第一篇：公共人力案例分析

邢巖是某鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子中學(xué)歷最高的一位鄉(xiāng)領(lǐng)導(dǎo)，分管農(nóng)業(yè)工作。鄉(xiāng)黨委書(shū)記是縣委辦公室副主任轉(zhuǎn)任來(lái)的，工作細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)，熟悉黨務(wù)工作。鄉(xiāng)長(zhǎng)工作能力較強(qiáng)，但宗派主義思想較強(qiáng)。鄉(xiāng)里要建一個(gè)農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)，由作為分管農(nóng)業(yè)的副鄉(xiāng)長(zhǎng)邢巖具體負(fù)責(zé)，但有些小事，邢巖認(rèn)為自己能作主的，鄉(xiāng)黨委書(shū)記也要親自過(guò)問(wèn)，邢巖覺(jué)得自己任何事都做不了主，工作積極性受到影響。鄉(xiāng)長(zhǎng)對(duì)鄉(xiāng)黨委書(shū)記有意見(jiàn)，想拉攏邢巖，但邢巖覺(jué)得應(yīng)該堅(jiān)持黨性原則，沒(méi)有同意，鄉(xiāng)長(zhǎng)對(duì)邢巖也產(chǎn)生了看法。由于邢巖的工作得不到支持，農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)建設(shè)工作中途擱置。群眾意見(jiàn)很大。年終上級(jí)組織部門(mén)前來(lái)考核，鄉(xiāng)黨委書(shū)記、鄉(xiāng)長(zhǎng)和群眾的意見(jiàn)對(duì)邢巖都很不利，因此組織對(duì)邢巖也產(chǎn)生了看法。邢巖感到鄉(xiāng)里人際關(guān)際太復(fù)雜，請(qǐng)求調(diào)離，組織上卻認(rèn)為邢巖是嫌基層艱苦，想回城里。

1.你認(rèn)為邢巖錯(cuò)在哪里？

2.如果你是邢巖的好友，你建議他在鎮(zhèn)里該怎么做？ 第1題參考答案：

該案例反映的是新任領(lǐng)導(dǎo)干部如何把握角色，搞好溝通，獨(dú)立開(kāi)展工作的問(wèn)題，對(duì)基層青年領(lǐng)導(dǎo)干部富有啟迪。

邢巖碩士畢業(yè)后考取選調(diào)生，主動(dòng)到比較艱苦的農(nóng)村工作，并成長(zhǎng)為基層青年領(lǐng)導(dǎo)干部，其精神和做法都有值得肯定之處。他自愿到基層工作，不怕艱苦，精神值得贊賞。擔(dān)任副鎮(zhèn)長(zhǎng)后按照組織分工，敢于獨(dú)立負(fù)責(zé)，工作細(xì)致，希望做出成績(jī)，應(yīng)該肯定。在工作中注重調(diào)查研究，傾聽(tīng)民意，體現(xiàn)了群眾路線根本工作方法的要求和密切聯(lián)系群眾的優(yōu)良作風(fēng)。堅(jiān)持重大事項(xiàng)請(qǐng)示匯報(bào)，說(shuō)明他有較強(qiáng)的紀(jì)律觀念。面對(duì)個(gè)別上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)刻意拉攏自己的非組織活動(dòng)，他理智拒絕，不搞宗派主義，這是堅(jiān)持黨性原則的正確做法。但邢巖在造成自己面臨困境的問(wèn)題上也有責(zé)任，主要錯(cuò)在：一是角色轉(zhuǎn)變較慢。邢巖初次擔(dān)任副鎮(zhèn)長(zhǎng)，由一般干部變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)干部，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)的執(zhí)行層進(jìn)入決策層，對(duì)工作環(huán)境和主要領(lǐng)導(dǎo)的工作風(fēng)格認(rèn)識(shí)不透，角色轉(zhuǎn)變較慢。二是對(duì)集體領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人分工負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)方法存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)。邢巖知道領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人分工負(fù)責(zé)，但在具體工作上卻割裂了集體領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人分工負(fù)責(zé)，沒(méi)有把握好如何向鎮(zhèn)黨委書(shū)記請(qǐng)示匯報(bào)，以致把領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一些具體工作的指導(dǎo)，看成是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己分管工作的干預(yù)，進(jìn)而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)心存芥蒂。三是遇到問(wèn)題后不善于溝通。青年干部在工作中遇到阻力或思想上產(chǎn)生困惑后，要及時(shí)溝通，善于溝通，才能消除誤會(huì)，獲得理解。邢巖在和鎮(zhèn)黨委書(shū)記、機(jī)關(guān)同事、上級(jí)組織部門(mén)之間，在預(yù)感存在誤解誤判的情況下，仍然沒(méi)有主動(dòng)去做有效的溝通，也就沒(méi)有消除外界對(duì)自己的負(fù)性觀感。四是拒絕鎮(zhèn)長(zhǎng)的說(shuō)法過(guò)于直白。邢巖在有宗派主義傾向的鎮(zhèn)長(zhǎng)刻意拉攏自己時(shí)認(rèn)識(shí)清醒，態(tài)度明確，但做法耿直，言辭直白，把鎮(zhèn)長(zhǎng)置于尷尬境地時(shí)，也把自己推到了鎮(zhèn)長(zhǎng)的對(duì)立面。五是不能正確對(duì)待職場(chǎng)挫折。邢巖在工作中得不到支持，遇到挫折后，本應(yīng)勇敢面對(duì)，但他要求調(diào)離，則是采取了對(duì)工作對(duì)自己不負(fù)責(zé)任的消極逃避做法。

第2題參考答案：

如果我是邢巖的朋友，會(huì)給他提出以下建議，供其參考。第一，正確定位，演好角色。邢巖已經(jīng)是副鎮(zhèn)長(zhǎng)，必須在領(lǐng)導(dǎo)班子中遵守民主集中制原則，在組織中遵守下級(jí)服從上級(jí)的紀(jì)律，在工作中遵守“命令部署——請(qǐng)示匯報(bào)”的執(zhí)行路徑，不把上級(jí)的指導(dǎo)當(dāng)干預(yù)，協(xié)調(diào)處理好與上級(jí)和下級(jí)的人際關(guān)系，避免發(fā)生人際沖突。第二，順應(yīng)環(huán)境，增加彈性。要深入了解我國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)體制，判斷所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，弄清自己的工作職責(zé)，增強(qiáng)對(duì)工作環(huán)境的適應(yīng)性，增加與不同風(fēng)格的上級(jí)打交道的彈性。第三，虛心學(xué)習(xí)，走出誤區(qū)。向具有基層工作經(jīng)驗(yàn)的同志請(qǐng)教，進(jìn)一步了解鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作的特點(diǎn)，尤其是存在黨政雙重上級(jí)時(shí)的工作程序，注意請(qǐng)示匯報(bào)，主動(dòng)接受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。第四，不失底線，剛?cè)嵊卸取Ｔ谠瓌t問(wèn)題上，既要有原則性，又要注意方法的靈活性，善用婉轉(zhuǎn)得體的語(yǔ)言表達(dá)拒絕的態(tài)度，避免把上下級(jí)關(guān)系弄僵，使對(duì)方下得了臺(tái)階，也給自己留出退路。第五，不懼挫折，調(diào)適心態(tài)。基層工作不可能事事順利，時(shí)時(shí)順心，遇到困難和挫折要堅(jiān)定信心，勇敢面對(duì)。不必太在意這次考核結(jié)果，要盡快調(diào)適自我，用陽(yáng)光心態(tài)看待已經(jīng)發(fā)生的事情。要放棄調(diào)離的想法，堅(jiān)持在鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層工作，用實(shí)際行動(dòng)改變上級(jí)和周圍人的看法。第六，做好溝通，獲取支持。鄉(xiāng)鎮(zhèn)副職領(lǐng)導(dǎo)如果得不到鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)的支持，那就什么事情也做不好，什么任務(wù)也完不成。邢巖要主動(dòng)找鎮(zhèn)黨委書(shū)記和鎮(zhèn)長(zhǎng)談心溝通，對(duì)自己工作中的缺點(diǎn)做自我批評(píng)，努力獲得主要領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持。要針對(duì)市場(chǎng)建設(shè)中遇到的問(wèn)題，分析原因，尋找對(duì)策，依靠群眾智慧，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，科學(xué)運(yùn)籌，精心組織，早日建好農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)，來(lái)證明自己的能力，重新贏得上級(jí)和他人的信任。

如果你在這次競(jìng)爭(zhēng)性選拔中失利，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為你的領(lǐng)導(dǎo)，你現(xiàn)在怎么看？以后怎么做？答題思路：①領(lǐng)導(dǎo)干部公選是領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用制度的重大創(chuàng)新，體現(xiàn)了公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，有效改變了“由少數(shù)人選人，在少數(shù)人中選人”的弊端。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，干部公選基本做到了制度化、規(guī)范化、透明化，公信度不斷提高。所以，每個(gè)參加公選的干部，要正確認(rèn)識(shí)公選競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，相信公選能夠選出德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才。②參加公選，就要相信組織，相信評(píng)委。如果自己失利，要能夠接受競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果，勇于承認(rèn)自己還存在不足。要尊重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，敢于承認(rèn)對(duì)手比自己優(yōu)秀，善于向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。③如果自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為自己的領(lǐng)導(dǎo)，這是公選的正常結(jié)果，會(huì)得到群眾和其他競(jìng)爭(zhēng)者的歡迎。自己要表現(xiàn)出豁達(dá)大度的胸懷，調(diào)適心態(tài)，擺正位置，當(dāng)好下級(jí)角色，發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)，積極主動(dòng)地做好本職工作。在工作中要尊重原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，支持其行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)，服從他的工作安排，維護(hù)他的領(lǐng)導(dǎo)威信。④如果發(fā)現(xiàn)原競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為領(lǐng)導(dǎo)后在工作中有失誤，不幸災(zāi)樂(lè)禍，能出于公心，本著對(duì)工作負(fù)責(zé)，對(duì)大局負(fù)責(zé)的態(tài)度，以恰當(dāng)?shù)姆绞剑埔獾貫轭I(lǐng)導(dǎo)提出意見(jiàn)或建議，供領(lǐng)導(dǎo)參考。

你認(rèn)為副職應(yīng)該怎樣認(rèn)識(shí)和處理同分管下屬的關(guān)系？答案要點(diǎn)： ①下屬是副職工作中的戰(zhàn)友，副職在態(tài)度上要尊重下屬，不能侵犯下屬的人格尊嚴(yán)。②下屬是做好自己分管工作的依靠力量，有些下屬素質(zhì)全面，能力較強(qiáng)，既是現(xiàn)在的工作骨干，也是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人才。所以，副職在工作中要信任下屬，勇于授權(quán)，善于激勵(lì)。③副職是下屬的直

接領(lǐng)導(dǎo)，在政治上要關(guān)心下屬的成長(zhǎng)和進(jìn)步，在工作上要指導(dǎo)下屬提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，在生活上要幫助下屬解決家庭生活中遇到的困難。④副職和下屬共事時(shí)不能“擺譜”，要放下架子，避免盛氣凌人，要發(fā)揚(yáng)民主，能夠聽(tīng)取和采納下屬的合理化建議，滿足下屬自我實(shí)現(xiàn)的需要。⑤如果下屬工作中出現(xiàn)差錯(cuò)，副職要主動(dòng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，與下屬分析原因，共商改進(jìn)工作的途徑，幫助下屬提升工作能力。

