第一篇：年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解1

年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解1（xiexiebang.com 004km.cn）世界上最遠(yuǎn)的距離，是從頭到腳，世界上最難的管理，是從戰(zhàn)略到動作，年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解1。年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解，這樣的話題，應(yīng)屬老生常談了，但又不得不談，而且常談常新。08年筆者訪談了多家公司的銷售部門領(lǐng)導(dǎo)和公司高層，對這個問題是高度重視(畢竟銷售部門是產(chǎn)出部門，是公司的生命線)，但又講不明白。比如，你問一些公司的銷售部經(jīng)理：你們是怎么制定年度銷售計(jì)劃的?他可能說：公司下任務(wù)，我這里分解；還有的就是說，根據(jù)去年完成銷量情況適當(dāng)增加某個比例。反正就是粗略的一個想法和目標(biāo)。分解任務(wù)基本是下壓式，沒有溝通，就算有那也是例行通報。那么公司的銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解怎樣做才能算科學(xué)、合理、有效呢?在這里，我只能說大致的科學(xué)、合理、有效，因?yàn)楦鱾€行業(yè)、企業(yè)的市場發(fā)展、競爭狀況、市場基礎(chǔ)、渠道、品牌、團(tuán)隊(duì)各不一樣，不可能放之四海而皆準(zhǔn)，銷售工作計(jì)劃《年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解1》。我們先來看一個目標(biāo)細(xì)化的故事：美國科學(xué)家曾經(jīng)做過這樣的一組實(shí)驗(yàn)：將30個人分為A、B、C三組，讓他們分別走路到50公里外的村子里去。A組人員：沒有小目標(biāo)，也不知路程有多遠(yuǎn)，不知道村莊的名字，只管跟著向?qū)Р煌５刈呔托辛?。結(jié)果，走到五分之一的距離，大家都開始叫苦；不到一半的路程，大家有開始抱怨；走完四分之三的路程，大家都憤怒了；走完全程，大家情緒都很低落，花費(fèi)的時間是最長的，而且大家也很痛苦。B組人員：有大目標(biāo)(知道村子名字)，也知道路線和終點(diǎn)，但是路上沒有里程碑，沒有時間和速度，只根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)猜測。結(jié)果，走到一半的距離，有人開始詢問；走完四分之三的路程，大家普遍情緒低落，最后大家都疲累不堪，同時路上花費(fèi)的時間也是比較長的。C組人員：不僅知道方向，也知道終點(diǎn)位置，而且路程上還有路碑，向?qū)в惺直磉€知道大家行進(jìn)的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說有笑，還有人在唱歌，在快樂的情緒中大家走完全程。結(jié)果，花費(fèi)的時間是最短的，也是最快樂的一組。這個故事說明了什么?第一：目標(biāo)設(shè)計(jì)得越具體越細(xì)化，越容易實(shí)現(xiàn)第二：如果清晰知道行動目標(biāo)和進(jìn)展速度，人們就能自覺克服困難，努力達(dá)到目標(biāo)第三：看不到目標(biāo)容易讓人心生恐懼和憤怒第四：將目標(biāo)簡單化、輕松化，更容易實(shí)現(xiàn)第五：目標(biāo)需要不斷地被細(xì)化(階段性標(biāo)志、小目標(biāo))第六：方向比努力更重要，快樂也是生產(chǎn)力下面我們看看一般企業(yè)是怎么進(jìn)行銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解的?大多數(shù)企業(yè)用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)。有一些企業(yè)用的是協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見。

