

件薪計(jì)算表 公司勞動(dòng)工資結(jié)構(gòu) 工資分析表 變更工資申請(qǐng)單 加班費(fèi)申請(qǐng)單

銷售人員工資提成計(jì)算表 員工獎(jiǎng)金合計(jì)表 工資調(diào)整申請(qǐng)書 計(jì)件工資計(jì)算表 工資扣繳表 津貼申請(qǐng)單

生產(chǎn)人員工資提成計(jì)算表 新員工職務(wù),工資標(biāo)準(zhǔn)表 員工獎(jiǎng)金合計(jì)表 變更工資申請(qǐng)單 員工工資表

件薪

公司

工資

變更

新員

新員

職員

公司

工資

件薪

生產(chǎn)

人員

工資

工資

預(yù)支

工資

職員簽到簿 員工簽到卡 考勤制度 缺勤處理辦法 月度考勤統(tǒng)計(jì)表

七、出差制度

月度考勤統(tǒng)計(jì)表 員工考勤記錄表 加班申請(qǐng)單

員工考勤記錄表（第一頁(yè)）員工簽到卡

員工請(qǐng)假公出單 員工工時(shí)記錄簿 加班管理制度

員工考勤記錄表（第二頁(yè)）

員工

人員

加班

員工

一周出差預(yù)定報(bào)告表 出差申請(qǐng)單 出差旅費(fèi)報(bào)銷清單

八、員工培訓(xùn)

業(yè)務(wù)人員出差報(bào)告書 出差申請(qǐng)單

（一）短程旅費(fèi)申請(qǐng)表 出差申請(qǐng)單

（二）出差

出差

在職員工受訓(xùn)意見調(diào)查 在職訓(xùn)練費(fèi)用申請(qǐng)表 員工培訓(xùn)需求調(diào)查表 員工培訓(xùn)報(bào)告書

在職員工培訓(xùn)測(cè)驗(yàn)成績(jī) 在職訓(xùn)練測(cè)驗(yàn)成績(jī)表 員工培訓(xùn)考核表 員工培訓(xùn)報(bào)告表

在職訓(xùn)練學(xué)員意見調(diào)查 在職技能培訓(xùn)計(jì)劃申請(qǐng) 員工培訓(xùn)計(jì)劃表 訓(xùn)練成效調(diào)查表

在職

員工

員工

新員

新員工培訓(xùn)成績(jī)?cè)u(píng)核表 提高能力方法表 觀摩報(bào)告書

個(gè)人外部訓(xùn)練申請(qǐng)表 團(tuán)體培訓(xùn)申請(qǐng)表 員工培訓(xùn)報(bào)告表

在職員工培訓(xùn)測(cè)驗(yàn)成績(jī)表 從業(yè)人員在職培訓(xùn)資歷表 培訓(xùn)計(jì)劃

新員工培訓(xùn)成績(jī)?cè)u(píng)核表 在職員工培訓(xùn)測(cè)驗(yàn)成績(jī)表 訓(xùn)練成效調(diào)查表

在職訓(xùn)練學(xué)員意見調(diào)查表在職訓(xùn)練測(cè)驗(yàn)成績(jī)表

九、績(jī)效考核

新進(jìn)職員教育成果檢測(cè) 提高能力的對(duì)策表 各級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作職責(zé) 個(gè)人外部培訓(xùn)申請(qǐng)表 新進(jìn)職員教育 培訓(xùn)流程圖

在職員工受培訓(xùn)意見調(diào)查表 個(gè)人外部培訓(xùn)申請(qǐng)表 團(tuán)體培訓(xùn)申請(qǐng)表 新員工培訓(xùn)計(jì)劃表 員工培訓(xùn)檔案

在職技能培訓(xùn)計(jì)劃申請(qǐng)表 在職訓(xùn)練實(shí)施結(jié)果表

新進(jìn)職員教育 培訓(xùn)管理制度 個(gè)人訓(xùn)練教學(xué)記錄表 從業(yè)人員在職培訓(xùn)資歷 新員工培訓(xùn)成績(jī)?cè)u(píng)核表 員工培訓(xùn)需求調(diào)查表 員工培訓(xùn)計(jì)劃表 各級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作職責(zé) 新進(jìn)職員教育 員工培訓(xùn)報(bào)告表 員工培訓(xùn)計(jì)劃表

