第一篇：創(chuàng)新者的解答-讀后感

創(chuàng)新，是一個(gè)社會(huì)發(fā)展的根本，是一個(gè)企業(yè)提升的動(dòng)力，單純的創(chuàng)新已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)有高速發(fā)展的社會(huì)。哈佛商學(xué)院教授，被譽(yù)為“創(chuàng)新大師”的克林頓 克里斯坦森在書中為我們引進(jìn)了一個(gè)新的概念-“破壞性創(chuàng)新”。

創(chuàng)新，這個(gè)詞可能很多人都了解，破壞性，這個(gè)詞大部分人也都清楚。那么把這兩個(gè)詞連接在一起就有限讓人摸不到頭腦了。那么什么才是破壞性的創(chuàng)新呢？從公司的立場上簡單的說，就是打破原因的市場模式，尋求新的成長路線。

早在20世紀(jì)80年代早期，氣囊式血管擴(kuò)張術(shù)只適用于那些高危的心臟病病人，大部分的心臟病患者只能默默地忍受。血管擴(kuò)張術(shù)的大量需求，誘發(fā)了新一代的供應(yīng)商，這就是外科醫(yī)生，他們導(dǎo)管插入患者堵塞的動(dòng)脈中，為患者疏通血管。但是，這種做法的效果卻不盡人意。由于這種方法操作簡單，價(jià)格低廉，即便是沒有經(jīng)過培訓(xùn)的醫(yī)生，也可以進(jìn)行這項(xiàng)手術(shù)，賺取利潤。因此，血管擴(kuò)張術(shù)在心臟病治療領(lǐng)域創(chuàng)造了巨大的新市場。

由此可以看出，我們要學(xué)會(huì)從“零消費(fèi)市場”當(dāng)中抓住成長機(jī)遇，客戶會(huì)把破壞性產(chǎn)品和沒有產(chǎn)品可用進(jìn)行比較，比較之后，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使破壞性產(chǎn)品沒有高性價(jià)比，也不像高價(jià)產(chǎn)品那么品質(zhì)優(yōu)良，但他們也會(huì)購買，因?yàn)樾驴蛻羰袌鰧?duì)性能的要求是很低的。因?yàn)樾驴蛻艨梢曰ê苌俚腻X就能夠輕松體驗(yàn)新產(chǎn)品。

那么，那些東西是企業(yè)可以做，可以嘗試的，就需要企業(yè)做明確的企業(yè)定位，確定自己的業(yè)務(wù)范圍。但是，一定要分析清楚，確保自己的核心競爭力，有些東西在當(dāng)下也許看起來不是核心產(chǎn)品，但是在未來也可能就是企業(yè)的核心競爭力。以IBM為例，他們的企業(yè)定位就很清晰，IBM早早就把微處理器交給英特爾來做，IBM認(rèn)為這么做就是為了要專注于自己最擅長的事情來做。當(dāng)時(shí)，很多的商業(yè)媒體都贊揚(yáng)IBM 外包的這種形式，既縮減了研發(fā)成本，又提升了公司的市場。但是，當(dāng)時(shí)的IBM并不知道，他們所放棄的，正是接包公司成長的核心力量，并且在之后的十幾年當(dāng)中，成為行業(yè)內(nèi)最賺錢的機(jī)器！

創(chuàng)新活動(dòng)常常失敗，有時(shí)并不是因?yàn)橐恍┲旅募夹g(shù)缺陷，也不是市場沒有準(zhǔn)備好，而有時(shí)往往在于負(fù)責(zé)創(chuàng)新的管理者或所在的部門是否具備了創(chuàng)新的能力。相信IBM外包工作的負(fù)責(zé)人，在英特爾雄霸微處理器市場的時(shí)候，一定會(huì)后悔當(dāng)初他的決策。所以，在企業(yè)選擇開始創(chuàng)新的時(shí)候，首先應(yīng)該做的就是選擇合適的管理者和組織結(jié)構(gòu)。

我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)遺留給我們一些經(jīng)驗(yàn)之談，但是我們無法確定我們的策略是否正確，所以我們必須要把他們的經(jīng)驗(yàn)取其精華去其糟粕。很多管理人員常常覺得，從競爭和經(jīng)濟(jì)意義上來講，與其培養(yǎng)企業(yè)的新能力，倒不如照搬別人的。不幸的是，通過照搬其他企業(yè)成功模式而成功的企業(yè)案例的極少的。正確的認(rèn)識(shí)市場，分清市場需求，才能保證企業(yè)不受破壞性創(chuàng)新的影響。獨(dú)立的去尋求自身的創(chuàng)新之路，才能成為市場的破壞者，這才是企業(yè)成長的關(guān)鍵。

想想現(xiàn)在市場的大環(huán)境，汽車行業(yè)已經(jīng)從一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)穩(wěn)定而飽和的市場，家用車不在是奢侈品，而變成了我們生活當(dāng)中的必備品。很多家庭甚至配備了2太或以上的自用車。一個(gè)成熟的市場，要么衰落要么會(huì)有突破性的創(chuàng)新。就在幾天前，德國大眾制造出了一款僅供一個(gè)人駕駛的小型車，售價(jià)只有人民幣4000元。我不知道這種新型車是否能夠取代現(xiàn)有車型，成為主流。但是，從這款車的上市，至少可以看到一個(gè)問題。大型的汽車制造企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入了突破性的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新也許還是實(shí)驗(yàn)的階段。但是誰也不知道某些創(chuàng)新也許就會(huì)改變現(xiàn)有汽車產(chǎn)業(yè)市場的格局。

