第一篇：企業(yè)文化分析001

科學(xué)管理

------對利群集團企業(yè)文化分析

一、公司文化的目的二、利群集團的企業(yè)文化

三、對利群集團企業(yè)文化的分析

四、總結(jié)

朱桂全

310082320

4管理學(xué)院 工管10-2班

一、公司的文化目的一個公司企業(yè)文化建設(shè)的目的：

（一）促進企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的調(diào)整，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀需要。

（二）不斷通過知識與思維創(chuàng)新，提供滿足客戶和社會需要的卓越產(chǎn)品、服務(wù)和環(huán)境，以贏得持 久信賴，實現(xiàn)企業(yè)、員工、社會、經(jīng)銷商及用戶永續(xù)、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一發(fā)展，實現(xiàn)以汽車文化促進人類文明的 發(fā)展。

（三）建立健全企業(yè)經(jīng)營管理實踐理論，實施以人為本的管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷改善企業(yè)資 源配置方式，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外資源的有機優(yōu)化與整合。

（四）建立開放的學(xué)習(xí)型組織。

企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展的源動力，應(yīng)該是學(xué)不走、帶不跑、散不掉的，就像一個人所具有的特質(zhì)一樣是不可復(fù)制的，是一個人的性格，必具有鮮明的特點，但不是僅僅在口頭或書面的講講而已，而是落實到多次的實際行動中積累形成的，讓人他人感嘆而不能及的企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，決定企業(yè)的命脈，關(guān)系企業(yè)的興衰?，F(xiàn)代企業(yè)不僅要實現(xiàn)物質(zhì)價值，還要是文化價值，要充分認識企業(yè)競爭不僅是經(jīng)濟競爭，更是人的競爭、文化的競爭、倫理智慧的競爭。企業(yè)的最終目標(biāo)是服務(wù)社會，實現(xiàn)社會價值最大化。對企業(yè)文化進行深層剖析，并且公司的所有行為都參照企業(yè)文化精神進行設(shè)計和規(guī)

劃，加強企業(yè)文化方面的培訓(xùn)，特別是對公司行為所包含的企業(yè)文化進行案例分析，會

讓大家感受到企業(yè)文化氣氛，逐步深入每一個員工內(nèi)心。

二、利群集團的企業(yè)文化

利群集團是一家有著70多年歷史，跨地區(qū)、多業(yè)態(tài)、綜合性的股份制商業(yè)企業(yè)集團。經(jīng)營范圍涉及商業(yè)連鎖、商業(yè)物流、酒店連鎖、藥品批發(fā)物流、進出口貿(mào)易、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。

利群集團自建立始，先后榮獲了“中華老字號”、“全國AAA級信譽企業(yè)”、“全國百城萬店無假貨示范店”、“金鼎百貨店品牌店”等幾百項榮譽稱號，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

從1999年開始舉辦“送萬家情，暖萬家心”贈送新年大禮包活動，出資共500余萬元，約6萬余戶貧困家庭受益。

2003年“非典”期間，利群集團發(fā)揮物流的作用，為政府保證市場供應(yīng)，平抑物價，儲備了大量抗擊“非典”必備物資。

服務(wù)品牌： 利群

品牌內(nèi)涵：利澤群惠，即“讓群眾受益”，這是“利群”的立業(yè)之本。價值觀念：誠信 創(chuàng)新 發(fā)展 奉獻

利群宗旨：想在您前面 做到您心里

利群精神：用心去做 永不滿足

利群人形象：品質(zhì)高尚 廉潔奉公

意識超前 業(yè)務(wù)過硬

作風(fēng)頑強 無私奉獻

利群人行為標(biāo)準：對顧客要真誠 對企業(yè)要忠誠

對員工要負責(zé) 對工作要執(zhí)著

對上級要尊重 對下級要培養(yǎng)

對同事要幫助 對社會要回報

三、對利群集團企業(yè)文化的分析

從某中程度上來講利群的作風(fēng)是成功的，利群的宗旨、精神和形象都深入人心。根據(jù)以上我認為可以從以下幾點來分析：

第一，利群找準了品牌文化的基準點。品牌代表的產(chǎn)品是實物，而品

牌文化則是虛的，需要人們用心去體會。而利群把兩者都結(jié)合在一起，找

到了一個契合點也就是一個文化的基準點。利群利用了人性這一方面來

得到人們的認同。即以人性為基點，在此基礎(chǔ)上，人與人之間產(chǎn)生了共鳴，獲得了廣大消費者的認可。

第二，保持了品牌的特色。文化是一個傳承與積淀的過程，這樣一個品牌的文化才有歷史的厚重感。在員工方面，企業(yè)注重了對員工對企業(yè)文化的培養(yǎng)，要求了員工對企業(yè)忠誠、負責(zé)。在顧客方面，企業(yè)注重了對顧客要真誠。在社會方面，企業(yè)注重了回報。例如2003年“非典”期間，利群集團發(fā)揮物流的作用，為政府保證市場供應(yīng)，平抑物價，儲備了大量抗擊“非典”必備物資。使得企業(yè)的品牌深入人心，做到了真正的利群。

第三，賦予了品牌的文化特征。不用說了，利群的特征就是“讓群眾受益”。在企業(yè)發(fā)展的過程中，利群并沒有脫離了她的文化特征。以文化為根，在發(fā)展過程中逐漸與文化融化，最終達到了利群利己。面對國內(nèi)流通業(yè)激烈的競爭形勢，利群集團將繼續(xù)奉行“想在您前面，做到您心里”的企業(yè)理念，發(fā)揚“用心去做，永不滿足”的企業(yè)精神，始終把企業(yè)的發(fā)展放在首位，用開放的心態(tài)面對市場，通過認真學(xué)習(xí)和研究國內(nèi)外先進的經(jīng)營方式、科學(xué)的管理經(jīng)驗，加強自身建設(shè)，繼續(xù)推進技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和服務(wù)水平，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)

文化，努力打造具有深厚底蘊和內(nèi)涵的利群品牌，為全國商業(yè)服務(wù)業(yè)的發(fā)展和民族商業(yè)的繁榮做出應(yīng)有的貢獻。

第四，形成了品牌系列，實行多元化生產(chǎn)。利群的經(jīng)營范圍涉及商業(yè)連鎖、商業(yè)物流、酒店連鎖、藥品批發(fā)物流、進出口貿(mào)易、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。

