第一篇：連鎖商場(chǎng)身股方案(員工激勵(lì)股份)

連鎖商場(chǎng)身股分紅方案

一、店面分配方式

1、進(jìn)行分配店面可分配部分按照提取5%作為其他未分配身股人員獎(jiǎng)金部分(由店長(zhǎng)申報(bào)人員名單在公司總部審批后發(fā)放)。剩余90%在店內(nèi)進(jìn)行分配。

2、如單店人員少于3人，分配方式為正職60%，副職40%，單店人員大于等于3人則分配方式為店長(zhǎng)45%，剩余人員55%，其它持股人員股數(shù)由總部進(jìn)行劃分。

3、工齡工資計(jì)算封頂為5年，工作滿一年的員工可簽訂身股分紅協(xié)議，實(shí)行分紅后第一年按股比計(jì)算出分紅金額后按照70%發(fā)放，第二年80%，以此類推。入職5年后可獲得100%分紅權(quán)。進(jìn)入公司工作滿5年以上的員工直接簽訂身股分紅合同按股比100%分配。工齡工資扣發(fā)部分按照第二項(xiàng)分配比例分配給工齡超過5年的員工。如出現(xiàn)店長(zhǎng)二次分配低于樓層經(jīng)理則比例倒置。

二、總部分配方式如下

1、總部可分配部分按照提取2%作為其他未分配身股人員獎(jiǎng)金部分。剩余90%。

2、參與分配人員為總經(jīng)理及各職能部門主要負(fù)責(zé)人員。分配方式為總經(jīng)理25%剩余按照部門權(quán)重進(jìn)行分配，如部門內(nèi)有正副職，則正職占部門60%，副職占部門40%。

3、分紅中工齡計(jì)算封頂為5年，工作滿一年的員工經(jīng)公司認(rèn)可后簽訂身股分紅協(xié)議，實(shí)行分紅后第一年按股比計(jì)算出分紅金額后按照

70%發(fā)放，第二年80%，以此類推。入職5年后可獲得100%分紅權(quán)。進(jìn)入公司工作滿5年以上的員工直接簽訂身股分紅合同按股比100%分配。如在分紅計(jì)算中工齡工資扣發(fā)部分按照第二項(xiàng)分配比例分配給工齡超過5年的員工。

具體計(jì)算結(jié)果如下（估算）

（XH店）

毛利潤：917萬

總部管理費(fèi)分?jǐn)偅?98*1（見附表一）

租金差：147萬*2（見附表二）

所得稅：93萬

純利潤約為：279

店長(zhǎng)：占店內(nèi)股比：3.8475%。2014年預(yù)計(jì)分紅：279*3.8475%=10.73

樓層1占店內(nèi)股比：2.3512%：2014年預(yù)計(jì)分紅：6.56

樓層2占店內(nèi)股比：2.3512%：2014年預(yù)計(jì)分紅：6.56

5%其余人員獎(jiǎng)金：279*9%*5%=1.25

（LK院店）

毛利潤：200

總部管理費(fèi)分?jǐn)偅?0*1（見附表一）

租金差：0

新店補(bǔ)貼：17.5萬*3（見附表三）

所得稅：44.375

純利潤：133.125

店長(zhǎng)：占店內(nèi)股比：5.13%。2014年預(yù)計(jì)分紅：6.83+0.91=7.74 副店長(zhǎng)：占店內(nèi)股比：3.42%：2014年預(yù)計(jì)分紅：4.55*80%=3.645%其余人員獎(jiǎng)金：130*9%*5%=0.585

（GL店）

毛利潤：77

總部費(fèi)用分?jǐn)偅?*1（計(jì)算方式見附表一）

租金差：0

所得稅：51.25

新店補(bǔ)貼：128萬*3（見附表三）

純利潤：153.75

店長(zhǎng)：占店內(nèi)股比：5.5% 2014年預(yù)計(jì)分紅：8.45+0.632=9.082 樓層：1占店內(nèi)股比：0.82014年預(yù)計(jì)分紅：1.3*80%=1.04 樓層：2占店內(nèi)股比：0.852014年預(yù)計(jì)分紅：1.23*70%=0.86 5%其余人員獎(jiǎng)金：153.75*9%*5%=0.692

（XS店）

毛利潤：80

總部費(fèi)用分?jǐn)偅?*1（計(jì)算方式見附表一）

租金差：0

所得稅：52

新店補(bǔ)貼：128萬*3（見附表三）

純利潤：156

店長(zhǎng)：占店內(nèi)股比：4.55%=7.098

樓層：1：占店內(nèi)股比（期權(quán)）：1

樓層：2：占店內(nèi)股比（期權(quán)）：1

5%其余人員獎(jiǎng)金：156*9%*5%=0.702

總部人員：

純利潤為：721.875

總經(jīng)理占公司股比：2.05%2014年預(yù)計(jì)分紅：14.8+4.88=19.68 人事部：占公司股比：1.5%2014年預(yù)計(jì)分紅：10.828*70%=7.58 招商部：占公司股比：1.2% 2014年預(yù)計(jì)分紅：

8.6625+2.85=11.5125

物業(yè)部：1占公司股比：0.6%2014年預(yù)計(jì)分紅：

4.33+1.428=5.758

2占公司股比：0.4%2014年預(yù)計(jì)分紅：2.88*70%=2.02 財(cái)務(wù)部：1占公司股比：0.25%2014年預(yù)計(jì)分紅：1.8+0.595=2.3952占公司股比：0.25%2014年預(yù)計(jì)分紅：1.8*8%=1.443占公司股比：0.25%2014年預(yù)計(jì)分紅：1.8*8%=1.44 企劃部占公司股比（期權(quán)）：0.7%2014年預(yù)計(jì)分紅：0

商品部：占公司股比：0.8%2014年預(yù)計(jì)分紅：5.775*70%=4.04 5%其余人員獎(jiǎng)金：721.875*8%*2%=1.155（）

1、2、新店前兩年不負(fù)擔(dān)總部管理費(fèi)分?jǐn)偧暗谝荒陱V告費(fèi)分?jǐn)?。租金差為按照同地段商業(yè)平均租金計(jì)算低于該地段平均租金

