第一篇：對(duì)一家中型施工企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的研究

對(duì)一家中型施工企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的研究

汪斌

【摘要】：

【關(guān)鍵詞】：中型施工企業(yè) 人力資源戰(zhàn)略 崗位管理 績(jī)效管理 薪酬管理

【目錄】：

第1章 緒論

1.1 研究背景

1.1.1 企業(yè)概況介紹

1.1.2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及人員狀況

1.1.3 企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與利用狀況分析

1.2 人力資源管理的發(fā)展與現(xiàn)狀

1.2.1 國(guó)外建筑施工企業(yè)人力資源管理的發(fā)展

1.2.2 我國(guó)建筑施工企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

1.3 研究的意義、思路和內(nèi)容

第2章 人力資源戰(zhàn)略管理理論綜述

2.1 人力資源戰(zhàn)略的演進(jìn)過(guò)程

2.2 人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建的理論基礎(chǔ)

2.3 人力資源戰(zhàn)略的定義及分類

2.4 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

2.5 人力資源戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)

2.6 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)環(huán)境

2.6.1 確定影響人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境因素

2.6.2 確定影響人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境因素

第3章 企業(yè)人力資源外部環(huán)境分析

3.1 全球經(jīng)濟(jì)一體化對(duì)我國(guó)建筑企業(yè)的影響

3.2 鐵路體制改革與市場(chǎng)不斷發(fā)育與完善的內(nèi)在要求

3.3 國(guó)家建筑業(yè)發(fā)展的影響

3.4 鐵路行業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與發(fā)展趨勢(shì)

第4章 企業(yè)人力資源內(nèi)部狀況分析

4.1人力資源整體狀況分析

4.1.1 人員結(jié)構(gòu)分析

4.1.2 基本素質(zhì)分析

4.1.3 技術(shù)專業(yè)類人員專項(xiàng)分析

4.1.4經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)類人員專項(xiàng)分析

4.1.5項(xiàng)目經(jīng)理類人員專項(xiàng)分析

4.1.6復(fù)合型人才專項(xiàng)分析

4.1.7管理技術(shù)人員流失率分析

4.2 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)分析

4.3 企業(yè)崗位管理分析

4.4 企業(yè)績(jī)效管理分析 4.5 企業(yè)薪酬管理分析

4.6 企業(yè)結(jié)構(gòu)性需求預(yù)測(cè)分析

第5章 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及其實(shí)施 5.1 企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 5.1.1 企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略分析 5.1.2 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

5.2 企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施 5.2.1 組織機(jī)構(gòu)重新設(shè)計(jì) 5.2.2 建立行之有效的員工培訓(xùn)機(jī)制 5.2.3 構(gòu)筑現(xiàn)代人力資源管理體系 5.2.4 不斷完善績(jī)效考核制度 5.2.5 建立戰(zhàn)略性薪酬體系

5.2.6 調(diào)整人才政策——?jiǎng)?chuàng)新用人機(jī)制，開(kāi)發(fā)人力資源 5.3項(xiàng)目人力資源管理 5.3.1項(xiàng)目計(jì)劃階段 5.3.2項(xiàng)目實(shí)施階段 5.3.3項(xiàng)目收尾階段

5.3.4項(xiàng)目績(jī)效管理

第6章 構(gòu)建企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的支撐 6.1企業(yè)文化的內(nèi)涵與內(nèi)容 6.2企業(yè)文化與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化的關(guān)系和相互作用 6.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

結(jié)論

1、結(jié)束語(yǔ)

2、論文的展望和值得進(jìn)一步研究的問(wèn)題

參考文獻(xiàn)

第二篇：市政施工企業(yè)人力資源管理初探

市政施工企業(yè)人力資源管理初探

摘要： 市政施工企業(yè)是一類特殊的行業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制下，人力資源的管理是企業(yè)管理工作中的重要組成部分，會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展，文章以人力資源管理的理論為指導(dǎo)思想，根據(jù)人力資源管理的現(xiàn)狀，指出了人力資源管理中遇到的主要問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：人力資源 管理實(shí)踐 存在問(wèn)題 對(duì)策措施

