第一篇：HR戰(zhàn)略管理：15%原則+逆向戰(zhàn)略法

“你今年的工作與去年相比有什么變化嗎？”

作為3M中國有限公司的人力資源部經(jīng)理，齊敏在年終考核的時候通過問卷問每一個3M員工。別小看這個問題，對于已經(jīng)在3M工作了34個年頭的余俊雄而言，這個問題蘊涵著3M一百多年來創(chuàng)新戰(zhàn)略的靈魂。

產(chǎn)品種類達66000多種，全世界50％以上的人每天都直接或間接地接觸到3M產(chǎn)品，該公司每年銷售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得。在國際上，3M傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使公司連續(xù)多年成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。1984年3M在上海設立獨資企業(yè)，這是當時經(jīng)濟特區(qū)以外的第一家外商獨資企業(yè)。從9個人到2000人，3M在中國的發(fā)展同樣秉承并有力地貫徹百年來不曾動搖的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

余現(xiàn)在是3M大中華區(qū)常務董事兼總經(jīng)理，他拿著一本記事帖，剖析了3M創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理。

創(chuàng)新是一種企業(yè)文化

“創(chuàng)新是一種企業(yè)文化”余俊雄開宗明義，他說他反對把創(chuàng)新僅局限在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，“這記事帖的廣泛使用，膠水能占多少的功勞呀？”余指著記事帖說，“有一半就不錯了?！毙庐a(chǎn)品都不會自然誕生。余說，3M公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略就是努力創(chuàng)造一個有助于創(chuàng)新的內部環(huán)境，不僅包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，余俊雄認為相對于產(chǎn)品創(chuàng)新，“觀念和方法的創(chuàng)新是最難的，非產(chǎn)品領域內的創(chuàng)新非常重要，甚至可以說是產(chǎn)品領域創(chuàng)新的基礎?！庇嗯e了個例子，1999年在廣州和深圳的辦事處已經(jīng)存在的情況下，一個基層業(yè)務員提議3M在東莞也設立一個代表處。

“作為一個最基層的業(yè)務員，他為什么可以這樣提呢？”余說，因為該業(yè)務員已經(jīng)相信在3M的文化中他可以這樣做。

問題是，這樣的企業(yè)文化是如何建立來的。

“對員工的創(chuàng)意要給予尊重與欣賞！”余俊雄說這是創(chuàng)新企業(yè)文化的根本，對員工的尊重和欣賞是發(fā)自內心的，而不是裝出來的態(tài)度。在3M工作了34年，從底層做起的余俊雄，對任何一個員工都始終如一地傳遞這個觀念。

創(chuàng)新的觀念從員工進入3M的第一天就得領教。人力資源部經(jīng)理齊敏說，所有新加盟3M的員工，在頭兩個月內必須全面接受公司文化培訓——創(chuàng)新理念是培訓的核心?？偨?jīng)理來講述3M創(chuàng)新的理念，成功的主管講自己因創(chuàng)新成功的經(jīng)歷。各個主題傳達的精神是一致的：堅持不懈、從失敗中學習、好奇心、耐心、事必躬親的管理風格、個人主觀能動性、合作小組、發(fā)揮好主意的威力等。

成功的創(chuàng)新英雄向新員工們證明：在3M宣傳新思想、開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會得到承認和獎勵，員工不僅可以自由表達自己的觀點，而且能得到公司的鼓勵和支持。

季宏就是這樣一位成功創(chuàng)新英雄，他認為3M的創(chuàng)新與平常所說的創(chuàng)造力不是一回事，“創(chuàng)新是將創(chuàng)造性主意變?yōu)楝F(xiàn)實”，在季宏看來創(chuàng)新就跟吃飯睡覺一樣平常。任技術部經(jīng)理的季宏，已經(jīng)在3M工作了10幾年，他說3M這種創(chuàng)新企業(yè)文化可以使所有的人對創(chuàng)新的理解是一樣的。

季宏說，在統(tǒng)一的對創(chuàng)新文化的理解下，3M公司的集體協(xié)作氣氛、經(jīng)常性聯(lián)絡制度和員工們的主動精神，使得交流可以在不經(jīng)意之間發(fā)生，“業(yè)務人員和技術人員會出乎意料地把信息和主張匯集在一起”。

3M的創(chuàng)新文化值得國內公司借鑒的是3M有相應的制度來鼓勵創(chuàng)新。

15％原則

“我們鼓勵每一個人開發(fā)新產(chǎn)品，提出新建議和方法”余俊雄說，3M公司有名的“15％規(guī)則”就是允許每個技術人員在工作時間內可用15％的時間來“干私活”——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。

季宏解釋“15％原則”說，3M并不是對每個人的工作時間進行了嚴格限制并確定好哪些是屬于“15％”的時間，“其實我們還是在倡導一種創(chuàng)新與日常工作的互動關系”。一般的當員工產(chǎn)生一個有很希望的構思時，他可以直接與相關部門聯(lián)系，看是否可以付諸于實踐。在一定的時候，3M公司會組織一個由該構思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。

余俊雄經(jīng)常津津樂道的3M記事帖發(fā)明的例子，據(jù)稱富萊就是運用這個“15%”的原則鍥而不舍地進行粘著劑研究，而后小小的記事帖風靡全球。

與15％原則相對應的還有3M在組織結構調整，是扁平化的公司組織結構但不是一般的矩陣型組織結構。3M在美國的做法是：組織新事業(yè)開拓組或項目工作組，人員來自各個專業(yè)且全是自愿。

“誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金，新產(chǎn)品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升等”齊敏說，3M的人力資源配置和薪酬設計體系都與鼓勵員工創(chuàng)新相關聯(lián)，并根據(jù)員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時調整。一般的故事是這樣的：一個員工開始創(chuàng)新時是一位基礎工程師，當他創(chuàng)造的產(chǎn)品進入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當產(chǎn)品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了，當銷售額達到2000萬美元時，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達到5000萬美元時，就會成立一個獨立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理了?！?5％是原則是創(chuàng)新的環(huán)境，而后通過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個人能力。”齊敏表示，從人力資源發(fā)展的角度看，公司發(fā)展既是員工的責任，也是各級主管的責任，因此“對優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎勵，個人表現(xiàn)按照客觀標準進行衡量，并給予適當?shù)某姓J與補償?！?/p>