在職員工受培訓(xùn)意見調(diào)查表 在職訓(xùn)練費(fèi)用申請(qǐng)表

團(tuán)體

個(gè)人

各級(jí)

新員

員工

員工

個(gè)人

個(gè)人

員工

員工

員工

從業(yè)

總務(wù)部門業(yè)務(wù)能力分析 主管人員考核表 職員品行考核表 職員階段考績(jī)表 營(yíng)業(yè)部門業(yè)務(wù)能力分析 相互評(píng)價(jià)表 普通員工考核表 考核表范例

技術(shù)人員能力考核表 管理員工考核表 部屬行為意識(shí)分析表 管理員工考核表

經(jīng)理人員綜合素質(zhì)考核表 試用員工考核表 員工專項(xiàng)考核表

主管人員服務(wù)成績(jī)考核表 績(jī)效考評(píng)樣本 定期考績(jī)匯總表 管理才能考核表 技術(shù)人員能力考核表

綜合能力考核表 主管人員服務(wù)成績(jī)考核 職員品行分析表 員工自我鑒定表 營(yíng)銷人員能力考核表 生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)能力分析 普通員工服務(wù)成績(jī)考核 經(jīng)理人員綜合素質(zhì)考核 績(jī)效考評(píng)制度 管理才能考核表 部門工作綜合測(cè)量表 績(jī)效考核面談表 考核表 業(yè)務(wù)人員考核表 月度考勤統(tǒng)計(jì)表 主管人員考核表 員工自評(píng)表 崗位職位說明書 管理員工考核表 經(jīng)理人員能力考核表

自我鑒定表 重要任務(wù)考評(píng)表 職員考核表 員工專項(xiàng)考核表 業(yè)務(wù)人員考核表 軟件工程師考評(píng)表 考績(jī)表

經(jīng)理人員能力考核表 績(jī)效考核面談表 中層領(lǐng)導(dǎo)工作考核

公司部門中層領(lǐng)導(dǎo)工作考核表 技術(shù)人員能力考核表 普通員工服務(wù)成績(jī)考核表 營(yíng)銷人員能力考核表 職員階段考績(jī)表

專業(yè)人員服務(wù)成績(jī)考核表 考核面談表

部門中層領(lǐng)導(dǎo)工作考核表 績(jī)效考核面談表

經(jīng)理人員綜合素質(zhì)考核表

自我職員

職員

員工

選拔

人事

考核

間接

會(huì)計(jì)

定期

管理

經(jīng)理

普通

員工

職員

綜合考核

業(yè)務(wù)

面談

考核

考核表 試用員工考核表

營(yíng)業(yè)部門業(yè)務(wù)能力分析表 員工專項(xiàng)考核表職員品行評(píng)述表主管人員考核表部屬行為意識(shí)分析表 新員工試用申請(qǐng)及核定表 績(jī)效考核面談表 間接員工考績(jī)表 人事考評(píng)表

十、辭退和移交

普通員工服務(wù)成績(jī)考核表 業(yè)務(wù)人員考核表 職員具體工作能力考績(jī)表 員工自我鑒定表 選拔干部候選人評(píng)分表 專業(yè)人員服務(wù)成績(jī)考核表 部門工作綜合測(cè)量表 管理人員升遷計(jì)劃表 提高能力方法表 面談?dòng)涗洷?軟件工程師考評(píng)表

普通員工考核表 營(yíng)銷人員能力考核表 員工通用項(xiàng)目考核表 職員品行考核表

主管人員服務(wù)成績(jī)考核表 綜合能力考核表 相互評(píng)價(jià)表

會(huì)計(jì)部門業(yè)務(wù)能力分析表 提高能力的對(duì)策表 員工出勤記錄表

自我總務(wù)

自我業(yè)務(wù)

員工

生產(chǎn)

職員

員工

職員

重要

離職通知書 移交清冊(cè)