部分。

3、新店（開業(yè)期2年內(nèi)）可在第一年獲得租金額40%的補(bǔ)貼，第二年租金額20%的補(bǔ)貼，第三年起取消新店補(bǔ)貼。

第二篇：虛擬股分紅協(xié)議書(股份激勵(lì)計(jì)劃)

編號(hào)

干

股

分

紅

協(xié)

議

書

甲方： 上海年享投資有限公司

乙方：

簽訂地點(diǎn)：上海市奉賢區(qū)奉浦路99號(hào)B座1208室 簽訂日期：2013年

干股（虛擬股）分紅協(xié)議書

甲方： 上海年享投資有限公司

乙方：

鑒于乙方以往對(duì)甲方的貢獻(xiàn)及激勵(lì)乙方更好的工作，也為了使甲、乙雙方進(jìn)一步提高經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)甲、乙雙方友好協(xié)商，本著互惠互利的原則，雙方同意甲方以虛擬股（干股）的方式對(duì)乙方的工作進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。為明確雙方的權(quán)利義務(wù)，特訂立以下協(xié)議：

1．定義，除非本合同條款或上下文另有所指，下列用語含義如下：

1.1.虛擬股（干股）：上海年享投資有限公司名義上的分紅比例，虛擬股擁有者不是甲方在工商注冊(cè)登記的實(shí)際股東，虛擬股的擁有者僅享有參與上海年享投資有限公司年終凈利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利，不得轉(zhuǎn)讓和繼承。

1.2．分紅：指甲方年終稅后可分配的凈利潤。

2.分配方式：

2.1.甲方在協(xié)議期限內(nèi)，每年分配給乙方占甲方所有股份15%的虛擬股（干股）分配給乙方。

2.2甲方按以上方式分配的前提為甲方年終稅后有可分配的凈利潤，如果當(dāng)年虧損則沒有分紅。

2.3乙方取得的甲方虛擬股（干股）分紅比例，由甲乙雙方簽字確認(rèn)，但對(duì)外不產(chǎn)生法律效力；乙方取得的該虛擬股（干股）分紅比例，沒有任何實(shí)際股份作為分紅依據(jù)，即乙方按上述比例分紅，僅僅是甲方的單方面獎(jiǎng)勵(lì)，與股權(quán)無關(guān)；乙方不能據(jù)此認(rèn)為在甲方有相15 %的股權(quán)，不得以此虛擬股（干股）對(duì)外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)；乙方亦不能以其虛擬股（干股）要求甲方折成現(xiàn)金退出或要求甲方收購。

2.4乙方提前終止與甲方的勞務(wù)關(guān)系或者乙方違反合同或甲方的規(guī)章制度而被甲方解除勞務(wù)關(guān)系的，或者其他任何因?yàn)榧追交蛞曳皆蚨箘趧?wù)關(guān)系解除，基于本協(xié)議的獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)，雙方認(rèn)可：乙方離開甲方，則本協(xié)議對(duì)乙方自動(dòng)失效，如前一年已進(jìn)行了分紅，前一年的分紅不用退還，但當(dāng)年的分紅不再分配給乙方，其分配比例歸甲方所有。

3.甲方的權(quán)利義務(wù)：

3.1.甲方聘用乙方為公司管理咨詢顧問職位，甲方每年分配占甲方所有股份15%的虛擬股（干股）給乙方作為勞務(wù)費(fèi)用。

3.2.乙方需為甲方提供咨詢顧問的勞務(wù)服務(wù)，主要工作職責(zé)為甲方設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向、提供經(jīng)營管理理念、進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、為業(yè)務(wù)拓展提供理念和渠道、針對(duì)專業(yè)領(lǐng)域?qū)T工培訓(xùn)等一系列的工作。以適應(yīng)甲方發(fā)展經(jīng)營的需要。

3.3.甲方需為乙方咨詢工作提供必要的條件和便利以及相關(guān)的后勤支持。

4.乙方的權(quán)利義務(wù)：

4.1．乙方無需進(jìn)行實(shí)物、土地使用權(quán)、貨幣、有價(jià)證券等的投入。

4.2.乙方需為甲方提供咨詢顧問的勞務(wù)服務(wù)，主要工作職責(zé)為甲方設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向、提供經(jīng)營管理理念、進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、為業(yè)務(wù)拓展提供理念和渠道、針對(duì)專業(yè)領(lǐng)域?qū)T工培訓(xùn)等一系列的工作。以適應(yīng)甲方發(fā)展經(jīng)營的需要。

4.3.乙方在本合同實(shí)施過程中，應(yīng)盡足夠的勤勉和謹(jǐn)慎，為甲方提供準(zhǔn)確、全面、充分的咨詢意見和建議，保證其提供的所有分析報(bào)告及實(shí)施方案具有合法性、有效性和可操作性，且中國現(xiàn)有的法律法規(guī)框架或政策背景和社會(huì)環(huán)境也沒有出現(xiàn)重大變化的前提下能夠得以順利實(shí)施。

4.4.乙方需保證勝任并積極完成甲方的工作，積極努力為甲方創(chuàng)造利潤；

4.5.在執(zhí)行協(xié)議過程中, 由于乙方的過錯(cuò),造成本協(xié)議或其附屬文件不能履行或不能完全履行, 由此發(fā)生的損失, 由乙方承擔(dān)。

4.6.乙方擁有對(duì)甲方的財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督權(quán)以及對(duì)公司賬冊(cè)等資料的查閱權(quán)。甲方應(yīng)每月一小節(jié)，每季度中結(jié)，年終總結(jié)，以統(tǒng)計(jì)出實(shí)際可分配的稅后凈利潤。

5.協(xié)議期限：

5.1．本協(xié)議期限為2013 年月日至年月日。

5.2.協(xié)議到期終止后，甲方根據(jù)合同期間的經(jīng)營情況及乙方工作情況決定是否簽署新的虛擬股（干股）分紅協(xié)議。如需重新簽訂，應(yīng)以書面形式以予確認(rèn)，任何非書面形式的確認(rèn)均為無效。