四、總結(jié)

根據(jù)已上幾點我們可以理解到為什么利群企業(yè)可以始終幾十年如一日艱苦的奮斗，無論遇到任何情況始終不動搖。這是因為這個企業(yè)有它的文化取向，促使它不斷前進的動力。對員工負責(zé)，對顧客負責(zé)，對群眾負責(zé)，對社會負責(zé)。所以它的美譽不斷地提升。所以連續(xù)不斷的協(xié)調(diào)一致，將所有的努力朝向一個方向，將事情做到越來越好，就是這家企業(yè)不斷成長的主要原因。

文化系統(tǒng)---也許可以是一個很形式化的東西，因為形式很重要。但形式又一點也不重要，因為形式本身沒有意義，它要表達的內(nèi)容才有意義。圓方公司的企業(yè)文化有很多物化的形式，那是企業(yè)眾多表達方式中的幾種。而真正的文化，不身處其中是很難體味到的。從這個角度上說，文化更多的是一種感悟，而不是一個簡單的說明

但是公司沒有企業(yè)文化也不行的。一個公司沒有擁有自己的企業(yè)文化是無法在日益競爭激烈的市場上找到自己的立足之地的。文化是人們心中的價值觀與行為規(guī)范。企業(yè)文化也是說是企業(yè)成員共同的價值觀與行為規(guī)范。只有擁有了自己的企業(yè)文化，并且得到企業(yè)員工的擁護和顧客的贊嘆才能夠在日益競爭的市場上立于不敗之地。

第二篇：如何分析企業(yè)文化

如何分析企業(yè)文化

企業(yè)文化是決定企業(yè)一切行為的根源，從長期投資的角度，企業(yè)文化的重要性是不言而喻的，但如何從實戰(zhàn)的角度、從投資的需要分析企業(yè)文化，一直沒有明確。本文試圖從這一角度出發(fā)，對企業(yè)文化做一分析。

一、企業(yè)文化的作用

企業(yè)文化是浮在企業(yè)水面上的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、生產(chǎn)營銷研發(fā)等之下的冰山，反映的是公司的世界觀、人生觀、價值觀，關(guān)注企業(yè)文化實際上是哲學(xué)角度的公司分析。

巴菲特在2011年致股東信中說：是企業(yè)文化，而不是紀律手冊，決定了企業(yè)的行為。確實，企業(yè)文化看似無形，實則無所不在，具有靈魂的作用。是決定企業(yè)一切行為的根源。圣經(jīng)上說：因為好樹不能結(jié)壞果子，壞樹不能結(jié)好果子。企業(yè)文化的差異決定公司的優(yōu)劣。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)保持卓越的基石，缺陷的企業(yè)文化是公司風(fēng)險的終極來源。好公司都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，遭遇重大損失甚至最終破產(chǎn)的公司都存在文化缺陷。企業(yè)文化的影響是深遠的、持久的，比如出售巧克力，很難想象喜詩在1921年起步之初其巧克力與其他產(chǎn)品相比有多么大的差異，但喜詩高度注重品質(zhì)的企業(yè)文化，使得喜詩深受消費者喜愛，最終成為巴菲特夢幻般的生意。

我覺得企業(yè)文化對企業(yè)的作用最主要是兩條: 1.企業(yè)文化是一種習(xí)慣，具有約束作用。巴菲特說："在公司中，我最驚人的發(fā)現(xiàn)是一種我們稱之為‘習(xí)慣的需要’----這種壓倒一切的、看不見的力量的存在。’’優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種好習(xí)慣，不良的企業(yè)文化是一種壞習(xí)慣。所謂習(xí)慣了美景的美景不再美，習(xí)慣了丑陋的丑陋不再丑，習(xí)慣了恩典的以恩典為自然，習(xí)慣了謊言的以謊言為真理，習(xí)慣了自由的不珍惜自由，習(xí)慣了奴役的不痛恨奴役，習(xí)慣了犯罪的意識不到犯罪，習(xí)慣了茍活的茍且偷安?？梢娏?xí)慣的力量很強大，也難以改變。

2.企業(yè)文化具有凝聚作用。二人同心，其利斷金。有時候，我在路上看到即使2-3個軍人邁著整齊的步伐時，立刻就有一種力量感和威懾感。具有高度認同的企業(yè)文化，能夠使得企業(yè)上下尤其是管理層凝聚一體、行動如一，獲得一種強大的力量。產(chǎn)生物理學(xué)的共振現(xiàn)象。試想，若是一群具有崇高理想的人結(jié)成企業(yè)團隊，那他們的作為將會是不可估量的。

二、企業(yè)文化的評價

企業(yè)文化的差異本質(zhì)上表現(xiàn)在境界的不同，境界是需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者參悟的。企業(yè)文化為什么難以模仿？因為達到更高一層的境界是極其艱難的。評價企業(yè)文化可以從以下幾個要點分析： 1.企業(yè)存在觀

第一類：企業(yè)的存在是為了賺取財富，做大做強，滿足名利的欲望。這種企業(yè)最容易遭遇不可知的風(fēng)險，比如最近的瘦肉精事件，我查到了雙匯的網(wǎng)站上的介紹：奔向世界行業(yè)產(chǎn)量前三強。20多年來，雙匯集團在萬隆董事長的帶領(lǐng)下，在萬隆精神的指引下，堅持走規(guī)?；l(fā)展、品牌化經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動的創(chuàng)新之路，第一階段，萬總提出“優(yōu)質(zhì)、高效、拼搏、創(chuàng)新、敬業(yè)、誠信”的“拼搏”文化，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)了100億的跨越；第二階段，萬總提出“按標(biāo)準做事、用數(shù)據(jù)說話、看結(jié)果評判”的“數(shù)字”文化，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)了500億的跨越；在未來的第三階段，新世紀的第二個十年，萬總高瞻遠矚，提出“誠信立企、德行天下”的“誠信”文化，他將指引企業(yè)朝著超千億的目標(biāo)邁進，雙匯將成為具有國際競爭力的肉類食品集團，成為支持農(nóng)業(yè)、帶動農(nóng)業(yè)、為農(nóng)業(yè)發(fā)展做出貢獻的百年雙匯，締造出世界級肉類品牌。