這種大環(huán)境下，作為汽車零部件廠的一員，我們應(yīng)該開始思考如何適應(yīng)和投入到新的創(chuàng)新浪潮當(dāng)中。兵法說：以不變應(yīng)萬變。可是完完全全不變，等待我們的必然的衰退。我認(rèn)為，公司的主營業(yè)務(wù)和核心力量一定要確保，但是一定要有一個(gè)致力于創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。不斷的為企業(yè)尋求很多的發(fā)展和機(jī)會(huì)。在市場沒有大的變化之前，企業(yè)的還是要依存于原有的生產(chǎn)模式。當(dāng)市場有大的變化時(shí)，企業(yè)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該以最快的應(yīng)對(duì)速度，提出應(yīng)對(duì)市場的對(duì)

策，保證企業(yè)不會(huì)被淘汰出局。

懂得創(chuàng)新的企業(yè)就應(yīng)該像蘋果公司，曾經(jīng)低潮，但也要不斷的尋求企業(yè)的發(fā)展之路。應(yīng)變的企業(yè)也該像三星，雖然慢他人一步，當(dāng)破壞性創(chuàng)新到來之前，也已經(jīng)開始準(zhǔn)備，并具備了一定對(duì)應(yīng)能力。而思想固話，不肯創(chuàng)新的企業(yè)就像索尼，早晚會(huì)別人吞并，并名存實(shí)亡。生活當(dāng)中有太多太多的變化，市場需求更是千變?nèi)f化。所以一成不變的企業(yè)到頭來一定會(huì)沒有了出路。

現(xiàn)在的市場需要的是多元化產(chǎn)品，曾經(jīng)，MP3和數(shù)碼相機(jī)都是我們這一代夢寐以求的數(shù)碼產(chǎn)品，但是我們也能看到，現(xiàn)在這兩種數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)逐步淡出我們的生活了。智能手機(jī)已經(jīng)完全能夠替代這兩種數(shù)碼產(chǎn)品，那么MP3和數(shù)碼相機(jī)的退出就將是必然的。

從以上種種成功和失敗的案例，我們可以看出，沒有任何一個(gè)企業(yè)可以用一個(gè)單一的產(chǎn)品維持屹立不倒。所有的企業(yè)在成長的過程中都必須要經(jīng)歷革新和變化。公司也面臨著同樣的問題，我們應(yīng)該讓我們的產(chǎn)品越來越多元化，越來越貼近顧客所需所想，才能讓我們的產(chǎn)品處于不敗之地。

看完這本《創(chuàng)新者的解答》，我能夠清楚的看到，一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是多么的重要。曾經(jīng)的輝煌并不能代表永遠(yuǎn)的成功。根據(jù)市場的變化，不斷的調(diào)整自身的商業(yè)戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品，不斷的尋求創(chuàng)新，才能夠讓企業(yè)在激烈的商潮當(dāng)中保持屹立不倒的地位。

第二篇：創(chuàng)新者的窘境讀后感

大魔咒之高處不勝寒

——讀《創(chuàng)新者的窘境》有感

世界的不可思議在于，那些我們所認(rèn)為的理所當(dāng)然，有時(shí)候竟會(huì)成為顛覆這個(gè)理所當(dāng)然的元素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創(chuàng)新者的窘境》，確立他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位，那么這本書必然有它的過人之處，否則這本書也不可能在世界范圍內(nèi)備受歡迎。

克里斯坦森認(rèn)為，“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因?！边@個(gè)論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應(yīng)該也顛覆了大多數(shù)人的一般思維。他的意思是，行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)、大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)之所以總是難逃失敗的厄運(yùn)，是因?yàn)樗麄兊墓芾硖晟?，太?yōu)秀了，比如曾經(jīng)的西爾斯，曾經(jīng)的IBM公司。在沒有看這本書之前，這樣的推論無論如何我都是想不到的。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結(jié)論，還通過研究證明了這一結(jié)論。

在書中，克里斯坦森將創(chuàng)新技術(shù)分為延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。所謂延續(xù)性技術(shù)通俗地說，就是那些會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品性能改善的新技術(shù)，他們都根據(jù)產(chǎn)品的主要市場的主流消費(fèi)者的需求來提高成熟產(chǎn)品的性能。而破壞性技術(shù)，我們來望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個(gè)貶義詞，既然給這種技術(shù)加上了“破壞性”的定語，想必，這樣的技術(shù)是會(huì)帶來破壞性的后果的。當(dāng)然，這純屬我個(gè)人的“謬論”。但是，克里斯坦森闡述了一個(gè)近似于真理的論斷：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，總是在發(fā)生技術(shù)變革的時(shí)候遭遇失敗。就像一個(gè)魔咒，一種宿命，一個(gè)無法避免的既定結(jié)果。而書中所研究的每一個(gè)案例，都是破壞性技術(shù)導(dǎo)致了領(lǐng)先企業(yè)的失敗。

在我看來，企業(yè)要保持行業(yè)領(lǐng)先地位，無非有兩條途徑：一是搶占現(xiàn)有顧客，保持已有市場份額；二是開辟空白市場，擴(kuò)大市場份額。前者，需要延續(xù)性技術(shù)，后者，則需要破壞性技術(shù)。正如我們通常所說的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來留住已有顧客，是很難的。因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)顧客都保持著極高的忠誠度，有時(shí)候一個(gè)小小的意外就會(huì)讓原有的顧客改變初衷，在不經(jīng)意間溜走轉(zhuǎn)而成為其他競爭者的顧客。而破壞性技術(shù)，會(huì)改變市場的價(jià)值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費(fèi)者，利潤也不高。這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)管理時(shí)，所謂的創(chuàng)新者的窘境就出現(xiàn)了，一方面，企業(yè)自身內(nèi)部并未出現(xiàn)問題，另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往被消費(fèi)者和市場需求牽著鼻子走。大師是這么說的：“面對(duì)破壞性創(chuàng)新的競爭對(duì)手，那些大公司注定要失敗，因?yàn)樗鼈儾坏貌蝗傆谧钣袃r(jià)值的客戶，而且別無選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。”在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時(shí)，在開發(fā)比競爭對(duì)手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價(jià)和更大的利潤率的過程中，企業(yè)通常“過度滿足”了市場的需求，導(dǎo)致消費(fèi)者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實(shí)上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流向?yàn)橥獠織l件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。