6.協(xié)議解除情形

6.1.因乙方工作不稱職或損害甲方利益的前提下，甲方有權(quán)依法提出解除雙方勞務(wù)關(guān)系并終止本協(xié)議。

6.2.乙方在本協(xié)議期限未滿前因個(gè)人原因提出解除勞務(wù)關(guān)系，并經(jīng)甲方同

意的，雙方可解除勞務(wù)關(guān)系，本協(xié)議同時(shí)終止。

6.3.此合同即視為甲乙雙方的勞務(wù)合同，雙方無需簽訂《勞務(wù)合同》合同，虛擬股份分紅權(quán)從屬于甲乙雙方的勞務(wù)關(guān)系上，故除以上5.1、5.2條規(guī)定外，在任何情況下，甲乙雙方的勞動(dòng)合同無效、撤銷、終止或勞動(dòng)關(guān)系的解除，本協(xié)議也隨之無效或終止和解除。協(xié)議無效或終止后的其他事項(xiàng)按本協(xié)議2.4條的規(guī)定處理。

6.4．本協(xié)議終止后，本協(xié)議第6條的規(guī)定甲、乙雙方仍須遵守。

7．保密義務(wù)。

7.1.乙方對(duì)本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中乙方所得虛擬股以及分紅等情況，除非事先征得甲方的許可。

7.2.乙方對(duì)甲方提供資料和信息承擔(dān)保密義務(wù)。本合同期限屆滿或解除，乙方應(yīng)返還或銷毀或妥善保管甲方為配合乙方提供咨詢服務(wù)向其提供的相關(guān)資料，對(duì)已掌握的上述信息應(yīng)予保密，如需公開、援引或其他第三方提供，需經(jīng)甲方書面同意。不論本合同是否變更、解除、終止，本條款均有效。

7.3.甲乙雙方如若違反本保密條款的約定，給對(duì)方造成的損失應(yīng)給予相應(yīng)的賠償。

8．爭(zhēng)議的解決。

因本協(xié)議引起的相關(guān)爭(zhēng)議，雙方應(yīng)爭(zhēng)取友好協(xié)商解決。如雙方協(xié)商不成，任何一方可向合同簽訂地人民法院提起訴訟。

9．其他規(guī)定。

9.1.本協(xié)議自雙方簽字或蓋章之日起生效。

9.2.本協(xié)議不得以口頭方式修改，而須以雙方簽署書面文件的方式修改。

9.3.本合同正本一式貳份，甲方持壹份，乙方持壹份。

（以下無正文）

甲方：上海年享投資有限公司乙方：

法定代表人或授權(quán)代表：

年月日年月日

第三篇：身股、銀股、期權(quán)：家族企業(yè)股權(quán)激勵(lì)三大法寶

身股、銀股、期權(quán)：家族企業(yè)股權(quán)激勵(lì)三大法寶

來源：中外管理2012-02-24 10:00:51 股權(quán)激勵(lì)越來越成為家族企業(yè)提升管理、創(chuàng)新制度的一個(gè)熱點(diǎn)問題，很多風(fēng)投甚至把是否擁有完善的股權(quán)激勵(lì)方案，作為對(duì)這類企業(yè)投資的條件之一。

那么，家族企業(yè)如何結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢?筆者有幸在慧聰國際郭凡生先生的研究機(jī)構(gòu)——慧聰書院參與了多個(gè)家族企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目，總結(jié)和積累了一些理念和方法。

身股、銀股、期權(quán)是三大法寶

在對(duì)企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)之前，我們要先明確幾個(gè)概念：身股、銀股和期權(quán)。身股

身股源于幾個(gè)世紀(jì)前的晉商，當(dāng)時(shí)又稱為“頂身股”。大家都熟悉一部熱播的電視連續(xù)劇——《喬家大院》，劇中就有“身股”這個(gè)提法。它是指出資人有條件贈(zèng)與部分員工的股份。身股擁有一般股份的分紅權(quán)，但不具有繼承、轉(zhuǎn)讓和表決權(quán)，因此有時(shí)也被稱為“分紅股”。

在晉商時(shí)代，身股的操作，據(jù)記載：“一個(gè)小伙計(jì)入號(hào)，先得當(dāng)三年學(xué)徒，做一些侍侯掌柜之類的粗活，閑暇學(xué)習(xí)打算盤、練毛筆字，而字號(hào)光管飯，不給工錢。滿徒后，按月發(fā)給薪資，但還頂不上身股。起碼等三個(gè)賬期以后(大約需要十年)，工作勤勤懇懇，沒有出現(xiàn)重大過失，經(jīng)掌柜向東家推薦，各股東認(rèn)可，才可以頂身股。”“伙計(jì)的身股從一、二厘頂起，慢慢逐步增加。每次增加的身股，記入‘萬金賬’，予以確認(rèn)。能頂?shù)狡?、八厘，就可能被提拔為三掌柜、二掌柜，就有大出息了。”因此，?dāng)時(shí)那一帶有諺語流行說：“坐官的入了閣，不如在茶票莊當(dāng)了客?！笨梢姰?dāng)時(shí)身股有多大的誘惑力!身股分紅的發(fā)放也比較科學(xué)，每逢賬期(一般3到5年為一個(gè)賬期)結(jié)算，發(fā)放紅利。但是需要提取“花紅”，即損失賠償準(zhǔn)備金。像山西票號(hào)，會(huì)依據(jù)純利潤的一定比例分給各分號(hào)經(jīng)理一定數(shù)額的“花紅”，此項(xiàng)花紅要積存在號(hào)中，并支付一定的利息，等到分號(hào)經(jīng)理出號(hào)時(shí)才付還。這就不僅可以增強(qiáng)分號(hào)經(jīng)理們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，一旦出現(xiàn)事故，分號(hào)經(jīng)理也有一定的資金基礎(chǔ)可用以填補(bǔ)損失賠償之需。

身股并非“一勞永逸”，如果頂上身股后發(fā)生了重大過失，還可酌情扣除身股，直至開除。

銀股

銀股的概念也源于幾個(gè)世紀(jì)前的晉商，是指出資者擁有的股權(quán)。銀股不僅擁有分紅權(quán)，還擁有相應(yīng)的轉(zhuǎn)讓、繼承和表決權(quán)。銀股所有者是公司的掌控方，基本等同于現(xiàn)在工商注冊(cè)中的股份。目前，企業(yè)銀股通常是以低于實(shí)際價(jià)值的方式許可員工購買，所以一般都附加嚴(yán)格的獲得條件和退出機(jī)制，從某種意義上說，就是銀股期權(quán)。