注意下劃線部分，這樣的企業(yè)，已經(jīng)將領(lǐng)導(dǎo)者神化了，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者名令智混，利令智昏，出事是必然的。

第二類：企業(yè)的存在是為了滿足經(jīng)營者的熱情，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。若以佛教分類作比喻，類似小乘佛教。不攀比、不競爭。德國思想家尼采在《查拉圖斯特拉如是說》中，有個很有名的比喻:人的思想有三種變化，由忍辱負重的駱駝，到英勇搏擊的雄獅，再到天真游戲的兒童。后者最為難得，其天真爛漫地去開始一切、創(chuàng)造一切，往往可以實現(xiàn)雄獅所無法完成的事業(yè)。這樣的企業(yè)很多，比如段永平曾經(jīng)談到創(chuàng)辦步步高說過：我這個人從小胸?zé)o大志，也沒什么理想，就覺得像我們做產(chǎn)品，最重要的就是你找到別人需要的東西，然后你去滿足他，就完了，如果你哪一天沒有這種激情了，那你的公司就離死不遠了，至于說它最后能夠發(fā)展到什么樣的程度，我覺得這不是我們追求的東西，我也不想做500強，也不是想要打敗誰，我們只是在每一個人，比如說我看到你在用我的東西，我就覺得很高興，僅此而已，但是確實也有很多人認同我們的東西，所以我們活得也都還不錯。

第三類：企業(yè)的存在是宣傳企業(yè)價值觀的平臺，引導(dǎo)人類和社會更加美好。若以佛教分類作比喻，類似大乘佛教。在物欲橫流的當(dāng)今社會，有理想的企業(yè)難尋。但基本上存活至今的百年老店都有高尚的企業(yè)文化，比如同仁堂就有崇高的經(jīng)營思想，堅守養(yǎng)生濟世的經(jīng)營宗旨。目前的優(yōu)秀企業(yè)中，最典型的是巴菲特的伯克夏哈撒韋公司，每年的股東大會其實是巴菲特宣傳企業(yè)文化的講臺。再比如萬科的目標(biāo)，王石說，“我們希望，萬科最好像索尼、松下、豐田公司這樣對日本的社會進程產(chǎn)生影響，而不僅是它的產(chǎn)品。”

2.企業(yè)義利觀。從投資的角度看，企業(yè)文化最重要的是衡量企業(yè)對財富的認知。對利潤追求的態(tài)度。

第一類，利潤為導(dǎo)向。唯利是圖。企業(yè)設(shè)定利潤的目標(biāo)，以營銷導(dǎo)向而非質(zhì)量導(dǎo)向。此類公司比比皆是。例如aig過度追求利潤而不顧及風(fēng)險，忘卻了保險公司本身就是為了管理風(fēng)險而存在，當(dāng)管理層追求高薪而不顧及風(fēng)險過度擴張，令公司經(jīng)營及償付能力出現(xiàn)困難，只為一己高薪的私利，卻將惡果讓整個社會來承擔(dān)的問題。這樣一種只顧“一時風(fēng)流，管它日后洪水滔天”的心態(tài)，便是AIG出現(xiàn)問題的根源，最終搞到要政府來要接管。第二類，堅守商業(yè)的本質(zhì)，努力提供消費者最好的產(chǎn)品，利潤是副產(chǎn)品。好公司會將產(chǎn)品品質(zhì)置于首位，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，對藥料選用也非常講究，“產(chǎn)非其地，采非其時”的藥材堅決不用，如白芍用杭白芍，郁金用黃郁金，陳皮用新會的，蜂蜜用河北興隆的，十六頭人參不能用三十二頭小參頂替，僵蠶不能用僵蛹代替。在非典時期，同仁堂每賣出一服“抗非典方”就虧損2元錢，僅此一項該企業(yè)就報虧600萬。段永平說過，我們公司對利潤的追求其實是非常弱的，我們不把這個作為第一目標(biāo)，甚至不把它作為重要目標(biāo)，只是把它作為一個副產(chǎn)品，就是當(dāng)你把前面的事情都做好了以后，想不賺錢實際也是一件挺難的事。但是你要特別去追求利潤的話，那利潤跑得比你快，你老追不上，讓利潤追著你走還是挺愜意的一件事情。

3.客戶、員工、股東排序觀。這個維度的分析源自求索，我覺得是構(gòu)成企業(yè)文化分析的重要因素。排序有三類：一是股東第一，顧客第二、員工第三；二是客戶第一，股東第二、員工第三；三是客戶第一、員工第二、股東第三，這是正確的排序，雖然股東擁有企業(yè)的一切，也即擁有最大的權(quán)利，但同時也應(yīng)該承擔(dān)最大的責(zé)任。將客戶置于首位，其結(jié)果鎖定了客戶。將客戶至于首位，自然會圍繞客戶需求，不斷進化，因您而變。

所以三責(zé)正確的排序是首先要滿足所有者利益相關(guān)者的利益，而選擇股東排序第三，其實最后股東獲得的利益反而是最大化的，實際排名是第一。4.管理風(fēng)格

人的性格大概粗粗可以分為三類，一是豪爽勇猛，決策果斷，容易激進，結(jié)果容易大贏大輸。二是細膩溫和，優(yōu)柔寡斷，容易保守，結(jié)果容易抓不住機會。三是剛?cè)嵯酀拍荛L期生存發(fā)展。

企業(yè)的管理風(fēng)格，大約也是對應(yīng)上述三類。最優(yōu)的管理風(fēng)格應(yīng)該是剛?cè)嵯酀?，符合中庸之道。我看過吳清源先生理解的“中和“：所謂“中“，在陰陽思想中，既不是陰也不是陽，應(yīng)該是無形的東西。無形的“中”。成形的時候表現(xiàn)出來的就是“和”。

周有光老人曾經(jīng)論過中庸之道，稱中庸有三種含意：一是平庸無能，不講原則，不求進取；二是消極折中，調(diào)和妥協(xié)，按中線行事；三是積極中庸，不偏不倚，可左可右，度時審勢，選擇最佳的中間道路。正確中庸之道應(yīng)為第三種。最優(yōu)的管理風(fēng)格應(yīng)該是耐心而勇敢，大膽而謹慎，信任而警惕。