逆向戰(zhàn)略計劃法

“成為世界上最具有創(chuàng)新力的公司”是任何一個3M員工時刻都可以聽到的談論3M創(chuàng)新的宣言。

“3M對創(chuàng)新的基本解釋很簡單：新思想+能夠帶來改進或利潤的行動?！痹谟嗫⌒劭磥?，創(chuàng)新是一種得到實行并產(chǎn)生實際效果的思想。

“創(chuàng)新不是刻意得來的，3M的創(chuàng)新戰(zhàn)略表明，當公司愈是刻意要創(chuàng)新時反而愈是不如其他公司?！庇嗫⌒鄹嬲]整天喊創(chuàng)新的企業(yè)們。余還是拿記事帖說事，記事帖是在一連串意外中誕生的，并不是按照精密的計劃誕生的，“每次意外的發(fā)生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的正式義務。”

3M對創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理通過實施“逆向戰(zhàn)略計劃法”來保證創(chuàng)新能有效的為公司增長服務。值得一些制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)家們注意的是，3M并沒有事先將重點放在一個特定的工業(yè)部門、市場或產(chǎn)品應用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關技術。3M的做法正相反，是先從一個核心技術的分支開始，然后再為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。

“是一種先有解決問題的辦法后有問題”的創(chuàng)新模式季宏說，看3M核心的技術總量上并不是特別多，很多創(chuàng)新和發(fā)明都是圍繞既有的技術成果交叉展開的。研究人員通常都是先解決技術問題，然后再考慮這種技術可以用在什么地方。3M的前首席執(zhí)行官德西蒙曾經(jīng)說過：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。事實上，3M的做法是試圖通過一

種類似溫室一樣的、允許分支技術自己發(fā)展的公司文化來支持研究活動。

基于逆向戰(zhàn)略計劃法，3M對創(chuàng)新的管理分為不同階段：涂鴉式創(chuàng)新、設計式創(chuàng)新和指導下的創(chuàng)新，這些階段從大到小呈漏斗狀。

“首先是創(chuàng)新的大膽初步設想得到一致的認可和贊許，再逐漸演變更加深入和集中的努力?！痹?jīng)經(jīng)歷了整個技術創(chuàng)新過程的季宏說，有的時候個人設想和創(chuàng)新的觀點不一定能得到眾人的支持。在3M，創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施過程必須實現(xiàn)眾人支持與專人負責之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時，約束隨著創(chuàng)新階段的進展而逐漸增強，到了最終階段，經(jīng)營落實要根據(jù)經(jīng)營策略和市場狀況來決定了。

另外，3M又有三個管理策略來配合逆向戰(zhàn)略計劃法。根據(jù)3M技術部人員的親身體驗，“彈性目標”是第一個原則，它是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標。據(jù)稱，3M公司制定的目標數(shù)量并不多，但有一個目標就是專門用于加大創(chuàng)新步伐的——每年銷售額中至少應該有30％來自于過去4年中所發(fā)明的產(chǎn)品。

“視而不見原則”是第二個管理原則。余俊雄說，3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃或者什么想法，提供意見的認可能會堅持的，“如果要拒絕，我們一定要充分思考，并給出充分的理由”。

第三是“授權原則”，對此余俊雄有著切身體會——總部對他關于中國市場事務的處理給予充分授權。在具體的創(chuàng)新操作過程中，授權是在員工已做好創(chuàng)新的思想準備之后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動力。當他們在發(fā)明創(chuàng)造時，公司就要及時給予幫助。

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第二篇：HR如何成為戰(zhàn)略合作伙伴

HR如何成為戰(zhàn)略合作伙伴

很多時候，我們的理想之所以不能實現(xiàn)，是因為我們沒有采取正確的行動。而不能采取正確行動的原因，又往往是自己不知道什么是正確的行動。因此，就讓我們一起來探求一下：人力資源部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，到底應該做什么？這些行為又應該建立在什么樣的基礎之上。

探究“戰(zhàn)略合作伙伴”的內涵

要實現(xiàn)一個目標，首要的前提是什么？沒錯。是了解目標本身！所以，首先讓我們來看看“戰(zhàn)略合作伙伴”的真實內涵是什么。

“戰(zhàn)略合作伙伴”其實包括了三個關鍵詞：戰(zhàn)略、合作、伙伴。它的核心是“伙伴”，而這個伙伴又是有要求的：首先，它必須是“合作”的伙伴，其次，這個合作伙伴還是“戰(zhàn)略性”的。因此，“戰(zhàn)略性”與“合作”就成為“戰(zhàn)略合作伙伴”的兩大前提。

為了更好的明白我們憑什么才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，讓我們先來一一解讀一下這三個關鍵詞。

“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略意味著什么？它意味著你應該知道企業(yè)發(fā)展的目標，而且要站在一定的高度（老板的高度、企業(yè)家的高度、最高管理者的高度）去看待這個目標。如果想在這個高度看企業(yè)發(fā)展的目標，就需要你對行業(yè)的發(fā)展、對行業(yè)與人才的關系、對行業(yè)人才的特性等宏觀性的問題有深刻的了解。所以，戰(zhàn)略對應的要求是“洞察行業(yè)”。

“合作”。有效達成合作的最根本的前提是什么？是“了解”。沒有深刻的了解就沒有真正的合作。因此，人力資源管理者要想與我們的“伙伴”開展有效的合作，就必須了解他們的工作職責、業(yè)務流程、工作特點，以及履行這些職責、開展這些流程、完成這些工作需要的組織資源、制度資源、政策資源和人力資源方面的支持和幫助。所以，合作對應的要求是“熟悉業(yè)務”。

“伙伴”?；锇橐馕吨裁?？它意味著你們是一起的。你們相互支持、相互幫助，一起來完成目標，實現(xiàn)業(yè)績。所以，伙伴對應的要求是“提供有效的幫助”。

當然，提到伙伴，我們自然就不免會問：誰是我們的伙伴？答案很明確：就是企業(yè)中的“人”。我們人力資源管理的核心使命就是通過對企業(yè)中的“人”的經(jīng)營、管理和服務來創(chuàng)造價值的。因此，企業(yè)中的所有的人，上至老板、各級管理者，下至員工，都是我們的合作伙伴。