（一）辭職申請(qǐng)表 離職通知書

員工離職移交手續(xù)清單

十一、其他資料

員工辭職管理辦法 移交清冊(cè)

（二）員工任免通知書 員工離職管理辦法 員工離職單

員工離職單 離職申請(qǐng)書 辭職申請(qǐng)書員工辭職管理辦法

移交

辭職

離職

員工

職工獎(jiǎng)懲條例

醫(yī)療及人身意外傷害保險(xiǎn)管理辦法 圖書、報(bào)刊管理辦法 規(guī)范化管理實(shí)施大綱 檔案管理規(guī)定 辦公行為規(guī)范 計(jì)算機(jī)管理規(guī)定 人事動(dòng)態(tài)及費(fèi)用資料表文書管理辦法 人事管理制度樣例 辦公室行為規(guī)范 員工請(qǐng)假單員工任免通知書辦公行為規(guī)范 費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定 規(guī)范化管理實(shí)施大綱

暫借款管理辦法 休假程序 經(jīng)濟(jì)合同管理辦法 費(fèi)用開支管理辦法 餐飲業(yè)人事管理規(guī)章 辦公室物資管理?xiàng)l例 加班管理制度 引薦擔(dān)保書物資管理辦法 申報(bào)規(guī)定 保密制度 請(qǐng)購(gòu)單考核制度

辦公室物資管理?xiàng)l例 費(fèi)用開支管理辦法 法律工作制度

員工手冊(cè) 休假制度 計(jì)算機(jī)管理規(guī)定 費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定 財(cái)務(wù)管理規(guī)定 華為基本法經(jīng)濟(jì)合同管理辦法 規(guī)劃管理實(shí)施大綱 職工獎(jiǎng)懲條例暫借款管理辦法 員工獎(jiǎng)懲登記表員工崗位變動(dòng)通知書加班管理制度 保密制度

公司工資制度方案 人力資源部工作總結(jié)

印章

文書

會(huì)議

法律

保密

公司

公司

會(huì)議

印章

辦公

員工

工作

計(jì)算

檔案

會(huì)議

績(jī)效

人力資源部工作計(jì)劃

十二、相關(guān)資料

某公司年終人力資源工作總結(jié) 人力資源管理常用短語英漢對(duì)照表

哈佛管理技能培訓(xùn)教程[全套].rar 新公司法全文.rar

外資企業(yè)職務(wù)描述(254個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位)

職業(yè)生涯規(guī)劃.rar

IBM

第三篇：人力資源量化工具

需求比率： RER=NRTR/M

RER：招聘需求比率

NR：一個(gè)月中新增加的招聘需求數(shù) TR/M：月初的總招聘需求數(shù)

單位招聘成本： CPH=AC?AF?RB?TC?RE?RC?NCH

AC：廣告成本 AF：代理成本 RB：推薦獎(jiǎng)金 TC：差旅成本 RE：異地安置

RC：招聘人員成本

NC：主動(dòng)提供的無成本簡(jiǎn)歷，無費(fèi)用招聘

單位雇用渠道成本;SCPH=AC?AF?RB?NCH

對(duì)于校園招聘或全國(guó)招聘活動(dòng)： SCPH=AC?AF?RB?TC?RE(ST?MT)H

ST：招聘時(shí)間 MT：管理人員時(shí)間

時(shí)間成本: CTI=ST?MTI

I:面試應(yīng)聘者總數(shù)量

單位招聘渠道成本（每次面試）： SCPH=CTI?AC?AF?RB?NCH

簽約獎(jiǎng)金參數(shù)： SBF=SBCHS

SBC：簽約獎(jiǎng)金成本 HS：接受該獎(jiǎng)金的人數(shù)

反應(yīng)時(shí)間： RT=RD-RR RD：推薦第一個(gè)合格的應(yīng)聘者進(jìn)行面試的日期 RR：收到招聘申請(qǐng)的日期