然而，在窘境面前，大多數(shù)的管理者所忽略的是，破壞性技術(shù)的劣勢也是它的優(yōu)勢，它所開辟的小市場，最終往往會(huì)發(fā)展成為主流市場而取代企業(yè)原來所掌控的市場。說管理者鼠目寸光，沒有遠(yuǎn)見卓識(shí)嗎？也不盡然。太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有顧客，而希望集中資源來開展能夠滿足消費(fèi)者需求的活動(dòng)，以此來保持現(xiàn)有競爭力，以期獲取更高的利潤。只是，結(jié)果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

良好的管理，理所當(dāng)然得被世人認(rèn)為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

事實(shí)的確如此。

然而，我們所沒有想到的是，這種理所當(dāng)然的優(yōu)勢竟然也是導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因。在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術(shù)原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者；小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求；無法對(duì)并不存在的市場進(jìn)行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場需求。管理者在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)通常會(huì)犯的錯(cuò)誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法來處理破壞性技術(shù)變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。作者認(rèn)為，管理者只有努力去理解適用于破壞性技術(shù)的自然法則，并利用這些法則來創(chuàng)造新市場、開發(fā)新產(chǎn)品，才能走向成功，他也給企業(yè)提出了很多建設(shè)性的建議。比如，在消費(fèi)者具有相關(guān)需求的機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目來開發(fā)和推廣破壞性技術(shù)，利用主流機(jī)構(gòu)的一些資源來應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)變革等等。

書中列舉了許多不同類型企業(yè)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。當(dāng)噴墨打印技術(shù)出現(xiàn)后，惠普公司成立了一個(gè)完全獨(dú)立的部門來負(fù)責(zé)噴墨打印業(yè)務(wù)，同時(shí)又繼續(xù)保留了激光噴射打印業(yè)務(wù)，使兩者形成競爭關(guān)系。雖然這種做法可能導(dǎo)致一項(xiàng)業(yè)務(wù)擠垮另一項(xiàng)業(yè)務(wù)，但是同時(shí)，這種應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的方法也使得惠普在退出高端市場的時(shí)候還大賺了一筆。正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領(lǐng)頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。對(duì)于后者，沒有得到就無所謂失去；而對(duì)于前者，已經(jīng)得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點(diǎn)，莫過于此。

于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。

第三篇：《創(chuàng)新者的窘境》讀后感

《創(chuàng)新者的窘境》讀后感題目的含義

創(chuàng)新者的位置是相對(duì)的。在一個(gè)階段，一個(gè)公司扮演創(chuàng)新者的角色，去打敗一些保守者。但當(dāng)作為創(chuàng)新者的公司發(fā)展壯大成熟之后，又會(huì)進(jìn)入到保守者的位置，又被新的創(chuàng)新者所打敗。這本書主要針對(duì)那些曾經(jīng)是創(chuàng)新者，之后發(fā)展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進(jìn)，但依舊會(huì)被新的創(chuàng)新者干掉，這確實(shí)挺囧的。難道這就是命運(yùn)？不是講如何創(chuàng)新的關(guān)于如何做創(chuàng)新，我還真沒看到特別好的書?；蛟S創(chuàng)新并不像一門技術(shù)，可以很好的去掌握。更像寫作的水平，需要不斷的去領(lǐng)悟。作者的論點(diǎn)明確，選取的例子比較有針對(duì)性，主要是破壞性創(chuàng)新，特別是磁盤驅(qū)動(dòng)器的變遷。破壞性的創(chuàng)新主要是指性能指標(biāo)比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿足某類新市場，等它們在新市場站穩(wěn)腳跟后，又會(huì)侵占掉曾經(jīng)的主流市場，而之前主流市場的那些佼佼者被擠垮。

為什么會(huì)這樣？書中主要從價(jià)值網(wǎng)、資源、流程、價(jià)值觀的角度進(jìn)行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個(gè)企業(yè)越成功，它們所積累的做事方式、決策方式、流程之類的，越適合某類市場，結(jié)果對(duì)新市場就容易錯(cuò)過。

那主流企業(yè)坐以待斃嗎？書中分析了三種方案。第一種是并購一家新市場的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會(huì)失敗的。第二種是改造現(xiàn)有公司的文化、流程，這個(gè)難度是很大的，阻力很大。第三種是成立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)，只面向新市場，不用已有的文化、流程，獨(dú)立發(fā)展，這樣成功的可能性最大。做學(xué)問的方法

達(dá)爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類偉大的書籍都有一個(gè)共同特征：使用大量詳實(shí)的數(shù)據(jù)來論證一個(gè)基本的觀點(diǎn)。讀后印象深刻且深表信服。你感覺讀到的是論文，事實(shí)上有些著作就是從論文擴(kuò)展而來的。這種做學(xué)問的態(tài)度是許多國內(nèi)的作者所缺少的，主觀臆想加上大段的所教，讀與不讀，沒有太大的區(qū)別。讀過時(shí)的經(jīng)典

《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于1997年，寫的東西是否具有指導(dǎo)意義？是不是過時(shí)了？這個(gè)時(shí)代發(fā)展的很快，但大師們?nèi)绾巫鰧W(xué)問以及思考的方式，恰恰是只有親自去讀才能感受到的。在書中，往往會(huì)有一些當(dāng)時(shí)的前瞻性判斷，正好可以通

過現(xiàn)實(shí)的情況來驗(yàn)證，并思考他為什么判斷對(duì)了，為什么判斷錯(cuò)了？

達(dá)爾文的150年前寫的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，Codd在1970年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義