期權(quán)

期權(quán)的概念則源于西方，是一種選擇權(quán)利。期權(quán)激勵(lì)的授予對(duì)象主要是公司的高級(jí)管理人員，這些員工在公司中的作用是舉足輕重的，他們掌握著公司的日常決策和經(jīng)營，因此是激勵(lì)的重點(diǎn)。另外，技術(shù)骨干也可以是激勵(lì)的主要對(duì)象。

擁有期權(quán)的“投資者”可以在規(guī)定時(shí)期內(nèi)的任何時(shí)候，以事先確定好的價(jià)格(協(xié)定價(jià)格)，向期權(quán)的發(fā)售方買入或賣出一定數(shù)量的“股權(quán)商品”而變現(xiàn);在此期間，不論該“商品”的價(jià)格如何變化，期權(quán)合約則是對(duì)期限、協(xié)定價(jià)格、交易數(shù)量、種類等都做出了約定;在有效期內(nèi)，買主可以自由選擇行使轉(zhuǎn)賣權(quán)利;如認(rèn)為不利，則可以放棄這一權(quán)利;超過規(guī)定期限，合同失效，買主的期權(quán)也自動(dòng)失效。

股權(quán)激勵(lì)可以這樣操作

身股、銀股和期權(quán)這三大法寶，在具體實(shí)踐中既可以單獨(dú)使用，也可以綜合交叉使用，這要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、盈利模式、戰(zhàn)略重點(diǎn)，以及所處的不同發(fā)展階段來權(quán)變地運(yùn)作。

對(duì)于大多數(shù)的家族企業(yè)，如果滿足以下幾個(gè)條件，可以進(jìn)行身股的激勵(lì)： 1.處于創(chuàng)業(yè)期;2.規(guī)模不大，業(yè)務(wù)模式比較簡(jiǎn)單;3.企業(yè)的盈利點(diǎn)主要來源于員工的積極性;4.相對(duì)適用于服務(wù)行業(yè)，如：餐飲、連鎖經(jīng)營、商業(yè)貿(mào)易等。案例1：

天津WG集團(tuán)，是一家從事五金代理和零售的企業(yè)，集團(tuán)有26家門店、500人。每個(gè)店都說自己人手不夠，但是公司連年虧損，管理落后，效率極低，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。這是因?yàn)樵瓉淼募?lì)制度使得員工沒有工作積極性，但當(dāng)推出“442”的身股激勵(lì)機(jī)制，即以去年的利潤為基數(shù)，今年利潤增加的部分40%上繳公司，40%分給店長(zhǎng)，20%分給員工，結(jié)果兩個(gè)月內(nèi)企業(yè)的人數(shù)裁掉了100多人，公司利潤卻直線上升。

隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，單純的身股激勵(lì)可能還不夠，造成這種情況的原因有二：一是員工有錢了，可能產(chǎn)生惰性;二是身股畢竟是沒有繼承和轉(zhuǎn)讓的分紅權(quán)，員工可能關(guān)心短期的利益，而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

遇到這種情況怎么辦呢?可以通過制度的設(shè)計(jì)將身股逐步轉(zhuǎn)化為銀股或期權(quán)，讓員工有條件地將身股分紅獲得的利潤用于購買公司的銀股或期權(quán)，這樣就做到了短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的統(tǒng)一。

案例2：

浙江的服飾企業(yè)N公司，它有直營和加盟代理兩種盈利模式，但是直營店的效益一直不如加盟代理，自己賣反而不如別人賣賺錢，這是為什么?還是激勵(lì)制度的問題。我們首先對(duì)這個(gè)公司的25家直營店進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析、實(shí)地調(diào)研和訪談跟蹤，按照業(yè)績(jī)分為盈利店和虧損店，先做身股激勵(lì)，盈利店以上一年的利潤額為考核指標(biāo)，超出上一年利潤的40%上交公司，60%用于激勵(lì)店長(zhǎng)和員工。虧損店以扭虧為考核指標(biāo)，所得利潤的30%上交公司，70%激勵(lì)店長(zhǎng)和員工，扭虧后第二年按盈利店政策進(jìn)行分紅。

對(duì)于業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀的店長(zhǎng)和店員，他們?cè)O(shè)計(jì)了員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，員工用身股分紅購買銀股成為所在直營店真正的股東，最大額度為20%。若資金缺乏，可考慮暫時(shí)入資10%，其余的10%向公司貸款，公司收取利息。在銀股股權(quán)兌現(xiàn)之前，只享受10%的銀股分紅+20%的身股分紅。每年分紅得到的錢，60%～80%先還給公司，用于兌現(xiàn)余下的銀股。銀股全部?jī)冬F(xiàn)完成后，店長(zhǎng)可享受20%的銀股分紅+20%的身股分紅。這個(gè)方案很得老板和員工的支持，效果很好。

對(duì)于有上市可能的公司，期權(quán)激勵(lì)的作用更為顯著，這種被授予的股份可以是身股，也可以是銀股;可以在工商注冊(cè)，也可以不注冊(cè);受公司法等法律約束。期權(quán)的購買價(jià)格可以為零，也可以為某個(gè)事先確定的價(jià)格;被激勵(lì)的對(duì)象可以選擇購買也可以放棄，非上市公司也可以采用期權(quán)激勵(lì)。

期權(quán)激勵(lì)的主要對(duì)象是公司高管，使高管在未來的某個(gè)確定的時(shí)期內(nèi)以事先約定的價(jià)格購買公司股票。顯然，當(dāng)公司股票價(jià)格高于授予期權(quán)所指定的價(jià)格時(shí)，高管行使期權(quán)購買股票，可通過以指定價(jià)格購買、市場(chǎng)價(jià)格賣出就獲利。由此，高管會(huì)有動(dòng)力提高公司內(nèi)在價(jià)值，從而提高公司股價(jià)，并可以從中獲得收益。

家族企業(yè)的文化再造

家族企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)制度的變革后，由于制度的創(chuàng)新，必然帶來企業(yè)文化的再造，這會(huì)發(fā)生兩個(gè)轉(zhuǎn)變。