[案例]2004年初，某市農(nóng)業(yè)局年僅33歲的綜合計(jì)劃科科長(zhǎng)張帆被任命為副局長(zhǎng)，分管綜合計(jì)劃科、特產(chǎn)園藝科和科技科。張帆障礙；綜合計(jì)劃科同志說(shuō)他講感情、不忘本；其他科的同志說(shuō)張帆抓哪個(gè)科的工作，哪個(gè)科就重要。但是，所分管三個(gè)科的科長(zhǎng)都認(rèn)為他管事太具體，使科長(zhǎng)在科內(nèi)同志面前沒(méi)有權(quán)威；經(jīng)常臨時(shí)抽調(diào)人手，參加別的科室工作是“種了別人的田，荒了自己的地”。你認(rèn)為張帆怎樣才能做好副局長(zhǎng)的工作？

從總體上說(shuō)，應(yīng)該肯定張帆是一個(gè)有事業(yè)心、責(zé)任感強(qiáng)的年輕干部。他感謝組織，珍惜機(jī)遇，有做好工作的強(qiáng)烈愿望，工作認(rèn)真投入，平易近人，善于溝通沒(méi)有嬌氣。但他從中層領(lǐng)導(dǎo)成為單位領(lǐng)導(dǎo)成員之一后，在履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)時(shí)也存在不少問(wèn)題。主要是：1沒(méi)有及時(shí)完成角色的轉(zhuǎn)變?？紤]和處理問(wèn)題時(shí)，還停留在一個(gè)科長(zhǎng)的角度。2缺乏全局觀念和大局意識(shí)，沒(méi)有處理好分管工作和全局工作的關(guān)系。作為分管領(lǐng)導(dǎo)，適當(dāng)考慮科室情況是可以的，但作為副局長(zhǎng)應(yīng)站在全局的高度，把握好度。3沒(méi)有弄清領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。張帆大事小事都管，管理層次不清晰，管理幅度過(guò)大，違背了管理規(guī)律，自己疲于應(yīng)付。4越級(jí)管理。他沒(méi)有調(diào)動(dòng)下級(jí)特別是分管部門(mén)負(fù)責(zé)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，不利于形成有序的工作秩序。5工作方法簡(jiǎn)單，沒(méi)有處理好與分管部門(mén)負(fù)責(zé)人的關(guān)系。6交往中不注意影響。對(duì)自己分管的科室應(yīng)該公平對(duì)待，不應(yīng)給人以厚此薄彼的印象。

按照現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的要求，副職在對(duì)待全局工作或處理與正職的關(guān)系時(shí)應(yīng)努力做到：配合不爭(zhēng)權(quán)，用權(quán)不專斷，攬事不越位，盡職不爭(zhēng)功。在履行自己的職責(zé)，處理分管工作時(shí)應(yīng)努力做到：竭誠(chéng)輔佐正職，切實(shí)起到助手、參謀作用；用好法定權(quán)力，善于充分授權(quán)，并且不干預(yù)下級(jí)的工作；集中精力解決主要問(wèn)題、主要矛盾；認(rèn)清自己的角色，處理好與上級(jí)、平級(jí)的關(guān)系；同下級(jí)建立正常的工作關(guān)系，保持“等距離”相處；正確運(yùn)用各種激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。張帆在工作中的做法明顯和這些要求存在差距。我認(rèn)為張帆要做好副局長(zhǎng)的工作，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面著手：(1)充分考慮自己是新任副局長(zhǎng)，首先應(yīng)完成角色的轉(zhuǎn)變，真正站在副局長(zhǎng)的角度來(lái)考慮和處理問(wèn)題。(2)要樹(shù)立全局觀念和大局意識(shí)，站在全局工作的高度，處理好分管工作與全局工作的關(guān)系，一方面干好分管工作，為全局工作的開(kāi)展做貢獻(xiàn)，另一方面要站在全局高度，協(xié)調(diào)好與其他副職分管工作的關(guān)系。（3）要適度超脫事務(wù)性工作。盡量避免干預(yù)分管科室的日常工作，把主要精力放到切實(shí)需要副局長(zhǎng)考慮的事情上來(lái)。(4)按照分級(jí)管理的要求，明確科長(zhǎng)的責(zé)任，調(diào)動(dòng)下屬科長(zhǎng)的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（5）要尊重分管科室的領(lǐng)導(dǎo)。如果在工作中認(rèn)為有必要抽調(diào)人員集中于某項(xiàng)工作，要事先征求有關(guān)人員所在科室負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)。（6）要善于及時(shí)“止損”。發(fā)現(xiàn)事與愿違或工作結(jié)果不理想時(shí)，要認(rèn)真思考，自我反思，虛心征求局長(zhǎng)和下屬的意見(jiàn)，及時(shí)調(diào)整工作方式。

某部農(nóng)民工務(wù)司，司長(zhǎng)一名張健，副司長(zhǎng)叫文道，下設(shè)綜合??你要在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)完成這六件事：

1、北大??邀請(qǐng)你參加，時(shí)間是星期五，請(qǐng)問(wèn)你如何處理，并說(shuō)明理由。

2、光明日?qǐng)?bào)記者發(fā)來(lái)邀請(qǐng)函，約你在9月20日談?wù)勣r(nóng)民工政策問(wèn)題，你將如何處理？

3、部里將領(lǐng)導(dǎo)簽署意見(jiàn)，交由你司承擔(dān)，請(qǐng)你寫(xiě)一個(gè)辦會(huì)方案。

4、這個(gè)時(shí)候，你的處長(zhǎng)?..束，要到蘇州進(jìn)行調(diào)研，請(qǐng)你給有關(guān)部門(mén)寫(xiě)一個(gè)電話通知。

5、陜西某縣?..寫(xiě)來(lái)求救信，大致意思是被陜西當(dāng)?shù)氐暮诼毥轵_了，請(qǐng)你來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。

6、部里要召開(kāi)?..的研討會(huì)，時(shí)間9月17日上午，你及對(duì)策（有一個(gè)相關(guān)材料附后）。

請(qǐng)你對(duì)這六個(gè)問(wèn)題一一做出對(duì)應(yīng)的具體措施。

答：這類問(wèn)題是在公共部門(mén)日常管理活動(dòng)經(jīng)常遇到的問(wèn)題。面對(duì)這種任務(wù)繁多、時(shí)間沖突的情況，尤其需要公務(wù)人員沉著冷靜、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、把握重點(diǎn)、凝聚力量，按照各項(xiàng)任務(wù)的輕重緩急有條有理的處理好、解決好。

就本題提到的六項(xiàng)任務(wù)而言，建議可采取以下措施：

1、關(guān)于第一個(gè)問(wèn)題，要明確告知主辦單位，自己陪同領(lǐng)導(dǎo)外出調(diào)研，本周不能回來(lái)，因此不能參加這個(gè)講座。然后征求主辦單位意見(jiàn)，是否可以安排本處其他同志參加。如果可以，則請(qǐng)示副司長(zhǎng)文道，安排科員李明參加，并要求其詳細(xì)記錄講座情況。這樣做的理由是，主辦單位邀請(qǐng)自己參加，并沒(méi)有講課任務(wù)，只是作為主管農(nóng)民工事務(wù)的政府部門(mén)代表出席，以顯示講座的重要性和規(guī)范性，由本部門(mén)其他人員參加，完全符合主辦方需要。

2、關(guān)于第二個(gè)問(wèn)題，要及時(shí)和光明日?qǐng)?bào)記者進(jìn)行溝通聯(lián)系，告知對(duì)方出差，9月20日可能不能及時(shí)趕回。如果該采訪不是特別緊急，可協(xié)商是否另約時(shí)間；如果比較緊急，可考慮書(shū)面采訪，請(qǐng)記者發(fā)來(lái)采訪提綱，由自己在外出調(diào)研途中抽時(shí)間書(shū)面回答。

3、關(guān)于第三個(gè)問(wèn)題，由于舉辦講座需要一個(gè)準(zhǔn)備期，可向副司長(zhǎng)請(qǐng)示后，就有關(guān)辦會(huì)的主要任務(wù)事項(xiàng)向李明交待，由其負(fù)責(zé)起草方案，呈送副司長(zhǎng)把關(guān)。如果副司長(zhǎng)指示自己起草，可在出差途中加班起草，并直接呈送處長(zhǎng)、司長(zhǎng)把關(guān)。

4、關(guān)于第四個(gè)問(wèn)題，可以將有關(guān)調(diào)研事項(xiàng)交代給李明，由李明向有關(guān)部門(mén)寫(xiě)一個(gè)電話通知。

5、關(guān)于第五個(gè)問(wèn)題，履行政府職能，必須堅(jiān)持以人為本。由于本項(xiàng)任務(wù)事關(guān)農(nóng)民工人身安全，要作為最重要的問(wèn)題，第一時(shí)間處理。要向副司長(zhǎng)匯報(bào)，由副司長(zhǎng)親自出面，或者按照副司長(zhǎng)指示，由自己立即告知廣州有關(guān)部門(mén)解救被扣留農(nóng)民工，同時(shí)責(zé)成山西有關(guān)部門(mén)查處

當(dāng)?shù)氐暮诼毥椤?/p>

6、關(guān)于第六個(gè)問(wèn)題，由于處長(zhǎng)外出、新任科員尚不熟悉工作，此項(xiàng)工作只能由自己承擔(dān)。可在留出去機(jī)場(chǎng)路上的時(shí)間后，集中精力趕寫(xiě)發(fā)言提綱，爭(zhēng)取去機(jī)場(chǎng)之前寫(xiě)完。如果確實(shí)來(lái)不及完成，可考慮攜帶手提電腦，在出差途中趕寫(xiě)，然后通過(guò)電子郵件等方式傳送給副司長(zhǎng)。要切記為副司長(zhǎng)留出修改的時(shí)間。

重點(diǎn)大學(xué)本科畢業(yè)后考上公務(wù)員的劉蘭蘭對(duì)朋友說(shuō)：“我想調(diào)離這個(gè)鄉(xiāng)，我來(lái)5年了還沒(méi)得到提拔。鄉(xiāng)黨委書(shū)記看不起我???一起群體性上訪；在自己所包的行政村順利推行了??.宣傳介紹本鄉(xiāng)工作的正面報(bào)道。一時(shí)間，劉蘭蘭成為鄉(xiāng)機(jī)關(guān)的名人。

半年后??你要求調(diào)離的時(shí)候了?！碧m蘭淡然笑道：“我現(xiàn)在沒(méi)有調(diào)離的打算了。鄉(xiāng)領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了我的成績(jī)和能力，高書(shū)記剛跟我談過(guò)，先讓我做鄉(xiāng)長(zhǎng)助理，下一步準(zhǔn)備推薦我當(dāng)副鄉(xiāng)長(zhǎng)。”其實(shí)這也正是朋友當(dāng)初規(guī)勸她的用意。

1．個(gè)人在仕途發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生挫折感有哪些主觀原因？

答：作為行政機(jī)關(guān)，尤其是基層單位，領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)有限，上升渠道狹窄，加上其他一些主客觀因素的影響，干部的成長(zhǎng)比較緩慢，發(fā)展瓶頸較多，時(shí)間久了，一些干部會(huì)產(chǎn)生一定的挫折感，尤其是在一些學(xué)歷較高的年輕干部群體中比較普遍。結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)選人用人理論和工作實(shí)際，我認(rèn)為產(chǎn)生挫折感的主觀原因有以下幾個(gè)方面：

1、對(duì)政府機(jī)構(gòu)職能特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足。許多年輕人，尤其是一些名牌大學(xué)生，熱情很高、抱負(fù)遠(yuǎn)大，剛被錄用，就夢(mèng)想著步步高升、快速成長(zhǎng)，這是不切實(shí)際的。作為公共機(jī)關(guān)，干部成長(zhǎng)是由其自身發(fā)展的規(guī)律的，要受到資歷、閱歷、任職年限、職數(shù)限額等多方面因素的制約。許多年輕人認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)存在較大差距，就會(huì)產(chǎn)生一定的挫折感。