職位空缺填補(bǔ)時(shí)間： TTF=RR-OD OD：聘任書接受日期

工作開始時(shí)間： TTS=RR-SD SD：新聘用的員工開始工作的日期

推薦參數(shù)： RF=RO

R：被推薦參加用人部門經(jīng)理面試的應(yīng)聘者數(shù)量 O：職位公開的數(shù)量

職位發(fā)布反應(yīng)比率： JPR=APJ

A：得到回應(yīng)的職位發(fā)布的數(shù)量 PJ：發(fā)布的職位空缺數(shù)量

發(fā)布職位聘用比率： JPH=HJP

H：雇用內(nèi)部應(yīng)聘者的數(shù)量 JP：發(fā)布職位的數(shù)量

內(nèi)部聘用比率： IHR=IAH

IHR：內(nèi)部填補(bǔ)空缺職位的百分比 IA;空缺職位被內(nèi)部應(yīng)聘者填補(bǔ)的數(shù)量 H：總聘用人數(shù)

職業(yè)路徑比率：晉升和工作調(diào)動(dòng) CPR/P=PP?T或CPR/T=

TP?T

CPR/P：職業(yè)路徑比率/晉升

CPR/T：職業(yè)路徑比率/工作調(diào)動(dòng)

面試時(shí)間： AIL=HOI

AIL：平均面試時(shí)間 HO：用于面試的總時(shí)間 I：面試總?cè)藬?shù)

雇用比率： HR=IRHHRAAI

I：面試數(shù)量 A：收到申請(qǐng)數(shù) R：推薦數(shù) H：雇用人數(shù)

聘任書接收比率： OAR=OAOE

OA：聘任書被接受的數(shù)量 OE：發(fā)出聘任書的數(shù)量

招聘質(zhì)量： QH：PR?HP?HSN

QH：被聘用人員的質(zhì)量

PR：新聘用員工的平均工作表現(xiàn)分?jǐn)?shù)

HP：新聘用員工中一年內(nèi)被晉升的百分比

HS：新聘用員工中服務(wù)時(shí)間超過一年的百分比 N：使用的參數(shù)數(shù)量

招聘人員的有效性： RE=RT?TTF?CPH?OAR?QHN

RE：招聘人員總體有效性 RT：反應(yīng)時(shí)間

TTF：填補(bǔ)職位空缺時(shí)間 CPH：?jiǎn)挝还陀贸杀?OAR：聘任書接受比率 QH：招聘質(zhì)量

N：使用的參數(shù)數(shù)量

崗位評(píng)估參數(shù)： JEF=JEJ

JE：被評(píng)估和審定的崗位數(shù)量 J：系統(tǒng)中所有崗位的數(shù)量

薪資范圍例外參數(shù)： SRF=EXE

SRF：超過薪酬級(jí)別上限的員工百分比 EX：超過的員工數(shù)量 E：?jiǎn)T工的平均數(shù)

員工成本參數(shù)： ECF=TCFTE

ECF：?jiǎn)挝粏T工平均薪酬成本 TC：全部薪酬 FTE：全職員工的數(shù)量

薪資稅金參數(shù)： PTF=PTC

PTF：工資單稅金扣減項(xiàng)目總數(shù)目同總薪資福利（包括獎(jiǎng)金+紅利）的比例 PT：工資單稅金扣減項(xiàng)目總數(shù)

C：薪資福利總額（工資、獎(jiǎng)金或傭金）

營(yíng)業(yè)收入?yún)?shù)： RF=TRFTE

RF：?jiǎn)T工平均營(yíng)業(yè)收入 TR：總營(yíng)業(yè)收入 FTE：全職員工數(shù)量

收益參數(shù)： IF=TR?TEFTE

IF：?jiǎn)T工平均收益 TR：組織總營(yíng)業(yè)收入 TE：總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用

員工小時(shí)成本參數(shù)： EHF=PEHW

P：薪資福利總額

EHW：全部員工的總工作時(shí)數(shù)

管理層投資參數(shù)： MF=MCFTE

MC：管理層福利總額 FTE：?jiǎn)T工總數(shù)

總勞動(dòng)力成本參數(shù)： TLF=TC?BCFTE

TC：總薪資

BC：福利成本（不包括付薪而未工作的時(shí)間）FTE：全職員工總數(shù)