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對(duì)市政施工企業(yè)提出了更高的要求，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，要以高科技產(chǎn)業(yè)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，以人力資源以依托的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式已經(jīng)形成，并且在一定范圍內(nèi)形成了高效配置資源的新型經(jīng)濟(jì)模式，主要的特點(diǎn)是信息的全球化，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下對(duì)我國(guó)市政企業(yè)帶來(lái)了一定的沖擊，加劇了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理工作是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利的關(guān)鍵，重視人力資源管理管理工作，可以提升企業(yè)的管理水平增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)途徑，文章以市政施工企業(yè)的特點(diǎn)入手，分析了市政施工企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，指出了市政施工企業(yè)人力資源管理工作中存在的問(wèn)題，并對(duì)市政企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)提出建設(shè)性意見(jiàn)。

一、市政施工企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的現(xiàn)狀

通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)市政施工企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理現(xiàn)狀的資料，市政施工企業(yè)人力施工存在的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：

（一）從總體上來(lái)說(shuō)，市政施工企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在人力資源配置等方面已經(jīng)總結(jié)了一定的經(jīng)驗(yàn)，和其他施工企業(yè)想比有了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在企業(yè)的福利待遇、薪金制度等、完善的績(jī)效管理模式、合理的招聘制度，有效的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展，創(chuàng)造了企業(yè)的獨(dú)特文化和比較完善的培訓(xùn)管理模式。

（二）在企業(yè)發(fā)展政策的指引下，企業(yè)在招聘人才的過(guò)程中要首先考慮應(yīng)聘者的思想道德和文化素質(zhì)，然后是應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)，只有企業(yè)的員工有良好的職業(yè)道德和一定的學(xué)識(shí)技術(shù)才能最大限度的發(fā)揮員工的潛能和團(tuán)隊(duì)合作精神，使員工更加積極主動(dòng)的融入到企業(yè)之中，并得到企業(yè)的認(rèn)同。

（三）與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式相協(xié)調(diào)的信息溝通體制，會(huì)在不同的層面上影響企業(yè)的管理人員和一線員工的管理工作。

二、市政施工企業(yè)的運(yùn)行特點(diǎn)

市政施工企業(yè)承載著城市的道路、橋梁，給排水工程的施工項(xiàng)目，和其他行業(yè)相比較。市政工程施工企業(yè)對(duì)自身的發(fā)展沒(méi)有一定的決策權(quán)力，很大程度上受到國(guó)家和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的限制。目前國(guó)家對(duì)城市的建設(shè)主要以基礎(chǔ)設(shè)施建筑為主，對(duì)大型的施工項(xiàng)目有國(guó)家財(cái)政直接撥款，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，對(duì)城市的改造和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)所投入的資金就比較多，企業(yè)施工企業(yè)發(fā)展的空間就比較大，如果沒(méi)有國(guó)家和政府的支持，在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的地區(qū)，對(duì)城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入的資金 就比較小，市政工程項(xiàng)目就會(huì)相應(yīng)的減少，市政工程發(fā)展的就相對(duì)比較慢，形成了發(fā)展滯后的尷尬局面，換句話說(shuō)，市政施工企業(yè)是有工程項(xiàng)目才能進(jìn)行生產(chǎn)的被動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)模式，只有通過(guò)招標(biāo)獲得工程項(xiàng)目，才能使市政企業(yè)有一定的發(fā)展空間。

三、市政施工企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理中存在的問(wèn)題

（一）人員老化，文化素質(zhì)較低。勞動(dòng)制度發(fā)生變化之后，由于沒(méi)有行之有效的管理政策，施工企業(yè)所需要的管理技術(shù)人員很難進(jìn)來(lái)，而且對(duì)進(jìn)來(lái)的人員又留不下，這就導(dǎo)致了市政施工企業(yè)不需要的工作人員出不去，需要的工作人員進(jìn)不來(lái)的局面，造成人員老化，嚴(yán)重阻礙了市政施工企業(yè)的發(fā)展。由于企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中受資歷的影響很深，企業(yè)的用人機(jī)制存在嚴(yán)重的不合理現(xiàn)象，一些只有初中畢業(yè)的人員，進(jìn)入了企業(yè)施工的工作中，由于他們沒(méi)有一定的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了在施工中出現(xiàn)了很多問(wèn)題。影響了工程的順利施工，隨著新技術(shù)和新材料的廣泛應(yīng)用，他們?cè)诠ぷ髦心芰T乏的現(xiàn)象得到了凸顯，從而導(dǎo)致了企業(yè)管理效率低下，給企業(yè)帶來(lái)了一定的損失。