這樣看來，“戰(zhàn)略性合作伙伴”，就意味著我們要在洞悉、理解并圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務流程、人才特點的基礎上，為所有這些合作伙伴提供專業(yè)的支持、服務和幫助。而我們的人力資源管理者要想成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”就必須知道，我們應該怎樣為我們的“伙伴”們提供“戰(zhàn)略性”的“合作”。因此，下面，我們就對成就“戰(zhàn)略性合作伙伴”的兩大前提：“戰(zhàn)略性”與“合作”做一個討論。

與老板“牽手”，在“戰(zhàn)略”上合作

平常的工作中，經(jīng)常聽到有做HR的朋友向我訴苦，說最近又被老板批評了，還說，做HR的就是命苦，不管哪個部門、哪個領域出了事情，打板子的時候總是少不了人力資源部。因為老板說了，工作沒做好，就是你們人力資源部沒有把人管好。人員的招聘、培訓、管理不到位，才會使工作不到位。

作為HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心戰(zhàn)略、目標、季度重點、月度工作重心嗎？

作為HR管理者，你知道老板最近最關切的事情是什么嗎？你知道他為什么關切嗎？你知道老板關注重點的轉變對人力資源管理的著力點的調整提出了哪些要求嗎？

作為HR管理者，你知道你們所處行業(yè)的競爭特點嗎？你知道這種競爭特點對人才的招聘、配置、使用、激勵的要求是什么嗎？

你知道你們公司的戰(zhàn)略重點的調整對你的組織結構、業(yè)務流程、部門職責、崗位職責的變動提出了哪些要求嗎？你知道你需要重點關注和研究哪些職能領域的工作特點和人才供求情況嗎？

你知道公司所在的行業(yè)或關聯(lián)行業(yè)發(fā)生了什么值得關注的事情嗎？你知道這些事情會對公司運作產(chǎn)生什么樣的影響嗎？

你能清楚地說出公司產(chǎn)品/服務的主要競爭對手是誰？他們的核心優(yōu)勢是什么嗎？你了解行業(yè)內最新的人力資源動態(tài)和變化趨勢嗎？你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎？

說實話，如果你不能回答甚至壓根兒就沒有認真想過上述這些問題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”，就不可能成為“戰(zhàn)略”合伙伙伴。而更有可能出現(xiàn)的情況就是你不斷地被老板批評，而自己還總是不明就里地在那里重復糾結著同一個問題：“為什么受傷的總是我”？

實際上，在不同行業(yè)，甚至同一行業(yè)中處于不同產(chǎn)業(yè)鏈位置的企業(yè)，它的關鍵成功因素都是不同的。比如，對于勞動密集型的企業(yè)，人工成本是其核心競爭優(yōu)勢的來源，因此，人力資源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程設計、崗位分析、崗位設計的精確性，以提高工作效率為主要目標。而其薪酬設計上，就需要盡量提高可變工資的比例，提高激勵性并減少固定成本支出。而對于創(chuàng)新型企業(yè)或部門來說，則需要著重考慮如何激發(fā)創(chuàng)意、盡快推陳出新。因此，靈活的工作描述、項目式的經(jīng)常變換的團隊工作方式，就成為其組織設計的重點。

比如，對于很多新型民營性創(chuàng)新企業(yè)來說，它們與傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同就是：傳統(tǒng)行業(yè)是“先瞄準，后開槍”，創(chuàng)新型企業(yè)則由于要及時捕捉不斷變化的市場需要，所以他們往往是是“先開槍，后瞄準”。它們首先在意的是創(chuàng)新和創(chuàng)意，而不是一開始就有一個完善的計劃。在這種企業(yè)中，傳統(tǒng)的PDCA模式已經(jīng)被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它們需要的是首先鼓勵員工去嘗試、去做，在做的過程中總結經(jīng)驗，不斷規(guī)劃，從而形成可以實施的、可以固化下來并創(chuàng)造價值的新的商業(yè)模式，最終形成P（Plan）。因此，在這種企業(yè)中做人力資源管理，就不能教條地照搬成熟企業(yè)的管理模式，而必須順應創(chuàng)新企業(yè)的特點。

事實上，很多外企的優(yōu)秀HR經(jīng)理人“空降”到民營企業(yè)常常出現(xiàn)“水土不服”，很大程度上就是因為他們在成熟、規(guī)范的企業(yè)中適應了“螺絲釘”式的角色和“正規(guī)化”的打法，而不能完成向國內民企機會導向型發(fā)展模式下要求的“發(fā)動機”式的角色和“游擊戰(zhàn)”打法的轉變。

掌握“業(yè)務”，成為直線管理者的好幫手

為什么很多企業(yè)的人力資源部門在推行一些管理舉措的時候總是得不到其它部門，特別是一線業(yè)務部門的理解和支持，甚至還常常招來非議和反對呢？其中一個最為重要的原因就是：他們覺得你不能幫助他們創(chuàng)造價值，反而常常給他們“添亂”、“找事”、“惹麻煩”。如果你想真正成為他們的合作伙伴，贏得他們的認可與尊重，你就必須真正了解他們的需求，并從你的專業(yè)角度提供有價值的支持和幫助。而要想做到這一切，就需要你真正的了解他們的工作、熟悉他們的業(yè)務特點，知道他們的苦難、疾苦和訴求。所有的這一切，都需要你深入到他們的工作中去。

了解各部門業(yè)務的第一步是了解公司的業(yè)務。特別是公司的價值創(chuàng)造的鏈條和價值創(chuàng)造體系。正如招行行長馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀者無以知微觀”。你只有了解了公司業(yè)務的核心價值創(chuàng)造過程，知道公司的主價值創(chuàng)造鏈條和輔助價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分別是什么，才能夠更準確地理解每個部門在整個公司的價值創(chuàng)造體系中的地位和作用，才能知道他們的職責應該如何設置和開展才是對整個企業(yè)有效的。而這也是為什么我們幫助企業(yè)進行人力資源管理改善和提升時，首先要梳理和分析他們的一、二級核心業(yè)務流程及其配套的管理制度的根本原因。