2、價(jià)值觀和職業(yè)發(fā)展觀存在偏差。作為公職人員，務(wù)實(shí)進(jìn)取、敬業(yè)奉獻(xiàn)是第一位的。進(jìn)入公務(wù)員隊(duì)伍，首先應(yīng)當(dāng)考慮如何履行好職責(zé)，服務(wù)好社會(huì)，實(shí)現(xiàn)好自己的人生價(jià)值。但一些公務(wù)人員宗旨意識(shí)淡薄，價(jià)值觀念錯(cuò)位，一味的把職務(wù)晉升、待遇提高看成是判斷自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果必然陷入仕途發(fā)展的誤區(qū)。

3、眼高手低、缺乏解決實(shí)際問(wèn)題的能力。一些公務(wù)人員，尤其是剛參加工作的年輕公務(wù)員，往往自視甚高，不注意學(xué)習(xí)，不深入實(shí)踐，不了解實(shí)際，面對(duì)基層錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾，要么迷信書(shū)本、生搬硬套，要么心中無(wú)數(shù)、束手無(wú)策，不能有效解決問(wèn)題，做好工作，但他們往往不能很好的從自身找差距，而是歸咎于客觀原因，從而也容易造成一定的挫敗感。

4、缺乏交流、不善溝通。許多年輕公務(wù)員，參加工作之后，不能很好的融入集體，層級(jí)意識(shí)、紀(jì)律意識(shí)、交際意識(shí)不強(qiáng)，缺乏有效的溝通交流，不能積極主動(dòng)的請(qǐng)示匯報(bào)，致使領(lǐng)導(dǎo)不能很好的發(fā)現(xiàn)、了解其特長(zhǎng)、潛力，難以得到認(rèn)可和賞識(shí)，從而無(wú)法被及時(shí)的重用和提拔。

5、缺乏把握機(jī)遇、展示自己的能力。作為公職人員，要想干出成績(jī)、成長(zhǎng)進(jìn)步，還必須搶抓機(jī)遇、贏得機(jī)會(huì)、獲得認(rèn)可。但現(xiàn)實(shí)中，往往有些人員缺乏機(jī)遇意識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不能夠積極主動(dòng)的爭(zhēng)取機(jī)會(huì)、把握機(jī)遇，不善于通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)展示自己，結(jié)果能力得不到認(rèn)可，成績(jī)乏善可陳，也會(huì)產(chǎn)生一定的挫折感。

2．怎樣才能讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)和重用自己？

答、作為機(jī)關(guān)工作人員，要讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)和重用自己，應(yīng)當(dāng)努力從以下幾個(gè)方面努力：

1、端正態(tài)度、扎實(shí)工作。作為公務(wù)人員，要想獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，第一位的就是要明確政府部門(mén)的職能特點(diǎn)，明確自身的工作職責(zé)，踏踏實(shí)實(shí)、勤勉工作，認(rèn)認(rèn)真真完成好領(lǐng)導(dǎo)安排的每一項(xiàng)工作任務(wù)。

2、認(rèn)真學(xué)習(xí)、提升能力。機(jī)關(guān)工作千頭萬(wàn)緒，許多矛盾錯(cuò)綜復(fù)雜，作為公務(wù)人員要想干好工作，解決好問(wèn)題，就必須不斷的向老同志學(xué)習(xí)、向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，通過(guò)學(xué)習(xí)、實(shí)踐不斷提高自己解決實(shí)際問(wèn)題的能力。

3、勇于擔(dān)當(dāng)、敢于負(fù)責(zé)。要敢于承擔(dān)急難險(xiǎn)重任務(wù)，敢于應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的考驗(yàn)，要通過(guò)艱苦環(huán)境的考驗(yàn)，錘煉自己、贏得認(rèn)可。

4、堅(jiān)決貫徹、勤于匯報(bào)。要準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)要求，針對(duì)工作實(shí)踐中的重大問(wèn)題，要及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情，要高效快捷、認(rèn)真圓滿完成，要充分展示自己的執(zhí)行力和忠誠(chéng)度，獲取領(lǐng)導(dǎo)肯定。

5、善于溝通、勤于交流。要注重與領(lǐng)導(dǎo)、同事溝通交流，把握每個(gè)人的性格特點(diǎn)，加強(qiáng)相互支持與配合，善于創(chuàng)造良好的人際關(guān)系，不斷強(qiáng)化自己的口碑，不斷改善在領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象。

6、打造亮點(diǎn)、創(chuàng)造經(jīng)驗(yàn)。要勤于思考、勇于實(shí)踐，不但要注重做到認(rèn)認(rèn)真真完成任務(wù)，還要善于打造工作亮點(diǎn)，創(chuàng)造先進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn)，在更大范圍、更高層面上引起重視，贏得認(rèn)可。

7、爭(zhēng)取榮譽(yù)、擴(kuò)大影響。要積極爭(zhēng)取各種評(píng)先評(píng)優(yōu)的機(jī)會(huì)，要善于在各種競(jìng)技比武活動(dòng)中為本人和本單位贏得榮譽(yù)。要爭(zhēng)取在當(dāng)?shù)赜杏绊懙膱?bào)刊、雜志等方面發(fā)表有分量的文章，最大限度的展示自己的實(shí)力。

煙草院士是否應(yīng)該當(dāng)選

12月8日上午9點(diǎn)，中國(guó)工程院正式對(duì)外發(fā)布54名新增院士名單。僅一小時(shí)后，新晉院士謝劍平便在網(wǎng)上被冠名“殺人院士”“煙草院士”，這恐怕令他始料未及。作為中國(guó)煙草總公司鄭州煙草研究院副院長(zhǎng)，謝劍平的主攻方向是卷煙“減害降焦”研究?！爸x劍平的當(dāng)選是中國(guó)科學(xué)界和中國(guó)工程院的恥辱”，國(guó)家控?zé)熮k主任楊功煥指出，卷煙減害是“偽命題”，不僅不可能實(shí)現(xiàn)，還誤導(dǎo)公眾，變相推銷。打假人士方舟子也認(rèn)為，此研究“騙人又害人”。隨后兩天，著名打假人士方舟子、國(guó)家控?zé)熮k主任楊功煥，也相繼在微博上公開(kāi)質(zhì)疑，矛頭直指謝劍平所做的研究——卷煙“減害降焦”。

試題一：圍繞“煙草院士”是否應(yīng)該當(dāng)選，自擬題目，寫(xiě)一篇評(píng)論。某考生：“煙草院士”不應(yīng)當(dāng)選“戒煙院士” 院士評(píng)選也應(yīng)講科學(xué)、重民意

近日，中國(guó)煙草總公司鄭州煙草研究院副院長(zhǎng)謝劍平成為新晉中國(guó)工程院院士，這一消息一經(jīng)披露，就在網(wǎng)上引起軒然大波，社會(huì)各界反映強(qiáng)烈。謝劍平甚至在網(wǎng)上被冠以“殺人院士”“煙草院士”。許多專業(yè)人士也公開(kāi)進(jìn)行質(zhì)疑，其中國(guó)家控?zé)熮k主任楊功煥指出，卷煙減害是“偽命題”，不僅不可能實(shí)現(xiàn)，還誤導(dǎo)公眾，變相推銷。打假人士方舟子也認(rèn)為，此研究“騙人又害人”。

中國(guó)工程院院士是我國(guó)科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的最高榮譽(yù)，其評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范的、嚴(yán)格的。謝劍平能夠成功入選，則充分說(shuō)明其在相關(guān)工程技術(shù)領(lǐng)域的研究水平在國(guó)內(nèi)無(wú)疑是一流的，其在卷煙“減害降焦”研究方面的研究成果也肯定是得到了業(yè)內(nèi)專家學(xué)者的充分肯定。因此，如果僅從工程技術(shù)層面來(lái)講，謝劍平當(dāng)選院士，并沒(méi)有什么明顯的不妥。

我國(guó)是個(gè)煙草產(chǎn)業(yè)大國(guó)，全國(guó)擁有的煙民數(shù)量也十分龐大。無(wú)論是從我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的階段看，還是從禁煙工作的內(nèi)在規(guī)律來(lái)看，都不能在很短的時(shí)間內(nèi)，徹底取締整個(gè)煙草產(chǎn)業(yè)，也不可能做到讓每個(gè)煙民徹底戒煙?？梢哉f(shuō)，禁煙是一個(gè)歷史過(guò)程，必須循序漸進(jìn)的進(jìn)行。一方面，要加大控?zé)熈Χ?，?yán)格限制在公共場(chǎng)合吸煙，最大限度的減少吸煙對(duì)社會(huì)公眾的危害。另一方面，組織有關(guān)科技力量，加強(qiáng)對(duì)煙草成分的研究，最大限度的減少吸煙對(duì)煙民個(gè)體的損害，無(wú)疑也具有一定的積極意義。

但問(wèn)題是，隨著“煙草院士”的當(dāng)選，隨著所謂“減害降焦”研究成果的應(yīng)用，一些煙草經(jīng)營(yíng)者勢(shì)必會(huì)借此大肆炒作、變相推銷，誤導(dǎo)或誘引更多的人吸煙，從而必將會(huì)給控?zé)煿ぷ鲙?lái)很大的負(fù)面作用。另一方面，無(wú)論如何“減害降焦”，都不可能做到“無(wú)害沒(méi)焦”，煙草的危害只能緩解、無(wú)法消除，吸煙說(shuō)到底仍然是危害人身健康的致命殺手之一。一些煙民如果不能正確理解“減害降焦”的意義，以為吸這樣的煙無(wú)害，從而大量的吸煙，勢(shì)必會(huì)給自身造成更大的損害。由此可見(jiàn)，“煙草院士”的產(chǎn)生，其負(fù)面意義也是十分明顯的。我們強(qiáng)調(diào)科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，強(qiáng)調(diào)要高度重視科學(xué)研究和工程技術(shù)研究，其目的都是為了造福人類、促進(jìn)發(fā)展。無(wú)論哪一項(xiàng)科學(xué)技術(shù)研究，都應(yīng)當(dāng)從這樣的目的出發(fā)。反之，如果某一項(xiàng)科學(xué)技術(shù)研究偏離了這樣的目的，或者不能有效的實(shí)現(xiàn)這一目的，則都是不可取的，如果還有可能會(huì)造成對(duì)人類的危害，那么這樣的科學(xué)技術(shù)研究則是必須堅(jiān)決制止的。就謝劍平的研究成果而言，并不能徹底的消除吸煙對(duì)人體的危害，但卻有可能被用來(lái)誤導(dǎo)公眾、刺激煙草消費(fèi)，從而給控?zé)煿ぷ鲙?lái)很大的阻礙。對(duì)這樣的研究工作，我們并不能一概否定其積極的意義，但也不應(yīng)當(dāng)成為評(píng)選院士的進(jìn)身之階，畢竟從社會(huì)層面看，弊大于利。