第二篇：銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解zhuan

銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解zhuan（xiexiebang.com 004km.cn）世界上最遠(yuǎn)的距離，是從頭到腳，世界上最難的管理，是從戰(zhàn)略到動作，銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解zhuan。銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解，這樣的話題，應(yīng)屬老生常談了，但又不得不談，而且常談常新。08年筆者訪談了多家公司的銷售部門領(lǐng)導(dǎo)和公司高層，對這個問題是高度重視(畢竟銷售部門是產(chǎn)出部門，是公司的生命線)，但又講不明白。比如，你問一些公司的銷售部經(jīng)理：你們是怎么制定銷售計(jì)劃的?他可能說：公司下任務(wù)，我這里分解；還有的就是說，根據(jù)去年完成銷量情況適當(dāng)增加某個比例。反正就是粗略的一個想法和目標(biāo)。分解任務(wù)基本是下壓式，沒有溝通，就算有那也是例行通報。那么公司的銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解怎樣做才能算科學(xué)、合理、有效呢?在這里，我只能說大致的科學(xué)、合理、有效，因?yàn)楦鱾€行業(yè)、企業(yè)的市場、狀況、市場基礎(chǔ)、、、各不一樣，不可能放之四海而皆準(zhǔn)。我們先來看一個目標(biāo)細(xì)化的故事：美國科學(xué)家曾經(jīng)做過這樣的一組實(shí)驗(yàn)：將30個人分為A、B、C三組，讓他們分別走路到50公里外的村子里去。A組人員：沒有小目標(biāo)，也不知路程有多遠(yuǎn)，不知道村莊的名字，只管跟著向?qū)Р煌５刈呔托辛恕＝Y(jié)果，走到五分之一的距離，大家都開始叫苦；不到一半的路程，大家有開始抱怨；走完四分之三的路程，大家都憤怒了；走完全程，大家情緒都很低落，花費(fèi)的時間是最長的，而且大家也很痛苦。B組人員：有大目標(biāo)(知道村子名字)，也知道路線和終點(diǎn)，但是路上沒有里程碑，沒有時間和速度，只根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)猜測。結(jié)果，走到一半的距離，有人開始詢問；走完四分之三的路程，大家普遍情緒低落，最后大家都疲累不堪，同時路上花費(fèi)的時間也是比較長的。C組人員：不僅知道方向，也知道終點(diǎn)位置，而且路程上還有路碑，向?qū)в惺直磉€知道大家行進(jìn)的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說有笑，還有人在唱歌，在快樂的情緒中大家走完全程。結(jié)果，花費(fèi)的時間是最短的，也是最快樂的一組。這個故事說明了什么?第一：目標(biāo)設(shè)計(jì)得越具體越細(xì)化，越容易實(shí)現(xiàn)第二：如果清晰知道行動目標(biāo)和進(jìn)展速度，人們就能自覺克服困難，努力達(dá)到目標(biāo)第三：看不到目標(biāo)容易讓人心生恐懼和憤怒第四：將目標(biāo)簡單化、輕松化，更容易實(shí)現(xiàn)第五：目標(biāo)需要不斷地被細(xì)化(階段性標(biāo)志、小目標(biāo))第六：方向比努力更重要，快樂也是生產(chǎn)力下面我們看看一般企業(yè)是怎么進(jìn)行銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解的?大多數(shù)企業(yè)用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)。有一些企業(yè)用的是協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見。前者容易使目標(biāo)構(gòu)成一個完整的體系，但也容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)下去，不利于下級積極性的和能力的發(fā)揮；后者容易使目標(biāo)落到實(shí)處，也有利于下級積極性的調(diào)動和能力的發(fā)揮，但要注意“民主”之后的“集中”。要做好銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解，主要應(yīng)圍繞三方面進(jìn)行工作，基本就可以達(dá)到科學(xué)、合理、有效。第一方面：銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解制度A、計(jì)劃編制第一步：首先當(dāng)然是確定銷售目標(biāo)。主要包含以下指標(biāo)：銷售量(銷售額)、利潤目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售目標(biāo)、銷售商數(shù)量、有效零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、銷售單位成本、有效市場定價、應(yīng)收款規(guī)模等。所用到的方法主要有是目標(biāo)倒推論證法，如：是否擁有達(dá)到這個增加值的資源、未來一年內(nèi)公司資源的變化情況、是否具備應(yīng)對上述變化的能力和切實(shí)可行的舉措，這些方面論證越詳細(xì)，目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)就越近。目標(biāo)的描述：結(jié)合上述各指標(biāo)進(jìn)行描述，如，上銷售實(shí)際完成值匯總、差異、銷售目標(biāo)論證、結(jié)論，銷售工作計(jì)劃《銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解zhuan》。主要銷售目標(biāo)舉例：銷售額目標(biāo)：、季度、月度目標(biāo)應(yīng)依據(jù)上一年、上季度、上月度具體制定，以數(shù)字體現(xiàn)；把目標(biāo)分解到季度，落實(shí)到銷售部門、將部門任務(wù)落實(shí)到區(qū)域和每一個業(yè)務(wù)人員。利潤目標(biāo)：企業(yè)預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)的利潤、將利潤具體分配到銷售部門，制定部門利潤完成情況表。新產(chǎn)品銷售目標(biāo)：對新產(chǎn)品制定預(yù)計(jì)銷售目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售目標(biāo)對照上一新產(chǎn)品實(shí)際銷售情況制定。第二步：計(jì)劃編制依據(jù)企業(yè)上一銷售數(shù)據(jù)、企業(yè)上一廣告投入和銷售額增長之間的關(guān)系、企業(yè)銷售機(jī)構(gòu)數(shù)和銷售人員數(shù)量、企業(yè)上一各部門銷售實(shí)際完成率。新產(chǎn)品銷售計(jì)劃編制依據(jù)：上一新產(chǎn)品的銷售情況新產(chǎn)品的廣告費(fèi)用和投放區(qū)域、新產(chǎn)品的消費(fèi)群數(shù)量、上市時間。第三步：銷售計(jì)劃編制程序。按照上一年的銷售費(fèi)用實(shí)際情況進(jìn)行編制、新產(chǎn)品按照利潤率倒推、部門銷售費(fèi)用按照上一年實(shí)際發(fā)生額和本銷售目標(biāo)額的比率制定。銷售計(jì)劃和費(fèi)用控制：每月進(jìn)行銷售計(jì)劃的完成情況制作報表、每個季度進(jìn)行分析和調(diào)整，每半年進(jìn)行一次總結(jié)、對重點(diǎn)經(jīng)銷商和零售商進(jìn)行跟蹤和支持，每月統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)、每月對銷售費(fèi)用進(jìn)行一次匯總報表，以便總體控制。