第一篇：制模部減員增效方案

制模部減員增效方案

一、目的：

精干技術員工隊伍，提高模具制作效率，進而提高員工收入水平，穩(wěn)定員工隊伍，通過該方案的實施，降低成本提升公司競爭力。

二、基本原則：

1、減員增資，將裁減人員的工資部分用于在崗人員增資，進而提高工作積極性；

2、因事設崗，杜絕因人設崗，定員從緊；

3、裁減人員交由行政部統(tǒng)籌安排，主要降低制模部人力成本；

4、加強思想教育工作。對裁減人員的安排，要注意工作方式方法，不要激化矛盾；工作表現(xiàn)好的、有技術的、有學歷的人員要留下；

5、可以利用這次減員機會，對“不稱職”人員進行清理；

6、時間要求：分三個階段進行；每一個月為一個階段。

三、減員工作基本方法、步驟、要求及計劃表：

1、對各生產單位用人情況進行摸底調查。時間：4月24—30日。

2、調查對象：制模部各加工組。

3、調查方式；

通過現(xiàn)場逐崗查對，對重點工序、重點了解工作負荷情況、定員是否合理；了解各主要工序設備生產能力，各工序每班有效運行時間；與各組負責人交談，征求相關意見。

具體計劃詳見附件--《制模部減員增效計劃表》.此方案五月份起執(zhí)行。

制訂人；2014-04-24

第二篇：減員增效方案

發(fā)電部減員增效實施方案

目前，發(fā)電部存在職工工資分配不合理、工作積極性不高、吃大鍋飯的現(xiàn)象。究其原因，是原用人機制存在缺陷，電廠職工不論技術水平高低，一律實行同崗同酬，不利于管理，極大限制了職工工作積極性。為打破這種限制公司發(fā)展的機制，進一步提升職工工資及積極性，根據(jù)公司領導指示精神，現(xiàn)對電廠實行減員增效、采用同崗不同酬的方法，競爭上崗，激勵員工。

一、減員原則：

（一）對員工進行考試，根據(jù)職工考試成績，實行末位淘汰制，對成績不合格的員工予以淘汰。

（二）根據(jù)平時表現(xiàn)，由值長及相關人員給予綜合評定，根據(jù)評定意見，對評定不合格者淘汰。

（三）根據(jù)職工學歷及是否本專業(yè)畢業(yè)劃定淘汰范圍。首先對初中及以下文化的職工予以淘汰；初中以上學歷、非本專業(yè)職工在第二批考慮范圍之內；本專業(yè)畢業(yè)，技術水平相對較差的職工在第三批考慮范圍之內。

（四）根據(jù)任職年限劃定淘汰范圍。入廠不滿一年，在本專業(yè)崗位出現(xiàn)事故及專業(yè)技術差的職工在第一批淘汰范圍之內；入廠一年以上，本專業(yè)出現(xiàn)事故，造成重大經濟損失的在第二批淘汰范圍之內；入廠一年以上，未出現(xiàn)事故，但本專業(yè)技術差、素質低、綜合評定差的職工優(yōu)先考慮淘汰。

第三篇：兩套四氟乙烯裝置減員增效激勵方案（范文）

兩套四氟乙烯裝置減員增效激勵方案

（討論稿）

一、主要目標

在定崗定編的基礎上，優(yōu)化每個崗位工作內容，實行減員增效不減資，促進員工一崗多能、多崗多能的學習，保證兩套裝置滿負荷生產，提高員工績效，增加員工收入。

二、裝置現(xiàn)狀

單體裝置現(xiàn)有40人，其中：運轉班35人，日班5人。萬噸單體實行四班兩運轉，每班5人，共20人，0.6萬噸單體裝置實行三班兩運轉，每班5人，共15人。裝置新進廠和轉崗員工占一半以上，員工素質和操作技能參差不齊。