中國(guó)工程院院士的評(píng)選，一直是純粹科學(xué)界的事情，遵循的是“院士人選院士選”，執(zhí)行的是嚴(yán)格的學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)的是參評(píng)人員的科研成果。從傳統(tǒng)意義上來(lái)講，誰(shuí)應(yīng)該當(dāng)選，誰(shuí)不應(yīng)該當(dāng)選，是科技界的事，是科學(xué)家的事，與老百姓無(wú)關(guān)。但這次“煙草院士”事件，卻反映出院士評(píng)選工作存在的不足和薄弱環(huán)節(jié)。這件事警示我們，科技與人民群眾息息相關(guān)，科學(xué)研究不僅要注重其學(xué)術(shù)成果，更應(yīng)當(dāng)注重其社會(huì)意義以及其對(duì)人民群眾的生產(chǎn)、生活可能造成的影響。否則，就有可能會(huì)事與愿違、南轅北轍。對(duì)此，建議在今后的院士評(píng)選中，既要嚴(yán)格執(zhí)行學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，還要注重增強(qiáng)評(píng)選的透明性，積極接受群眾的參與和監(jiān)督，從而確保院士評(píng)選取得最大的科技成果和社會(huì)效果。

試題二：

針對(duì)如何有效禁止在公共場(chǎng)所吸煙，請(qǐng)你提出建議，要求有針對(duì)性，符合國(guó)情、符合實(shí)際。

答：

1、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要認(rèn)真落實(shí)中辦、國(guó)辦《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭在公共場(chǎng)所禁煙有關(guān)事項(xiàng)的通知》，以身作則、做出表率，帶頭做到在公共場(chǎng)所禁煙。要加強(qiáng)監(jiān)督檢查，對(duì)違反規(guī)定在公共場(chǎng)所吸煙的領(lǐng)導(dǎo)干部，要給予批評(píng)教育，造成惡劣影響的，要依紀(jì)依法嚴(yán)肅處理。

2、各級(jí)黨政機(jī)關(guān)在公務(wù)活動(dòng)中要嚴(yán)禁吸煙。公務(wù)活動(dòng)承辦單位不得提供煙草制品，公務(wù)活動(dòng)參加人員不得吸煙、敬煙、勸煙。要嚴(yán)格監(jiān)督管理，嚴(yán)禁使用或變相使用公款支付煙草消費(fèi)開(kāi)支。

3、要積極做好禁煙控?zé)熜麄鹘逃鸵龑?dǎo)工作，要在公共場(chǎng)所設(shè)置醒目的禁止吸煙警 語(yǔ)和標(biāo)志，有條件的地方要張貼吸煙有害健康的宣傳畫(huà)或者播放有關(guān)公益廣告、宣傳片。

4、要在公共場(chǎng)所設(shè)立檢查員，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制止吸煙行為。

5、要深入開(kāi)展無(wú)煙單位、無(wú)煙科室評(píng)選活動(dòng)，進(jìn)一步完善相關(guān)的激勵(lì)措施。

6、要出臺(tái)關(guān)于在公共場(chǎng)所禁煙的有關(guān)規(guī)章制度，有條件的地方可開(kāi)展公共場(chǎng)所禁煙 地方立法工作，出臺(tái)有關(guān)地方法律法規(guī)，明確公共場(chǎng)所吸煙的有關(guān)處罰規(guī)定。

7、要加強(qiáng)輿論監(jiān)督和群眾監(jiān)督，公開(kāi)曝光公共場(chǎng)所吸煙行為，廣大人民群眾要及時(shí)

勸誡、制止公共場(chǎng)所吸煙者的吸煙行為。

【案例分析 附事例五】 事例一：1998年春。。。建設(shè)“食用菌百里長(zhǎng)廊”的工作力度，多次主持召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，宣布哪個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)行動(dòng)不力，完不成任務(wù)，書(shū)記、鄉(xiāng)長(zhǎng)就地免職。并明確表態(tài)，老百姓不愿搞，可以采取拉家具、牽耕牛的辦法對(duì)付，這叫“逼民致富”。

事例二：某地有個(gè)縣委書(shū)記為了“提高該地知名度。。。幾天之內(nèi)在公路兩旁搭建很多牛棚，且每戶村民必須牽一頭牛到指定的牛棚里，以供上級(jí)有關(guān)部門(mén)前來(lái)考察。很多村民因?yàn)樽约杭覜](méi)有養(yǎng)牛，只好花錢從外地租，每頭牛每天租金10元。該書(shū)記曾說(shuō)：“關(guān)鍵不是讓百姓看到政績(jī)，要讓領(lǐng)導(dǎo)看到政績(jī)?！笨恐@種做法，該縣委書(shū)記先升任市委領(lǐng)導(dǎo)，后來(lái)又當(dāng)上了省級(jí)干部。

事例三：某地一鎮(zhèn)政府在上世紀(jì)90年代中期一再充當(dāng)投資主體，先后辦起了八大公司。由于缺乏市場(chǎng)論證。。八大公司只運(yùn)行了3年就被迫停辦。該鎮(zhèn)大舉借債辦企業(yè)、搞開(kāi)發(fā)，欠下了1億多元的政績(jī)債。據(jù)測(cè)算，根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，該鎮(zhèn)每年只能擠出近百萬(wàn)元用于還債，還清這些債務(wù)大約需要100年。

事例四：由財(cái)政投資近30億元興建的南方某國(guó)際機(jī)場(chǎng)，由于建設(shè)規(guī)模過(guò)度超前，目前旅客量和貨運(yùn)量只達(dá)。。虧損已達(dá)11億元。如果停止?fàn)I運(yùn)肯定會(huì)影響到政府形象，而繼續(xù)營(yíng)運(yùn)則必然加大虧損，有關(guān)部門(mén)陷入了兩難境地。

事例五：東部某市為美化城市，有關(guān)部門(mén)在市中心廣場(chǎng)修建了6

座高大的雕塑。然而，雕塑建成后，專家和市民都批評(píng)。。塑拆掉重建。這時(shí)群眾又批評(píng)有關(guān)部門(mén)：才建成就拆毀，根本不心疼納稅人的錢，你們當(dāng)初干什么來(lái)著！

根據(jù)上述事例，運(yùn)用理論，聯(lián)系實(shí)際，回答下面的問(wèn)題： 1．造成決策失誤的主要問(wèn)題和原因是什么？ 2．在領(lǐng)導(dǎo)工作中怎樣才能做到正確決策？

這組材料反映的問(wèn)題在近年來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常出現(xiàn)，帶有一定的普遍性。這些問(wèn)題都和領(lǐng)導(dǎo)決策有關(guān)，說(shuō)明建立良好的決策機(jī)制，加強(qiáng)決策的科學(xué)化、民主化、制度化特別重要，提高領(lǐng)導(dǎo)干部的決策能力，減少?zèng)Q策失誤造成的危害非常必要。

結(jié)合案例提供的材料，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)決策的有關(guān)理論，聯(lián)系當(dāng)前的決策機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)干部的管理體制、領(lǐng)導(dǎo)干部的考評(píng)辦法，我認(rèn)為決策中存在的問(wèn)題及原因如下：

（1)錯(cuò)誤的政績(jī)觀是造成決策失誤的思想根源。在現(xiàn)行干部管理體制下，干部任期較短，調(diào)動(dòng)頻繁，對(duì)干部政績(jī)的考核尚無(wú)科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，一些干部急于制造政績(jī)，以利升遷。這種早出成績(jī)、快出成績(jī)的錯(cuò)誤政績(jī)觀，導(dǎo)致一些干部草率決策，脫離實(shí)際。

（2)不對(duì)決策方案進(jìn)行科學(xué)論證是造成決策失誤的決定性因素。有的干部不按科學(xué)決策的原則、程序、方法去做，決策前沒(méi)有三個(gè)以上可供選擇的方案比較擇優(yōu)，唯一的方案沒(méi)有充分征求專家的意見(jiàn)，沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)論證，也沒(méi)有進(jìn)行必要的試點(diǎn)就強(qiáng)行實(shí)施。

（3）決策過(guò)程缺乏民主，主要領(lǐng)導(dǎo)搞“家長(zhǎng)制、一言堂”，是造成決策失誤的重要因素。決策民主化是實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化的前提。但有些領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手，在決策時(shí)拋棄民主集中制原則，違背重大問(wèn)題集體研究的規(guī)定，盲目自信，獨(dú)斷專行，聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)，特別是聽(tīng)不進(jìn)反對(duì)意見(jiàn)，致使決策存在先天不足。

（4)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的官僚主義也是造成決策失誤的一個(gè)重要原因。官僚主義表現(xiàn)在有的不調(diào)查，不研究，脫離實(shí)際，脫離群眾，“先拍腦門(mén)決策，再拍胸脯保證，后拍屁股走人”；有的熱衷于搞“形象工程”、“路邊工程”、“政績(jī)工程”；有的作風(fēng)粗暴，方法簡(jiǎn)單，甚至對(duì)普通群眾采用強(qiáng)制措施。

（5)缺乏決策失誤的懲罰機(jī)制是造成決策失誤的又一個(gè)重要原因。決策失誤造成巨大損失，但對(duì)決策者不處分、不罰款、不停職，只把決策失誤造成的損失輕描淡寫(xiě)地說(shuō)成是交了“學(xué)費(fèi)”，以后再用公共財(cái)政去填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)決策失誤造成的損失，或把這些損失留給后任領(lǐng)導(dǎo)來(lái)承擔(dān)，使得一些決策者沒(méi)有決策失誤的后顧之憂。

針對(duì)決策中存在的這些問(wèn)題，在領(lǐng)導(dǎo)工作中做到正確決策，就要以科學(xué)決策理論和科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，努力做到：（1）改革和完善決策機(jī)制。黨的十六大把改革和完善決策機(jī)制作為政治體制改革的一項(xiàng)重要任務(wù)，明確提出要完善深入了解民情、充分反映民意、廣泛集中民智、切實(shí)珍惜民力的決策機(jī)制，推進(jìn)決策的科學(xué)化、民主化。各級(jí)政府和每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部都應(yīng)懂得科學(xué)決策的理論，都要了解科學(xué)決策的機(jī)制。（2）廣開(kāi)言路，提高決策的科學(xué)化民主化水平。黨的十七大提出要“推進(jìn)決策科學(xué)化、民主化，完善決策信息和智力支持系統(tǒng)，增強(qiáng)決策透明度和公眾參與度?！泵裰魇亲詈玫募m錯(cuò)機(jī)制。要建立健全領(lǐng)導(dǎo)、專家、群眾相結(jié)合的決策機(jī)制，逐步完善民主科學(xué)決策制度；主要領(lǐng)導(dǎo)要遵守重大問(wèn)題集體決策的規(guī)定；決策時(shí)要發(fā)揚(yáng)民主、博采眾議、集中民智，不搞一言堂，不拍腦門(mén)；正確貫徹民主集中制，積極推進(jìn)決策科學(xué)化、民主化。

（3）領(lǐng)導(dǎo)干部要樹(shù)立科學(xué)的發(fā)展觀和正確的政績(jī)觀。要踏踏實(shí)實(shí)做事，不要急功近利。要充分考慮決策效益，做好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，不草率行事，切實(shí)珍惜民力，把公共財(cái)政用于公共服務(wù)，用到以改善民生為重點(diǎn)的社會(huì)建設(shè)上來(lái)。做到權(quán)為民所用，情為民所系，利為民所謀。

（4）轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，重視調(diào)查研究，深入了解民情，充分尊重民意。強(qiáng)化宗旨意識(shí)，樹(shù)立以人為本，執(zhí)政為民的服務(wù)理念，不拍腦門(mén)子，不擺花架子，改掉官僚主義的陋習(xí)。

（5）依法建立健全決策失誤責(zé)任追究制，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)責(zé)制。要加強(qiáng)決策監(jiān)督，實(shí)行決策失誤責(zé)任追究制，加大對(duì)造成重大決策失誤者的懲罰力度。