對(duì)老板而言：是從“家族文化”到“企業(yè)文化”的轉(zhuǎn)變

家族不但是中國人社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和文化生活的核心，也是政治生活的主導(dǎo)因素。所謂“天下之本在國，國之本在家”?！褒R家，治國，平天下”?！胺e家而成國”、“家為邦本，本固邦寧”。由此可看出“家”在我國傳統(tǒng)文化中的特殊地位。在家族企業(yè)的初創(chuàng)階段，企業(yè)的核心人員是以企業(yè)家為主的家族成員，因此這時(shí)的企業(yè)文化往往帶有家族文化的烙印，是家族信念和價(jià)值觀的體現(xiàn)。這種家族文化具有強(qiáng)大的凝聚力，使得家族成員對(duì)于家族的事業(yè)會(huì)表現(xiàn)出無比的忠誠和團(tuán)隊(duì)精神，一定程度上促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展。

但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變革，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量和人員不斷增加，原有的家族文化就面臨挑戰(zhàn)，尤其可能體現(xiàn)在對(duì)人才引進(jìn)的局限性和排他性上。在這種情況下，通過變革激勵(lì)制度，才能讓更多的員工參與到企業(yè)管理中來，讓更多的人才把他們個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展真正統(tǒng)一起來。這時(shí)，“家族”其實(shí)在漸漸變成一個(gè)更大的概念——“企業(yè)組織”，家族文化則有了更廣泛的外延和更深刻的內(nèi)涵，會(huì)逐步轉(zhuǎn)變成為更加多元、包容和規(guī)范的企業(yè)文化。

對(duì)員工而言：是從“打工文化”到“創(chuàng)業(yè)文化”的轉(zhuǎn)變

在家族企業(yè)工作的員工，不少都抱有一種強(qiáng)烈的“打工心態(tài)”。他們會(huì)認(rèn)為，企業(yè)是某個(gè)家族的，而自己是一個(gè)“外人”，只在這里謀生而已，很少有員工會(huì)樹立一種與企業(yè)共存亡的觀念，忠誠度較低。雖然很多家族企業(yè)為加強(qiáng)凝聚力花了很多心思，在企業(yè)文化的建設(shè)上極力突出以人為本的觀念，但也很難改變員工的這種負(fù)面心態(tài)?？杉易迤髽I(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的改造后，奇跡會(huì)出現(xiàn)。由于員工的利益和企業(yè)的利益直接聯(lián)系起來了，員工的心理會(huì)發(fā)生極微妙的變化，員工變成了“自己人”，由為企業(yè)干變成了為自己干。

河南BX超市連鎖企業(yè)的張總這樣總結(jié)：“給員工身股分紅和以前的發(fā)獎(jiǎng)金效果是不同的，員工會(huì)覺得企業(yè)有我的一份，我拿到的是和股東一樣的分紅，而且自己又沒有花錢。我是依靠我的業(yè)績(jī)和勞動(dòng)獲得的這種權(quán)利，所以員工會(huì)把自己真正當(dāng)成企業(yè)的主人翁?！?/p>

前面的案例2也告訴我們，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃使得優(yōu)秀的員工通過入股的方式成為了企業(yè)真正的所有者，在企業(yè)的幫助下自己當(dāng)上了“老板”，圓了一個(gè)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)，這時(shí)企業(yè)內(nèi)部消極的“打工文化”就會(huì)逐步轉(zhuǎn)變成為積極的“創(chuàng)業(yè)文化”。

可見，家族企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)不僅僅是一種產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新，更是一場(chǎng)意義深遠(yuǎn)的文化變革，通過股權(quán)激勵(lì)，員工真正變成了企業(yè)主人，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。

第四篇：連鎖企業(yè)員工激勵(lì)制度探析

連鎖企業(yè)員工激勵(lì)制度探析

任何一個(gè)行業(yè)、任何一家企業(yè)的發(fā)展，首先需要的是人才，人才的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的原動(dòng)力。中國連鎖企業(yè)發(fā)展到今天，對(duì)人才的需求尤其是對(duì)基層專業(yè)型人才的需求量變得非常大，如店長(zhǎng)、柜組長(zhǎng)、骨干店員等，而長(zhǎng)期以來連鎖從業(yè)人員基本待遇和工資水平偏低的現(xiàn)狀，也促使了這些連鎖人才的頻繁流動(dòng)和跳槽。連鎖企業(yè)與在華外資連鎖企業(yè)的差距正在越拉越大，這些差距不僅體現(xiàn)在營業(yè)額和店面數(shù)量上，更體現(xiàn)在經(jīng)營理念和連鎖體系的運(yùn)營上。連鎖企業(yè)如何有效的激勵(lì)員工是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。

一、激勵(lì)的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中國蒙牛乳業(yè)宣布，蒙牛外資股東與管理層之間的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃提前兌現(xiàn)，蒙牛管理層控股公司獲獎(jiǎng)6260萬余股中國蒙牛乳業(yè)股票，如以當(dāng)前每股平均6港元的市值計(jì)算，約合3.75億港元。蒙牛采取了適合本身企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)制度，有效的拉動(dòng)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)的飛速增長(zhǎng)。由此可見，激勵(lì)制度只要運(yùn)用的恰當(dāng)，適合企業(yè)本身的特點(diǎn)，它將發(fā)揮巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地詮釋了這個(gè)道理。如何建立好激勵(lì)機(jī)制也就成為目前連鎖企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

人才的激勵(lì)有五個(gè)層次。第一個(gè)層次就是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個(gè)樣。第二個(gè)層次是用簡(jiǎn)單的計(jì)件考核方法來激發(fā)員工工作積極性。這種方法因缺乏綜合評(píng)判員工，有失公正性，在企業(yè)發(fā)展到一定階段需要用。第三個(gè)層次的激勵(lì)方法，即綜合績(jī)效考核，做到公正公平。第四個(gè)層次是企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何繼續(xù)鞏固和激發(fā)員工工作積極性，我們采取各項(xiàng)福利措施穩(wěn)定和留住人才，繼續(xù)發(fā)揮其能量為企業(yè)服務(wù)，如解決員工們的后顧之憂，醫(yī)療和養(yǎng)老保險(xiǎn)，以及進(jìn)修學(xué)習(xí)、住房等其他福利制度和措施。第五個(gè)層次是企業(yè)創(chuàng)造員工更大能力發(fā)揮的空間，如讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，給予更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間。企業(yè)能否贏得員工的獻(xiàn)身精神，關(guān)鍵問題在于能否為他們創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會(huì)獲得一個(gè)有成就感和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)生涯。管理者必須通過一種有效的管理技術(shù)，來鼓勵(lì)員工的工作激情。對(duì)于中小企業(yè)，更應(yīng)該用第五個(gè)層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優(yōu)秀管理者。而這僅僅只需要管理者的觀念轉(zhuǎn)變。