薪酬?duì)I業(yè)收入百分比： CR=TCTR

TC：支付的薪水總額 TR：組織營(yíng)運(yùn)總收入

福利參數(shù)： BF=TBTE

TB：福利項(xiàng)目的總成本 TE：?jiǎn)T工總數(shù)

總福利成本：

TBC=ST+OH+PC+PP+Misc ST：福利部門員工的時(shí)間：用于福利規(guī)劃和管理的時(shí)間乘以員工小時(shí)薪酬比率

OH：辦公室、家具、設(shè)備等管理費(fèi)用 PC：辦理與福利相關(guān)事務(wù)的成本

PP：保險(xiǎn)和養(yǎng)老費(fèi)用、政府強(qiáng)制項(xiàng)目的付款，包括向外部福利計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)和托管機(jī)構(gòu)支付的費(fèi)用等

Misc：付薪假期、節(jié)假日、病假、教育、娛樂等費(fèi)用

培訓(xùn)成本參數(shù)： TCF=CC?TR?S?RC?TL?TS?PS?OHPT

TCF：每個(gè)學(xué)員的成本 CC：顧問成本 TR：培訓(xùn)設(shè)施租用

S：教材、紙筆及其他相關(guān)必需品 RC：茶點(diǎn)

TL：學(xué)員及培訓(xùn)員的差旅住宿成本 TS：培訓(xùn)員的工資和福利 PS：學(xué)員的工資和福利 OH：培訓(xùn)部門的管理費(fèi)用 PT：學(xué)員總數(shù)

知識(shí)改變： KC=KAKB

KA：培訓(xùn)后的知識(shí)水平KB：培訓(xùn)前的知識(shí)水平

技能（行為）改變： SC=SASB

SC：作為培訓(xùn)結(jié)果可以觀察到的技能改變

SA：培訓(xùn)后通過工作結(jié)果、人際關(guān)系的關(guān)鍵事件或其他可以觀察到的現(xiàn)象所反映出來的技能

SB：培訓(xùn)前的技能水平

態(tài)度改變： AC=AAAB

AA：培訓(xùn)后的態(tài)度 AB：培訓(xùn)前的態(tài)度

新員工培訓(xùn)成本參數(shù)： OCF=[T*（R/h*E）]?DCE

T：新員工培訓(xùn)的時(shí)間 R/h：參加員工的平均小時(shí)工資 E：參加新員工培訓(xùn)的總?cè)藬?shù) DC：人力資源部門成本

人力資源部新員工培訓(xùn)成本參數(shù)： HR/OCF=T*R/hN

T：?jiǎn)T工關(guān)系部門用于準(zhǔn)備和講授新員工培訓(xùn)的時(shí)間 R/h：?jiǎn)T工關(guān)系部門員工平均小時(shí)工資，包括福利 N：新員工培訓(xùn)總?cè)藬?shù)

缺勤率： AR=WDLHC*WD

AR：缺勤率（每月）

WDL：因缺勤而損失的工作日 HC：平均員工人數(shù) WD：每個(gè)員工每月的工作日數(shù)

第四篇：專業(yè)人力資源工具——沖突處理的方法

專業(yè)人力資源工具——沖突處理的方法

個(gè)體以不同的方式處理人際沖突。圖1提供了理解和比較5種人際沖突處理方式的模型。根據(jù)這些方式在2個(gè)維度上的位置來確定他們究竟是哪一種，即對(duì)自我的關(guān)注和對(duì)其他人的關(guān)注。要滿足你自己利益的愿望依賴于你追求個(gè)人目標(biāo)的武斷或不武斷的程度。你想滿足其他人的利益的愿望取決于你合作或不合作的程度。5種人際沖突處理方式代表了武斷性和合作性的不同組合。盡管你對(duì)一種或兩種方式有著自然的傾向，但當(dāng)情境和相關(guān)的人員改變了的時(shí)候，你就會(huì)用到所有這些方式。