總之，領(lǐng)導(dǎo)決策事關(guān)最廣大人民的根本利益，是決定領(lǐng)導(dǎo)工作成敗的關(guān)鍵。要通過(guò)建立關(guān)于決策的體制、制度和機(jī)制，使決策者在決策時(shí)不想失誤、不能失誤、不敢失誤。

2．某區(qū)縣一辦事處轄區(qū)存在半公開(kāi)的傳銷活動(dòng)，當(dāng)?shù)毓ど趟啻尾樘帲Ч缓?。市局決定采取區(qū)域聯(lián)合執(zhí)法的措施進(jìn)行治理。如果由你負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，你將怎樣做？參考：①正確認(rèn)識(shí)打擊傳銷和構(gòu)建和諧社會(huì)的關(guān)系，認(rèn)識(shí)由自己負(fù)責(zé)是上級(jí)的信任。②行動(dòng)前準(zhǔn)備充分，安排周密。如請(qǐng)示上級(jí)，了解領(lǐng)導(dǎo)的要求。召開(kāi)班子會(huì)議，研究制定實(shí)施方案。與公安、商務(wù)、民政、教育、電信等部門(mén)提前協(xié)調(diào)，與有關(guān)區(qū)縣政府、街道辦事處、村民委員會(huì)和社區(qū)居委會(huì)提前溝通，通報(bào)情況，尋求配合支持。派出人員到這一區(qū)域調(diào)查摸排傳銷情況，掌握傳銷活動(dòng)的地點(diǎn)場(chǎng)所和組織者、策劃者、骨干分子的信息。根據(jù)情報(bào)信息確定抽調(diào)的人員數(shù)量和分組數(shù)量，以及需要的車輛器材等必要設(shè)備。對(duì)傳銷組織頭目可能暴力阻撓引發(fā)群體事件做好應(yīng)急預(yù)案。③行動(dòng)中方法正確，措施有力。如要求領(lǐng)導(dǎo)干部必須到查處一線。做好保密，防止傳銷人員轉(zhuǎn)移。提醒工作人員注意人身安全。向受騙人員宣傳參與傳銷的危害和國(guó)家打擊傳銷的法律規(guī)定。對(duì)傳銷活動(dòng)的組織者、策劃者和骨干分子交由公安部門(mén)依法處理。對(duì)所有參與傳銷的人登記建檔。查扣用于傳銷的商品。對(duì)給傳銷活動(dòng)提供場(chǎng)所的當(dāng)事人給予處罰。④考慮到善后行動(dòng)。如清理查處結(jié)束后，評(píng)估清理效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。對(duì)在管轄區(qū)域內(nèi)打擊不力，放任傳銷的人進(jìn)行問(wèn)責(zé)。規(guī)范直銷行為，完善針對(duì)傳銷的打、防、控工作體系，建立打擊傳銷的長(zhǎng)效機(jī)制等。

某市一政府組成部門(mén)在行風(fēng)評(píng)議活動(dòng)中，連續(xù)兩年排在倒數(shù)后

三名內(nèi)。如果讓你到該單位主持工作，你打算如何扭轉(zhuǎn)這一局面？

參考答案： ①開(kāi)展行風(fēng)評(píng)議活動(dòng)，是近年來(lái)各地在轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)作風(fēng)，加強(qiáng)社會(huì)監(jiān)督，提高行政效能方面采取的一項(xiàng)行之有效的措施，通過(guò)開(kāi)展行風(fēng)評(píng)議，有利于政府部門(mén)了解群眾滿意度，發(fā)現(xiàn)自身問(wèn)題，不斷改進(jìn)工作，有利于建設(shè)服務(wù)政府、責(zé)任政府。②針對(duì)該部門(mén)連續(xù)兩年在行風(fēng)評(píng)議中排名倒數(shù)后三名的情況，到任后要召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議或班子擴(kuò)大會(huì)議，分析行風(fēng)評(píng)議的結(jié)果，端正對(duì)待行風(fēng)評(píng)議結(jié)果的態(tài)度，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，消除埋怨和抵觸情緒，不找客觀理由，虛心接受社會(huì)的批評(píng)。③成立整改小組，自己親任組長(zhǎng)，帶領(lǐng)班子成員和整改小組成員去組織行風(fēng)評(píng)議的機(jī)關(guān)上門(mén)走訪，了解服務(wù)對(duì)象和社會(huì)公眾對(duì)本單位提出的主要意見(jiàn)，在此基礎(chǔ)上，召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，向社會(huì)表明正確對(duì)待的態(tài)度，作出認(rèn)真整改的承諾。④邀請(qǐng)市人大代表、政協(xié)委員、與部門(mén)職能有關(guān)的服務(wù)對(duì)象、社會(huì)公眾、新聞媒體的代表，召開(kāi)座談會(huì)，聽(tīng)取批評(píng)意見(jiàn)，征求改進(jìn)建議。⑤由整改小組制定改進(jìn)工作作風(fēng)，提高服務(wù)質(zhì)量，建設(shè)服務(wù)型機(jī)關(guān)的意見(jiàn)。按照行風(fēng)評(píng)議的內(nèi)容，針對(duì)群眾提出的熱點(diǎn)難點(diǎn)重點(diǎn)問(wèn)題，在單位內(nèi)部進(jìn)行自我對(duì)照，查擺問(wèn)題，分析原因，制定整改措施。⑥提出的整改措施要有可行性和操作性，要有落實(shí)整改措施的激勵(lì)約束制度和行政問(wèn)責(zé)制度（可適當(dāng)舉例說(shuō)明）。

廈門(mén)走私案主犯賴昌星曾說(shuō)：“不怕官員有原則，就怕官員沒(méi)愛(ài)好”。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部有何警示？ 要點(diǎn)：①面試者能從正面或反面、或正反兩方面闡述領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔自律的重要性，指出領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔自律與樹(shù)立黨的形象、塑造自身形象的關(guān)系。說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中要“有原則”，就是要依法行政，依法辦事，自覺(jué)遵守紀(jì)律，嚴(yán)格執(zhí)行制度，不循私情，不搞特權(quán)。在生活中，領(lǐng)導(dǎo)干部也可以“有愛(ài)好”，就是在工作之余，可以做一些自己喜歡的事情，如讀書(shū)學(xué)習(xí)、參加文藝體育、養(yǎng)生健身等方面的活動(dòng)，從一般情況看，“有原則”和“有愛(ài)好”二者并不矛盾。②面試者能夠聯(lián)系實(shí)際，指出領(lǐng)導(dǎo)干部不同于一般群眾，其愛(ài)好更容易受到群眾的關(guān)注和社會(huì)的評(píng)判。所以，領(lǐng)導(dǎo)干部的愛(ài)好應(yīng)該遵守法律法規(guī)，符合社會(huì)公德，有益身心健康且放在工作之余，用合法正當(dāng)?shù)姆绞剑灰霉操Y源來(lái)滿足自己的愛(ài)好。③強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部要正確處理“有原則”和“有愛(ài)好”的關(guān)系。一方面，領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中要堅(jiān)持原則，辦事公正。另一方面，在生活中要頭腦清醒，謹(jǐn)慎交友，努力做到慎獨(dú)慎初慎微，自重、自省、自警、自勵(lì)，防止別有用心的人利用自己的興趣愛(ài)好，對(duì)自己腐蝕拉攏，受制于人，做出違反原則，損害國(guó)家和人民利益的事。④面試者回答問(wèn)題思路清晰，表達(dá)流暢，具有辯證性、條理性，不偏離問(wèn)題。

上學(xué)難、上學(xué)貴，常常是群眾反映強(qiáng)烈的問(wèn)題。如果你當(dāng)了教育局長(zhǎng)，你將怎樣保障教育公平？ 答題要點(diǎn)：①考生能夠理解公平正義是社會(huì)主義和諧社會(huì)的重要內(nèi)容，教育公平是社會(huì)公平的體現(xiàn)，學(xué)有所教是教育公平的必然要求。認(rèn)識(shí)到保障和維護(hù)教育公平，教育局義不容辭，教育局長(zhǎng)責(zé)任重大。②教育公平就是公民要有平等接受教育的權(quán)利。面試者能體會(huì)到什么是上學(xué)難，什么是上學(xué)貴。上學(xué)難，主要是上好學(xué)校難；上學(xué)貴，主要是學(xué)校收費(fèi)多，收費(fèi)高，超過(guò)了群眾的經(jīng)濟(jì)承受能力，導(dǎo)致一些貧困家庭的子女輟學(xué)。③考生能夠?qū)嵤虑笫?、辯證客觀地分析造成當(dāng)前上學(xué)難、上學(xué)貴的原因。如部分學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)有禁不止，違規(guī)收費(fèi)；教育行政部門(mén)監(jiān)管不嚴(yán)，查處不力；優(yōu)質(zhì)學(xué)校和優(yōu)秀教師資源短缺，供求失衡；城鄉(xiāng)差距導(dǎo)致農(nóng)村基礎(chǔ)教育發(fā)展不平衡；職業(yè)教育發(fā)展滯后，造成學(xué)生在基礎(chǔ)教育方面的擁堵；家長(zhǎng)望子成龍心切，對(duì)教育期望值高等。④考生能夠圍繞如何解決上學(xué)難、上學(xué)貴問(wèn)題，提出符合本地實(shí)際、符合現(xiàn)行政策、符合社會(huì)期望，有利于保障教育公平，令人信服且有可行性的思路或?qū)Σ摺?/p>

認(rèn)識(shí)副職的特點(diǎn)才能當(dāng)好副職。你認(rèn)為副職領(lǐng)導(dǎo)有什么特點(diǎn)？答案：任何組織的領(lǐng)導(dǎo)班子里都要有一個(gè)或幾個(gè)副職。認(rèn)識(shí)副職的特點(diǎn)，了解副職和正職的區(qū)別，是走上副職領(lǐng)導(dǎo)崗位后，履行好副職職責(zé)，成為優(yōu)秀副職的前提。第一，副職具有執(zhí)行性。副職沒(méi)有像正職那樣的拍板定奪決策權(quán)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，副職要接受正職的領(lǐng)導(dǎo)，服從在正職主導(dǎo)下做出的決定，或執(zhí)行正職的指令，完成正職布置的任務(wù)。第二，副職具有輔助性。從組織功能看，副職是正職的助手，要協(xié)助正職做好工作，為正職分憂解難，不給正職添亂。第三，副職具有智囊性。副職要做到身為副職，著眼全局，善于為正職提建議，出點(diǎn)子，建言獻(xiàn)策，當(dāng)好參謀。尤其是在正職的決定不夠完善時(shí)，副職要從工作和大局出發(fā)，及時(shí)提醒，防止失誤。第四，副職具有協(xié)作性。在多數(shù)單位，領(lǐng)導(dǎo)班子中的副職通常有兩個(gè)以上，多的達(dá)十幾個(gè)。單位的全部工作由每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員分擔(dān)，做好單位全部工作，需要所有副職緊密協(xié)作。副職做好自己分管的工作，誰(shuí)也不能單打獨(dú)斗，都需要其他副職的配合與支持。第五，副職具有中介性。副職是正職的下級(jí)，正職或領(lǐng)導(dǎo)班子的決定和指示需要通過(guò)副職傳達(dá)到自己分管部門(mén)的下屬；副職又是自己分管下屬的上級(jí)，分管部門(mén)及其下屬的意見(jiàn)或要求，一般也要通過(guò)副職反映給正職，或帶給領(lǐng)導(dǎo)集體。這就使副職兼有領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者雙重身份，在組織中起到了上傳下達(dá)的中介作用。第六，副職具有自主性。每個(gè)副職都有各自的分工，在做好分管工作時(shí)，副職固然要注意尊重和服從正職，要與其他副職相互支持，要虛心聽(tīng)取和接納群眾意見(jiàn)，但更要在遵守法律規(guī)定、組織原則和辦事程序的前提下，發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，獨(dú)立自主地開(kāi)展工作，避免事無(wú)巨細(xì)都向正職請(qǐng)示匯報(bào)，履行好副職的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。