書中的實(shí)例主要是物理設(shè)備，被一些性能指標(biāo)上弱一些，但是具有性價(jià)比更高、便捷性更好、使用更簡單之類的產(chǎn)品所替代。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭，是不是也有這樣的特征？從國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)來看，這十年依次經(jīng)過門戶、搜索、網(wǎng)游、博客/微博、電子商務(wù)等，似乎并不能這么看待。這種情況像是一個(gè)發(fā)展壯大生態(tài)環(huán)境，大家可以找到各自的位置，并沒有被對(duì)方所取代。對(duì)同一個(gè)細(xì)分行業(yè)，比如搜索，傳統(tǒng)的目錄式被倒排索引式的搜索所取代，是技術(shù)上更勝一籌。博客被微博占據(jù)主流位置，確實(shí)符合破壞性創(chuàng)新的定義，更簡單易用，寫作代價(jià)更小。

書中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。一個(gè)產(chǎn)品的競爭方式會(huì)經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性、價(jià)格四個(gè)階段。最開始拼功能，比如搜索，能不能真的搜索得到所想要找的。如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話，誰的服務(wù)穩(wěn)定用誰的，經(jīng)常訪問失敗是不行的。然后就是便捷性，通過任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價(jià)格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)模式上并不存在。

書不厚，值得一讀。

第四篇：《創(chuàng)新者的窘境》讀后感

《創(chuàng)新者的窘境》讀后感

這是一本創(chuàng)新實(shí)踐管理者必讀的書，沒有心靈雞湯，沒有管理概念的灌輸，也沒有任何關(guān)于創(chuàng)新的速成方法。整本書看完過了七秒鐘之后，回想一下，自己只記得其中：企業(yè)的沒落不是因?yàn)楣芾淼膯栴}，而是在面對(duì)不連續(xù)變化的時(shí)候，落伍了。為什么落伍？因?yàn)闆]有看到那個(gè)不連續(xù)點(diǎn)，即使看到也因?yàn)閼T性思維錯(cuò)過了。

人的常規(guī)認(rèn)知大多數(shù)都是基于經(jīng)驗(yàn)的累積，它幫助我們?nèi)フJ(rèn)識(shí)這個(gè)世界，在《三體》的結(jié)尾，人類和三體人有這樣一段對(duì)話：

“太陽快落下去了，你們的孩子居然不害怕？”

“當(dāng)然不害怕，她知道明天太陽還會(huì)升起來的。”

對(duì)人類不恐懼太陽落下這件事三體人非常的不理解，這就是生活經(jīng)驗(yàn)帶給我們的慣性思維。慣性思維會(huì)提升我們處理常規(guī)問題的效率，另外一方面也成為創(chuàng)新的障礙，就像有人說的“一千輛馬車的累積也不可能變成一輛汽車”。

回想BH的發(fā)展歷程，幾次大的發(fā)展機(jī)遇都不是來自對(duì)原有產(chǎn)品的改進(jìn)，而是抓住了廣電歷史變遷帶來的新產(chǎn)品機(jī)會(huì)，隨著新產(chǎn)品的發(fā)展，老產(chǎn)品逐步被拋棄。從這個(gè)角度看，是不是側(cè)面在驗(yàn)證作者的不連續(xù)創(chuàng)新觀點(diǎn)？

在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這波技術(shù)浪潮時(shí)，我們也思考過，但這次卻沒有跟上。復(fù)盤反思，當(dāng)年我們也問過自己：可以賣互聯(lián)網(wǎng)公司什么？ 也做過一些產(chǎn)品嘗試，可是最后都退了回來，沒有真正的結(jié)果。和之前的幾次機(jī)遇有什么區(qū)別？

1、慣性思維。想用現(xiàn)有的產(chǎn)品賣新用戶，發(fā)現(xiàn)水土不服

2、資源投入不足。按道理后面的時(shí)候，公司規(guī)模更大，資源應(yīng)該更多呀，怎么會(huì)資源不足？在公司比較小的時(shí)候，一個(gè)50w的項(xiàng)目都會(huì)讓大家興奮，拼全力去爭取。公司發(fā)展到一定規(guī)模后，同樣的一幫人在面對(duì)一個(gè)舊業(yè)務(wù)500w的項(xiàng)目和新業(yè)務(wù)50w項(xiàng)目的時(shí)候，原有業(yè)務(wù)不是說沒有進(jìn)度壓力，會(huì)如何決策和安排資源優(yōu)先級(jí)？ 市場的機(jī)遇期是有時(shí)間窗口的?，F(xiàn)在回頭看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)維服務(wù)模式（服務(wù)費(fèi)+產(chǎn)品在線）與我們現(xiàn)在的商業(yè)模式比較起來，有不少的優(yōu)勢。

我們也經(jīng)常遇到各種困惑，例如技術(shù)施工維護(hù)的苦惱，按照軟件工程管理的慣性思維，我第一想到的就是：這是管理上的問題，我們要改進(jìn)我們軟件質(zhì)量，提升管理效率。如果按照不連續(xù)思維模式，管理效率上的提升還是連續(xù)的性的，有沒有不連續(xù)的創(chuàng)新來解決這個(gè)問題？云計(jì)算技術(shù)的發(fā)展不是一個(gè)思路嗎，如果業(yè)務(wù)上云，我還需要那么多的技術(shù)維護(hù)人員嗎？ SAAS服務(wù)的企業(yè)在面對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)的時(shí)候，是不是有一種維護(hù)效率上降維攻擊的快感？