B、月度銷售計(jì)劃編制收集過去3年間各月銷售業(yè)績，將過去三年間的業(yè)績?nèi)〕?，并且詳?xì)了解各每月的銷售額；過去三年銷售業(yè)績合計(jì)，過去三年的各月銷售業(yè)績進(jìn)行總計(jì)；過去三年各月銷售比重，可以看出季節(jié)性變化而影響該月的銷售額度；每月銷售額計(jì)劃，將過去3年各月銷售比重運(yùn)用到最后確定的本企業(yè)銷售總額中，即可得到每月銷售額計(jì)劃。第二方面：銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解指標(biāo)體系第一步，制定銷售計(jì)劃。橫向維度主要從計(jì)劃銷售量、計(jì)劃銷售金額總額、計(jì)劃邊際利潤率來考慮；縱向維度主要考慮上本企業(yè)預(yù)期、競爭對手預(yù)期、損益平衡點(diǎn)基準(zhǔn)、本本企業(yè)預(yù)期。第二步：月度銷售計(jì)劃：按照數(shù)量目標(biāo)(業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品類別兩個維度)、利潤目標(biāo)(銷售成本、毛利、銷售費(fèi)用、凈利)分解。第三步：渠道目標(biāo)銷售計(jì)劃(按渠道類別和現(xiàn)有銷售、月均銷售、目標(biāo)銷售、目標(biāo)利潤兩個維度進(jìn)行分解)銷售目標(biāo)月度分解計(jì)劃：被分解的銷售目標(biāo)不能僅為銷售量目標(biāo)，還應(yīng)包括銷售目標(biāo)涉及的其他內(nèi)容。常見的月度銷售計(jì)劃分解往往只有銷售量的分解，這種分解除了明確月度的銷售任務(wù)外沒有任何意義，行政性大于客觀操作性。月度銷售計(jì)劃還應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必須完成的任務(wù)和基本的銷售行為、動作、活動。與月度銷售計(jì)劃配套的市場支持計(jì)劃要素必須同時羅列清楚。第四步：銷售計(jì)劃銷售商分解。銷售計(jì)劃分解到每個銷售商。分解的內(nèi)容包括所有銷售目標(biāo)，尤其是產(chǎn)品項(xiàng)細(xì)分要具體到規(guī)格、型號、顏色等產(chǎn)品細(xì)分特征。對于經(jīng)銷商的銷售計(jì)劃包括計(jì)劃所涉及的內(nèi)容?；诓煌髽I(yè)與經(jīng)銷商的談判地位不同，有關(guān)應(yīng)收款及市場支持方面可做適當(dāng)?shù)碾[藏經(jīng)銷商的銷售計(jì)劃要包括經(jīng)銷商可能或必須發(fā)生的銷售或經(jīng)營動作必須由經(jīng)銷商簽章確認(rèn)。第五步：產(chǎn)品銷售計(jì)劃、客戶銷售計(jì)劃、營銷費(fèi)用預(yù)算、賬款回首回收、銷售計(jì)劃分析等進(jìn)行計(jì)劃和分解。這里不再贅敘。第六步：月度實(shí)際銷售情況計(jì)劃預(yù)測。進(jìn)行月度實(shí)際銷售情況的計(jì)劃預(yù)測(進(jìn)銷存預(yù)測)，包括每月銷售目標(biāo)執(zhí)行的分解預(yù)測、銷售商庫存數(shù)的銷售預(yù)測和新增網(wǎng)點(diǎn)數(shù)的計(jì)劃分解等。第七步：銷售計(jì)劃月度通路分解。通路指實(shí)現(xiàn)銷售的客戶對象類別，包括專業(yè)形象店，專業(yè)市場，三、四級市場零售網(wǎng)絡(luò)，消費(fèi)者直銷和超市(賣場)。按實(shí)際銷售目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃分解。第八步：銷售計(jì)劃月度零售網(wǎng)點(diǎn)分解。前幾個步驟其實(shí)都是關(guān)注公司與經(jīng)銷商的銷售合作關(guān)系及批發(fā)(移庫)關(guān)系。步驟六的作用在于解析消費(fèi)者如何在零售環(huán)節(jié)獲得產(chǎn)品(實(shí)銷)，所以它是銷售目標(biāo)得以長期實(shí)現(xiàn)的承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要以城市、隸屬銷售商責(zé)任關(guān)系為界，對每個零售網(wǎng)點(diǎn)的陳列及實(shí)際銷售數(shù)進(jìn)行計(jì)劃分解。第九步：銷售商、通路、零售網(wǎng)點(diǎn)銷售任務(wù)描述。本步驟是對未來市場實(shí)際銷售的設(shè)計(jì)與統(tǒng)籌，是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的最后一公里，銷售計(jì)劃能否變成現(xiàn)實(shí)就看這一步驟。本步驟的內(nèi)容包括：為完成銷售計(jì)劃，銷售商、通路、零售網(wǎng)點(diǎn)需要完成哪些銷售任務(wù)，為完成這些銷售任務(wù)，公司銷售中心、各銷售任務(wù)責(zé)任人又需要行使哪些使命及如何配合。第十步：存在的差異情況預(yù)測分析。本步驟主要用于一個銷售月度結(jié)束后的銷售差異分析：分析競爭對手的情況及公司自身銷售團(tuán)隊(duì)的能力是否導(dǎo)致計(jì)劃在執(zhí)行過程中受到影響。第十一步：每月(滾動)差異原因分析及改進(jìn)措施描述。這是一個銷售計(jì)劃周期的收官步驟，主要目的就是應(yīng)對市場變化，在銷售目標(biāo)不變的前提下及時調(diào)整銷售任務(wù)和行為，即通常所說的制訂滾動修正銷售計(jì)劃。具體內(nèi)容為：每月末對上月銷售計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出差異點(diǎn)并提出改進(jìn)措施。第三方面：銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解流程第一，銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解流程。從營銷部(銷售部)開始，橫向?qū)用嫔婕笆袌霾?、各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)、財務(wù)部、營銷總監(jiān)、總經(jīng)理層面；縱向?qū)用鎻臓I銷部開始，經(jīng)過討論，在企業(yè)整體戰(zhàn)略指引下，制定營銷戰(zhàn)略，明確營銷目標(biāo)、制定營銷計(jì)劃，確定初步的營銷計(jì)劃，經(jīng)過高層的確定，明確營銷計(jì)劃，再進(jìn)行計(jì)劃和目標(biāo)分解，最后是執(zhí)行、監(jiān)督和費(fèi)用審核。第二，銷售費(fèi)用編制流程。從營銷總監(jiān)層面開始，橫向是營銷部、其他相關(guān)部門，還有總經(jīng)理；縱向總監(jiān)開始，落腳在營銷部，營銷部預(yù)測下銷售額，其他部分分析上年銷售額，確定營銷費(fèi)用額度，分析產(chǎn)品銷售周期，選定費(fèi)用的計(jì)算方法，銷售預(yù)算的時間分配報批并確定，明確銷售費(fèi)用的分類預(yù)算制定、控制與評價標(biāo)準(zhǔn)。確定機(jī)動費(fèi)用的投入條件、時機(jī)、效果評價方法并報批。當(dāng)然，我們不要求所以企業(yè)都能做到，但這種做法起碼可以讓企業(yè)做到“不拍腦袋”，且有據(jù)可依；也可以讓業(yè)務(wù)人員明確銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解的過程和內(nèi)容。這里面的分解指標(biāo)和分解流程是值得好好思量一下的，畢竟在指令式下達(dá)任務(wù)的業(yè)界，缺少溝通的基礎(chǔ)是一種常態(tài)?！皼_鋒陷陣”時我們要勇猛，但在制定“作戰(zhàn)計(jì)劃”時卻要慎重，這就是筆者寫這篇文章的初衷。