副職屬于執(zhí)行層，如何按照輕重緩急處理工作？答案要點(diǎn)： 副職在正職的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作，要合理運(yùn)籌時(shí)間，根據(jù)輕重緩急處理工作，努力提高工作效能。具體做法是：首先，要掌握和運(yùn)用ABC工作分類法，按照工作的重要性和緊迫性，把分管工作或要處理的事情分成ABC三類，把既重要又緊迫的A類事務(wù)放在第一位，優(yōu)先安排，緊抓不放，不斷檢查督導(dǎo)，克服干擾，務(wù)求落實(shí)。其次，抓好少數(shù)雖然重要但時(shí)間上并不緊迫的事，明確具體負(fù)責(zé)人，提出時(shí)間進(jìn)度，定期檢

查，按時(shí)完成。再次，注意做好上級(jí)隨時(shí)交辦，要求及時(shí)反饋的事。哪怕這種事不是特別重要，副職也應(yīng)該親歷親為，避免因?yàn)槊β刀?。最后，?duì)那些既不重要又不緊迫的日常性、例行性事務(wù)，可以根據(jù)實(shí)際情況，或授權(quán)他人去處理，或通過(guò)電話、短信、電子郵件、電子政務(wù)等方式方法，做出妥善安排。

如果你成為副職，怎樣處理分管工作與單位全局工作的關(guān)系？答題要點(diǎn)：①面試者能夠說(shuō)明每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部都必須遵守“個(gè)人服從組織，下級(jí)服從上級(jí)”的組織原則，樹(shù)立大局意識(shí)和全局觀念，懂得在領(lǐng)導(dǎo)班子里個(gè)人分工負(fù)責(zé)和互相支持配合的道理，表明自己成為領(lǐng)導(dǎo)成員后，一定會(huì)服從組織分工和領(lǐng)導(dǎo)安排的態(tài)度。②面試者能夠說(shuō)明，自己將認(rèn)真思考分管工作在單位全局工作中的地位，分析做好分管工作和做好單位全局工作的關(guān)系，充分認(rèn)識(shí)做好分管工作的意義，增強(qiáng)做好分管工作的責(zé)任感和使命感。③面試者能夠回答自己要弄清崗位職責(zé)，牢記上級(jí)確定的工作目標(biāo)，做好調(diào)查研究，盡快熟悉業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)相關(guān)法規(guī)，努力做好分管工作，不辜負(fù)組織的期望。④面試者必須表明副職要有單位工作“一盤(pán)棋”意識(shí)，要會(huì)統(tǒng)籌兼顧，既要做好分管工作，又要關(guān)注本單位整體工作，支持其他班子成員的分管工作。如果上級(jí)在分管工作之外又給自己分配其他臨時(shí)性工作，也要服從領(lǐng)導(dǎo)安排。

如果你通過(guò)公選成為某單位的副職領(lǐng)導(dǎo)，你認(rèn)為副職的作用是什么？你認(rèn)為怎樣才能當(dāng)好副職？

答題思路和評(píng)價(jià)要點(diǎn)：①面試者懂得副職在班子中起著支持正職，輔助正職，當(dāng)正職的助手和參謀的作用；在組織中起著溝通上下、協(xié)調(diào)內(nèi)外的橋梁或中介作用；在工作中起著分管具體任務(wù)，進(jìn)行組織實(shí)施，為群眾作出表率的作用。②面試者能說(shuō)明如果成為副職，要認(rèn)真學(xué)習(xí)和實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，做到立黨為公、執(zhí)政為民，不斷提高政治理論水平和組織領(lǐng)導(dǎo)能力；通過(guò)學(xué)習(xí)和調(diào)研，盡快熟悉情況，進(jìn)入角色；依據(jù)班子分工、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)和崗位職責(zé)，獨(dú)立自主地開(kāi)展工作，勇于承擔(dān)責(zé)任，善于進(jìn)行創(chuàng)新。③明白副職必須處理好與正職的關(guān)系，尊重正職，維護(hù)正職的權(quán)威，注意請(qǐng)示匯報(bào)工作，不越位越權(quán)。當(dāng)正職在工作中出現(xiàn)失誤時(shí)，既能善意指出，又能及時(shí)“補(bǔ)臺(tái)”。④明白副職必須處理好與其他副職的關(guān)系，做到互相信任，互相支持，圍繞組織目標(biāo)，密切配合，形成合力。⑤明白副職必須處理好與下級(jí)的關(guān)系，做到取信于人，真誠(chéng)待人，依靠群眾，服務(wù)群眾。工作上合理授權(quán)，調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性，發(fā)揮下級(jí)創(chuàng)造性。⑥在領(lǐng)導(dǎo)班子中堅(jiān)持民主集中制，自覺(jué)維護(hù)班子團(tuán)結(jié)，遵守議事規(guī)則，敢于堅(jiān)持原則，表達(dá)自己的獨(dú)立見(jiàn)解。顧全大局，堅(jiān)決執(zhí)行集體決定。不搞親親疏疏，不犯自由主義。⑦在黨風(fēng)廉政建設(shè)方面，要認(rèn)真學(xué)習(xí)《領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔從政若干準(zhǔn)則》，嚴(yán)格自律，抵御誘惑，筑牢思想防線。要正確用權(quán)，不搞特權(quán)，自覺(jué)接受組織監(jiān)督、社會(huì)監(jiān)督、群眾監(jiān)督。要發(fā)揚(yáng)黨的優(yōu)良作風(fēng)，求真務(wù)實(shí)，艱苦奮斗。

如果你成為副職領(lǐng)導(dǎo)，你認(rèn)為怎樣才能當(dāng)好副職？答題要點(diǎn)：①面試者明白副職在組織內(nèi)和領(lǐng)導(dǎo)班子中的職能要求，主要是支持正職、輔助正職，當(dāng)好“一把手”的助手和參謀；按照集體分工，做好分管工作，履行管理職能；搞好調(diào)查研究，了解民情民意，反映基層訴求，溝通上下、協(xié)調(diào)內(nèi)外；自覺(jué)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)班子的集體決定，維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)班子的良好形象；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的模范帶頭作用，為群眾作表率。②面試者應(yīng)說(shuō)明自己有清晰的角色意識(shí)和角色定位，能依據(jù)班子分工、崗位職責(zé)和群眾期待，敢于獨(dú)立自主地開(kāi)展工作，勇于承擔(dān)責(zé)任，善于進(jìn)行創(chuàng)新，努力做上級(jí)滿意、群眾認(rèn)可的稱職領(lǐng)導(dǎo)。③明白副職必須處理好與正職的關(guān)系，尊重正職，維護(hù)正職的形象和權(quán)威，要有甘當(dāng)“配角”的良好心態(tài)，注意請(qǐng)示匯報(bào)工作，不缺位、不越位、不越權(quán)。④明白副職必須處理好與其他副職的關(guān)系，在領(lǐng)導(dǎo)班子中堅(jiān)持民主集中制，尊重和團(tuán)結(jié)其他副職，敢于表達(dá)自己的真實(shí)意見(jiàn)。樹(shù)立大局觀念，維護(hù)集體團(tuán)結(jié)，不搞親親疏疏、自由主義。⑤做與人為善、主動(dòng)補(bǔ)位的副職。副職要始終抱有一切為了工作的良好意愿，不以個(gè)人情感好惡對(duì)待工作和他人。如果發(fā)現(xiàn)其他領(lǐng)導(dǎo)成員工作中出現(xiàn)差錯(cuò)，要善意提醒。對(duì)其他領(lǐng)導(dǎo)成員該做而沒(méi)有做到的，要在及時(shí)溝通和符合程序的前提下及時(shí)“補(bǔ)臺(tái)”。

第二篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級(jí)經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來(lái)源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說(shuō)，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績(jī)效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個(gè)方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國(guó)康奈爾大學(xué)的Snell教授在對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來(lái)源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)針對(duì)不同類型的人力資源，開(kāi)發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績(jī)效評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐）可以通過(guò)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡(jiǎn)單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)省。Google通過(guò)大量的免費(fèi)服務(wù)來(lái)贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開(kāi)始了對(duì)于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒(méi)有人能和免費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，免費(fèi)的市場(chǎng)最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)疑是成功的。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來(lái)支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過(guò)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過(guò)有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開(kāi)發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿足Google高速成長(zhǎng)和未來(lái)發(fā)展需要。最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門(mén)技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過(guò)人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評(píng)價(jià)

職位分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過(guò)職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過(guò)許多職位分析法對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問(wèn)卷法、訪談法、觀察法、SME、會(huì)議法。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。

職位評(píng)價(jià)是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評(píng)價(jià)可以建立職位價(jià)值序列、設(shè)計(jì)薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級(jí)法對(duì)某人的各項(xiàng)工作在組織中所取得成就中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對(duì)職位從高到低進(jìn)行排序。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對(duì)價(jià)值較高的雇員評(píng)價(jià)也會(huì)較高，反之則不同，通過(guò)這樣的方法對(duì)人員進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績(jī)效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的員工績(jī)效考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，建立信心，幫助他們趕上來(lái)，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說(shuō)，就是“前所未有的低?！边@也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎(jiǎng)金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬(wàn)美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過(guò)了股票紅利或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績(jī)效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。

5、注重員工獎(jiǎng)勵(lì)。

6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念?！皬墓境霈F(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫?！痹诿绹?guó)總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見(jiàn)。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過(guò)6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門(mén)，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門(mén)甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google?！翱绮块T(mén)、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫(xiě)下評(píng)語(yǔ)，每個(gè)人的評(píng)語(yǔ)都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取。”相關(guān)人士介紹說(shuō)。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國(guó)總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國(guó)的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說(shuō)，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過(guò)員工推薦來(lái)的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開(kāi)放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來(lái)由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等，通過(guò)招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競(jìng)爭(zhēng)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能與知識(shí)上。通過(guò)業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都外包給專門(mén)的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對(duì)于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會(huì)吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價(jià)值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價(jià)值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過(guò)軍事化管理保持成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的的主要職責(zé)范圍，按照等級(jí)制度實(shí)行任務(wù)分配。

（二）員工職責(zé)范圍

（1）公司的中高級(jí)管理者

中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門(mén)，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過(guò)程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)率”和“營(yíng)業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過(guò)程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。

（3）底層員工

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。

（1）公司的中高級(jí)管理者

富士康在對(duì)待中高級(jí)管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵(lì)是其最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級(jí)管理人員使用的高爾夫球場(chǎng)計(jì)劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對(duì)較低。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級(jí)制度，下級(jí)必須服從上級(jí)。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí)，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過(guò)去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問(wèn)題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問(wèn)題

富士康的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴于“制造技術(shù)”和中國(guó)較低的勞動(dòng)力成本。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過(guò)大等一些問(wèn)題，員工跳槽不斷增加，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺(tái)銘對(duì)于富士康的強(qiáng)勢(shì)管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢(shì)的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對(duì)于郭臺(tái)銘的忠誠(chéng)得到緩解。而對(duì)于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過(guò)采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對(duì)富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項(xiàng)重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對(duì)新成立的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時(shí)間上的投入就會(huì)成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無(wú)法進(jìn)入運(yùn)營(yíng)”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來(lái)的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬(wàn)美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對(duì)一線工人的需求并不旺盛。