人員的管理成本的也是很多企業(yè)困惱的，總是希望通過制度和流程化的管理來提升人工的工作效率，確實(shí)有作用，但在作者看來，這還是連續(xù)性思維并且是扼殺創(chuàng)新的根源。傳統(tǒng)的管理激勵(lì)，更多的是采用任命的方式。在新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候，會(huì)任命并組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做這些事情，越來越多的管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)這種模式的成功率不高?，F(xiàn)代心理學(xué)的研究表明，人的自發(fā)性激勵(lì)作用遠(yuǎn)大于管理激勵(lì)產(chǎn)生的作用。騰訊游戲的成功，很多人都認(rèn)為和騰訊獨(dú)立工作室的創(chuàng)新模式有很大的關(guān)系。

想干和任命去干的區(qū)別是什么？

自己選伙伴和給一個(gè)團(tuán)隊(duì)的區(qū)別是什么？

相信很多人都會(huì)有自己的答案。

如何走出創(chuàng)新者的窘境？一方面我們要有不連續(xù)性的思維模型，另外一方面作者也談到了在美國硅谷，為什么技術(shù)創(chuàng)新非常多的來自小團(tuán)隊(duì)？小團(tuán)隊(duì)比較容易有自我激勵(lì)，特別是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榇蠹矣泄餐哪繕?biāo)，反而能有更高的工作效率。所以當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，讓內(nèi)部作戰(zhàn)單元變小，利用企業(yè)的資源給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)賦能成為趨勢，例如美國的google，國內(nèi)的騰訊、阿里都有不少成功案例。聽故事馬云內(nèi)部孵化“阿里媽媽”的時(shí)候，只給了200w的創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金，說：

“要變使用資源為自己找資源”

“不就200w嗎，試100次才2個(gè)億而已”

“不要說風(fēng)涼話呀，有本事你自己報(bào)名來干呀”

人們要是覺得一件事情“太難”，往往就會(huì)放棄去做它。

--查理.芒格

第五篇：創(chuàng)新者的窘境讀后感

創(chuàng)新者的窘境讀后感

讀完一本經(jīng)典名著后，你有什么體會(huì)呢？是時(shí)候?qū)懸黄x后感好好記錄一下了。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編精心整理的創(chuàng)新者的窘境讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

近期讀英文著作多一些，所以更多的內(nèi)容寫在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所謂中西博采，所以間隔也開始讀一些中文的書籍，例如這本著名的《創(chuàng)新者的窘境》。

作者不久前去世的，看到HN中的一些熱帖，還有BenThompson的紀(jì)念博文，可以切身感受到一個(gè)故去大家的風(fēng)范和在讀者和學(xué)生中的影響。于是看了看購置已久但是不曾打開的這本中文版的著作，在一些躊躇和猶豫中打開了——躊躇和猶豫是基于一直以來對(duì)于商業(yè)著作的印象，那就是100字可以表達(dá)清楚的東西通常最終洋洋灑灑到數(shù)十萬字，而歸根結(jié)底還是那一百多字的價(jià)值。

于是看到不同的結(jié)果和閱讀體驗(yàn)，這是說作者對(duì)于著作的構(gòu)架以及翔實(shí)的數(shù)據(jù)支持，和對(duì)于已有理論的引述和評(píng)價(jià)都是嚴(yán)謹(jǐn)和有理有據(jù)。

類似于作者，我們通常很難理解一個(gè)風(fēng)光無兩的企業(yè)突然就大廈傾頹，這與我們常規(guī)的大而不倒的印象大相徑庭，而且即使我們?nèi)シ治鰣F(tuán)隊(duì)、管理、資源，無不是當(dāng)時(shí)的頂配，但卻沒有逃脫衰敗甚或倒塌的結(jié)局，而與此相比，一個(gè)閃光的名字作為替代者冉冉升起而至新王登基。一個(gè)非常好的例子就是手機(jī)領(lǐng)域的諾基亞和蘋果。當(dāng)然作者的洞見是在諾基亞之前的，這本書早在1997年已經(jīng)出版，而iPhone還是10年后的事情。

那么既然公司的管理和資源都是無可挑剔的，為什么會(huì)最終衰敗。作者便引入了《顛覆式創(chuàng)新》，以及傳統(tǒng)意義的《漸進(jìn)式創(chuàng)新》。

《顛覆式創(chuàng)新》作為對(duì)于舊王的挑戰(zhàn)自然是沒有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企業(yè)文化會(huì)自動(dòng)根據(jù)市場（用戶和投資人）來規(guī)劃資源到高利潤率和已有市場的產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)上，而對(duì)于1）利潤率低2）風(fēng)險(xiǎn)高3）市場不確定的顛覆式創(chuàng)新自然是沒有多大興趣，以及在實(shí)際中沒有資源的投入。而隨著性能過剩，當(dāng)顛覆式創(chuàng)新開發(fā)出的產(chǎn)品在性能滿足要求但在其它維度例如便攜性、簡單些優(yōu)勢凸顯時(shí)，市場的風(fēng)向突然就完全扭轉(zhuǎn)；再加上新市場的新興公司多年的技術(shù)投入和打磨，此時(shí)大公司想要去投入研發(fā)時(shí)發(fā)現(xiàn)已然被落下太多，而最終導(dǎo)致在這個(gè)領(lǐng)域的毫無作為；更甚的是，新興領(lǐng)域不止于當(dāng)前初始的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而是自然拓展到利潤率更高的領(lǐng)域和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，不斷蠶食大企業(yè)的領(lǐng)地，于是舊王開始搖搖欲墜。倘若此時(shí)可以通過收購來縮小與領(lǐng)先企業(yè)的差距而快速進(jìn)入市場或許還有可能挽救大廈于將傾，但是我們更多看到的是對(duì)于危機(jī)認(rèn)識(shí)的不足，繼而是一再錯(cuò)誤的決策，直到一個(gè)偉大的名字逐漸淡去，甚至消失。