圖1 人際沖突處理方式

1.回 避方式

回避方式指不武斷和不合作的行為。個(gè)體運(yùn)用這種方式來遠(yuǎn)離沖突、忽視爭(zhēng)執(zhí)，或者保持中立?；乇芊绞椒从沉藢?duì)緊張和挫折的反感，而且可能包括讓沖突自己解決的決定。由于忽視重要的問題會(huì)使他人感到灰心，所以總是使用回避方式常導(dǎo)致他人的不利評(píng)價(jià)。這一方式可以由以下的表述來闡明。

? 如果有規(guī)則，我引用規(guī)則。如果沒有，我讓其他人自由做出他的決策。

? 我通常不會(huì)說出會(huì)引起爭(zhēng)議的觀點(diǎn)。

? 我避開那些引起我與朋友們爭(zhēng)論的問題。

? 這就行了。不管怎樣，那都不重要，讓我們不要畫蛇添足了。

當(dāng)尚未解決的沖突影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，回避方式將導(dǎo)致對(duì)組織的消極結(jié)果。這種方式在某些情況下可能是適當(dāng)?shù)模窗ó?dāng)a.問題很細(xì)小或者只有短暫的重要性，所以不值得個(gè)體耗費(fèi)時(shí)間和精力去面對(duì)沖突；b.個(gè)體在當(dāng)時(shí)沒有足夠的信息來有效地處理沖突；c.個(gè)體的權(quán)力對(duì)其他人而言太小以至于沒有機(jī)會(huì)來形成變革；d.其他人可以更有效地解決沖突的時(shí)候。

2.強(qiáng)迫方式

強(qiáng)迫方式指的是武斷和不合作的行為，同時(shí)也代表了對(duì)人際沖突的贏－輸方法。那些運(yùn)用強(qiáng)迫方式的人

努力達(dá)到他們自己的目標(biāo)而不考慮其他人。這一方式包括強(qiáng)制性權(quán)力和控制的方面。它將幫助個(gè)體獲得個(gè)人目標(biāo)，但是就像回避方式一樣，強(qiáng)迫傾向會(huì)導(dǎo)致他人不利的評(píng)價(jià)。強(qiáng)迫方式可以由以下的描述來闡明。

? 我喜歡直截了當(dāng)：無論是否喜歡，按我說的去做，也許當(dāng)其他人有了我的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他們將記住

這一點(diǎn)并給予更好的評(píng)價(jià)。

? 我使其他人確信我的主張的邏輯和好處。

? 在爭(zhēng)執(zhí)中我堅(jiān)持自己的見解。

? 在爭(zhēng)論開始后，我通常堅(jiān)持自己對(duì)一個(gè)問題的解決方案。

強(qiáng)迫傾向的個(gè)體認(rèn)為沖突解決意味著非贏即輸。當(dāng)處理下屬或部門之間的沖突時(shí)，強(qiáng)迫方式的管理者會(huì)威脅或?qū)嶋H運(yùn)用降級(jí)、解雇、否定的績(jī)效評(píng)價(jià)，或其他懲罰來獲得服從。當(dāng)同事之間發(fā)生沖突時(shí)，運(yùn)用強(qiáng)迫方式的員工將通過向管理者求助來盡量按照自己的主張行事。這種方式代表了一種通過管理者來將決定強(qiáng)加給對(duì)方的企圖。

由于員工的利益未被考慮，所以管理者過分依賴于強(qiáng)迫方式降低了員工的工作動(dòng)力。相關(guān)的信息和其他可能的選擇方案通常就被忽視了。在某些情境下強(qiáng)迫方式可能是必要的，即包括當(dāng)a.緊急情況需要迅速的行動(dòng)；b.為了組織的長(zhǎng)期有效和生存必須采取不受歡迎的行動(dòng)；c.個(gè)體需要采取行動(dòng)來保護(hù)自我和阻止他人利用自己的時(shí)候。

3.遷就方式

遷就方式指的是合作和不武斷的行為。遷就代表了一個(gè)不自私的行為、一個(gè)長(zhǎng)期的被他人所鼓勵(lì)的合作策略，或者是對(duì)其他人愿望的服從。運(yùn)用遷就方式的個(gè)體是典型的被他人給予積極評(píng)價(jià)的人，但是他們也會(huì)被認(rèn)為是軟弱和順從的。遷就方式的表現(xiàn)可以表述如下。