第三篇：營銷技巧：銷售人員如何分解銷售目標(biāo)制定銷售計(jì)劃

歲末年初是各個企業(yè)發(fā)布目標(biāo)的時候，這時當(dāng)銷售人員接到新的銷售目標(biāo)時往往會唉聲嘆氣，感覺目標(biāo)不合理、很難達(dá)成，甚至產(chǎn)生排斥的情緒。為什么會產(chǎn)生這樣的情況呢? 原因之一是企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)是一整個的企業(yè)目標(biāo)或部門目標(biāo)，目標(biāo)量看起來會非常的大，讓銷售人員產(chǎn)生了畏懼心理，在心中產(chǎn)生了“不可能達(dá)成”的錯誤念頭。另外一個原因是銷售人員在目標(biāo)執(zhí)行過程中缺乏正確的規(guī)劃和方法，平時多是盲目的進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行。因此通過分析可以發(fā)現(xiàn)銷售人員經(jīng)常會犯以下四種錯誤導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成：

l 目標(biāo)分散。銷售人員本身不知道他過去的客戶、現(xiàn)有的客戶和未來的客戶所能帶來的業(yè)績。

l 角色、職責(zé)定位不清。銷售人員不清楚自己應(yīng)該承擔(dān)的角色有哪些，需要負(fù)擔(dān)的職責(zé)是什么。

l 缺乏系統(tǒng)。在執(zhí)行目標(biāo)的過程中輕重緩急本末倒置，導(dǎo)致工作事務(wù)混亂，沒有合理的進(jìn)行管理。

l 虎頭蛇尾。在剛剛執(zhí)行的過程中沖勁十足，意愿性強(qiáng)，但隨著目標(biāo)執(zhí)行的深入，后勁越來越匱乏。

針對上面體現(xiàn)出的問題，想要達(dá)成目標(biāo)，首先從整體來看，公司本身的戰(zhàn)略到底有沒有進(jìn)行宣導(dǎo)。只有銷售人員了解戰(zhàn)略目標(biāo)，才能將之與銷售目標(biāo)相結(jié)合，然后再導(dǎo)入到部門目標(biāo)和個人目標(biāo)當(dāng)中。實(shí)際上在這個過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)是“因”，銷售人員一方面可以借此來規(guī)劃并設(shè)定個人目標(biāo)，另一方面讓員工能夠感受到自己是企業(yè)發(fā)展中重要一份子，對企業(yè)的認(rèn)同感和融入感會更強(qiáng)烈。其次可根據(jù)現(xiàn)階段的形勢和自身實(shí)際狀況把目標(biāo)進(jìn)行分解，化整為零，變成一個個容易實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，然后各個擊破，逼近最后的大目標(biāo)。