接下來要做的，就是對各部門具體業(yè)務的深入了解、理解、領會和把握了。這樣，你才可能對他們的工作有深刻了解，才能對他們的管理訴求感同身受。也只有這樣，你才可能制定出有針對性的管理政策、工具和方法，幫助他們完成目標、實現(xiàn)業(yè)績。也正因如此，像麥當勞、海底撈這樣一些優(yōu)秀的企業(yè)才會要求他的經(jīng)理們（包括HR經(jīng)理們）都必須從服務組員工這種基層業(yè)務崗位做起。

當然，對業(yè)務的了解絕不僅僅是“親自干”/輪崗體驗這一種方法。HR管理者完全可以通過會議、報告、報表、產(chǎn)品說明、業(yè)務推廣活動等多種渠道來了解業(yè)務部門的工作。但是，我經(jīng)常見到一些人力資源部門的同行要么不愿意參加企業(yè)的經(jīng)營分析會和績效改進會，要么是對公司的業(yè)務促銷活動“不感興趣”，覺得和自己沒關系，白白浪費了大量了解業(yè)務部門工作、同業(yè)務部門管理者進行溝通的大好時機。事實上，參加企業(yè)的各種經(jīng)營會議、參與各業(yè)務部門的業(yè)務活動，不但和自己的本職工作大有關系，而且還事關自己的工作的質量和效果。因為，如果沒有對業(yè)務部門業(yè)務特點、人員狀況的深入了解，制定出來的人力資源管理的政策、制度、工具、方法就難免會和現(xiàn)實脫節(jié)，進而招致直線部門的反感和抵制。比如，我們在對一些客戶進行績效管理輔導時就發(fā)現(xiàn)，他們的人力資源部沒有充分考慮不同業(yè)務部門、不同層級員工工作特點的不同，“一刀切”式地一律強制要求各部門、各員工都要簽績效合約、寫工作日志，結果招來大家的一致不滿。后來，我們建議他們根據(jù)不同部門、不同員工的工作特點進行改進，對那些工作內容不好量化、工作成果需要一段時間才能顯現(xiàn)部門和員工實行合約制；對那些工作內容可以容易量化、工作成果當天就有顯現(xiàn)的部門和員工實行計件制；并且，對不同層級的員工根據(jù)其工作成果的產(chǎn)出時間采用不同的績效管理周期進行管理等改進建議。經(jīng)過調整之后，大家發(fā)現(xiàn)績效管理不再是“負擔”而是成為幫助自己進

行自我管理、提升業(yè)績的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導下，摸索出了更多切合實際的有效方法和“小竅門”。

事實上，在優(yōu)秀的企業(yè)中，人力資源部門必須了解業(yè)務、參與業(yè)務，必須圍繞業(yè)務開展工作早已內化成了他們的自覺行動，比如，華為的任職資格小組為了制訂銷售人員的任職資格體系，他們會深入各辦事處，和從全國各地精心挑選出的20名優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。不僅自覺付諸行動，這些優(yōu)秀的企業(yè)還為人力源管理與業(yè)務密切結合，做出了制度規(guī)定和組織保障。比如，華為總公司層面的人力資源部和各系統(tǒng)的干部部之間實行的是“行政與業(yè)務關系分離”的管理模式?？偣救肆Y源部對各系統(tǒng)的干部部只是進行專業(yè)的指導和規(guī)范。各級干部部在行政上隸屬與其所屬的事業(yè)部或職能部門，本系統(tǒng)的崗位設置、績效考核、薪酬激勵由該系統(tǒng)自行確定。因此，其人力資源實踐就更加符合各業(yè)務系統(tǒng)的特點，也各切合各業(yè)務部門的需求，因而也更具有針對性和實效性。

結語：腳踏實地創(chuàng)造價值

全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織。競爭對手可以模仿你的業(yè)務模式、照搬你的融資渠道、戰(zhàn)略和技術，卻不能復制你的組織能力。而幫助企業(yè)建立、維護和提高組織能力正是我們的人力資源管理者。美國密歇根大學羅斯商學院戴維?尤里奇教授07年在清華大學分享他的研究成果時說，“只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質?！?/p>

在他看來，為了幫助企業(yè)塑造組織能力，優(yōu)秀的HR管理者必須具備六種素質：可靠的實踐家、文化的引導者、戰(zhàn)略變革的建筑師、日常工作的戰(zhàn)術家、業(yè)務的盟友，以及人才管理和組織的設計者。不難看出，這六大素質要求都有一個共同的指向：了解你的企業(yè)，了解企業(yè)的實際需求。

事實上，無論是戴維教授的研究還是優(yōu)秀企業(yè)的實踐，都很清晰地告訴我們：作為一個人力資源管理者，你只有立足企業(yè)的實際需要，深入了解企業(yè)、了解業(yè)務、了解各級“伙伴”的現(xiàn)實需求，腳踏實地地為他們完成工作、實現(xiàn)業(yè)績提供切實有效的專業(yè)幫助，你才能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。別無它途！別無捷徑！

第三篇：戰(zhàn)略管理

機

密★啟用前

大連理工大學網(wǎng)絡教育學院

2018年春《戰(zhàn)略管理》

期末考試復習題

☆ 注意事項：本復習題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是全局和局部的關系。B.戰(zhàn)略是指為達到戰(zhàn)術目標所采取的具體行為。C.戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關系。D.策略是為實現(xiàn)戰(zhàn)略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略。

B.規(guī)模不經(jīng)濟是與大規(guī)模產(chǎn)出有關的單位成本降低。C.全面質量管理（TQM）是為了實現(xiàn)庫存持有成本的經(jīng)濟化。D.研發(fā)戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)是提高員工生產(chǎn)力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（）因素影響的表現(xiàn)。

A.政治法律 B.經(jīng)濟 C.社會文化 D.技術 答案：B

4、肯德基自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略 答案：D

5、在《競爭戰(zhàn)略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。

A.公司戰(zhàn)略 B.競爭戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 答案：A

7、你認為手機行業(yè)最主要的特征是（）。

A.產(chǎn)品高度標準化 B.規(guī)模經(jīng)濟不太明顯 C.行業(yè)的進入/退出壁壘都很高 D.產(chǎn)品技術更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型是（）。