作者提到應(yīng)對(duì)這種《顛覆式創(chuàng)新》的幾種方式，其中最可行的或許是成立《獨(dú)立》的機(jī)構(gòu)來研發(fā)這個(gè)新興的領(lǐng)域。這也是為什么近數(shù)十年，我們可以看到若干個(gè)如此實(shí)踐的案例，例如華為與榮耀，淘寶推出的特價(jià)版應(yīng)對(duì)拼多多，只是其中的獨(dú)立性還是存疑的，以致最終的結(jié)果也是很難預(yù)見的。正如特價(jià)版的淘寶如果只是多了一個(gè)入口來提供更加便宜的商品，與之相比拼多多舉全公司之力來深耕細(xì)化拼購和社交傳播，或許大概率拼多多的市場份額還會(huì)上升；然后逐漸往更高利潤率的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)靠近和投入資源，到時(shí)天貓和京東或許也會(huì)感到一些壓力。

那么回到一個(gè)根本性的問題，如何辯識(shí)和甄別一個(gè)創(chuàng)新是《顛覆式》還是《漸進(jìn)式》？因?yàn)槎叩奶幚矸绞绞峭耆煌摹?/p>

這一點(diǎn)也是我不滿意本書的地方。任何事情回顧時(shí)總是容易的，就像我們?nèi)ソ忉屪蛱旃墒袧q跌和當(dāng)下我們?nèi)绾尾僮饕粯?，?dāng)下我們?nèi)绾握鐒e這樣的創(chuàng)新呢？這種甄別倘若錯(cuò)誤那自然也會(huì)影響應(yīng)對(duì)的方式，是否需要成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)來應(yīng)對(duì)等。作者的描述中確實(shí)可以讓我們感受到有跡可循，但是又不是十分確定?；蛟S這也是所謂商業(yè)和管理在某些方面存在所謂的藝術(shù)屬性的原因，我們總是不能有一個(gè)完全確定的明確的定義。

總體而言，這本書是非常優(yōu)秀的，特別是我們從近些年商業(yè)實(shí)踐中對(duì)于書中提到的策略的采納，自是證明了這些理論不止停留在故紙堆中，而是實(shí)打?qū)嵉貞?yīng)用在無數(shù)領(lǐng)域的無數(shù)公司之中，于是有了時(shí)間和案例的積累，或許后續(xù)作者可以回顧和優(yōu)化自己的理論，可惜時(shí)不我待，只能期待作者的兒子或者別的傳承人了。

讀完《創(chuàng)新者的窘境》，最深刻的感悟是在商業(yè)社會(huì)中市場這雙無形的手掌控者一切。

書里面說的窘境是一種現(xiàn)在與未來的矛盾?；钤谂f時(shí)代的制度，產(chǎn)品，運(yùn)作方式與新時(shí)代的抗衡。每個(gè)企業(yè)都受現(xiàn)在目標(biāo)市場的制約，都被深深的嵌入進(jìn)其核心價(jià)值網(wǎng)中。原有的價(jià)值網(wǎng)主導(dǎo)著機(jī)構(gòu)的流程，資源分配，價(jià)值觀，是企業(yè)無法違背的，就像恐龍永遠(yuǎn)無法通過改變自己基因去逃避侏羅紀(jì)后滅絕的命運(yùn)。

而新的價(jià)值網(wǎng)必然是未來的大勢所趨，它將是更加便捷，更加可靠，更加便宜。可是擁有這種新型價(jià)值網(wǎng)的產(chǎn)品卻無法匹配當(dāng)前的主流價(jià)值網(wǎng)的市場。因?yàn)槊總€(gè)市場都有該市場的核心需求，新價(jià)值網(wǎng)的產(chǎn)品必然是無法滿足這種主流市場的核心需求。

這時(shí)，就要去尋找屬于自己的目標(biāo)市場，隨著技術(shù)的提高，當(dāng)技術(shù)已經(jīng)能滿足主流市場的需要時(shí)，那么將產(chǎn)生顛覆性的力量。

其實(shí)書中說的顛覆性的創(chuàng)新是一種先縱向，再往橫向擴(kuò)展的過程。是一種由輕到重，由低端市場到高端市場的歷程。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有良好的計(jì)劃，有極強(qiáng)的執(zhí)行能力，也能夠很好應(yīng)對(duì)主流客戶的反饋，想來必能保持這個(gè)企業(yè)不錯(cuò)的前進(jìn)勢頭，它幾乎是肯定會(huì)成功的，沒錯(cuò)吧？我一開始也是這么想的，不過，《窘境》一書用深刻的案例給我上了一課。發(fā)展良好？對(duì)的，沒錯(cuò)。但是，接下來呢？這個(gè)企業(yè)它可能會(huì)在競爭之中一敗涂地。為什么？因?yàn)樗墓芾硖昝懒恕?/p>

即使是一名技術(shù)從業(yè)人員，也能在這本與管理相關(guān)的書上獲益不少。不是在技術(shù)上的精進(jìn)，而是視野的一種開拓。技術(shù)很牛？想以技術(shù)引領(lǐng)市場？想太多了，市場用不著太先進(jìn)的技術(shù)。在管理者們看來，即使你的技術(shù)超前不少，但是找不到盈利的地方，那就別想走向市場。他們是不會(huì)接受一種暫時(shí)不能賺錢的技術(shù)的，這對(duì)于他們很重要，貿(mào)然的在未知領(lǐng)域上前進(jìn)是很容易失敗的，而管理者們，是不太能容許失敗的。