目標(biāo)不是單純的用加減乘除的方法來做，而是要具有規(guī)范性。所以銷售人員的目標(biāo)制定一定要遵循以下五個原則進(jìn)行：

l 銷售目標(biāo)要明確，要有具體的數(shù)字進(jìn)行量化

l 制定出來的目標(biāo)是可預(yù)測和預(yù)知現(xiàn)有客戶的狀況，甚至是未來開發(fā)新客戶的情況和行業(yè)競爭分析

l 制定的目標(biāo)一定是可達(dá)成的，并插接到每季、每月、每周、每日當(dāng)中

l 要具有實(shí)務(wù)性，每一個季度都有一個重點(diǎn)的方向，并圍繞這個方向開展工作

l 要有時間性，針對每個具體的規(guī)劃都要依據(jù)時間的緊迫性做一個時間限制

目標(biāo)分解的過程中，最為困難的是如何將整體目標(biāo)合理的按照季、月、周、日來分解成各個小目標(biāo)。在分解的過程中，要讓銷售人員寫出實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的必要條件，畫出小目標(biāo)，進(jìn)行第一層分解，再寫出實(shí)現(xiàn)每個小目標(biāo)需要突破的困境和條件，充分做準(zhǔn)備。以此類推直到寫出所有的目標(biāo)分解。這些困境和條件包括：現(xiàn)階段客戶的特性、需要多少的客戶來做支撐、目前的客戶量、客戶的回購率、合作的機(jī)會點(diǎn)、產(chǎn)品組合的規(guī)劃甚至客戶的習(xí)慣性。當(dāng)能夠?qū)@些內(nèi)容作出精準(zhǔn)判斷之后，在講目標(biāo)分解到每個月、每個產(chǎn)品當(dāng)中。

基于分解后的各個小目標(biāo)，銷售人員要思考“我們每季度、每月、每周、每日應(yīng)該做什么事情來支撐各個目標(biāo)的達(dá)成”，通過這種思考，銷售人員就可以制定出行動計(jì)劃。在制定行動計(jì)劃的過程中，第一要讓這些銷售人員很切實(shí)的寫下要達(dá)成目標(biāo)應(yīng)該做好什么事情;第二要羅列出這些銷售人員達(dá)成目標(biāo)時會獲得什么好處，如果沒有達(dá)成目標(biāo)會受到什么懲罰，唯有獎勵與懲罰并存才能讓銷售人員展現(xiàn)出動力;第三要羅列出目標(biāo)達(dá)成過程中需要克服的障礙有哪些，克服這些障礙需要具備的知識、技巧和相關(guān)行業(yè)信息有哪些;第四是達(dá)成目標(biāo)時需要所在團(tuán)隊(duì)、其他部門提供哪些支持與配合;最后列出各階段目標(biāo)達(dá)成的具體時間。

通過以上五個方面的整體思考，銷售人員就能夠精準(zhǔn)的掌握每一個階段達(dá)成目標(biāo)需要進(jìn)行哪些工作，最后制定出一套完整的行動計(jì)劃。

銷售人員的行動計(jì)劃可以按照時間節(jié)點(diǎn)的長短分為長期計(jì)劃、短期工作計(jì)劃。長期計(jì)劃可以按照季、月來劃分，它可以使銷售人員在沖鋒陷陣的過程中避免短期的打擊和挫折而失去信心。長期計(jì)劃在制定的過程中往往會犯高、大、空的弊病，因此長期計(jì)劃的設(shè)定一定要切實(shí)可行，必須從實(shí)際情況出發(fā)，不能朝令夕改，這樣銷售人員沒有辦法遵循。制定長期工作計(jì)劃一定要注意協(xié)調(diào)各個部門和各個重點(diǎn)細(xì)節(jié)。

例如月工作計(jì)劃，首先要把一個月分為上、中、下旬三個時間點(diǎn)，然后針對性的制定客戶數(shù)量、拜訪數(shù)量、簽約數(shù)量、簽約產(chǎn)品、簽約總和還有營收賬款的精準(zhǔn)劃分，當(dāng)將目標(biāo)進(jìn)行數(shù)字具化之后，銷售人員在執(zhí)行過程中就更有目標(biāo)性。

等有了月目標(biāo)的支持，接下來就是短期計(jì)劃，也就是周工作。每一周里面都會有休假的日子，因?yàn)槿说亩栊裕恳粋€休假的日子都可能會出現(xiàn)斷層的過程。我們要讓員工了解到一周里面我們到底要完成什么樣的工作、完成的情況如何、什么原因?qū)е挛覀兊哪繕?biāo)沒有辦法及時完成，總結(jié)分析目標(biāo)超額完成的成功經(jīng)驗(yàn)在哪里，通過銷售人員自檢的方式找出不足的地方，然后進(jìn)行有方向性的改進(jìn)，并充分的找出需要各部門協(xié)助的資源。

例如一周的時間里，我們可以按照周一到周日進(jìn)行每日的劃分，在銷售過程中，客戶開發(fā)的數(shù)量、陌生客戶拜訪的數(shù)量、舊客戶的數(shù)量、回訪客戶的次數(shù)、回款額度、本周簽約訂單等都要讓銷售人員準(zhǔn)確的知道，銷售人員根據(jù)這些數(shù)字來分析總結(jié)本周的工作情況，這樣他們才能很扎實(shí)的工作。日工作計(jì)劃讓銷售人員每天都有明確的工作內(nèi)容，每日進(jìn)行總結(jié)，銷售人員工作的效率就會倍增。這就要求日計(jì)劃簡單明了，突出重點(diǎn)。每天結(jié)束后就規(guī)劃好第二天要完成的工作，并按照程序順序填寫在工作計(jì)劃里面，做到今日事今日畢，然后遵照公司所制定的每日工作計(jì)劃和自己制定的計(jì)劃行程，梳理工作內(nèi)容，讓整體工作更清晰。