三、激勵措施

1、在現(xiàn)有運轉班人員情況下，反應、處理、精餾和分析以及帶班長5人的工作由4人完成，每班減少1人，減人不減資，每人按3000元的標準。4*3000元=12000元，進行激勵獎勵，分配到人。

2、車間應根據(jù)工作內容組合后，各自承擔責任大小，制定切實可行分配方案，報人力資源處處確認。

四、主要實施方法

1、針對現(xiàn)有人員的狀況，為有效推進現(xiàn)場新進廠和轉崗員工的學習，提高操作技能，在2個月內進行考試考評。對不能獨立頂崗操作的員工，撤出現(xiàn)場，進入勞務市場。

2、如全部能頂崗的話，0.6萬噸單體裝置恢復正常四班兩運轉。

五、實施時間1、2月底前宣貫每一個員-----單體車間

2、從2012年3月1日開始，5月份進行考試、考評。

人力資源委員會

2012年2月21日

第四篇：關于減員增效激勵金申請方案1、20[定稿]

泉州振興紡織有限公司

關于倉儲部突擊隊減員增效激勵金申請管理辦法

目的：在編制人員減少的情況下如何激勵員工士氣，提高工作效率，滿足工作任務要求。

范圍：倉儲部突擊隊員

內容：

一、原則要求

1、按照工作任務要求，人員編制合理的情況下出現(xiàn)人員不能及時補充，人數(shù)少于兩人（含）以上方可提出申請激勵金。

2、如當月突擊隊員綜合收入（包括計件工資）未達到保底，已經按保底工資計算的情況下不得申請。

二、時間要求

當月突擊隊員少于編制兩人以上，且超過一周（含），可申請激勵金，如少于一周內不管少于編制多少人不得申請。

三、如果計算激勵金補貼

按照兩人（含）以上底薪的30%申請，如人員少于編制2人，則可申請按兩個人崗位的底薪基點按1500元即（1500+1500）的30%=900元可申請?zhí)崛〖?。以此類推?/p>

四、突擊隊員如何分配激勵金

1、按當月績效考核，如出勤天數(shù)、工作態(tài)度、工作質量給予分配

2、當月申請離職的員工不予分配

五、申請流程

1、倉管根據(jù)條件符合提出申請—主管申請—上級領導核準—財務發(fā)放

2、倉管需將突擊隊員領取激勵金簽收表存檔好。

六、以上方案經審批后生效執(zhí)行，如有修改或補充以通知文件為準。

制定：

審核：

核準：

第五篇：酒店房務部減員增效的幾種途徑

酒店房務部減員增效的幾種途徑

目前，酒店業(yè)已進入微利時代，如何開源節(jié)流，如何以最少的成本獲得最大的效益，便成了酒店中、高層管理者首先要面對的問題。在酒店運行的過程中，直接成本主要由以下幾個方面構成，原材料成本，能源成本，維修成本。人力成本，通信成本等，其中人力成本在酒店成本構成中占有較大的比例，員工的工資。福利。保險都要消耗酒店的純利潤。所以，減員增效便是減少人力成本的有效途徑之一：下面，根據(jù)酒店房務部的工作運轉，我們從以下幾個方面來探討減員增效的途徑：

一、撤樓層值臺服務員，設客房中心。

在中國傳統(tǒng)酒店客房人員配置中，往往都在樓面中設臺班，負責幫助客人開房。送水等一些日常服務，當然，有的酒店讓臺班也負責房間衛(wèi)生清潔，但這樣，值功能形同虛設?，F(xiàn)在大多數(shù)酒店都采取客房服務中心形式為客人提供服務。在不降低服務標準的情況下，減少人員配置。成立客房中心后。為了不降低服務質量，應注意以下幾個方面：(1)總臺員工在客人登記入住時，要將客房中心職能。電話告訴客人，方便客人溝通。(2)客房中心員工應快速為客人提供服務，不讓客人感到沒人服務。(3)在公共區(qū)域設上客用電話，提示牌，便于客人與客房中心聯(lián)系。