A.成本領導戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產(chǎn)品和服務中所獲得的效用越（），企業(yè)的定價選擇越（）。A.?。徊灰欢?B.??；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環(huán)境要素的改變不會影響（）。

A.產(chǎn)業(yè)的競爭結構 B.五種競爭力量 C.相對優(yōu)勢 D.產(chǎn)業(yè)吸引力 答案：A

11、下列關于差異化戰(zhàn)略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業(yè)追求盡可能地差異化。B.差異化企業(yè)專注于品質、創(chuàng)新和客戶響應。C.差異化企業(yè)在眾多市場細分中競爭。D.差異化企業(yè)不可以將漲價轉嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業(yè)務模式的進入戰(zhàn)略不包括（）。

A.特許經(jīng)營 B.內部創(chuàng)業(yè) C.收購 D.建立合資企業(yè) 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統(tǒng)的特點。

A.靈活性 B.準確的信息 C.準時 D.及時 答案：C

14、企業(yè)不能通過（）開發(fā)新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰(zhàn)略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業(yè)相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的持續(xù)性與（）無關。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產(chǎn)業(yè)動態(tài)機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 答案：B 16、3C戰(zhàn)略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應商 答案：D

17、企業(yè)失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰(zhàn)略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標桿管理 答案：D

18、（）是根據(jù)需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進行分類以獲得競爭優(yōu)勢。A.戰(zhàn)略市場 B.差異化市場 C.細分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規(guī)則和程序的系統(tǒng)來指導部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產(chǎn)出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關于本地化戰(zhàn)略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負責評估海外分部的績效 D.專業(yè)化活動的重復使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的

6、愿景是對企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠實現(xiàn)企業(yè)贏利能力和利潤增長的戰(zhàn)略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產(chǎn)業(yè)內的購買者不可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。（）答案：錯誤

9、產(chǎn)業(yè)周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產(chǎn)業(yè)內不同企業(yè)間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結構有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產(chǎn)品和服務中所獲得的效用越大，企業(yè)的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略重要性表現(xiàn)為增加產(chǎn)出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結構。（答案：正確

15、贏利的商業(yè)模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結構。（）答案：正確

16、成本領導者有意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業(yè)模式和戰(zhàn)略的決策。（）答案：正確

18、標準的出現(xiàn)是為了獲取與其相關的經(jīng)濟效應。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿(mào)易壁壘、政治和經(jīng)濟風險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產(chǎn)品相對優(yōu)點； ⑵ 使用的復雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產(chǎn)品； ⑹ 可測試性。

2、成本領導戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢？ 答案：

⑴ 通過成本優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)競爭中保護自己； ⑵ 較少受強大供應商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產(chǎn)品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進入的壁壘。

3、簡述戰(zhàn)略決策與一般業(yè)務決策的差別。答案：

⑴ 改進效率不是戰(zhàn)略； ⑵ 戰(zhàn)略決策要權衡取舍； ⑶ 戰(zhàn)略要為發(fā)展設限； ⑷ 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰(zhàn)略決策要有預見性； ⑹ 戰(zhàn)略具有內在一致的邏輯性。

4、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略的區(qū)別。答案：

⑴ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是全局和局部的關系；

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題

9、IT技術對于多事業(yè)部企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術為企業(yè)提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術有助于進行產(chǎn)出和財務控制；

⑶ IT技術提供了高品質和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應； ⑷ IT技術有利于實行分權控制，但在必要時也可以作出快速的反應； ⑸ IT技術所提供的標準化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉移定價的困難。

10、簡述先發(fā)優(yōu)勢的主要來源。答：先發(fā)優(yōu)勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網(wǎng)絡效應和正反饋回路，封殺競爭對手的技術，將顧客鎖定在本企業(yè)的技術中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規(guī)模經(jīng)濟和學習效應實現(xiàn)成本優(yōu)勢，當后來者進入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關于顧客、分銷和技術的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產(chǎn)業(yè)生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現(xiàn)； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產(chǎn)品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負增長。

12、簡述差異化企業(yè)的優(yōu)勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應商不再是威脅，因為企業(yè)更關注它所收取的價格而不是生產(chǎn)的成本； ⑶ 差異化企業(yè)可以將漲價轉嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產(chǎn)品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構成了產(chǎn)業(yè)進入壁壘；

⑹ 替代產(chǎn)品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰(zhàn)略管理的作用。

答：⑴ 戰(zhàn)略管理作為管理學的重要分支，同樣具有科學性和藝術性相結合的特點，科學性側重于如何讓人高效地做事；藝術性側重于如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性則側重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰(zhàn)略管理的積極意義有：

① 有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標，并能在經(jīng)營中兼顧當前和長遠發(fā)展，做到增強后勁，持續(xù)成長。

② 有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭能力。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結合了在一起，這就把近期目標（或作業(yè)性目標）又長遠目標（戰(zhàn)略性目標）結合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術目標統(tǒng)一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

③ 有利于提高企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化，全面推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程。

2、什么是價值鏈？企業(yè)價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業(yè)將投入轉換為對顧客有價值的產(chǎn)出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業(yè)價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業(yè)價值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價值系統(tǒng)中； ⑤ 在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境有何區(qū)別？

答：宏觀環(huán)境是指對所有行業(yè)和企業(yè)運行都會產(chǎn)生不同程度影響的環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素一般包括經(jīng)濟、政治、社會、技術和生態(tài)因素。

行業(yè)環(huán)境是直接影響一個企業(yè)及其競爭行為與反應的一組因素，包括新進入者的威脅、供應商、購買2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 者、替代品和當前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關系共同決定著一個行業(yè)的盈利能力。行業(yè)環(huán)境較之于宏觀環(huán)境對企業(yè)行為、績效及競爭優(yōu)勢的影響更直接。

競爭環(huán)境則是指與企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷、時間、信息等直接發(fā)生關系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境，主要包括競爭者、債權人、消費者、供應商、人力資源五類因素。因此，競爭環(huán)境是企業(yè)的微觀環(huán)境和直接環(huán)境，它比宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰(zhàn)略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調雙方的共同點和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產(chǎn)手機的企業(yè)，目前，人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產(chǎn)品的趨勢。而且，手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？臁?/p>