（1）對(duì)招聘的目標(biāo)、程序、對(duì)象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒(méi)有專業(yè)的人力資源管理知識(shí)或用人部門(mén)專業(yè)知識(shí)，難以對(duì)聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計(jì)劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場(chǎng)上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，也造成了招聘成本過(guò)高。

（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時(shí)候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門(mén)不參與招聘過(guò)程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。

2、績(jī)效管理體制不科學(xué)

績(jī)效評(píng)估工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對(duì)內(nèi)部的績(jī)效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：

（1）績(jī)效管理體系不完整。從績(jī)效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績(jī)效管理理體系中，只看到績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)，看不到績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃和對(duì)績(jī)效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒(méi)有達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的情況下，績(jī)效責(zé)任人也沒(méi)有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能被量化，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性，以不相關(guān)的指標(biāo)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計(jì)4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費(fèi)按每年1200計(jì)算。

二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒(méi)有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺(jué)，不夠客觀；工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問(wèn)題，通過(guò)建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)富士康來(lái)說(shuō)，薪酬是激勵(lì)的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來(lái)。目前富士康的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績(jī)有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒(méi)有浮動(dòng)工資，明顯不能起到激勵(lì)的效果；此外，長(zhǎng)時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺(jué)缺少安全感，長(zhǎng)期利益沒(méi)有保障。“富士康的員工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇。”（《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問(wèn)題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問(wèn)題。在富士康的管理隊(duì)伍中，由臺(tái)灣派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方，陸干不容易被提拔，長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓。一個(gè)數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬(wàn)名之時(shí)，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒(méi)有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺(jué)不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。從而導(dǎo)致員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報(bào)告稱，2007年，富士康在中國(guó)大陸的員工有75萬(wàn)人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說(shuō)，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對(duì)富士康過(guò)于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來(lái)越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，其帶來(lái)的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。

第三篇：人力資源管理案例分析

美國(guó)西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競(jìng)爭(zhēng)考無(wú)法模仿的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。

30年來(lái)，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國(guó)第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過(guò)29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場(chǎng)中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì)，無(wú)論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來(lái)看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

西南航空的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見(jiàn)的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門(mén)上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰(shuí)能提供成本最低的短程服務(wù),誰(shuí)就占有優(yōu)勢(shì)。西南航空1994年時(shí)，以可載量座位里程為單位計(jì)算的成本約為7.1美分，1998年時(shí)為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見(jiàn)西南航空在成本方面的優(yōu)勢(shì)。

成本優(yōu)勢(shì)背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場(chǎng)，開(kāi)放登機(jī)門(mén)上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門(mén)再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料。—樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門(mén)處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過(guò)2500人次，而聯(lián)合航中與美國(guó)航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬(wàn)美元；其他如聯(lián)合、美國(guó)及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪20萬(wàn)美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營(yíng)哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開(kāi)出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過(guò)最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡(jiǎn)單：因?yàn)樵谖髂虾娇眨X(jué)得工作“很快樂(lè)”?；趯?duì)個(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過(guò)員工，對(duì)于員工基于好意而無(wú)心犯下的過(guò)失，也沒(méi)有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無(wú)形資產(chǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無(wú)形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營(yíng)銷背景的人員擔(dān)任部門(mén)員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門(mén)給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門(mén)人員沒(méi)有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營(yíng)造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

基于這個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門(mén)間彼此的了解、當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化．并借機(jī)收集員工對(duì)公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會(huì)如何讓每天的工作做得更好。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來(lái)維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長(zhǎng)凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對(duì)于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營(yíng)銷的高手。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個(gè)案研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)策略，然后設(shè)定各部門(mén)策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過(guò)程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來(lái)，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營(yíng)策略，應(yīng)付瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況。管理者在這個(gè)過(guò)程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對(duì)每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見(jiàn)，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項(xiàng)共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價(jià)值；第二，將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營(yíng)策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，您是否曾經(jīng)想過(guò)，維持公司優(yōu)勢(shì)的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)成功的例證?；蛟S，對(duì)一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來(lái)得更為重要。

第四篇：《人力資源管理》案例分析歸納

《人力資源管理》案例分析歸納

2007年7月

實(shí)例：

天龍航空食品公司的員工考評(píng)

羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)．

天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了天龍，從廚房代班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。再則，他太愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。

由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屑。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊了再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的．天龍的考績(jī)表總體評(píng)分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。

老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開(kāi)放豪邁，愛(ài)去造訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片．他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。

他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總分評(píng)了個(gè)6分。他覺(jué)得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。

問(wèn)題：(1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?

(2)天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

答案

答案要點(diǎn)：

1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評(píng)法。印象考評(píng)法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。

羅蕓對(duì)老馬的考評(píng)合適嗎?這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。老馬不服氣也有一定的道理．

2．公司應(yīng)做以下改進(jìn)：

①考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)；

②分項(xiàng)考評(píng)；

③量化考評(píng)，提拔干部要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。

2007年1月 實(shí)例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)；

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化，不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正。合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。

答案

答案要點(diǎn)；

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)，控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性，尊重人性，以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注井導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)

2006年7月 實(shí)例：

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開(kāi)始，飛龍集團(tuán)在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這樣一來(lái)，實(shí)際上造成了無(wú)法管理和不管理的狀態(tài)。

問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。

答案

問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。

答案要點(diǎn)；

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要原因是：1．沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2．人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，3．單一的人才結(jié)構(gòu)，4．人才選拔不暢等。

為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：

1．企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開(kāi)店”的不良心態(tài)作用，樹(shù)立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說(shuō)來(lái)，公司從一開(kāi)始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：(1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡

量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門(mén)繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。(4)增強(qiáng)后備，面向未來(lái)。對(duì)新一代年輕人培養(yǎng)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。

2．按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主要有三個(gè)階段：(1)準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過(guò)調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳.2006年1月

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時(shí)，充分凋動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。這套方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。

答案

答案要點(diǎn)：

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注爿：導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性：?jiǎn)T工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化：不強(qiáng)凋資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合：業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分凋動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗．強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

2005年7月

實(shí)例：工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說(shuō)明書(shū)里并沒(méi)有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說(shuō)明書(shū)里也沒(méi)有包括這一類工作。車間主任威脅說(shuō)要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工因害怕解雇便勉強(qiáng)同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有明確寫(xiě)明包括清掃工作。勤雜工的工作說(shuō)明書(shū)中確實(shí)包含了各種形式的消掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開(kāi)始。

問(wèn)題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在骨理上有什么地方需要改進(jìn)? 答案 答案要點(diǎn)：

1．對(duì)服務(wù)工應(yīng)該表?yè)P(yáng)。

對(duì)操作工來(lái)講，那么我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周圍，他到底是有意的，還是無(wú)意的?在案例里面，字面上沒(méi)有顯示出來(lái)，所以在這種情況下，我們無(wú)法判斷。但無(wú)論怎么樣，我們都應(yīng)該批評(píng)或教育。

2．對(duì)車間主任來(lái)講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。那么怎么防止類似問(wèn)題的發(fā)生?這就說(shuō)明我們做工作分析時(shí)有些事是控制不了的，那該怎么辦?應(yīng)對(duì)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改。對(duì)操作工來(lái)講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說(shuō)，工作時(shí)間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)報(bào)上去．對(duì)服務(wù)工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。

3．要根據(jù)實(shí)際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行．

2005年1月

實(shí)例：一名退休人員返聘后囚3-死亡補(bǔ)償?shù)臓?zhēng)議

梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師，1994年?月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。梁某的母親當(dāng)時(shí)僑居 美國(guó)，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個(gè))；梁某有2 個(gè)女兒，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬(wàn)元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長(zhǎng)女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的 保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助2000元。曹某對(duì)此處理不服，1995年11月向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請(qǐng)求：

第一，粱某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。

仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設(shè)計(jì)院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請(qǐng)求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。

問(wèn)題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。

答案

答案要點(diǎn)：

此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：

所用理論恰當(dāng)，案例分析清楚者，可給15分；評(píng)卷者可參考標(biāo) 1．粱某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。

關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。

關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個(gè))，梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參與申訴。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在其所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證后方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

2004年7月

實(shí)例：招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門(mén)。公司的高層管理相信這些部門(mén)的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來(lái)一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開(kāi)了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)欠佳的問(wèn)題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對(duì)這一問(wèn)題，公司想請(qǐng)咨詢專家來(lái)出些主意。

問(wèn)題：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問(wèn)題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議? 答案

1．這個(gè)公司顯然存在著選拔和招募方面的問(wèn)題。在這個(gè)案例里面，一開(kāi)始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)的技能，不能滿足崗位需要。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒(méi)有到崗位上就走了，所以說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問(wèn)題的所在。

2．那么產(chǎn)生問(wèn)題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個(gè)可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問(wèn)題的原因。通過(guò)工作分析，確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個(gè)分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二個(gè)就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問(wèn)題是兩年周期比較長(zhǎng)，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來(lái)就有活干，他來(lái)之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會(huì)搞砸，這個(gè)問(wèn)題也就不會(huì)發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法，外部招聘這些管理類學(xué)生后，對(duì)他們說(shuō)明理由。就是說(shuō)，不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來(lái)的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會(huì)走。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來(lái)講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)。如此一來(lái)，這個(gè)問(wèn)題就能解決。

2004年1月 實(shí)例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。

答案

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

第五篇：人力資源管理案例分析

中國(guó)科技大學(xué)

人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用

——“SAP：少了自負(fù)，多了成功”案例分析報(bào)告

院系：管理學(xué)院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立

班級(jí)：中國(guó)科大MBA1003班 學(xué)號(hào)：SM10204455 姓名：鐘立勝

完成日期：2011年4月5日

目錄 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在問(wèn)題

1.3 初步原因分析和對(duì)策

2.企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理 2.1 人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理

2.2 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用

2.3.1 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響 2.3.2 對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響

2.3.2.1 突變戰(zhàn)略 2.3.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 3.結(jié)論 4.參考文獻(xiàn) 5.致謝

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1.導(dǎo)論

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企業(yè)管理軟件開(kāi)發(fā)商之一。SAP原來(lái)只是一家針對(duì)大型主機(jī)的軟件開(kāi)發(fā)商，20世紀(jì)末期，SAP公司在互聯(lián)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于其他公司，并且如果不采取行動(dòng)，公司在向世界上很多大公司提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理軟件的行業(yè)領(lǐng)袖時(shí)代就將一去不復(fù)返。

SAP公司的首席執(zhí)行官漢索·普萊特納首先是召開(kāi)了多次專家頭腦風(fēng)暴會(huì)議，制定了一項(xiàng)名為mySAP.com的全新戰(zhàn)略，將所有系列軟件“觸網(wǎng)”，但這一新戰(zhàn)略在實(shí)施七個(gè)月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費(fèi)但銷售收入?yún)s下降了3%。面對(duì)不利局面，性格倔強(qiáng)的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無(wú)法獨(dú)立解決這個(gè)問(wèn)題。他先后采取了一系列強(qiáng)而有力的徹底的革新，對(duì)企業(yè)的文化及戰(zhàn)略進(jìn)行改革與調(diào)整。

在實(shí)現(xiàn)靈活性方面SAP公司實(shí)施了大的變革舉措：它與一家新興企業(yè)——第一商業(yè)公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯(lián)合開(kāi)發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的B2B商務(wù)軟件。同時(shí)改變過(guò)去強(qiáng)迫客戶購(gòu)買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產(chǎn)品與其它公司的軟件產(chǎn)品之間進(jìn)行隨意的抽取和挑選。在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，普萊特納更加重視市場(chǎng)營(yíng)銷的作用，他也改變過(guò)去只有其本人才有最后發(fā)言權(quán)的做法，請(qǐng)了曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆斯來(lái)負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，并且采取了一項(xiàng)令人吃驚的措施，將公司的市場(chǎng)營(yíng)銷重心從德國(guó)轉(zhuǎn)移到了曼哈頓。