二、連鎖企業(yè)員工激勵(lì)框架的構(gòu)建

1.激勵(lì)范疇的劃分

在現(xiàn)代所有企業(yè)中，企業(yè)激勵(lì)范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。（層次關(guān)系見下圖所示：）

權(quán)益層：根據(jù)其特點(diǎn)，我們可以知道是企業(yè)激勵(lì)的客體對(duì)象，對(duì)這一階層激勵(lì)的目的是保持其對(duì)企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。主動(dòng)性等同于企業(yè)權(quán)益層的流動(dòng)性。

經(jīng)營層：我們將能以市場(chǎng)機(jī)會(huì)為驅(qū)動(dòng)力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進(jìn)行企業(yè)組織與控制激勵(lì)的企業(yè)高層經(jīng)營管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營層范疇。一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的同時(shí)，享受以績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營層對(duì)

企業(yè)效率起著決定性的作用，是企業(yè)激勵(lì)的主要對(duì)象。

操作層：在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實(shí)際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，企業(yè)操作層的激勵(lì)也面臨新的挑戰(zhàn)。

在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，上述三個(gè)階層已沒有明顯的分界線，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運(yùn)用于各階層的激勵(lì)制度與方法。

2.制度安排與激勵(lì)途徑

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的激勵(lì)理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵(lì)可以通過組織設(shè)計(jì)，以及各種計(jì)劃的制定等三種途徑來實(shí)現(xiàn)。

(1)組織設(shè)計(jì)。對(duì)于經(jīng)營層和操作層，可以采用“理想的中層薪酬體系模式”的組織設(shè)計(jì)。首先，包括基薪、獎(jiǎng)金（短期激勵(lì)）、長(zhǎng)期激勵(lì)三部分；其次根據(jù)公司的理念和崗位的市場(chǎng)水平面有所差別；第三實(shí)現(xiàn)部門差異化；第四，中層經(jīng)理的績(jī)效考核一定要與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤。其中要注意的是“體現(xiàn)差異化”，由于所要求的技能，市場(chǎng)的重要性和稀缺性程度不同，中層薪酬的部門差異化是必要的?？梢酝ㄟ^兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)部門差異化：一是市場(chǎng)化，市場(chǎng)本身是有差異的，市場(chǎng)對(duì)不同的崗位有不同的價(jià)格，把市場(chǎng)的差異引入公司內(nèi)部，從外部角度解決內(nèi)部差異化問題。二是公司高管不搞平均主義，判斷哪個(gè)部門貢獻(xiàn)多一些，就給其薪酬多一些。資深咨詢顧問柴敏剛認(rèn)為，中層薪酬未來發(fā)展的趨勢(shì)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：①從整體大環(huán)境看，薪酬很大程度上有市場(chǎng)決定，而非由內(nèi)部決定，薪酬市場(chǎng)會(huì)改善割裂現(xiàn)狀，慢慢成熟；②長(zhǎng)期激勵(lì)的比例會(huì)越來越大；③部門（特別是支持性的職能部門）老金，退休金的安排會(huì)提上議程。

(2)補(bǔ)償計(jì)劃。補(bǔ)償計(jì)劃是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員是“社會(huì)人”的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外進(jìn)行對(duì)企業(yè)人員全面補(bǔ)償?shù)拇胧?。補(bǔ)償計(jì)劃是從兩個(gè)大的方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，即經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償又分為直接補(bǔ)償和間接補(bǔ)償。直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指?jìng)€(gè)人獲得的工資、薪水、傭金及獎(jiǎng)金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益(如股票)等。間接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是指所有直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以外的各種補(bǔ)償，如保險(xiǎn)計(jì)劃：人身、健康、醫(yī)療、意外災(zāi)害等；社會(huì)援助計(jì)劃：退休計(jì)劃、社會(huì)保障、傷病補(bǔ)助、教育補(bǔ)助、員工服務(wù)等。非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指和工作有關(guān)的激勵(lì)因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個(gè)大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、褒獎(jiǎng)、成就感與發(fā)展機(jī)會(huì)等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會(huì)地位的標(biāo)志、舒適的工作條件、彈性時(shí)間工作制、縮減的周工作時(shí)數(shù)、共擔(dān)工作、自助式報(bào)酬等。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償既和企業(yè)組織有關(guān)，又和社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)，還根據(jù)工作性質(zhì)和個(gè)人條件不同而呈現(xiàn)差異。目前，在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償計(jì)劃中，以業(yè)績(jī)?yōu)榍疤岬莫?jiǎng)金與提成被當(dāng)前最為廣泛地運(yùn)用。

三、建立有效的激勵(lì)制度

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若想讓激勵(lì)方式達(dá)到最大效果，需掌握即時(shí)、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原則下滿足不同貢獻(xiàn)者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無論主管采取那一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，要達(dá)到最佳的效果。

1.激勵(lì)方式的標(biāo)準(zhǔn)

即時(shí)。不要等到發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該盡速給予獎(jiǎng)勵(lì)。等待的時(shí)間越長(zhǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)的效果越可能打折扣。尼爾森特別強(qiáng)調(diào)，贊美員工需符合“即時(shí)”原則：企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)盡可能在每天工作結(jié)束前花上短短幾分鐘寫個(gè)便條對(duì)表現(xiàn)好的員工表示稱贊，或者透過走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工；抽空與員工一起吃個(gè)午餐、喝杯咖啡；公開表揚(yáng)、私下指責(zé)。總之，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