請談談你對SWOT分析法的認識，并結合案例，運用SWOT分析法對該公司進行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標。

SWOT的四個要素：優(yōu)勢，指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機；威脅，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。

⑵ 對該企業(yè)SWOT分析如下：

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 ① 優(yōu)勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產(chǎn)品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高，這對手機行業(yè)的發(fā)展是一次機會； ④ 威脅：手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非常快，這是同行業(yè)共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發(fā)展進行戰(zhàn)略性決策。然而公司內部高層意見不統(tǒng)一。一派認為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認為盡管農(nóng)用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機的需求很大，公司應該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進入這一領域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰(zhàn)略? ⑵ 請指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

答：⑴ 主張進入鋼鐵行業(yè)，采用的是垂直整合向后進入戰(zhàn)略；主張進入農(nóng)用拖拉機行業(yè)，采用的是相關多元化戰(zhàn)略。

⑵ 垂直整合向后進入戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。

該戰(zhàn)略的適宜條件是：

① 供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要； ② 供應商數(shù)量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應環(huán)節(jié)的利潤率較高。

相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。

3、位于佛羅里達州的紀念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，在這兩家醫(yī)院中，醫(yī)療護理工作是由醫(yī)生、護士、試驗室技術人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復習題 家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內的職能部門來組織的。這些醫(yī)院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數(shù)需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

結合本案例談談企業(yè)在戰(zhàn)略實施中應注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是

第四篇：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理復習資料

一、企業(yè)價值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是為了在企業(yè)復雜的制造過程中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會計分析方法。一個企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)自己的潛在優(yōu)勢，而價值鏈分析有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)立自己的競爭優(yōu)勢，它是進行競爭戰(zhàn)略分析的一個重要工具。

1、價值鏈的含義

企業(yè)所有的互不相同又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)的每項活動都是這個“鏈條”上一個環(huán)節(jié)。

2、主體活動：指與產(chǎn)品實體的加工流轉直接相關的實質性活動。包括五類活動。它是企業(yè)的基本增值活動。

不同行業(yè)、不同企業(yè)的主體活動所體現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢是不一樣的。如商業(yè)企業(yè)和生產(chǎn)復印機企業(yè)的差異。

3、輔助活動：指用以支持主體活動的、自身內部之間又相互支持的活動。包括四類活動。

4、價值鏈分析的意義：就是要尋找企業(yè)價值鏈上某些特定的環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，并且能夠長期保持這種優(yōu)勢。這種優(yōu)勢可以體現(xiàn)在主體活動上，往往表現(xiàn)為對關鍵技術活原料的壟斷，如可口可樂的糖漿配方、麥當勞專用調料配方等。也可以表現(xiàn)在價值鏈輔助活動中，如IBM在世界計算機市場的優(yōu)勢，主要是靠其遍及全球的良好聲譽

二、企業(yè)活動分類

1、主體活動：進料后勤（包括收貨，儲藏，原材料整理，庫存控制等）、生產(chǎn)（加工，裝

配，包裝，產(chǎn)品檢驗，打印，廠房設施管理等）、發(fā)貨后勤（入庫儲存，訂單處理，發(fā)貨車輛調度等）、銷售（廣告，促銷，分配定額，分銷渠道的選擇等）、售后服務（安裝，修理，人員培訓等）

2、輔助活動：采購（指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動）、技術開發(fā)、人力資源管理（人員錄用，培訓，技能開發(fā)等）、企業(yè)基礎設施（總體管理，企業(yè)計劃，企業(yè)財務，法律事務等）

三、國際化經(jīng)營的控制、風險及防范

企業(yè)國際化經(jīng)營是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、銷售或服務的設施，進行跨國生產(chǎn)、銷售、服務等國際性經(jīng)營活動。

企業(yè)國際化經(jīng)營的原因：

1、占領有利的國際市場；

2、利用廉價的勞動力；

3、獲得穩(wěn)定便宜的原料；

4、可以有效避開貿(mào)易壁壘；

5、充分利用企業(yè)自身的優(yōu)勢（技術；規(guī)模經(jīng)濟；商標等）

企業(yè)國際化經(jīng)營的特點：

1、經(jīng)營空間廣泛；

2、經(jīng)營環(huán)境復雜；

3、競爭激烈；

4、信息管理難度大；

5、計劃和組織要周密。

企業(yè)國際化戰(zhàn)略的組織設計時通?？紤]以下三個因素：（1）企業(yè)經(jīng)營活動的基本職能。生產(chǎn)、財務等；（2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的類型；（3）企業(yè)經(jīng)營的活動空間。

組織結構類型：地理型組織結構產(chǎn)品型組織結構混合型組織結構

跨國公司經(jīng)理人才應具備以下條件：（1）語言；（2）對不同文化傳統(tǒng)的敏感及適應程度，包括交流能力和較強的事業(yè)心；（3）具備國際貿(mào)易和財政的知識和經(jīng)驗，深知所在國的經(jīng)濟問題；（4）掌握公司的業(yè)務流程、技術和成功的經(jīng)驗；（5）具有異常的忍耐性，老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國家化戰(zhàn)略的控制：

1、所有權控制，東道國的非常敏感，盡量避開，不要引起反感。

2、人員控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培訓學習；

3、信息控制；

4、財務控制與評價。風險與防范：（1）政治風險與防范，一體化策略；合資或合作經(jīng)營策略；（2）外匯風險與防范；對國際匯市進行密切的跟蹤和預測分析；盡可能進行公司內部交易；（3）交易風險與防范；（成交到結算之間的時間差別造成。有報價風險和供貨風險兩種。報價風險防范：幣種選擇與匯率選擇兩個方面。供貨風險是接到訂單，開始生產(chǎn)到完工交貨之間的時間內發(fā)生的風險。防范：企業(yè)盡可能建立起一套靈活反應的生產(chǎn)管理體系進行產(chǎn)銷協(xié)調，縮短訂單到交貨的時間）

四、企業(yè)文化的層次

1、企業(yè)文化的含義：企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。管理文化、經(jīng)濟文化、微觀組織文化。