以上從企業(yè)存在觀、義利觀等方面分析了企業(yè)文化的初步框架，其實上述幾個要點的實質(zhì)都是相同相通的，考量的是利己還是利他關(guān)系的把握。

四、企業(yè)文化的傳承

企業(yè)文化的傳承與企業(yè)管理者關(guān)系密切，企業(yè)中最能對企業(yè)文化發(fā)揮影響和作出改變的當(dāng)然是企業(yè)管理者。

對百年企業(yè)而言，已經(jīng)證明了企業(yè)文化具備強勁的生命力，因此關(guān)鍵在觀察管理者對企業(yè)文化認同和堅守。所以我們看到一些著名公司對領(lǐng)導(dǎo)人選拔的極度重視，我們也看到巴菲特在選擇接班人上的極端謹慎。

而對于我們國家眾多的企業(yè)生命僅僅20多年的企業(yè)，主要觀察創(chuàng)業(yè)者的個人境界有無可能提升，因為人生觀在不同年齡階段可能會不同，領(lǐng)導(dǎo)者悟出人生，從而將引領(lǐng)企業(yè)文化更加上升到一個新的境界。

五、企業(yè)文化與護城河的關(guān)系 按照多爾西的分析，構(gòu)建一道護城河需要無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模和成本優(yōu)勢。我的理解是，上述四者有個共性，就是更加能夠有利于鎖定用戶，使得客戶不離不棄，從而更加有利于構(gòu)建護城河。

從企業(yè)文化和護城河關(guān)系的思考中，即使擁有構(gòu)成護城河四者，但缺乏或者偏離了優(yōu)秀的企業(yè)文化，護城河會受到傷害。優(yōu)秀的企業(yè)文化本身是護城河要素之一品牌的來源，企業(yè)文化可以不斷加固護城河。

總之，企業(yè)文化對公司的影響是本質(zhì)的、長遠的、漸變的，就投資而言，也許短期的投資并不需要考慮這個因素，但是對預(yù)防由于企業(yè)文化缺陷造成的投資重大風(fēng)險而言，卻是構(gòu)成安全邊際的一個必須認真考量的重要因素。

第三篇：建設(shè)銀行企業(yè)文化分析

建設(shè)銀行企業(yè)文化分析

材冶 成型1003班 類承帥 20101712 優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個企業(yè)的精髓所在，建立良好的企業(yè)文化對于一個企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。中國建設(shè)銀行能夠沖進世界五百強并處于領(lǐng)先的地位，必定具有獨具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。下面，我就來分析一下建設(shè)銀行企業(yè)文化的精髓和核心理念。

下面是建行企業(yè)文化的核心理念

一、愿景

始終走在中國經(jīng)濟現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行。

二、使命

為客戶提供更好服務(wù)，為股東創(chuàng)造更大價值，為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺，為社會承擔(dān)全面的企業(yè)公民責(zé)任。

三、核心價值觀 誠實 公正 穩(wěn)健 創(chuàng)造

四、理念

1．經(jīng)營理念 以市場為導(dǎo)向 以客戶為中心 2．服務(wù)理念 客戶至上 注重細節(jié)

3．風(fēng)險理念 了解客戶 理解市場 全員參與 抓住關(guān)鍵 4．人才理念 注重綜合素質(zhì) 突出業(yè)績實效

五、作風(fēng) 勤奮嚴謹 求真務(wù)實

六、員工座右銘 時時敬業(yè)，處處真誠，事事嚴謹，人人爭優(yōu)。

七、員工警言

我的微小疏忽，可能給客戶帶來很大麻煩； 我的微小失誤，可能給建行帶來巨大損失；

貪欲、失德、腐敗必然給自己、親人和建行帶來恥辱。

八、宣傳用語（口號）中國建設(shè)銀行 建設(shè)現(xiàn)代生活

與客戶同發(fā)展 與社會共繁榮 ——中國建設(shè)銀行 善建者行 ——中國建設(shè)銀行

企業(yè)文化是一個團體，在適應(yīng)外部環(huán)境與內(nèi)部整合過程中習(xí)得的、不斷了解形成的一套價值觀念、行為模式和基本的假設(shè)，團體的成員以此作為了解感知思考相關(guān)問題的基礎(chǔ)。建設(shè)銀行的企業(yè)文化伴隨著建設(shè)銀行從專業(yè)銀行向國有商業(yè)銀行、直至股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌進行的50年的風(fēng)雨歷程，從萌芽、初創(chuàng)到目前的形成階段，初步形成了以“家園文化”為主要內(nèi)容的企業(yè)文化。但是，由于歷史經(jīng)營管理體制的局限性，建設(shè)銀行企業(yè)文化的理論體系還不夠完善，企業(yè)文化對經(jīng)營管理的支撐作用還沒有充分體現(xiàn)。建設(shè)銀行“家園文化”遵循了企業(yè)文化體系建設(shè)的要求，一是體現(xiàn)在形成了建行價值觀體系。包括核心價值觀、建行發(fā)展目標(biāo)、建行精神、建行作風(fēng)。二是體現(xiàn)在形成了建行理念體系。包括主理念、警言、座右銘、形象宣傳主要用語和業(yè)務(wù)營銷廣告用語等。建設(shè)銀行的企業(yè)文化在建設(shè)銀行的歷史發(fā)展進程中，尤其是在國有商業(yè)銀行向股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的過程中起到了至關(guān)重要的作用

重點建設(shè)為主線，增強籌資能力、完善銀行功能、促進金融創(chuàng)新、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、強化內(nèi)部管理，經(jīng)營管理水平顯著提高，確立了中國建設(shè)銀行在中國現(xiàn)代化建設(shè)中舉足輕重的地位。

當(dāng)今世界，風(fēng)云際會。未來１０至２０年內(nèi)，全球經(jīng)濟發(fā)展將日趨國際化，置身于偉大變革中的中國，在世界經(jīng)濟舞臺上扮演著越來越重要的角色，中國的金融體制改革已邁出了最重要的一步，金融格局的重組進程已然開始：銀行資本股份化、金融業(yè)務(wù)國際化、技術(shù)手段電子化、銀行管理非行政化??等等，在新形勢下，中國建設(shè)銀行面對著市場競爭的全新挑戰(zhàn)和機遇。