（二）結(jié)構(gòu)不合理。首先體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)層次上，高學(xué)歷的工作人員相對(duì)比較少，中職中專的人數(shù)相對(duì)比較多，在評(píng)職稱和選拔項(xiàng)目經(jīng)理的工作中有一定的限制作用，很多企業(yè)為了自身的發(fā)展不得不外聘高級(jí)職稱人員，有的市政施工企業(yè)因?yàn)樽陨淼膶?shí)力有限不得不放棄一些投標(biāo)的機(jī)會(huì)，其次體現(xiàn)在專業(yè)結(jié)構(gòu)上，在施工企業(yè)中存在重技術(shù)請(qǐng)管理的現(xiàn)象，在缺少工程技術(shù)人員的同時(shí)，企業(yè)的工程項(xiàng)目有得不到有效的管理，影響了企業(yè)管理水平的提高。

（三）人才嚴(yán)重流失，施工企業(yè)屬于比較艱苦的行業(yè)，而且收入也比較低，沒(méi)有一定的社會(huì)地位，再加上靠著國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，市政企業(yè)人才流失的很快，這些流失的人才往往都向房地產(chǎn)、工程監(jiān)理等行業(yè)轉(zhuǎn)入。市政施工企業(yè)成立為其他行業(yè)培養(yǎng)人才的基地，市政企業(yè)的人才管理工作一時(shí)很難進(jìn)行。

（四）自有的勞動(dòng)隊(duì)伍失去了優(yōu)勢(shì)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，市政施工企業(yè)擁有一支技術(shù)實(shí)力很強(qiáng)的施工隊(duì)伍，有一定的管理制度，是增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的最好保證，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，國(guó)家已經(jīng)制定了工程項(xiàng)目的管理辦法。勞動(dòng)力市場(chǎng)已經(jīng)逐步規(guī)范，逐步形成了廉價(jià)、能吃苦的勞動(dòng)力隊(duì)伍從而受到了市政施工企業(yè)的青睞，企業(yè)內(nèi)部的施工隊(duì)伍已經(jīng)逐漸開(kāi)始萎縮。目前除了一些施工技術(shù)很強(qiáng)的施工隊(duì)伍，基本上施工企業(yè)有實(shí)行技術(shù)外包。

四、加強(qiáng)市政企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的對(duì)策措施

（一）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展制定人才資源戰(zhàn)略，人力資本是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，應(yīng)該把人力資源的管理放在戰(zhàn)略的位置上，人力資源工作是企業(yè)持續(xù)發(fā)展重要保證，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要依靠人力資源管理做支撐，由于人力資源管理具有一定的戰(zhàn)略性，認(rèn)為人力資源的管理工作是不重要的思想是對(duì)企業(yè)發(fā)展很不利的，企業(yè)人力資源管理要想取得一定的成功就離不開(kāi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門(mén)的配合參與，并對(duì)人力資源管理保持一定的敏感度。

（二）制定崗位標(biāo)準(zhǔn)，完善人員替換機(jī)制。針對(duì)企業(yè)員工的老化，文化素質(zhì)低的情況，需要根據(jù)企業(yè)崗位的需要制定人才錄用標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位的性質(zhì)、發(fā)展的趨向，制定崗位任職要求，對(duì)不符合工作崗位要求的人員要分批從所在崗位中退下來(lái)，調(diào)到適合的工作崗位。