? 通過暫停我的個(gè)人目標(biāo)以保持與那些我所重視的人的良好關(guān)系來使沖突得到最好的控制。

? 如果可以使其他人高興，我完全贊成。

? 我喜歡通過使?fàn)幾h顯得不那么重要來消除它。

? 我通過建議我們的分歧是細(xì)小的以及將我的觀點(diǎn)與其他人的結(jié)合在一起以表示友好來緩和沖

突。

當(dāng)運(yùn)用遷就方式時(shí)，個(gè)體會(huì)表現(xiàn)得好像沖突將最終消失，同時(shí)他也求助于合作。個(gè)體將通過安慰和支持來努力降低緊張和壓力。這種方式表示出了對(duì)沖突的情感方面的關(guān)注，但卻對(duì)于關(guān)注它的實(shí)質(zhì)問題則沒有什么興趣。遷就方式僅僅導(dǎo)致個(gè)體掩飾或掩蓋個(gè)人的情感。如果它作為主要解決沖突的方式，則它基本上是無效的。

當(dāng)a.個(gè)體處于潛在的爆發(fā)性的情感沖突情境中，并用掩飾來使情境變得安全時(shí)；b.在短期內(nèi)保持協(xié)調(diào)和避免分裂格外重要時(shí)；c.沖突主要基于個(gè)體的人格而且不能輕易消除時(shí)，從短期看來遷就方式會(huì)比較有效。

4.合作方式

合作方式是指強(qiáng)的合作和武斷性的行為。它對(duì)人際沖突的解決而言是雙贏的方法。運(yùn)用合作方式的個(gè)體想使共同的結(jié)果最大化。這種個(gè)體傾向于a.把沖突看作是自然的、有助益的，以及如果處理得當(dāng)會(huì)帶來一個(gè)更有創(chuàng)意的方案；b.表示對(duì)他人的信任和對(duì)他人的正直；c.認(rèn)識(shí)到當(dāng)沖突的解決使所有人滿意的話，則所有人也將對(duì)這個(gè)解決方案給予承諾。運(yùn)用合作方式的個(gè)體通常被視為是有能力的，并得到他人的積極評(píng)價(jià)。對(duì)這種方式的描述如下。

? 我首先努力克服任何存在于我們之間的不信任。接著我努力得到我們雙方對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的共同感

情。我強(qiáng)調(diào)沒有什么是不可改變的，同時(shí)建議我們找到一個(gè)可以進(jìn)行嘗試的方位。

? 我告訴其他人我的想法，積極主動(dòng)地獲得他們的觀點(diǎn)，同時(shí)尋找一個(gè)對(duì)雙方有益的方案。

? 我喜歡提出新的并建立在已表達(dá)觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上的方案。

? 我努力深入研究一個(gè)問題以找出對(duì)我們大家都有利的方案。

通過這種方式，沖突被公開地認(rèn)識(shí)并被所有有關(guān)的人所評(píng)價(jià)。分享、檢查和評(píng)價(jià)沖突的原因?qū)?dǎo)致發(fā)展出一個(gè)有效解決沖突并使所有相關(guān)的人都可以接受的解決方案。當(dāng)a.通過個(gè)體差異來開展工作往往要消耗額外的時(shí)間和精力，但合作方式所需的相互依賴性證明了這些消耗是有意義的；b.個(gè)體中有充分的權(quán)力均勢(shì)以至于他們感到可以坦率地相互影響，而無需顧及他們之間的正式上下級(jí)關(guān)系的時(shí)候；c.特別是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，雙方有一個(gè)通過雙贏的過程來解決爭(zhēng)議并能互利互惠的潛力的時(shí)候；d.有充分的組織支持，以投入必要的時(shí)間和精力來用這種方式解決爭(zhēng)端的時(shí)候，合作方式是最為有效的沖突解決方式。