歷史正邁入世紀之交，中國建設(shè)銀行把握機遇，迎接挑戰(zhàn)，以對社會的高度責(zé)任感，全方位導(dǎo)入企業(yè)形象識別系統(tǒng)（ＣＩＳ），運用科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)形象策略，努力塑造中國現(xiàn)代商業(yè)銀行的新形象。

“中國建設(shè)銀行，建設(shè)現(xiàn)代生活”——是中國建設(shè)銀行服務(wù)國家、服務(wù)社會、服務(wù)客戶的真摯承諾；

“中國建設(shè)銀行，建設(shè)現(xiàn)代生活”——是中國建設(shè)銀行企業(yè)精神的升華，體現(xiàn)了與時代同脈搏共呼吸的鮮明特征，凝聚了更高品質(zhì)的服務(wù)追求，構(gòu)建著大型國有商業(yè)銀行雄厚的實力和卓越的信用保證。

“中國建設(shè)銀行，建設(shè)現(xiàn)代生活”——是中國建設(shè)銀行全體員工孜孜不倦的追求，是匯集智慧、永無止境的創(chuàng)造歷程。

但通過對照世界著名企業(yè)來比較分析，還存在著一定的缺陷。一是企業(yè)文化體系建設(shè)中的理論缺陷，主要表現(xiàn)為建設(shè)銀行的特點不夠突出，核心理念過于寬泛。世界著名公司的核心理念或強調(diào)本公司能為社會做些什么、提供什么，或表明本公司產(chǎn)品的定位，或表明對待員工的態(tài)度，很少像建設(shè)銀行提到的“為股東創(chuàng)造價值”和“追求利潤最大化”的詞句。二是建設(shè)銀行企業(yè)文化實施過程中的執(zhí)行缺陷。對建行企業(yè)文化認識的模糊性，導(dǎo)致實施的片面性；將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神，使企業(yè)文化脫離企業(yè)管理；將企業(yè)文化視為傳統(tǒng)文化在企業(yè)管理中的直接運用；企業(yè)文化創(chuàng)新動力不足，實施過程不重實效。

但是，我們相信，建設(shè)銀行只要始終秉承著建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的理念，認識到企業(yè)文化在一個企業(yè)發(fā)展過程中所起的重要作用，就一定能夠改善企業(yè)文化中的不足，朝著更遠、更高的目標(biāo)邁進。

第四篇：海爾企業(yè)文化分析

1緒論

海爾是讓我們很多人羨慕的企業(yè)，他的“激活休克魚”成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。這種觀念其實就是企業(yè)文化，張瑞敏堅信“觀念一變天地寬”，因此，海爾對其他公司的兼并就是將其強有力的文化注入進去，進行徹底的培訓(xùn)和“洗腦”，取得了巨大的成功。企業(yè)文化是以價值觀塑造為核心，提升企業(yè)績效和管理水平為目的。很多企業(yè)其實并不缺乏優(yōu)秀的文化理念，比如“以人為本、追求卓越、誠信、創(chuàng)新”等，核心理念在不同企業(yè)間沒有本質(zhì)差別，只是體現(xiàn)在工作方法與行為上，卻有本質(zhì)的區(qū)別，這就需要通過構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系來使全體員工了解企業(yè)理念是什么，如何將企業(yè)理念與自己的實際工作結(jié)合起來。

國內(nèi)很多企業(yè)也越來越重視企業(yè)文化培訓(xùn)工作，但往往不得要領(lǐng)，本文就此來論述此問題。

企業(yè)文化的概述

2.1企業(yè)文化概念的提出及其發(fā)展歷史

企業(yè)文化理論的出現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展變化的一種新的趨勢。它是從戰(zhàn)后到50年代的分權(quán)管理理論時代；60年代的跨國公司發(fā)展與管理時代；70年代矩陣組織和戰(zhàn)略經(jīng)營時代，演變至80年代興起、90年代傳播發(fā)展的企業(yè)文化時代所形成的趨勢。

企業(yè)文化定義：在一定的歷史環(huán)境下，企業(yè)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)制度、企業(yè)道德、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)物流、企業(yè)形象、企業(yè)公關(guān)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)群體文化等的總和。這些內(nèi)容中，價值觀處于各要素的核心地位。對于這個定義，如從宏觀方面看，也可抽象地定義為：“企業(yè)文化是涵蓋精神文化和物質(zhì)文化兩個方面內(nèi)涵的廣義的現(xiàn)代科學(xué)管理理論?！?/p>

2.2企業(yè)文化的構(gòu)成要素

一個企業(yè)的文化是由若干要素構(gòu)成的，對企業(yè)文化影響較大的基本構(gòu)成要素有三個。

a)共同價值觀

共同價值觀是企業(yè)生產(chǎn)活動中逐漸形成的，群體成員分享的同一價值觀念。表現(xiàn)為對企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營理念等的價值判斷。

b)行為規(guī)范

行為規(guī)范是企業(yè)所規(guī)定的行為標(biāo)準。企業(yè)為了創(chuàng)建獨特的文化，需要規(guī)范自己的行為。

c)形象與形象性活動

形象與形象性活動可以向公眾展示和灌輸特定的價值觀，表達企業(yè)對顧客、社會所負的責(zé)任，樹立良好企業(yè)形象。

3海爾集團企業(yè)文化的現(xiàn)狀

3.1 海爾集團企業(yè)文化的特點

3.1.1因應(yīng)民族文化心理，改造利用儒家文化

a)儒家文化價值觀的三個層次:1注重群體價值、強化統(tǒng)一意識，“以和為貴”2主張人性本善、強調(diào)以仁為本，“仁者愛人”3 強調(diào)道德修養(yǎng)，重視內(nèi)向自律，“內(nèi)圣外王”

b)建立以仁為本的儒家文化價值觀

儒家文化價值觀，是一個以仁為本的倫理體系，以仁為本，以禮為用，以和為貴。通過層層推演，達成和諧社會之目的。

海爾集團在此基礎(chǔ)上推進自己的強勢文化從而更容易與中國人的本位文化契合形成凝聚力。

c)合理利用儒家文化的心理積淀

儒家文化價值觀并未隨著社會制度的變化而消失，這種文化價值觀已經(jīng)影響了“漢民族的文化——心理結(jié)構(gòu)”（李澤厚）。在今天的中國社會，這種影響表現(xiàn)在以下四個方面。