普萊特納目前正在堅(jiān)持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，他一直努力推行聯(lián)盟政策，并倡導(dǎo)建立靈活的獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)。普萊特納力圖在全公司內(nèi)全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領(lǐng)導(dǎo)者，推動(dòng)事情向正確的方向發(fā)展。

1.2 存在問(wèn)題

在過(guò)去的若干年中，SAP公司的首席執(zhí)行官普萊特納在決定企業(yè)戰(zhàn)略方面扮演著至關(guān)重要的角色。過(guò)于自負(fù)并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中遇到了一些挫折。兩次大的挫折包括：在mySAP.com戰(zhàn)略實(shí)施七個(gè)月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產(chǎn)品到底是什么，5000萬(wàn)美元的廣告攻勢(shì)也打了水漂。對(duì)對(duì)公司至關(guān)重要的美國(guó)地區(qū)，SAP在2000年第一季度的收入實(shí)際下降了3%。不重視市場(chǎng)營(yíng)銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 3 時(shí)損失損重。

1.3 初步原因分析與對(duì)策

在經(jīng)歷市場(chǎng)營(yíng)銷的敗局以及“觸網(wǎng)”戰(zhàn)略的失利之后，普萊特納才認(rèn)識(shí)到自己及SAP均無(wú)法獨(dú)立解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略面臨的問(wèn)題。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用。

企業(yè)在戰(zhàn)略選擇的過(guò)程中必須解決與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的一系列問(wèn)題，也就是說(shuō)，企業(yè)怎樣才能通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)。這一過(guò)程所要做出的決策包括：到哪里去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)、如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及依靠什么去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。本案例中，普萊特納在開(kāi)始制定戰(zhàn)略時(shí)并不清楚企業(yè)依靠什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，顯然過(guò)去的“工程文化”已無(wú)法繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，取而代之的是重新優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源，如將公司的工程師隊(duì)伍穿插到銷售部門(mén)當(dāng)中，將客戶組織成為自己的“開(kāi)發(fā)合作伙伴”，并且進(jìn)一步彌補(bǔ)SAP在市場(chǎng)營(yíng)銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆利斯來(lái)負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。利用外部人力資源也是SAP公司新戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，重要措施就是推行聯(lián)盟政策，SAP和第一商業(yè)公司結(jié)盟共同開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件。第一商業(yè)公司在網(wǎng)絡(luò)軟件的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是SAP與之合作的重要原因。

2.企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理職能是企業(yè)管理職能的重要組成部分，企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理的重要目的是提升競(jìng)爭(zhēng)力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并提升企業(yè)有效性。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對(duì)員工的行為、態(tài)度以及績(jī)效會(huì)產(chǎn)生影響的各種政策、管理實(shí)踐以及制度的總稱。人力資源管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)績(jī)效具有重大影響，需要對(duì)隱含在人力資源管理實(shí)踐中的企業(yè)戰(zhàn)略加以認(rèn)真研究分析。有效的人力資源管理實(shí)踐是戰(zhàn)略性的，對(duì)員工和客戶的滿意度、創(chuàng)新、生產(chǎn)率以及聲譽(yù)有重大影響。

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化與一體化加速，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)必須制定自己的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。戰(zhàn)略管理是個(gè)過(guò)程，是可以幫助企業(yè)迎接競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)的手段。候車戰(zhàn)略既可以是一般性的總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也可以是針對(duì)某種特定情況所采取的一些具體的調(diào)整性措施或行動(dòng)。

戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)而制定的有計(jì)劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動(dòng)”。［1］戰(zhàn)略性人力資源管理所需要承擔(dān)的任務(wù)就包括：對(duì)員工在運(yùn)作這些系統(tǒng)的技能進(jìn)行開(kāi)發(fā)。［2］。如果將戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略相比較就會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理整合優(yōu)化的一種新型管理方式[3]，并且是我國(guó)轉(zhuǎn)型期企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要保證。

2.2 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略管理過(guò)程的五個(gè)重要組成部分包括：使命、目標(biāo)、內(nèi)部分析、外部分析以及戰(zhàn)略選擇［4］。這五個(gè)部分與戰(zhàn)略制定都有著密切的聯(lián)系。

使命是對(duì)組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務(wù)的客戶對(duì)象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價(jià)值以及企業(yè)所運(yùn)用的技術(shù)。一個(gè)組織的目標(biāo)是指組織希望取得的中長(zhǎng)期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實(shí)施的。

外部分析需要對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行考察來(lái)分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)及受到的各種戰(zhàn)略威脅。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)通常包括尚未開(kāi)發(fā)的客戶市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)有幫助的技術(shù)進(jìn)步以及潛在的勞動(dòng)力資源等。戰(zhàn)略威脅還包括：潛在的勞動(dòng)力短缺、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新出臺(tái)的法律法規(guī)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新等。

內(nèi)部分析須分析組織自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財(cái)務(wù)、資本、技術(shù)以及人力資源等的數(shù)量與質(zhì)量。外部分析與內(nèi)部分析合在一起就構(gòu)成了SWOT分析。

對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析也需要人力資源管理職能的參與，因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)之一。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，戰(zhàn)略性人力資源管理能夠?yàn)槠髽I(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略人力資源管理是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分, 它包括了組織通過(guò)人來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面。創(chuàng)造實(shí)施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境, 使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。當(dāng)人力資源管理在內(nèi)外兩方面與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí), 就能夠充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的獨(dú)特作用, 增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力, 進(jìn)而培育和發(fā)展動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)能力, 最終達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的目的。

企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略將決定所需要的人力資源。組織戰(zhàn)略是否能得以成功的執(zhí)行，取決于五個(gè)重要變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計(jì)、人員甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、報(bào)酬體系、信息的類型以及 5 信息系統(tǒng)。成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)和歸類，形成不同的職位；適當(dāng)?shù)娜藛T配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔(dān)的工作相適應(yīng)的知識(shí)、技能以及能力；制定績(jī)效管理系統(tǒng)以及報(bào)酬系統(tǒng)，引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃而努力。與戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐包括：職位分析與職位設(shè)計(jì)、招募、甄選系統(tǒng)、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃、績(jī)效管理系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)以及勞資關(guān)系管理計(jì)劃等。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用

戰(zhàn)略人力資源管理理論經(jīng)西方企業(yè)界的管理實(shí)踐證明，是企業(yè)獲得長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑。戰(zhàn)略人力資源管理就是企業(yè)為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)管理意義重大。

2.3.1 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響

企業(yè)的績(jī)效通過(guò)向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)體現(xiàn)，企業(yè)的員工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的重要資源。企業(yè)人力資源設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值以及組織自身價(jià)值。戰(zhàn)略人力資源管理就是要通過(guò)人力資源投規(guī)劃進(jìn)行招聘、甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)、解聘等管理活動(dòng)，改善員工的工作知識(shí)和技能，激勵(lì)、協(xié)調(diào)員工的工作動(dòng)機(jī)與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績(jī)效，提高企業(yè)組織的產(chǎn)出質(zhì)量與效率。

豪無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系緊密，而企業(yè)戰(zhàn)略的制定或調(diào)整均又與戰(zhàn)略性人力資源管理有緊密關(guān)系。組織在制定或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)就必須考慮到組織現(xiàn)有的人力資源是否有能力支撐企業(yè)的新戰(zhàn)略的需要。如果現(xiàn)有人力資源對(duì)新戰(zhàn)略的支撐作用非常有限，企業(yè)高層管理者就得考慮采取有力措施也調(diào)整企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，如市場(chǎng)銷售力量不足，就必須從企業(yè)外部引進(jìn)高素質(zhì)的營(yíng)銷人才，壯大企業(yè)的實(shí)力。

對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行重新培訓(xùn)及培養(yǎng)，也是提升企業(yè)績(jī)效的有效手段。對(duì)工程文化較重而市場(chǎng)營(yíng)銷力量較弱的企業(yè)，將工程師放在銷售部門(mén)進(jìn)行鍛煉有助于強(qiáng)化企業(yè)與客戶的關(guān)系，加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)新需求與新動(dòng)態(tài)的了解。

2.3.2 對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響

企業(yè)通過(guò)不斷創(chuàng)新的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動(dòng)，獲得更為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源能夠通過(guò)突變戰(zhàn)略以及強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.3.2.1 突變戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略通常預(yù)定戰(zhàn)略和突變戰(zhàn)略兩種，區(qū)別預(yù)定戰(zhàn)略與突變戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理具有重要意義。所謂“預(yù)定戰(zhàn)略”，是指企業(yè)的高層管理者在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，通過(guò)理性決策過(guò)程所得出的一個(gè)結(jié)果。企業(yè)所采取的大多數(shù)戰(zhàn)略都屬于預(yù)定戰(zhàn)略。預(yù)定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性人力資源管理所關(guān)注的新重點(diǎn)，在戰(zhàn)略制定過(guò)程中人力資源管理必須確認(rèn)和提醒高層管理者與人相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，并建立人力資源管理系統(tǒng)來(lái)幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。

突變戰(zhàn)略是一些從組織基層演變發(fā)展而來(lái)的戰(zhàn)略，突變戰(zhàn)略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動(dòng)所形成的模式”[5］。大多數(shù)突變戰(zhàn)略都是由企業(yè)中層次較低的員工首先認(rèn)識(shí)到的，人力資源管理在促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰(zhàn)略能夠迅速傳遞到企業(yè)高層管理者。

2.3.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

“學(xué)習(xí)型組織”的建立有助于進(jìn)一步提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，組織中的員工通過(guò)不斷地提高個(gè)人能力并在組織內(nèi)部形成知識(shí)共享的體系，可以使人力資源成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化所需的能力。構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織” 要求企業(yè)環(huán)境監(jiān)控、情報(bào)搜集、決策過(guò)程中不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)以適應(yīng)各種競(jìng)爭(zhēng)。具有這種學(xué)習(xí)能力的組織可以獲得相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變遷，人力資源在創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所扮演的角色日趨重要。只有既有較高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)才能在市場(chǎng)中占據(jù)更有利的位置。美日汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)反映的就是這種情況，汽車的質(zhì)量與成本與一線員工的努力關(guān)系緊密。人力資源在培育和維系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面具有越來(lái)越突出的重要作用。

３.結(jié)論

企業(yè)高層管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，企業(yè)的人力資源是否對(duì)新戰(zhàn)略的執(zhí)行能起支撐作用。戰(zhàn)略性人力資源管理影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，影響到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)，也影響到企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。只有具有更高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)在能在動(dòng)態(tài)和不確定性環(huán)境中得到更大的發(fā)展。

4.參考文獻(xiàn)

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·諾伊等，人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（第五版），中國(guó)人民大學(xué)出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致謝

在這篇課程案例分析報(bào)告的撰寫(xiě)過(guò)程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對(duì)本文做的精心細(xì)致的指導(dǎo)，在此表示誠(chéng)摯的謝意。

感謝中國(guó)科大管理學(xué)院的所有任課老師和全體同學(xué)所給予的鼓勵(lì)和幫助。在文章的寫(xiě)作過(guò)程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。他們不厭其煩得回復(fù)我對(duì)企業(yè)人力資源管理方面的詢問(wèn)，在此表示衷心感謝。

最后，感謝家人在我撰寫(xiě)報(bào)告期間給予我的無(wú)私支持和幫助，使我能夠安心學(xué)業(yè)和寫(xiě)作。