這是管理者們的完美無暇的管理，他們傾聽客戶的聲音，客戶們不需要這樣的新技術(shù)，這種新技術(shù)主要指得是破壞性的技術(shù)。這樣的技術(shù)，在剛出現(xiàn)不久的時(shí)候，不能贏得企業(yè)主流客戶的歡心，管理者也就不會(huì)通過與這門技術(shù)相關(guān)的計(jì)劃。于是這給了新興企業(yè)出人頭地的機(jī)會(huì)，初創(chuàng)們利用新的技術(shù)，開拓新的市場，創(chuàng)造了新的價(jià)值網(wǎng)。雖然這些市場在成熟企業(yè)們看來無關(guān)緊要，但是隨著時(shí)間的推進(jìn)，技術(shù)的進(jìn)步，市場增長，技術(shù)成熟，新的價(jià)值網(wǎng)已經(jīng)能夠?qū)υ鹊呐f價(jià)值網(wǎng)構(gòu)成威脅，甚至是致命的。而這時(shí)，成熟企業(yè)再想進(jìn)入這些曾經(jīng)的新興市場，已經(jīng)晚了。書中的不少都是就企業(yè)被新企業(yè)打敗的例子，可見一斑。

怎樣去應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的出現(xiàn)？管理者們應(yīng)該做的，書里面有著很好的參考，不贅述。但是作為一名即將奮斗在底層的技術(shù)人員，我想，這里能帶來一些的`思考。

新的破壞性技術(shù)的出現(xiàn)，大多技術(shù)人員其實(shí)應(yīng)該比管理人員們更早地察覺到。技術(shù)人員更要時(shí)刻關(guān)注技術(shù)的發(fā)展，包括舊技術(shù)的強(qiáng)化，以及新技術(shù)的改進(jìn)。而且不僅僅是技術(shù)上，也同樣要考慮市場的存在。如果沒有市場，新技術(shù)是沒有存在必要的。要長遠(yuǎn)的去考慮一門技術(shù)的應(yīng)用，并步伐不停地進(jìn)化技術(shù)。

老早之前就聽說了這本書，一般來說我不太喜歡看和企業(yè)管理沾邊的書。我尤其反感的是多數(shù)這類文章那種指點(diǎn)江山的氣勢，如果一個(gè)病人去找醫(yī)生看病，醫(yī)生什么檢查都沒做張口是包治百病，然后講一堆諸如早睡早起，少食多餐，清單飲食之類的道理，想來病人也是滿腹狐疑的。

除非，這位患者已病入膏肓，既然醫(yī)生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。另外，管理這個(gè)概念太寬泛了，似乎什么問題都能裝進(jìn)這個(gè)框里。從一兩個(gè)名詞出發(fā)，各類專家都能立的住腳，如果再有傳統(tǒng)文化加持，或者拉幾個(gè)國外專家背書，那就如虎添翼，無往而不勝了。

這個(gè)萬金油式的處方我想起一個(gè)考試的秘籍——細(xì)心。保證每一題不粗心失分永遠(yuǎn)是對(duì)的，但如果你后面三道大題不會(huì)做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。

管理問題，就是個(gè)細(xì)心的問題，而很多企業(yè)的問題，肯定是碰到了不會(huì)解的難題。《創(chuàng)新者的窘境》讓我喜歡的一點(diǎn)是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結(jié)論，然后，他用這個(gè)假設(shè)又去分析其他的案例，最終證明了這一點(diǎn)，并基于此給出了可行性的建議。

這一套路，是做研究的套路，是令人信服的。書中的結(jié)論，與創(chuàng)新有關(guān)。創(chuàng)新，是絕大多數(shù)企業(yè)的存亡必爭之路，就如同考試中考察企業(yè)是否對(duì)知識(shí)點(diǎn)融會(huì)貫通的三道大題。即便是可口可樂這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料——雖然多數(shù)并不成功。

然而，還是不斷地有企業(yè)死于“失去活力”、“無力創(chuàng)新”，隨著科技發(fā)展的提速，似乎企業(yè)的壽命也在迅速的縮短，“百年老店”似乎愈發(fā)的稀少?？逻_(dá)、諾基亞、摩托羅拉——即便連這樣的公司都難逃厄運(yùn)，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰(zhàn)的武將宿命，創(chuàng)新似乎也成為很多大企業(yè)的死穴。

創(chuàng)新，究竟是什么？

最簡單的理解，創(chuàng)新就是創(chuàng)造之前沒有的東西，如果再具體點(diǎn)，針對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，就是創(chuàng)造消費(fèi)者需要的，之前沒有的東西。但顯然，柯達(dá)、諾基亞和摩托羅拉都做到了。死于數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)，是實(shí)際上的數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，實(shí)際上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)原型機(jī)就是柯達(dá)制作的，而且，柯達(dá)公司一直手握此項(xiàng)專利到最后。但是，柯達(dá)還是被數(shù)碼相機(jī)打敗了，曾經(jīng)的優(yōu)勢——遍布全球的洗印店，最終成了柯達(dá)公司巨大的包袱。

諾基亞，死于智能手機(jī)，但是諾基亞也曾開發(fā)有自己的智能手機(jī)系統(tǒng)——塞班，并一度與安卓平分秋色。作為一家因品質(zhì)卓絕而備受消費(fèi)者追捧的手機(jī)品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢不可擋，令人唏噓。而摩托羅拉的失勢也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機(jī)界的領(lǐng)頭者，我清楚的記得小時(shí)候看過的一段兩個(gè)雕像使用摩托羅拉打電話的廣告。如果說摩托羅拉不思創(chuàng)新，那又如何解釋其每個(gè)月都有新機(jī)型上市的行為？

他們的創(chuàng)新都被后來證明是有價(jià)值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，很多人說，大公司人浮于事，官僚僵化，導(dǎo)致公司對(duì)市場的響應(yīng)遲緩，最終沒落。因此，問題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會(huì)落到生活習(xí)慣不健康上一樣。