①以和為貴

②仁的標(biāo)準是判定社會行為的最終心理依據(jù)

③社會互動中的“交互主義”心理原則

④基于羞恥文化心理的控制機制

3.1.2密切關(guān)注社會變遷，創(chuàng)新發(fā)展核心理念

a)社會轉(zhuǎn)型與人本主義理念的發(fā)展壯大

轉(zhuǎn)型時期價值觀念變革的主要趨向表現(xiàn)在以下幾個方面：1)社會秩序觀念。

2)主體意識。3)人生理想。4)本位價值。

b)以人為本，是創(chuàng)新理念得以發(fā)揚的核心

1)“賽馬不相馬”的人才理念

開展公平、公正、公開競爭市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機制。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。

2)“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的人力資源管理制度

按照“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的”理念，海爾集團廣泛開展干部輪訓(xùn)、員工學(xué)習(xí)、競爭上崗、點數(shù)工資、計效聯(lián)酬、雙向選擇等旨在提高員工素質(zhì)的措施，全面實施“人才戰(zhàn)略”。在人的優(yōu)化組合中，優(yōu)勝劣汰機制起了關(guān)鍵作用。

3.1.3廣泛借鑒西方經(jīng)驗，建立健全管理制度

隨著中國社會從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，作為自主經(jīng)營、自負盈虧的中國企業(yè)，成長的時間只有不到20年的時間，企業(yè)缺乏在激烈的市場競爭中的經(jīng)驗，與西方企業(yè)存在著巨大的差距，學(xué)習(xí)、借鑒和吸收西方先進的管理經(jīng)驗和制度并為我所用，是擺在我國企業(yè)面前的難題。借鑒他人優(yōu)點的積極效應(yīng)，中國人很早就認識到了，“他山之石，可以攻玉”就是這種思想的鮮明反映。

a)學(xué)習(xí)德國質(zhì)量意識：砸冰箱事件與名牌戰(zhàn)略

b)吸收日本基礎(chǔ)管理：6S大腳印與現(xiàn)場管理

c)借鑒美國管理思想：業(yè)務(wù)流程再造與市場鏈

3.2 海爾集團企業(yè)文化的核心

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。

我認為海爾集團的企業(yè)文化在以本國文化為基礎(chǔ)同時把握文化轉(zhuǎn)型的契機引領(lǐng)出自己企業(yè)的強勢文化，并將本企業(yè)的文化通過合理的制度貫徹到各個層面是非常成功之舉，而這一切又都是在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上產(chǎn)生發(fā)展的。

4企業(yè)文化對海爾集團發(fā)展的影響

4.1海爾集團企業(yè)文化的塑造

隨海爾發(fā)展的不同階段，及時調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20周年典禮上，張瑞敏對此進行了明確的說明：“找對了價值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當(dāng)時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，因為當(dāng)時供求已達到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當(dāng)時在全國第一家提出了星級服務(wù)。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場的變化不斷地提出新的理念?！?/p>

4.2企業(yè)文化如何影響海爾的發(fā)展

企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系的八點總結(jié)：一是振興企業(yè)、改善管理。二是目標(biāo)導(dǎo)向、全面發(fā)展。三是注重協(xié)調(diào)，促進文明發(fā)展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化環(huán)境、優(yōu)化生活。六是教化激勵、培育人才。七是道德約束、制度控制。八是服務(wù)公眾、輻射社會。

從1984年開始海爾走過一條不平凡的路，張瑞敏自接管海爾以后著重從企業(yè)文化的角度去改革企業(yè)，向農(nóng)民借錢發(fā)工資過年、砸有瑕疵的冰箱、培養(yǎng)創(chuàng)新

式的企業(yè)文化等海爾的企業(yè)文化一直從深層次影響著海爾的發(fā)展。

正是海爾觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變改變了海爾的企業(yè)文化，從而改變了海爾的發(fā)展方向。海爾集團企業(yè)文化對我國企業(yè)管理的啟示

5.1如何看待海爾文化

最開始的海爾并沒有今天“追求卓越，敬業(yè)報國”的宏大精神，而是面對內(nèi)部管理松馳的現(xiàn)狀，為求企業(yè)的生存而掙扎。張瑞敏通過“砸冰箱”事件使海爾職工樹立起了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設(shè)、狠抓產(chǎn)品質(zhì)量控制，使海爾邁上了飛速發(fā)展之路。通過狠抓質(zhì)量管理，海爾獲得了我國電冰箱的首塊質(zhì)量金牌，海爾的品牌得以初步樹立。在此基礎(chǔ)上，海爾積極借鑒歐美和日本公司的經(jīng)營管理科學(xué)，不斷進行全方位的管理創(chuàng)新。以“斜坡球”理論為依據(jù)，海爾創(chuàng)造了“OEC管理”模式，實行全面質(zhì)量管理和“看板生產(chǎn)”，要求“日事日畢，日清日高”，使整個管理更加嚴謹；還“80/20”原則，即管理人員與員工責(zé)任按80/20進行分配，大大提高了管理人員的責(zé)任感。同時，海爾人以市場為導(dǎo)向，以用戶需求為目標(biāo)，不斷開拓進取，充實其服務(wù)意識和創(chuàng)新意識，提出了“先賣信譽，再賣產(chǎn)品”、“只有淡季思想，沒有淡季市場”、“市場唯一不變的法則就是永遠在變”以及“用戶永遠是對的”、“海爾真誠到永遠”等理念。海爾集團也由電冰箱向洗衣機、彩電、空調(diào)、電腦等其他領(lǐng)域推進，并逐步走出國門，打入歐美市場。正是這樣一步一步的發(fā)展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強化，并最終形成獨具特色的企業(yè)文化。

可見，海爾的企業(yè)文化的塑造是一個動態(tài)的過程，我們要借鑒海爾模式就要知道企業(yè)文化的建設(shè)是一步一步構(gòu)建而成的，在不斷改善現(xiàn)有的情況下才會不斷接近成功。

5.2我國企業(yè)如何借鑒海爾模式

5.2.1應(yīng)當(dāng)高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾

2000余年以來，儒家“仁本”價值觀已經(jīng)深入國人骨髓，成為中國人的基本心理結(jié)構(gòu)與人格特征，而市場經(jīng)濟的發(fā)展與國際市場競爭必然要求“人本主義”價值觀為企業(yè)管理的提升提供支撐。在現(xiàn)階段的中國社會，“人本主義”價值觀的發(fā)展，受到社會條件的制約。