5.折衷方式

折衷方式指的是中等水平的合作和武斷性的行為。運(yùn)用這種方法的個(gè)體進(jìn)行平等交換并做出一系列的讓步。折衷是一種被廣泛使用和普遍接受的解決沖突的方法。這種方法可以由下面的描述來予以說明。

? 我想知道其他人如何感覺。時(shí)間適合時(shí)，我會(huì)解釋自己如何感覺并盡力告訴他們錯(cuò)在哪里。當(dāng)

然，在適中的基礎(chǔ)上解決問題是非常有必要的。

? 在我自己的方法失敗之后，我通常發(fā)現(xiàn)為我們大家尋找一個(gè)收益和損失的合理結(jié)合點(diǎn)是很有必

要的。

? 當(dāng)他人想遷就我時(shí)，我對(duì)他們做出讓步。

? 就像那句古老格言說的，有總比沒有好，大家都折衷一下。

一位同他人妥協(xié)折衷的個(gè)體將更可能被積極地評(píng)價(jià)。對(duì)于折衷方式的積極評(píng)價(jià)有很多解釋，包括：a.它基本上被視作一種合作性的“退讓”；b.它反映了一種實(shí)用主義的解決沖突的方法；c.它有助于為未來保持良好的關(guān)系。

折衷方式之所以不能用來在沖突解決過程的早期有以下幾個(gè)原因。首先，相關(guān)的個(gè)體很可能在被宣稱的爭(zhēng)端上而不是實(shí)際的爭(zhēng)端上折衷。沖突中提出的第一個(gè)爭(zhēng)端往往不是真正的爭(zhēng)端，所以過早的折衷將妨礙對(duì)真正爭(zhēng)端的全面分析或探究。第二，接受一個(gè)最初的主張比尋找一個(gè)使所有相關(guān)的個(gè)體都滿意的方案要

簡(jiǎn)單得多。第三，當(dāng)折衷不是可以得到的最好決策時(shí)，它對(duì)所有或部分的情境是不適合的。進(jìn)一步的討論會(huì)揭示一個(gè)解決沖突的更好的方法。

與合作方式相比，折衷方式?jīng)]有使雙方的滿意最大化。折衷使每個(gè)人獲得中等的，但僅僅是部分的滿意。當(dāng)a.一致使每個(gè)人的情況較好，或者至少不差于沒有達(dá)成一致的情況；b.達(dá)到一個(gè)全部的雙贏協(xié)定完全不可能；c.沖突的目標(biāo)或?qū)α⒌睦孀柚沽藢?duì)一個(gè)人的提議達(dá)成一致的時(shí)候，這種方式可能是合適的。

6.處理方式的選擇

對(duì)運(yùn)用不同的人際沖突處理方式所做的研究表明，合作傾向于是a.更成功而不是不成功的個(gè)體的特征；b.高績(jī)效而不是中等或低績(jī)效組織的特征。人們都愿意把合作視為對(duì)沖突的建設(shè)性的利用。對(duì)合作的運(yùn)用似乎導(dǎo)致了其他人的積極情感以及對(duì)績(jī)效和能力的積極自我評(píng)價(jià)。

與合作相反，強(qiáng)迫和回避通常有著消極作用。這些方式傾向于與對(duì)沖突的不那么建設(shè)性的運(yùn)用、他人的消極感情和對(duì)績(jī)效與能力的不利的評(píng)價(jià)相聯(lián)系。遷就與折衷的效果似乎是混合的。對(duì)遷就的運(yùn)用有時(shí)導(dǎo)致他人的積極情感，但這些個(gè)體并不形成對(duì)運(yùn)用遷就方式的個(gè)體的績(jī)效和能力的積極評(píng)價(jià)。對(duì)折衷方式的運(yùn)用一般都會(huì)得到其他人的積極感情。

第五篇：知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作者必用工具

知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作者必用工具(V1.0,20110519)

20110519 增加中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)案件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析

20110514 最新增加名企知識(shí)產(chǎn)權(quán)經(jīng)理人沙龍(V1.0)

20110511 最新更新 中國(guó)、歐盟、美國(guó)專利下載，醫(yī)藥知識(shí)產(chǎn)權(quán)專業(yè)論壇

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