不是的！——《創(chuàng)新者的窘境》明確的說道——實(shí)際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因?yàn)閯?chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風(fēng)險(xiǎn)和未知。按照書中給出的理論，高效的管理將企業(yè)更加牢固的綁定在現(xiàn)有的價(jià)值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現(xiàn)有價(jià)值鏈體系的崩潰。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。

整本書都在圍繞這個(gè)問題進(jìn)行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤制造商以及挖掘機(jī)制造商的方法應(yīng)用于柯達(dá)，則會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣是適用的。

柯達(dá)在早年擁有強(qiáng)大的沖印門店的渠道鋪設(shè)力量和膠卷市場，因此在發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)后，柯達(dá)并沒有重視這一技術(shù)，反而擔(dān)心這一技術(shù)會(huì)沖擊自己現(xiàn)有的利潤空間。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對(duì)其迎頭痛擊，柯達(dá)才奮起直追，但大勢已去，這家百年企業(yè)，最終還是上演了一場當(dāng)代商界的《俄狄浦斯王》。有人把這解釋為公司內(nèi)既得利益集團(tuán)的自私和狹隘導(dǎo)致的大公司病，相比之下，《創(chuàng)新者的窘境》的視角顯然更有高度。

自私和狹隘暗示了偶然性，依然認(rèn)為是人的問題，而《創(chuàng)新者的窘境》則指出了其中的必然性——對(duì)現(xiàn)有價(jià)值體系的依賴，要跳出這種宿命，是一場充滿偶然性的冒險(xiǎn)。書中給出了一條指導(dǎo)性的原則——要勇敢的為新技術(shù)尋找合適的市場，而不要始終盯著現(xiàn)有的市場推進(jìn)技術(shù)。在這一指導(dǎo)原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實(shí)例證明了其可信性：在現(xiàn)有公司的體系之外，成立獨(dú)立的實(shí)體來全權(quán)自主的發(fā)展新的業(yè)務(wù)。

在這些觀點(diǎn)上，作者成功說服了我，雖然在實(shí)際中，其操作性還要受到很多現(xiàn)實(shí)因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。很多國內(nèi)的企業(yè)家也是英雄所見略同的，比如馬化騰似乎就說過（大致意思），微信就是要革QQ的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長存。

為什么會(huì)這樣？

這是我在看書的時(shí)候不斷思考的問題，盯著市場，盯著客戶，為什么會(huì)出錯(cuò)呢？說明這個(gè)邏輯本身是有欠缺的，而這是《創(chuàng)新者的窘境》沒有討論的。不斷地滿足客戶和消費(fèi)者，這個(gè)原則是沒問題的，矛盾在于，企業(yè)的研發(fā)和投入具有延續(xù)性和積累性，而客戶和消費(fèi)者的需求則不是簡便的，甚至連群體本身都不具有統(tǒng)一性和連續(xù)性。這才是本質(zhì)的矛盾。

可以說，經(jīng)濟(jì)學(xué)里通常將消費(fèi)者假設(shè)為完全理性的，而在對(duì)產(chǎn)品的選擇上，消費(fèi)者整個(gè)群體來說，也許真的可以看作完全理性的。他昨天還在跟你討論硬盤的容量再大一點(diǎn)，價(jià)格再一點(diǎn)，體積不是問題，但是轉(zhuǎn)身可能就去購買了更小的硬盤——哪怕價(jià)格更貴。

這個(gè)群體不做思考，只做選擇和判斷。因此消費(fèi)者群體，或者說市場在當(dāng)下做出的選擇對(duì)未來可能完全沒有參考意義——因?yàn)橄乱豢踢x項(xiàng)可能就變了。而選項(xiàng)的改變，不是市場導(dǎo)致的，是技術(shù)本身導(dǎo)致的。這可能就是喬布斯說的“消費(fèi)者并不知道自己想要什么”——因?yàn)橄M(fèi)者并不知道下一刻有哪些產(chǎn)品可以讓自己選擇。

在技術(shù)出現(xiàn)變革之前，技術(shù)的發(fā)展本身是有延續(xù)性的，因此廠商可以拿著自己下一代產(chǎn)品的圖紙給消費(fèi)者看，從而根據(jù)選擇進(jìn)行迭代。這么做的合理性在于所有主流廠商的下一代產(chǎn)品都是差不多的東西，區(qū)別僅在細(xì)節(jié)，說白了，就是消費(fèi)者其實(shí)沒什么選擇。但是當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)了變革，之前做的那些問卷就全都白費(fèi)了，因?yàn)閱柧砝锔緵]有出現(xiàn)變革的選項(xiàng)，而現(xiàn)在，消費(fèi)者可以有更為開放的選擇了。

當(dāng)然，這是一個(gè)靜態(tài)的分析，并不能替代書中關(guān)于從市場下端向上端移動(dòng)的現(xiàn)象的分析。但我認(rèn)為這更接近事物的本質(zhì)。

倘若如此，那么拋開占領(lǐng)市場的技術(shù)環(huán)節(jié)不說，新的技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，對(duì)于企業(yè)來說，又如何選擇呢？書中給出的建議依舊是獨(dú)立經(jīng)營，因?yàn)檫@樣團(tuán)隊(duì)就可以足夠小，那么培養(yǎng)市場的初期，很小的營收就可以支持團(tuán)隊(duì)活下去并進(jìn)行發(fā)展。這其實(shí)還是試錯(cuò)的方式，作者刻意回避了一點(diǎn)，如果同時(shí)出現(xiàn)了多個(gè)技術(shù)方向，那該如何呢？要知道，當(dāng)初柯達(dá)并不是完全的墨守成規(guī)雪藏?cái)?shù)碼拍照技術(shù)的，而是押注在快速成像的拍立得相機(jī)上了。一家能夠做大企業(yè)，不可能完全放棄創(chuàng)新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時(shí)推進(jìn)很多技術(shù)方向，在選擇中出現(xiàn)了失誤，被市場所拋棄。