二、撤客房服務中心，將其職能進行分流，大部分并入總臺。

根據(jù)客房中心的運行，其大致有以下幾種職能(1)房態(tài)控制與信息處理。(2)對客服務(3)鑰匙管理(4)失物處理與租借物品(5)檔案管理。按其工作職能，我們可以進行如下分流：(1)房態(tài)控制與信息處理可分流到總臺，樓層管理人員同總臺溝通做好房態(tài)控制(2)對客服務可直接由樓層清潔員進行，總臺員工直接調度樓層服務員。(3)鑰匙管理，失物處理，檔案管理可由樓層當值管理人員或秘書進行。這里需要注意的是：(1)樓層衛(wèi)生班和總臺員工應配備對講機或其它通訊工具，便與直接溝通，(2)管理人員加強現(xiàn)場監(jiān)督與補位工作。

三、夜間總機職能并入總臺，不再設置總機夜間值班員。

根據(jù)房務工作經驗，酒店夜間電話服務(二十二點以后至次日早上七貼)幾乎很少有電話接入，而酒店總臺在這個時間往往也不是業(yè)務很繁忙，經過交叉培訓后的總臺員工是完全能夠勝任總機話務員職能的。不過，其中前提是酒店使用的是數(shù)字型程控交換機，在總臺能設立小話務臺。

四、對樓層衛(wèi)生清潔員實行記件工資，量化管理。

由于樓層衛(wèi)生清潔員工作區(qū)域大，隱蔽性強，給管理帶來許多不便。所以，在人員配置上往往有一定冗員。為此，對樓層員工可實行“記件制”工資，對不同房間類型，房態(tài)設不同價格，員工所負責的公共衛(wèi)生區(qū)域也進行量化，這樣，員工工資的多少，就由自己的工作量來決定。這樣能充分調動員工工作積極性，減少工作中推委，提高了勞動效率，從而減少了冗員。

五、對員工定期進行交叉培訓。

對員工進行交叉培訓，人員一事多能是減少部門人員編制的有效途徑之一，只有員工具備了多種技能，才能及時進行補位，換位，便與調度，同時，定期的轉換工作，可大大提高員工工作興趣，又為酒店培養(yǎng)，儲備了多種類型的復合型人才。在進行交叉培訓時，部門不妨多設一到兩個名額，專門用與員工交叉培訓的頂崗。

六、根據(jù)出租率高低，定期“輪休”。

酒店經營有淡、旺季之分，淡季用工量少，旺季用工量多。怎樣解決這個矛盾呢?可采取員工淡季輪休方法解決這個問題，酒店工作經驗證明，酒店員工大多較年輕，在工作到一定時間后，都希望能有時間外出旅游或進行知識充電。實行淡季輪休，既尊重了員工的意愿，又減少了工資開支。

七、店內實行跨部門交叉培訓，建立內部重點工制度。

在西方發(fā)達國家，勞動力市場較為成熟，酒店客房的衛(wèi)生清潔可由專業(yè)清潔公司完成，這樣酒店定編人員就大為減少，在我國，勞動力市場還不完善，我們可在酒店內部進行組織，通過對工程，保安等一些后臺員工的交叉培訓，可緩解酒店減員后遇到較大的接待活動時人員不足的壓力，同時，又給其它部門的員工提供了一個增收的機會，并便于不同部門之間員工的溝通，交流。

以上是我們根據(jù)酒店房務部的運作，提出的一系列減員增效探索，各個酒店在具體實施時，應結合自己酒店的店情，指定可行的措施。酒店應切實做到：減員不能影響對客服務質量，否則；便是舍本逐末了。其實，隨著科技的退步，員工素質的提高，管理人員的成熟，酒店減員增效可以持續(xù)進行。應該指出的是：減員的目的是在保證服務質量的基礎上，提高勞動效率，減少開支，而不是“涸澤面漁”所以，在減員與員工培訓、持續(xù)造成矛盾時，應適度而為，量力而行!