結(jié)束語(yǔ)：

綜上所述，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人才的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)會(huì)越來(lái)越激烈，作為市政施工企業(yè)要貫徹“以人為本”的管理理念，以科學(xué)的用人機(jī)制推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁?？?人力資源開(kāi)發(fā)與管理[J].廣州：中山大學(xué)出版社，2013

[2]黃維德.現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理概論[J].上海：華東理工大學(xué)出版社，2013

[3]賀愛(ài)忠.21世紀(jì)的外向型企業(yè)人力資源管理[J].中國(guó)軟科學(xué)，2012（2）

第三篇：建筑施工企業(yè)人力資源管理

建筑施工企業(yè)人力資源管理

1建筑施工企業(yè)人力資源的特點(diǎn)

1.1人力資源組成復(fù)雜。在大部分建筑施工企業(yè)中，有實(shí)踐操作能力高但學(xué)歷低的老工人，也有高學(xué)歷但缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的高校畢業(yè)生，還有部分建筑施工企業(yè)引進(jìn)的專家型的管理和技術(shù)人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點(diǎn)和不同的價(jià)值目標(biāo)構(gòu)成了建筑施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)的復(fù)雜性。

1.2人力資源的流動(dòng)性。建筑施工企業(yè)主要是以工程項(xiàng)目。其特點(diǎn)就是沒(méi)有固定的生產(chǎn)場(chǎng)地和生產(chǎn)部門(mén)，有較高的流動(dòng)性強(qiáng)。施工企業(yè)以工程項(xiàng)目建設(shè)者的身份，依據(jù)每個(gè)工程項(xiàng)目的具體情況，靈活的變化其組織管理機(jī)構(gòu)來(lái)適應(yīng)地域情況、規(guī)模大小等的變化。其生命周期僅限在這個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)開(kāi)始下一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，機(jī)構(gòu)有開(kāi)始了新的調(diào)整。這些都決定了施工企業(yè)的流動(dòng)性和布局分散性的特點(diǎn)。

1.3有關(guān)的人力資源評(píng)價(jià)信息的收集困難。因?yàn)槭┕ば袠I(yè)自身的特點(diǎn)和國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，目前施工企業(yè)的工程項(xiàng)目除遍及國(guó)內(nèi)，還涉

及到國(guó)外。同時(shí)，許多的工程項(xiàng)目地域偏僻，基礎(chǔ)設(shè)施落后，雖然我國(guó)目前信息傳輸比較發(fā)達(dá)，但是因?yàn)橐陨显蜻€是難以及時(shí)傳遞到企業(yè)的人力資源的管理部門(mén)，使得信息的獲得有明顯的滯后性。這對(duì)及時(shí)全面評(píng)價(jià)人力資源的管理情況帶來(lái)很大的困難。

2建筑施工企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題

2.1企業(yè)人事制度改革明顯滯后，不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。主要體現(xiàn)在：人事管理沒(méi)有按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方式運(yùn)行；市場(chǎng)在人力資源配置中的基礎(chǔ)作用不明顯；人才使用管理上存在較多問(wèn)題，激勵(lì)機(jī)制不完善，職工積極性難以調(diào)動(dòng)；職工常年流動(dòng)施工不能按時(shí)休假，夫妻常年兩地分居的不人性化；人力資本投資嚴(yán)重不足，人才隊(duì)伍素質(zhì)有降低趨勢(shì)；人力資源優(yōu)化配置還不到位等。

2.2企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對(duì)員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒(méi)有明確的價(jià)值觀。由傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳演變而來(lái)的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

2.3人力資源開(kāi)發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化。重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿足證書(shū)而忽略培訓(xùn)效果考核，重經(jīng)驗(yàn)輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感，缺少員工成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展的良性互動(dòng)機(jī)

制。良好的機(jī)制能保證人力資源的供應(yīng)及開(kāi)發(fā)，保證企業(yè)的良性發(fā)展。

2.4企業(yè)人力資源管理沒(méi)有從綜合、系統(tǒng)的角度來(lái)改進(jìn)。很多建筑施工企業(yè)人力資源管理thldl.org.cn仍然局限于人力資源部門(mén)，這樣就容易造成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況，沒(méi)能站到整個(gè)企業(yè)的高度，綜合、系統(tǒng)地研究問(wèn)題，改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。