2、層次：

物質層：表層部分，廠容廠貌、產(chǎn)品外觀設計等

制度層：中間層次，工作制度、責任制度等

精神層：核心和靈魂，經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關系：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定并取得成功的重要條件；

2、是戰(zhàn)略實施的重要手段；

3、與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調。

五、企業(yè)戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析、概念、技能（了解）

1、外部環(huán)境的不確定性分析

*環(huán)境的特點：環(huán)境因素的多少，即簡單——復雜維度；動態(tài)變化趨勢，即穩(wěn)定——不穩(wěn)定維度

*不確定性分析框架

（1）簡單+穩(wěn)定（低度不確定）：典型企業(yè)，啤酒經(jīng)銷商，食品加工企業(yè)

（2）復雜+穩(wěn)定（中低度不確定）：典型例子，大學，化工企業(yè)

（3）簡單+不穩(wěn)定（中高度不確定）：典型例子，時裝企業(yè)，玩具制造商。

（4）復雜+不穩(wěn)定（高度不確定）：典型例子，宇航公司，電信企業(yè)。

2、宏觀環(huán)境因素可以分為4類：政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治與法律環(huán)境分析

指法律、政府機構的政策法規(guī)及各種政治團體對企業(yè)活動采取的態(tài)度和行為。它規(guī)定了企業(yè)可以做什么，不可以做什么，同時也保護了企業(yè)的合法權益和合理競爭。

具體內容：

*企業(yè)所在國家或地區(qū)政局的穩(wěn)定狀況(內戰(zhàn)、罷工、與外部的武裝沖突)

*執(zhí)政黨的基本政策及其連續(xù)性、穩(wěn)定性(產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等，如政府訂貨對國防工業(yè)的影響)

*商務立法與司法的情況（保護企業(yè)的利益、消費者的利益、社會公眾的利益，如我國的大氣污染防治法）

對企業(yè)的影響:需要認識到的是，政治法律環(huán)境對企業(yè)來說是不可控制的，帶有強制的約束力，企業(yè)只能適能去改變它。

2、經(jīng)濟環(huán)境分析

指一個企業(yè)所屬的或可能會參與其中競爭的經(jīng)濟體的經(jīng)濟特征和發(fā)展方向。這個經(jīng)濟體的經(jīng)濟發(fā)展速度、GDP、消費水平，金融狀況、經(jīng)濟周期等。尤其要注意宏觀經(jīng)濟的總體狀況。

*社會經(jīng)濟結構（國民經(jīng)濟結構）：產(chǎn)業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構。*經(jīng)濟發(fā)展水平：以國民生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入、經(jīng)濟增長速度等來衡量。*經(jīng)濟體制：國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與經(jīng)濟部門的關系。

*經(jīng)濟政策：國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿(mào)易政策等。

對企業(yè)的影響：與其他環(huán)境力量相比較，經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的經(jīng)營活動有更廣泛而直接的影響。

3、社會文化環(huán)境分析

指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會文化現(xiàn)象的集合體。它包括社會結構、宗教信仰、風俗習慣，文化底蘊、價值觀念、人口等因素。

對企業(yè)的影響：社會文化環(huán)境的變化一般表現(xiàn)為漸進的，甚至是潛移默化，故而企業(yè)對社會文化環(huán)境的變化往往不易覺察到

4、技術環(huán)境分析：包括科學技術發(fā)展的趨勢，技術轉移狀況等因素。科技因素具有變化快而大，影響面廣的特點

技術環(huán)境變化有如下趨勢：

*新技術和發(fā)明的范圍不斷擴大

*理論成果轉化和產(chǎn)品更新的周期大大縮短

*研發(fā)費用急劇增加，但發(fā)達國家和發(fā)展中國家的差距很大

對企業(yè)的影響：技術是一種創(chuàng)造——破壞因素，對一個行業(yè)帶來機會的同時，可能對另外一個形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競爭力之間的關系

它們構成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。資源是企業(yè)能力的來源，能力又是企業(yè)核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。由上圖的分析框架可以看出它們三者之間的關系。

資源：企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品與服務的生產(chǎn)要素。或指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動及其計劃的人力、物力、財力等資源的總和。僅有資源無法形成競爭優(yōu)勢。一種競爭優(yōu)勢可能來源于幾種資源的獨特組合。如當當網(wǎng)的售書（服務和銷售渠道組合成了其競爭優(yōu)勢）。有形資源：財務資源 組織資源 實物資源 技術資源

無形資源：人力資源 創(chuàng)新資源 聲譽資源

能力：把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預期的任務和目標的技能稱為企業(yè)的資源轉換能力，簡稱能力。能力集中體現(xiàn)為管理能力。（財務能力分析；營銷能力分析；生產(chǎn)管理能力分析；組織效能分析；企業(yè)文化分析）

核心競爭力：能夠給企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。核心競爭能力是譽為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業(yè)超越競爭對手，在一定時期內給產(chǎn)品和服務增加價值。企業(yè)在積累和學習如何分配資源和能力組織過程中，核心競爭力會不斷出現(xiàn)。

標準：有價值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

衰退行業(yè)的特點：

1、行業(yè)需求下降；

2、衰退的方式和速度不確定；

3、形成新的需求結構：有的細分市場在成長；

4、退出障礙的影響

競爭戰(zhàn)略選擇：

1、領導地位戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要謹慎小心；

2、定位戰(zhàn)略，集中資源在某個細分市場上獲取優(yōu)勢；

3、退出戰(zhàn)略；

4、放棄戰(zhàn)略。針對衰退加劇的行業(yè)。通過轉讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰(zhàn)略陷阱：

1、未能確認衰退。盲目樂觀；

2、輕易對競爭對手采取進攻戰(zhàn)略；

3、優(yōu)勢不明顯而想留在原行業(yè)獲利。

附加整理：

戰(zhàn)略的基本類型: 發(fā)展戰(zhàn)略：內部創(chuàng)新戰(zhàn)略；并購戰(zhàn)略；一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略；利潤戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；慎重戰(zhàn)略

緊縮戰(zhàn)略：轉向或改組戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略；清理戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化和復合多元化（非相關多元化）。