隨著市場經(jīng)濟的深入，以個體意識、個人主義為表現(xiàn)的“人本主義”價值觀將更加深入人心。沒有經(jīng)過西方社會宗教意識的熏陶，沒有已經(jīng)內(nèi)化的職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、法律意識等價值體認的保證，造就更多的人格不統(tǒng)一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經(jīng)濟人”。正是在這種由傳統(tǒng)價值觀向現(xiàn)代價值觀轉(zhuǎn)變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行。基于這一現(xiàn)實，幾乎所有的企業(yè)在進行企業(yè)價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調(diào)“團隊精神”列為基本出發(fā)點。

“以仁為本“與”以人為本“的矛盾，是我國企業(yè)管理中的根本癥結(jié)。海爾的實踐表明，在當(dāng)前企業(yè)管理中，必須仔細研究、利用和改造傳統(tǒng)價值觀，將傳統(tǒng)價值觀與現(xiàn)代價值觀念、管理制度有機結(jié)合起來，才能滿足中國企業(yè)的管理需要。

5.2.2文化管理是中國企業(yè)做大做強的必經(jīng)之路

a)文化管理的含義

文化管理，是繼經(jīng)驗管理、科學(xué)管理后的一個新的管理發(fā)展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養(yǎng)企業(yè)組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度,去研究和吸收各種管理方法,進而形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格；把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié),以文化引導(dǎo)為根本手段,通過企業(yè)價值觀培育、管理制度推進,以激發(fā)職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。

b)海爾管理模式的實質(zhì)是文化管理

海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創(chuàng)新為引導(dǎo)，以制度創(chuàng)新為手段，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的效果，并以物質(zhì)文化創(chuàng)新實現(xiàn)“敬業(yè)報國”、創(chuàng)世界名牌的企業(yè)精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統(tǒng)和社會心理，密切結(jié)合社會轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”的中國式管理的典范之一。

c)文化管理是中國企業(yè)做大做強的必經(jīng)之路

中國社會正處在劇烈的社會轉(zhuǎn)型時期，制約中國企業(yè)管理水平的外部環(huán)境條件非常復(fù)雜，這種制約表現(xiàn)在以下幾個方面。

①企業(yè)管理制度不健全、不成熟。因為歷史原因，我國企業(yè)管理，大多仍停留在經(jīng)驗管理階段，沒有經(jīng)過科學(xué)管理的充分發(fā)展階段，在細節(jié)管理、基礎(chǔ)管理、定量管理等方面，與西方存在巨大差距，需要加緊學(xué)習(xí)、吸收。②歷史與傳統(tǒng)的影響傳統(tǒng)文化心理結(jié)構(gòu)與計劃經(jīng)濟影響下形成的平均主義思想，對西方引進的科學(xué)管理、嚴格管理，抵制心理嚴重。③似是而非的觀念影響當(dāng)前企業(yè)界與社會大眾，存在對“以人為本”的錯誤理解，認為“以人為本”就是要放松對員工的制度約

束與要求。

因此，我國企業(yè)必須做到，既要依靠傳統(tǒng)文化價值觀要素抓緊吸收、改造西方科學(xué)管理階段積累的經(jīng)驗，又要順應(yīng)社會價值觀念的變化，積極學(xué)習(xí)最新的管理理念與工具，軟硬并重，兩手齊抓，兩手都要硬。時間短，任務(wù)重，缺什么，補什么。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。

5.2.3高度重視管理制度建設(shè)與員工心理反應(yīng)的互動關(guān)系

中國企業(yè)在實施規(guī)范化管理、制度化管理、學(xué)習(xí)借鑒西方管理經(jīng)驗的過程中，必須高度重視、充分研究員工的民族文化心理。要考慮民族文化心理的反應(yīng)，采取針對措施，防止出現(xiàn)企業(yè)文化中行為準則與價值觀之間的矛盾。根據(jù)本文第一部分的分析，可以把民族文化心理總結(jié)為以下幾個主要特點：1.“以和為貴”的群體主義價值觀；2.“以仁為本”的領(lǐng)導(dǎo)觀；3.“以情為重”的社會交往私人化心理；

4.社會互動中的“交互主義”原則；5.基于羞恥文化的內(nèi)向自控人格。

人們都知道，企業(yè)文化價值觀為一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供強力支撐，是企業(yè)持續(xù)成長的動力根源，但企業(yè)價值觀的根源又是什么？企業(yè)價值觀的根源是：必須將價值觀的確立與調(diào)整，建立在民族文化心理基礎(chǔ)之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現(xiàn)象，有效實現(xiàn)管理制度效能；才能使企業(yè)文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環(huán)境下特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，民族文化心理是任何一個民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸收、借鑒、發(fā)揚。換句話說，對于中國企業(yè)，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

第五篇：企業(yè)文化管理分析

海爾的企業(yè)文化管理

成功的企業(yè)文化，一般應(yīng)具有凝聚、導(dǎo)向、激勵、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。這些功能的實現(xiàn)，必須建立在文化三層次及各層次內(nèi)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)基礎(chǔ)之上，并與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一。海爾文化建設(shè)的以下做法，是其文化功能得以實現(xiàn)的重要原因與根本保證。

一、企業(yè)文化的廣義觀是海爾文化的重要特征

海爾在企業(yè)文化建設(shè)過程中，采取了廣義企業(yè)文化觀。具體體現(xiàn)在以下兩個方面。

1、企業(yè)文化三層次之間的高度整合海爾文化的核心價值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實創(chuàng)新理念的根本。

海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動制度創(chuàng)新，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新?！逗柸恕穲笸ㄟ^對“范曉娥”事件的討論，首先改變了公司上下對責(zé)任的觀念，然后推行、實施80/20法則，配合全面質(zhì)量管理，保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。當(dāng)前我國企業(yè)中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現(xiàn)象，只有采取廣義企業(yè)文化觀指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，才能避免這種后果。