3加強(qiáng)建筑施工企業(yè)人力資源管理的措施

3.1在意識(shí)上重視企業(yè)人力資源管理，建立科學(xué)的企業(yè)人力資源管理制度。只有加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源管理的重視，建立合理科學(xué)的企業(yè)人力資源管理制度，才能更好地提高企業(yè)人力資源管理的水平，為施工企業(yè)提高工作效率創(chuàng)造更高的效益，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。這之中的重中之重是人力資源開(kāi)發(fā)管理制度與水平的高低。只有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)人力資源管理流程，例如利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，搜集和整理有關(guān)人力資源的資料，然后進(jìn)行合理分析，提出相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系，建立科學(xué)合理的企業(yè)人力資源管理制度，從而為企業(yè)的人才選用，培用和成長(zhǎng)提供了客觀的依據(jù)。另外，施工企業(yè)為了更好地利用好人才資源，企業(yè)對(duì)人力資源部員工進(jìn)行培訓(xùn)或引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設(shè)做好實(shí)質(zhì)性的工作。

3.2塑造好的企業(yè)文化管理和技術(shù)是企業(yè)前進(jìn)的輪子，而企業(yè)文化則是企業(yè)的翅膀。這里強(qiáng)調(diào)了管理和技術(shù)的重要性，而且更加強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化的重要性。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認(rèn)同及強(qiáng)烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績(jī)效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。目前，很多企業(yè)難以留住人才的原因就是沒(méi)有好的企業(yè)文化。頹廢的、消極的企業(yè)氛圍，以及低俗的文化很難讓優(yōu)秀員工產(chǎn)生認(rèn)同感，繼而影響員工績(jī)效。

3.3高效人才激勵(lì)機(jī)制提高員工的工作積極性。企業(yè)人力資源管理的終極目標(biāo)就是通過(guò)各種手段激發(fā)員工的積極性和主觀能動(dòng)性，在約束員工行為的同時(shí)，全方位地激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展，共同進(jìn)步。在目前大部分的施工企業(yè)中，激勵(lì)手段主要是與薪酬掛鉤。從目前來(lái)看，這種激勵(lì)手段還是卓有成效的。但是，在日漸發(fā)展的當(dāng)代，青年人要的不只是物質(zhì)上的激勵(lì)，還包括對(duì)精神上的追求，以及是否實(shí)現(xiàn)了自我的人生價(jià)值。因此，施工企業(yè)在激勵(lì)員工精神上的滿足時(shí)，應(yīng)加大員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。馬斯洛的需求理論指出，人們滿足了基本需求后，會(huì)更加注重社會(huì)、集體的認(rèn)同感。因此，人力資源的激勵(lì)方向應(yīng)轉(zhuǎn)向提高的員工的忠誠(chéng)度和提高員工自身價(jià)值上來(lái)。讓員工在參與企業(yè)管理的同時(shí)，體會(huì)到自己是企業(yè)的主人公，極大地提高了自身工作的積極性。在激勵(lì)模式的探討中，我們應(yīng)該結(jié)合中國(guó)當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際情況，借鑒其他國(guó)家成熟的經(jīng)驗(yàn)，建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，減少員工離職率，將員工與企業(yè)捆綁在一起，更好的穩(wěn)定人才隊(duì)伍。