在銷售人員進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行、行動過程中需要掌握幾個重要的方向：

l 人。就是客戶對象

l 事。我們要完成哪些事情客戶才會滿意

l 時間。規(guī)劃好時間節(jié)點(diǎn)，起始日、終止日我們到底做了什么

l 地點(diǎn)。開發(fā)的地點(diǎn)和拜訪的地點(diǎn)

l 物。在銷售過程中需要哪些物品來做協(xié)銷

l 費(fèi)用。在銷售過程中需要的費(fèi)用支持是多少

當(dāng)將整體目標(biāo)劃分為一個個細(xì)化的目標(biāo)并制定行動計(jì)劃后，接下來只要用管理制度去控管、檢核目標(biāo)的執(zhí)行過程，比如銷售人員的責(zé)任感、客戶服務(wù)意識的觀念、工作效率、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作技能以及工作計(jì)劃品質(zhì)到底是否達(dá)成等。通過這樣的管控、檢核系統(tǒng)，再結(jié)合公司的目標(biāo)去做徹底的執(zhí)行，并輔以適當(dāng)?shù)馁Y源去做支持，相信銷售人員可以從容應(yīng)對被分派的目標(biāo)，甚至一些突發(fā)狀況。當(dāng)每一年的目標(biāo)都會徹底達(dá)成，在接到新的目標(biāo)時，也不再會唉聲嘆氣了。

第四篇：銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定與分解

銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定與分解

一：銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)制定

一個企業(yè)的發(fā)展要有戰(zhàn)略，一個營銷團(tuán)隊(duì)也是如此，沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)沒有凝聚力，1：對個人而言，目標(biāo)的威力就是：

給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個工作的目的；

使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間；

迫使自己未雨綢繆，把握今天；

使人能清晰地評估每一個工作的進(jìn)展，正面檢討每一個工作的效率；

使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力；:2：對企業(yè)而言：

目標(biāo)管理能促進(jìn)“公司戰(zhàn)略計(jì)劃的達(dá)成”；

目標(biāo)管理能帶來“提升斗志、把握重點(diǎn)、集中精力”的效果；

目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能；

目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人；

3：我們營銷團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)應(yīng)該考慮的因素：

行業(yè)大環(huán)境的影響：

任何一個行業(yè)都會受到國家政策和市場環(huán)境的影響，有些行業(yè)是在下滑，有些行業(yè)是在告訴增長，我們在制定營銷團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)時，一定要結(jié)合當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢，恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整營銷目標(biāo)戰(zhàn)略。

競爭對手的分析：

在營銷領(lǐng)域，我一直堅(jiān)信，當(dāng)競爭對手疲軟的時候，就是我們進(jìn)攻的最好機(jī)會，同時大家也要記住，沒有淡季的市場，只有淡季的思想，所謂的淡季我們塑造品牌，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，歷練內(nèi)功，而不是在家里休息，當(dāng)旺季到來的時候，我們拼命的做利潤，占領(lǐng)市場，因此我們要結(jié)合競爭對手的競爭策略，來制定我們的營銷目標(biāo)；如果我們的目標(biāo)沒有競爭對手的增長率快，我們在未來的競爭中，有可能處于被動地位。自己營銷團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀：

自己的營銷團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力，和優(yōu)勢以及劣勢，要做好深度分析，如果自己的目標(biāo)制定好了，營銷團(tuán)隊(duì)的營銷能力跟不上，人員不穩(wěn)定，目標(biāo)只能變成紙上談兵；營銷目標(biāo)的達(dá)成一定是建立在目前營銷團(tuán)隊(duì)的營銷能力之上的，人員是否穩(wěn)定，是否有足夠的營銷能力培訓(xùn)體系，以及客戶服務(wù)的體系。

4:營銷目標(biāo)達(dá)不成的危害

公司戰(zhàn)略落實(shí)不了；

被競爭對手搶占市場；

公司利潤有所下降；

客戶和員工都得不到很好的服務(wù)和待遇；

營銷團(tuán)隊(duì)沒有斗志和目標(biāo)感；

公司整體執(zhí)行力下降；

二：銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解的流程

1：目標(biāo)分解程序：

銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)分解一定是自上而下的去分解：

如果一個營銷團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)從下而上來制定，會出現(xiàn)什么情況呢？

舉例分析：銷售經(jīng)理王冠軍：他在一家家具行業(yè)做了很長時間了，所帶領(lǐng)的營銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績一直沒有太大的突破和發(fā)展，公司決定在年底進(jìn)行整頓和改革，把不合適的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合并，這次整頓的前提及時看一些各個營銷團(tuán)隊(duì)的管理者對明年的團(tuán)隊(duì)發(fā)展思路和業(yè)績達(dá)標(biāo)的決心。公司總經(jīng)理在一次管理人員大會上，讓每一位營銷管理者進(jìn)行明年各個團(tuán)隊(duì)銷售計(jì)劃以及銷售業(yè)績目標(biāo)的制定，這是王冠軍也說出了