2、社會文化、企業(yè)文化、個人價值觀的高度整合按照社會學(xué)的觀點，企業(yè)文化是存在于社會主流文化與個人價值觀之間的組織文化。企業(yè)員工，在加入某企業(yè)之前，已經(jīng)通過社會化（作為個體的生物人，通過社會交互作用，學(xué)習(xí)社會文化，參與適應(yīng)社會生活，成長為社會人的過程），學(xué)習(xí)、內(nèi)化了社會的主流價值觀念。企業(yè)文化建設(shè)，必須考慮到各代人的價值觀狀況，順應(yīng)社會主流文化價值觀的變化。第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對傳統(tǒng)儒家文化的繼承、發(fā)揚和對社會轉(zhuǎn)型帶來的“人本主義”價值觀的制度創(chuàng)新，將社會主流文化、企業(yè)文化和員工個人的價值觀結(jié)合在一起。

二、企業(yè)文化的民族性是海爾文化成功的根本保證

中國社會的政治、經(jīng)濟、文化等因素對中國企業(yè)文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業(yè)文化比較及跨文化管理》一文中認為，社會民族文化的不同，從屬于社會民族文化的企業(yè)文化也不相同，在不同社會民族文化與企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，形成富有特色的各國企業(yè)管理模式。

企業(yè)文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價值觀念與文化心理，對同一管理制度會表現(xiàn)出不同的行為與心理反應(yīng)。企業(yè)文化總是建立在特定的民族文化基礎(chǔ)上。國情不同、傳統(tǒng)文化不同、企業(yè)文化也不一樣。企業(yè)文化建設(shè)必須從國情出發(fā)，對民族傳統(tǒng)文化進行挖掘、篩分、利用、培育有民族特色的價值觀和倫理精神，才能建設(shè)出具有民族特色的企業(yè)文化。

海爾企業(yè)文化的民族性，表現(xiàn)在針對民族文化心理，有針對性地改造儒家文化價值觀，把仁學(xué)價值觀轉(zhuǎn)化為80/20法則、敬業(yè)報國的企業(yè)精神、6S大腳印等具體管理制度。

三、企業(yè)文化的內(nèi)生性是海爾文化成功的必然要求

海爾是我國眾多企業(yè)管理制度的原創(chuàng)地，即使學(xué)習(xí)外國企業(yè)管理經(jīng)驗，也將其轉(zhuǎn)化為自己的語言，如6S大腳印、OEC管理法。

海爾企業(yè)文化的內(nèi)生性，表現(xiàn)在以下兩個方面。

1、觀念改變先于制度建立

海爾創(chuàng)業(yè)初期，為了扭轉(zhuǎn)員工的質(zhì)量觀念，張瑞敏抓住機會，通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質(zhì)量第一的觀念，為隨后的嚴格管理建立了契機?？梢哉f，張瑞敏是一直在尋找一個砸冰箱的機會。通過范曉娥質(zhì)量漏檢事件，海爾發(fā)動員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領(lǐng)導(dǎo)負主要連帶責(zé)任的制度。

2、結(jié)合民族心理創(chuàng)新管理制度

在學(xué)習(xí)日本現(xiàn)場管理經(jīng)驗的過程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發(fā)明6S大腳印的做法，針對民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。

可以這樣說，企業(yè)文化應(yīng)建立在員工已經(jīng)內(nèi)化了的社會主流價值觀基礎(chǔ)之上，建立在企業(yè)自身發(fā)展歷程基礎(chǔ)之上。外顯制度的移植與建設(shè)，必須與員工已有的內(nèi)在價值觀念、文化心理共同發(fā)展。

四、企業(yè)文化的動態(tài)性是海爾文化成功的重要經(jīng)驗

任何事物都是發(fā)展的，企業(yè)文化也處于不斷變化和發(fā)展的過程中。一些內(nèi)容在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生過影響，對企業(yè)的發(fā)展起作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，就不那么適用了，就需要主動地揚棄，要隨著客觀條件的變化而進行創(chuàng)新，才能確保其旺盛生命力。

隨海爾發(fā)展的不同階段，及時調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20周年典禮上，張瑞敏對此進行了明確的說明：“找對了價值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當(dāng)時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，因為當(dāng)時供求已達到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當(dāng)時在全國第一家提出了星級服務(wù)。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用

戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場的變化不斷地提出新的理念?！?/p>

企業(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)文化動態(tài)性的必然要求。在海爾文化發(fā)展過程中，有兩次企業(yè)文化的明顯轉(zhuǎn)變。1996年，海爾將“敬業(yè)奉獻、追求卓越”的企業(yè)精神修改為“敬業(yè)報國、追求卓越”。1998年海爾開始實施流程再造，并提出“獅鹿哲學(xué)”理念。在《將創(chuàng)新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到：“從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，海爾進行了完全扁平化管理模式。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個人之間不僅是同事的關(guān)系，更是市場的關(guān)系”。張瑞敏對“獅鹿哲學(xué)”的解釋是“海爾的目標(biāo)是3萬員工都成為自主經(jīng)營的SBU（策略經(jīng)營單位）,這就是我們爭取的一個目標(biāo),但并不是這么簡單,如果說到2008年的話,每個人都能做到,就比較理想。從開始提出來,到最后做到,10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動,每個細胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會被吃掉,被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因為它的每個細胞都老化了,所以關(guān)鍵是取決于每個細胞。企業(yè)不是看外表多么大,多么有力量,關(guān)鍵是看它的細胞有沒有活力?！?/p>

企業(yè)文化的上述兩次變化，反映的是海爾價值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學(xué)”，張瑞敏希望用10年時間，并認為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時間

（1984-1998），在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學(xué)管理制度體系。用10年時間完成從反映“仁本”價值的群體本位管理模式，到反映“人本”價值的個體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進方向的本質(zhì)。

總結(jié)：海爾的實踐表明，在當(dāng)前企業(yè)管理中，必須仔細研究、利用和改造傳統(tǒng)價值觀，將傳統(tǒng)價值觀與現(xiàn)代價值觀念、管理制度有機結(jié)合起來，才能滿足中國企業(yè)的管理需要。海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創(chuàng)新為引導(dǎo)，以制度創(chuàng)新為手段，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的效果，并以物質(zhì)文化創(chuàng)新實現(xiàn)“敬業(yè)報國”、創(chuàng)世界名牌的企業(yè)精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統(tǒng)和社會心理，密切結(jié)合社會轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”（張瑞敏）的中國式管理的典范之一。