3.4做好對(duì)員工的培訓(xùn)，合理規(guī)劃員工職業(yè)規(guī)劃。施工企業(yè)主要是不斷創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)以“人為本”的理念，尊重每一位員工，加大對(duì)員工的指導(dǎo)性。加大對(duì)企業(yè)人力資源管理的投入，提高兩者的溝通并指出要加強(qiáng)施工企業(yè)的企業(yè)人力資源管理，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)“以人為本”的理念，以“人”為中心，提高管理者和員工的雙向溝通；加強(qiáng)員工培訓(xùn)，既為自己建立了穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，也提高了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。例如國(guó)內(nèi)某大型路橋施工企業(yè)在企業(yè)里挑選出若干名外語(yǔ)基礎(chǔ)好、有一定現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)的年輕技術(shù)員到某名牌高校進(jìn)行外語(yǔ)、國(guó)際工程管理等方面的培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)一年后，這批人員不但熟悉了國(guó)際工程慣例及相關(guān)國(guó)際工程管理知識(shí)，而且一次性全部通過(guò)ＷＳＫ考試，企業(yè)也為自己開(kāi)拓國(guó)際工程市場(chǎng)建立了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。由此可見(jiàn)，通過(guò)為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)了雙贏的局面，有效地進(jìn)行了企業(yè)人力資源管理。

第四篇：A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司人力資源管理案例

A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒(méi)被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理。上任伊始，由于其原業(yè)績(jī)并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強(qiáng)并沒(méi)有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場(chǎng)時(shí)間、狀況，重新制定了吻合市場(chǎng)需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎(jiǎng)金制度上采取了與銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤的更為靈活的激勵(lì)模式。從而逐步得到了上級(jí)和下屬的認(rèn)同，在一年的時(shí)間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績(jī)猛增了近80％。年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表?yè)P(yáng)，李強(qiáng)的下屬們都得到了“價(jià)值不菲”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個(gè)“不大不小”的紅包。李強(qiáng)心里十分不是滋味，在業(yè)界來(lái)講如取得這般的成績(jī)，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門(mén)經(jīng)理，提高本部門(mén)業(yè)績(jī)是份內(nèi)之事”這一見(jiàn)解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長(zhǎng)了兩倍。

解析

本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)就是許多企業(yè)的一個(gè)縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對(duì)于企業(yè)來(lái)講何為最大的損失？莫過(guò)于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？人才呀！《天下無(wú)賊》里精點(diǎn)對(duì)白，調(diào)侃間卻道出了企業(yè)發(fā)展的硬道理！

為了更好的發(fā)揮企業(yè)中“人”的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育“人”企業(yè)大力開(kāi)發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住“人”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設(shè)和福利的健全；為了更好的激勵(lì)“人”，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵(lì)性的績(jī)效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來(lái)我們更深層次的思索??

本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強(qiáng)離職，且跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，對(duì)于企業(yè)而言是一次十嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。

從表面上看來(lái)，是因?yàn)槔顝?qiáng)認(rèn)為自己的年終薪酬沒(méi)有與自己的貢獻(xiàn)成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強(qiáng)本人之間的“雙遺憾”。其實(shí)，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我們一眼可見(jiàn)的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質(zhì)。那么，就讓我們一起潛入深海，來(lái)看一看這場(chǎng)優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。

問(wèn)題一績(jī)效考核認(rèn)知度的偏差—火花四濺

針對(duì)本案例來(lái)講，其本質(zhì)問(wèn)題之一就是績(jī)效考核認(rèn)知的問(wèn)題。由于雙方對(duì)業(yè)績(jī)考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問(wèn)題上出現(xiàn)偏差。

本案例中的李強(qiáng)真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？梢哉f(shuō)，李強(qiáng)之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績(jī)，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”?？偨?jīng)理的用人之道是：用人所長(zhǎng)，避人所短。李強(qiáng)在銷售業(yè)績(jī)上并非出類拔萃，而這一點(diǎn)在銷售團(tuán)隊(duì)中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格待質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打市場(chǎng)，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時(shí)總經(jīng)理已將考核李強(qiáng)的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L(zhǎng)處到底有沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)？”，發(fā)揮出來(lái)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒(méi)有到位、失職。那么，李強(qiáng)由原來(lái)的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺(jué)不自覺(jué)地融入到企業(yè)既定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)中：“用銷售量說(shuō)話！”這把尺子中來(lái)。事實(shí)上，李強(qiáng)剛上任時(shí)所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的重要性。在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績(jī)猛增近80％時(shí)，李強(qiáng)也很自然的覺(jué)得自己應(yīng)該收個(gè)“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見(jiàn)，正因?yàn)榭偨?jīng)理與李強(qiáng)在對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行考核、評(píng)定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項(xiàng)工作。