自己團(tuán)隊(duì)的銷售目標(biāo)，看來他已經(jīng)想好了，也準(zhǔn)備好了，毫不猶豫的脫口而出，其他的部門經(jīng)理思考了半天，還沒有說出一個數(shù)字。

到最后，所有營銷部門都把業(yè)績報完之后，王冠軍的業(yè)績時所有營銷團(tuán)隊(duì)業(yè)績目標(biāo)最少的一個。

會后，總經(jīng)理找到王冠軍進(jìn)行討論，最后得知，他的目標(biāo)制定方法是讓下屬每一個人寫下下一年的銷售業(yè)績目標(biāo)，最后他加在一起，就匯報給了總經(jīng)理。我們試想一下，王冠軍這樣的目標(biāo)制定合理嗎？

在一個營銷團(tuán)隊(duì)，很多營銷人員自己制定的目標(biāo)基本都是根據(jù)自己過去的業(yè)績達(dá)成情況制定的，很多營銷人員制定的目標(biāo)都非常保守，沒有挑戰(zhàn)性，甚至不用怎么努力就可以完成的哪一種。想想一下，這樣的營銷團(tuán)隊(duì)在市場競爭中一定是一只綿羊，沒有戰(zhàn)斗力和挑戰(zhàn)性。

所以王冠軍帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)很難在公司中間創(chuàng)造更高的業(yè)績，公司改革的第一個團(tuán)隊(duì)就是他的營銷團(tuán)隊(duì)。

因此我們制定營銷目標(biāo)一定是要結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司的指導(dǎo)方針和市場的競爭動態(tài)，來確定自己的目標(biāo)的，而不是從下而上的相加組成團(tuán)隊(duì)的銷售目標(biāo)。2：分解方法：

下屬的分目標(biāo)之和大于總目標(biāo)：

舉例：假如明天你的銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是2000萬，下面有五個員工。

在每一個員工制定目標(biāo)的時候，他們都希望自己的目標(biāo)少一點(diǎn)，這樣壓力就小啊，如果你每一個人讓他們做400萬，加在一起就是2000萬，如果有一個人出現(xiàn)問題，有一個人出現(xiàn)偏差，整個團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就很難完成。

我們應(yīng)該結(jié)合他們每一個人的情況，進(jìn)行適度調(diào)整：

第一個人：能力一直不錯，業(yè)績一直不錯，就讓他多做一些，可以定在600萬。第二人人：能力還可以，不如第一個，就給他定目標(biāo)500萬；

第三個人：按照正常來做業(yè)績，可以做到400萬的；第四個人：目標(biāo)定在400萬，第五個人如果能力弱一些，可以定在300萬，這樣加在一起就是2200萬，比你的總目標(biāo)要高，同時也結(jié)合了他們的每一個人的能力。

這樣的目標(biāo)分解相對比較合理。

切記每一個人都平均分配：

銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分解不是簡單的加減乘除的計(jì)算方式，我們一定是結(jié)合每一個人的能力，以及他們的挑戰(zhàn)欲望和達(dá)成的情況來制定的。

3：銷售目標(biāo)分解責(zé)任書：

銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不是空口談?wù)?，不是唱高調(diào)，更不是喊口號，公司的發(fā)展戰(zhàn)略靠的是目標(biāo)的達(dá)成，銷售團(tuán)隊(duì)的士氣和戰(zhàn)斗力和目標(biāo)的達(dá)成有很大的關(guān)系，做不成目標(biāo)懲罰不是目的。銷售團(tuán)隊(duì)的終極目標(biāo)是不惜一切代價來達(dá)成銷售團(tuán)度的目標(biāo)。因此每一次銷售目標(biāo)的制定都要有獎有罰，堅(jiān)決兌現(xiàn)和執(zhí)行，目標(biāo)責(zé)任書一定要簽訂：

目標(biāo)責(zé)任書包括哪些：

銷售目標(biāo)的主題：口號，活動意義；

達(dá)成的具體的銷售數(shù)字：具體，真實(shí)，有挑戰(zhàn)性。

期限：銷售目標(biāo)達(dá)成的期限；

行動計(jì)劃，達(dá)成目標(biāo)的方法和措施；

獎懲條件，獎懲方式，內(nèi)容；

挑戰(zhàn)歷史新高，創(chuàng)造公司奇跡

我叫,月份銷售目標(biāo)是，為達(dá)成此目標(biāo)我將采取的10大行動方案是：

目標(biāo)達(dá)成日期:年月日

達(dá)成目標(biāo)獎勵自己：

達(dá)不成目標(biāo)懲罰：

承諾人：

簽訂日期年月日

4：銷售目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵控制機(jī)會點(diǎn)：

我們?nèi)绻砸粋€月為單位來劃分，可以劃分為月初，月中和月底。

試想一下，我們很多營銷團(tuán)隊(duì)在月初的時候很放松，甚至沒有目標(biāo)，月底的時候都開始著急了，甚至很多人看目標(biāo)達(dá)成的希望不大，就是去了信心和奮斗的決定，多么的可怕。所以我們在營銷團(tuán)隊(duì)不要出現(xiàn)這樣的情況，一定有效地去控制團(tuán)隊(duì)的士氣和節(jié)奏。