明確。模糊的稱贊如“你做得不錯(cuò)！”對(duì)員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎(jiǎng)勵(lì)是什么？評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯(cuò)，你們就會(huì)得到資金?！币忉尯沃^公司做得不錯(cuò)、公司營業(yè)收入的百分之幾會(huì)成為員工獎(jiǎng)金、這些數(shù)字如何定出來，以及員工可以在何時(shí)拿到獎(jiǎng)金。清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力。

為個(gè)別員工的需求量身訂做。公司提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對(duì)員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵(lì)的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎(jiǎng)勵(lì)，供員工選擇。例如，對(duì)上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎(jiǎng)勵(lì)，比大幅加薪更有吸引力。

2.激勵(lì)的一般做法

一般式激勵(lì)措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后，公司再予以獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，公司還可以搶先一步，激勵(lì)員工產(chǎn)生好表現(xiàn)，實(shí)際做法包括：

設(shè)定清楚的目標(biāo)，以及公平評(píng)估系統(tǒng)。英國《人事管理》雜志指出，最能激勵(lì)員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等）與達(dá)成性，并且設(shè)有達(dá)成的期限。此外，公司必須建立員工認(rèn)為公平的獎(jiǎng)勵(lì)方式，包括績(jī)效評(píng)估,以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)等。必須注意的是，有些公司以為對(duì)所有員工的獎(jiǎng)勵(lì)都一致，便做到了公平。事實(shí)上，針對(duì)不同貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)該有不同的獎(jiǎng)勵(lì)。

賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻(xiàn)，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動(dòng)力。例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

給予員工自主權(quán)。研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。

滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。

提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評(píng)，事實(shí)上恰恰好相反，只有私下批評(píng)、公開稱贊才更能激勵(lì)員工。對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好表現(xiàn)。表彰每個(gè)人的貢獻(xiàn)。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡(jiǎn)短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚(yáng)大會(huì)，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認(rèn)可也很重要，因此美國聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會(huì)，便免費(fèi)提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵(lì)員工在接受同事協(xié)助時(shí)，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動(dòng)力。

3.建立利益驅(qū)動(dòng)工程

不同的銷售業(yè)績(jī)段有不同的傭金比例，這是利益驅(qū)動(dòng)工程的一個(gè)表現(xiàn)。而在市

場(chǎng)調(diào)查部門，我們主要是通過月度和季度的評(píng)選工作，建立公司的良好的士氣。同時(shí)月度和季度會(huì)議有利于樹立公司的形象和企業(yè)文化，努力做到讓員工以公司為家的這么一個(gè)心態(tài)。管理界“鸕鶿和第三條魚”的故事很好地詮釋了利益驅(qū)動(dòng)工程和精神風(fēng)貌工程的作用。其實(shí)在日常的工作中，任務(wù)或目標(biāo)往往都很具體，也很艱巨，員工每天處在這種吃緊狀態(tài)之下，肯定會(huì)產(chǎn)生厭倦和較大壓力，而部門領(lǐng)導(dǎo)如果能夠突破傳統(tǒng)職能角色扮演，傾注更多精力于員工潛能激發(fā)和情緒調(diào)節(jié)，績(jī)效就會(huì)大放異彩，也許一杯小酒就會(huì)獲得意外驚喜，也許一聲寒暄就能化干戈為玉帛。

4.發(fā)展能本管理機(jī)制

能本管理的理念是以人的能力為本，其目標(biāo)和要求是：通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的能力，從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優(yōu)化配置，形成推動(dòng)企業(yè)和社會(huì)全面進(jìn)步的巨大力量。管理學(xué)家泰勒說過，只要工作對(duì)員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開發(fā)中一個(gè)重要的機(jī)制是個(gè)人與崗位相匹配，通過崗位匹配達(dá)到開發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊(yùn)含著三重相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系：一是每個(gè)崗位都有特定要求與相應(yīng)的報(bào)酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動(dòng)力；三是工作報(bào)酬與個(gè)人動(dòng)力相匹配。崗位匹配可使企業(yè)增強(qiáng)對(duì)員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績(jī)，達(dá)到員工對(duì)崗位的滿意度，開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個(gè)充滿活力的系統(tǒng)。

四、結(jié)論

每種激勵(lì)制度都有一定的使用環(huán)境，不同的公司需要不同的激勵(lì)制度，并不存在一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的激勵(lì)措施。隨著員工的素質(zhì)越來越高，他們對(duì)公司的期望也越來越高，對(duì)自己的要求也越來越高。作為企業(yè)來說，首先必須滿足員工合理的物質(zhì)需要，如果連這一點(diǎn)都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權(quán)利、事業(yè)的責(zé)任和價(jià)值的認(rèn)可，從而能夠盡量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。

激勵(lì)的過程直接涉及到員工的個(gè)人利益，激勵(lì)直接影響到能否調(diào)動(dòng)員工的積極性。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)便是調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵(lì)的過程就是激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)和任務(wù)。每一個(gè)員工都有自己的需要，都有實(shí)現(xiàn)這種需要的內(nèi)在的強(qiáng)大動(dòng)力，這種動(dòng)力會(huì)促使他去為實(shí)現(xiàn)自己的需求而努力工作。

第五篇：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)協(xié)議書（虛擬股）

員工股權(quán)激勵(lì)協(xié)議書(虛擬股)

甲方：______有限公司

法定代表人：______身份證號(hào)碼：______

乙方：______身份證號(hào)碼：______

鑒于乙方以往對(duì)甲方的貢獻(xiàn)和為了激勵(lì)乙方更好的工作，也為了使甲、乙雙方進(jìn)一步提高經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)雙方友好協(xié)商，雙方同意甲方以虛擬股權(quán)的方式對(duì)乙方的工作進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。為明確雙方的權(quán)利義務(wù)，特訂立以下協(xié)議：

一、基本定義

1．股權(quán)：指___公司在工商部門登記的注冊(cè)資本金，總額為人民幣_(tái)__萬元，一定比例的股權(quán)對(duì)應(yīng)相應(yīng)金額的注冊(cè)資本金。

股權(quán)：指___公司對(duì)內(nèi)名義上的股權(quán)，虛擬股權(quán)擁有者不是指甲方在工商注冊(cè)登記的實(shí)際股東，虛擬股權(quán)的擁有者僅享有參與公司年終凈利潤的分配權(quán)，而無所有權(quán)和其他權(quán)利。此虛擬股權(quán)對(duì)內(nèi)、對(duì)外均不得轉(zhuǎn)讓，不得繼承。