從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對(duì)既定工作業(yè)績(jī)認(rèn)知度的不同，接下來(lái)就是“火花四濺”。

問(wèn)題二溝通缺乏有效性—無(wú)名火起

本案例中李強(qiáng)與總經(jīng)理之間的溝通，簡(jiǎn)直就可成為整個(gè)離職事件的“催化劑”。正因?yàn)樵跍贤ㄉ想p方各持一詞導(dǎo)致整個(gè)溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級(jí)。

可以說(shuō)，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。更深遠(yuǎn)的，則是對(duì)李強(qiáng)本人信任、期望和成長(zhǎng)路徑的安排。而李強(qiáng)在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績(jī)。且希望可以得到公司無(wú)論是薪資還是感情上的認(rèn)可。但在整個(gè)溝通的過(guò)程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒(méi)有站在對(duì)方的角度上看待問(wèn)題、固執(zhí)已見(jiàn)，導(dǎo)致溝通的失敗。試想通過(guò)溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會(huì)到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會(huì)向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會(huì)到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對(duì)于李強(qiáng)的待遇問(wèn)題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵(lì)機(jī)制。

筆者認(rèn)為，溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅(jiān)持自我、固執(zhí)已見(jiàn)，在溝通的過(guò)程中必將引發(fā)爭(zhēng)論，而事實(shí)上爭(zhēng)論是無(wú)法達(dá)成共識(shí)的，更無(wú)益于解決任何問(wèn)題。

本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的“無(wú)名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

問(wèn)題三員工忠誠(chéng)度歸零—怒火中燒

俗話道：天要下雨，娘要嫁人，個(gè)人顧個(gè)人！銷售部經(jīng)理李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也隨之歸零，那么來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。

員工忠誠(chéng)度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠(chéng)度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰(shuí)喜？為誰(shuí)憂？

首先，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是慢慢培養(yǎng)起來(lái)的，決不是培訓(xùn)出來(lái)的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長(zhǎng)階段不同也將存在著不階段的需求。人力資源總監(jiān)：cho.icxo.com 筆者認(rèn)為，員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說(shuō)薪資對(duì)等；更高層次則是得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實(shí)現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無(wú)法薪資對(duì)等的，二則是根本就不具有競(jìng)爭(zhēng)力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無(wú)法滿足員工，員工忠誠(chéng)度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)卻是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)。與其說(shuō)銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好15天的帶薪假，不如說(shuō)李強(qiáng)更看好的是對(duì)自己工作成績(jī)的一種認(rèn)可。如果想培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，請(qǐng)為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強(qiáng)提出異議，首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解，“愛(ài)才之心”可見(jiàn)一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們?cè)谄髽I(yè)中找出自身應(yīng)有的“位置”！

第五篇：施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)

施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)

資源管理包括人力資源管理.材料管理.機(jī)械設(shè)備管理.技術(shù)管理和資金管理.項(xiàng)目資源管理的全過(guò)程包括項(xiàng)目資源計(jì)劃.配置.控制和處置.項(xiàng)目人力資源管理的目的是調(diào)動(dòng)所有項(xiàng)目參與人的積極性，在項(xiàng)目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo).項(xiàng)目人力資源管理的全過(guò)程包括項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃.項(xiàng)目人力資源管理控制和項(xiàng)目人力資源管理考核.施工企業(yè)勞動(dòng)用工和工資支付管理：

勞動(dòng)合同應(yīng)一式三份，雙方當(dāng)事人各持一份，勞動(dòng)者所在工地保留一份備查

建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)每月對(duì)勞動(dòng)者應(yīng)得工資進(jìn)行核算，并由勞動(dòng)者本人簽字.建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少每月向勞動(dòng)者支付一次工資，且支付部分不得少于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，每季度末結(jié)清勞動(dòng)者剩余應(yīng)得的工資.建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)將工資直接發(fā)放給勞動(dòng)者本人.超過(guò)30日不支付勞動(dòng)者工資的，屬于無(wú)故拖欠工資行為.