我們應(yīng)該做到：

月初緊：月初把目標(biāo)制定好，緊鑼密鼓的開始進(jìn)行戰(zhàn)斗，發(fā)行動方案制定好，開始執(zhí)行，而不是在哪里放松的休息。

月中檢：一個月過去一半的時候，我們結(jié)合銷售目標(biāo)的進(jìn)行，進(jìn)行檢查和修訂自己的行動計(jì)劃，方法策略，討論下半個月的改變計(jì)劃，這是不管目標(biāo)達(dá)成比例如何？一定不要下降和改變原來確定的銷售目標(biāo)，而是不斷的改變達(dá)成目標(biāo)的方法和措施。月末沖：月底的時候也是營銷人員創(chuàng)造奇跡的時候，也是很多客戶在最后的決定時間，這是我們所有的營銷人員都要做到?jīng)_刺的準(zhǔn)備，不管你的目標(biāo)是否達(dá)成，給自己一個創(chuàng)造奇跡的機(jī)會。

我們要有效的控制每一個環(huán)節(jié)的進(jìn)度,不斷為營銷目標(biāo)的達(dá)成提供指引.5:管理人員在目標(biāo)管理中要做的事情

A:進(jìn)行看板管理，時刻清晰目標(biāo)進(jìn)度：

如果條件允許,把每一個團(tuán)隊(duì),每一個員工的銷售目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成的情況，放在一個大大看板上面，掛在墻上，讓每一個人都知道，讓進(jìn)度不太理想有些動力和壓力。自己逼迫自己前進(jìn)。

及時進(jìn)行溝通和指導(dǎo)：

隨時隨地的溝通，這是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)一個銷售人員壓力比較大的時候，他不主動找領(lǐng)導(dǎo)溝通，他會自己的在哪里郁悶，甚至找不到方法和方向，時間長了，這樣的營銷人員就會郁悶的選擇放棄，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)主動找他溝通，給他更多的指導(dǎo)和鼓勵的時候，他會有動力，有方向，收到尊重。工作的動力就會大一些。B:過程的激勵和鼓勵：

我們很多營銷管理者，經(jīng)常是把目標(biāo)下大了，自己就沒事情了，坐等月底的業(yè)績，很多時候都是不能達(dá)到我們的預(yù)期目標(biāo)，很多時候是達(dá)不成的。我們關(guān)注的是結(jié)果，忽略了過程，營銷團(tuán)隊(duì)過程的關(guān)注和激勵也很重要。

舉例：在我一次的銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的公開課上（），一個企業(yè)老總是這樣激勵他的營銷團(tuán)隊(duì)的，公司里面準(zhǔn)備一個房間，里面放滿了員工吃穿住用行的一些物品：比如，洗衣粉，自行車，食用油，廚具設(shè)備等等。有員工在某一件事情上，在工作上，做的比較突出，就在第二天的早會上隨時獎勵。

這就是對員工的過程激勵，時刻都在鼓勵上進(jìn)者，時刻讓他們的到表揚(yáng)和激勵。

第五篇：目標(biāo)分解術(shù)

目標(biāo)分解術(shù)

今天，在開始講話前，我給大家講一個真實(shí)的故事。1 984年，在東京國際馬拉松邀請賽上，爆出了一個大冷門，一位名不經(jīng)傳的選手出人意料地奪得了世界冠軍。許多記者蜂擁而至，問他何以脫穎而出。只見他淡淡一笑，說道:“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！碑?dāng)時，許多人都不明白這句話的道理，甚至還有人認(rèn)為，這個“矮個子”只不過是在故弄玄虛，因?yàn)榇蠹叶贾?，馬拉松比賽是體力和耐力的較量，速度與爆發(fā)力都還在其次，說用智慧取勝確實(shí)有點(diǎn)牽強(qiáng)。10年后，謎底終于解開。這名選手在他的自傳中寫道:“每次比賽之前，我都先乘車把比賽線路仔細(xì)看一遍，并把沿途醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行，第二個標(biāo)志是大樹，第三個標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我以百米沖刺的速度奮力向第一個目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個目標(biāo)后，又以同樣的速度沖向第二個目標(biāo)……40多公里的路程被我分解成這么幾個小目標(biāo)，于是我就能輕松地跑完了?！碑?dāng)行動有了明確目標(biāo)，動機(jī)就會得到維持和加強(qiáng)，每前進(jìn)一步，達(dá)到一個小目標(biāo)，就會體驗(yàn)到成功的喜悅。我們在學(xué)習(xí)和生活中也不妨將目標(biāo)進(jìn)行分解，即把大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，把長遠(yuǎn)目標(biāo)分解成短期目標(biāo)，把虛幻、模糊的目標(biāo)分解成具體、清晰的目標(biāo)，然后輕裝上陣，圍繞目標(biāo)隨時調(diào)整自己的行動方式。當(dāng)我們學(xué)會把目標(biāo)進(jìn)行分解：一個單詞一個單詞地背，一道難題一道難題的解，一單元一單元的學(xué)，一本書一本書的鉆研……隨著困難不斷被攻克，障礙不斷被掃平，我們很快就會發(fā)現(xiàn)，自己離成功又近了一步。毫毫厘厘向前，點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步。相信在不久的將來，我們一定會抵達(dá)夢想的彼岸！