3．分紅：指___公司按照《中華人民共和國公司法》及公司章程的規(guī)定可分配的稅后凈利潤總額，各股東按所持股權(quán)比例進(jìn)行分配所得的紅利。

二、虛擬股標(biāo)的1、經(jīng)過甲方全體股東一致同意，決定授予乙方______%或______萬元的虛擬股權(quán)，每股為人民幣_(tái)_____元整。

2、乙方取得的______%的虛擬股權(quán)不變更甲方公司章程，不記載在甲方公司的股東名冊(cè)，不做工商變更登記。乙方不得以此虛擬股權(quán)對(duì)外作為擁有甲方資產(chǎn)的依據(jù)。

3、每會(huì)計(jì)結(jié)算終結(jié)后，甲方按照公司法和公司章程的規(guī)定計(jì)算出上一公司可分配的稅后凈利潤總額。

4、乙方可得分紅為乙方的虛擬股比例乘以可分配的稅后凈利潤總額。

（提示：“虛擬股”建議以員工購買的方式而非贈(zèng)予這樣激勵(lì)效果更強(qiáng)，但至于購買方式可以采用利潤折算公司估值后打折計(jì)算或買股增股的方式。）

三、虛擬股履行

1.甲方應(yīng)在每年的三月份進(jìn)行上一會(huì)計(jì)結(jié)算，得出上一稅后凈利潤總額，并將此結(jié)果及時(shí)通知乙方。

2.乙方在每的四月份享受分紅。甲方應(yīng)在確定乙方可得分紅后的七個(gè)工作日內(nèi)，將可得分紅一次性支付給乙方。

3.乙方的可得分紅應(yīng)當(dāng)以人民幣形式支付，除非乙方同意，甲方不得以其它形式支付。（提示：“虛擬股”履行的方式，建議分批實(shí)現(xiàn)，可以先兌現(xiàn)一半，剩余部分與勞動(dòng)合同履行情況掛鉤，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期綁定員工的效果，若員工提前離職可不予兌現(xiàn)。）

四、協(xié)議期限

1、本合同期限為年，自年

月日起至年月

日止；

2、本合同于到期日自動(dòng)終止，除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議，續(xù)展本合同期限。

3、本協(xié)議與甲乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同相互獨(dú)立，履行及解除勞動(dòng)合同不影響本協(xié)議所約定的權(quán)利義務(wù)。

（提示：“虛擬股”激勵(lì)一般3-5年為宜，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期綁定員工的目前；在合同到期日前，可以對(duì)下一階段股權(quán)激勵(lì)重新簽訂書面協(xié)議。）

五、協(xié)議的權(quán)利義務(wù)

1、甲方應(yīng)當(dāng)如實(shí)計(jì)算可分配的稅后凈利潤，乙方對(duì)此享有知情權(quán)。

2、甲方應(yīng)當(dāng)及時(shí)、足額支付乙方可得分紅。

3、乙方對(duì)甲方負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，不得有任何損害公司利益和形象的行為。

4、乙方對(duì)本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù)，不得向第三人泄露本協(xié)議中乙方所得虛擬股及股數(shù)以及分紅等情況。

5、若乙方離開甲方公司的，或者依據(jù)第六條變更、解除本協(xié)議的，乙方仍應(yīng)遵守本條第3、4項(xiàng)約定。

（提示：“虛擬股”的實(shí)施方案可以是公開的，以達(dá)到激勵(lì)全員的目的；但是“虛擬股”針對(duì)個(gè)人的協(xié)議和具體股權(quán)比例、分紅金額都應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格保密。）

六、協(xié)議的變更、解除和終止

1、甲方可根據(jù)乙方的工作情況將授予乙方的____%虛擬股權(quán)部分或者全部轉(zhuǎn)化為實(shí)際股權(quán)，但雙方應(yīng)協(xié)商一致并另行簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

2、甲乙雙方經(jīng)協(xié)商一致同意的，可以書面形式變更或解除本協(xié)議。

3、乙方違反本協(xié)議義務(wù)，給甲方造成損害的，甲方有權(quán)書面通知乙方解除本協(xié)議。

4、甲方公司解散、注銷或者乙方死亡的，本協(xié)議自行終止。

5、本合同于合同到期日終止，除非雙方按四2條規(guī)定續(xù)約；如甲、乙雙方的勞動(dòng)合同終止，本合同也隨之終止。

（提示：“虛擬股”沒有繼承權(quán)，否則起不到激勵(lì)員工的效果，反而會(huì)增加反效果，同時(shí)公司還可以增加單方解除權(quán)的權(quán)限范圍。）

七、違約責(zé)任

1、如甲方違反本協(xié)議約定，遲延支付或者拒絕支付乙方可得分紅的，應(yīng)按可得分紅總額的____%向乙方承擔(dān)違約責(zé)任。

2、如乙方違反本協(xié)議約定，甲方有權(quán)視情況相應(yīng)減少或者不予支付乙方可得分紅，并有權(quán)解除本協(xié)議。給甲方造成損失的，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

3、如乙方違反《勞動(dòng)合同》第條，甲方有權(quán)提前解除本合同。

（提示：這里簡(jiǎn)單羅列常見的違約情形，雙方可以另行書面約定員工業(yè)績(jī)考核辦法，股權(quán)激勵(lì)一定要與績(jī)效考核掛鉤才能起到真正效果。）

八、其他約定

1、因履行本協(xié)議發(fā)生爭(zhēng)議的，雙方首先應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取友好協(xié)商來解決。如協(xié)商不成，則將該爭(zhēng)議提交甲方所在地人民法院裁決。

2、甲方全體股東一致同意是本協(xié)議的前提，《股東會(huì)決議》是本協(xié)議生效之必要附件。本協(xié)議一式兩份，雙方各持一份，自雙方簽字或蓋章之日起生效。

（提示：雖然是員工和公司之間的股權(quán)激勵(lì)，但是涉及到股東權(quán)益分配問題，所以必須要全體股東同意，故將《股東會(huì)決議》最為生效要件最為保險(xiǎn)。）

甲方（蓋章）：

乙方（簽字）：

日期：

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