相關多元化的含義：企業(yè)向相關的技術或相關市場的領域擴張。適用于現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期。優(yōu)勢：（1）可將企業(yè)的專有技能或關鍵技術由一種業(yè)務轉移到另一種經(jīng)營業(yè)務中去；（2）將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起運營，降低成本；（3）在新的經(jīng)營業(yè)務中利用公司品牌的信譽；（4）分散風險。

不足：新產(chǎn)品在銷售渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在競爭中有時會處于不利地位。

八、并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢和不足

1、并購：兩家或更多的獨立企業(yè)或公司合并為一家企業(yè)的行為。一般由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)。

2、兼并：也是一種合并，但不是平等意義上的合并，而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購：一家企業(yè)在證券市場上用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)并獲得控制權的行為。

4、接管：當收購到一定比例的股權而取得經(jīng)營控制權就可以接管該公司。故而收購強調的是控制權的爭奪。

5、聯(lián)合：介于兼并和收購之間，是指兩家企業(yè)通過法定的方式重組，重組后兩家企業(yè)都將失去合法地位，從而組成新的企業(yè)。

*并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢:從并購方看,1、節(jié)省了大量費用和時間；

2、有利于獲得被并購方的產(chǎn)品、技術和市場；

3、通過并購，有利于企業(yè)資源在更大范圍內得到使用。從被并購方看，1、可以獲得新的資本投入，使企業(yè)走出困境，重新得到發(fā)展。

2、被并購方原有資源得到重新配置，獲得更高的效率。

并購戰(zhàn)略的不足：

1、實踐證明，并購失敗的比例越來越高；

2、機構龐大，管理難度大；

3、企業(yè)文化融合難

九、名詞解釋

1.戰(zhàn)略（strategy)，最早為軍事術語，就是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。

2.企業(yè)戰(zhàn)略，指以企業(yè)未來為基點，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)的宗旨、目標、戰(zhàn)略和政策。

3.戰(zhàn)術是解決局部問題的原則和方法，是有關特定軍事行動的具體方案。

4.戰(zhàn)略是戰(zhàn)術的靈魂，是戰(zhàn)術運用的基礎；戰(zhàn)術的運用要體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略思想，是戰(zhàn)略的深化和細化。

5.企業(yè)目標，指企業(yè)在一定時期內為完成企業(yè)使命，預期所要達到的結果.6.外部環(huán)境，存在于組織外部的、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素和力量的總和。外部環(huán)境分析的目的：趨利避害

7.戰(zhàn)略群組，指一個行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個行業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略群組。

第五篇：戰(zhàn)略管理

1.簡述戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的內涵和特征。

戰(zhàn)略一詞，原為軍事用語，就是作戰(zhàn)的謀略。戰(zhàn)略是知道戰(zhàn)爭全現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略的特征有以下幾點：全局性、方向性、對抗性、預見性、謀略性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理，是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理。包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。由四種要素組成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。戰(zhàn)略管理的特征有：系統(tǒng)性、科學性、藝術性、相對穩(wěn)定性。

2.敘述戰(zhàn)略的層次和結構。

企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。

業(yè)務戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務、建立研究與開發(fā)設施等。

職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內各職能部門，如營銷、財務和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動化。

3.敘述戰(zhàn)略管理過程的模型。

戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評價與戰(zhàn)略實施及控制三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理過程模型可用下圖表示：

4.聯(lián)系實際（選擇一家企業(yè)或行業(yè)）談談戰(zhàn)略管理的重要意義。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融會各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，致力于為顧客提供愉悅的用餐服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

企業(yè)戰(zhàn)略如下：

以人為本：一個成功的企業(yè)家經(jīng)營的其實是兩群人，一群是他的團隊(員工)，一群是他的客戶。產(chǎn)品只是一個載體。海底撈對這兩群人都經(jīng)營得很好，核心是“以人為本”。其實“以人為本”這個詞雖然很多管理者都在談，但大多數(shù)時候被誤讀。海底撈在這方面下的功夫很大。它關注人，研究人，發(fā)掘人的需求，滿足人的需求，超越人的需求，是它成功的核心。信任第一：事實上海底撈“以人為本”的管理沒有什么秘密。很多企業(yè)都知道這個淺顯道理，但是做不到。海底撈能做到，所以它成功了。

而這其中最大的亮點就是信任，海底撈把信任

發(fā)揮到極致。領導者張勇非常信任員工，從上到下各種措施踐行信任，通過師傅帶徒弟的方式進行傳承，并逐步形成特有的企業(yè)文化，因此員工也有著“士為知己者死”的認真和積極。這就形成企業(yè)相信員工、員工相信企業(yè)的信任氛圍，有效傳遞給顧客，最終形成了顧客相信企業(yè)的良性循環(huán)。顧客去海底撈，相信食物的品質，信任員工的服務。

成于理念：管理僅僅是企業(yè)成功的前提，而不是關鍵。海底撈的成功不是一個簡單的管理問題，而是企業(yè)家經(jīng)營理念的成功。每個企業(yè)都是特別的，這種特別主要體現(xiàn)在企業(yè)家身上，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的信念、覺悟和經(jīng)營管理理念。海底撈的掌舵人張勇先生的草根背景，艱難的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓他堅信：“商業(yè)是價值創(chuàng)造機制和分享機制，只要能創(chuàng)造滿意的員工，充分尊重員工，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，員工就會積極認真工作，誠心誠意為顧客服務，創(chuàng)造滿意的顧客，從而實現(xiàn)老板、員工、顧客三方的共贏和企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。”人性中都有“善”和“惡”的種子，商業(yè)應該讓人性的“善”得到彰顯，而不是讓人性的“惡”泛濫，這取決于企業(yè)家為員工創(chuàng)造一個怎樣的環(huán)境。

服務至上：“海底撈”在經(jīng)營戰(zhàn)略和管理模式方面沒有什么創(chuàng)新的“管理哲學”，甚至打開“海底撈”公司的網(wǎng)站，除了市場服務部分比較便利瀏覽和信息比較豐富之外，其他部分特別是內部管理方面的內容還很簡單甚至初級，與海爾、聯(lián)想等大公司差距甚遠。

“海底撈”的成功只是基于兩點：關心員工，服務顧客，即認真地堅持了“服務至上，顧客至上”的理念，真正做到“貼心、溫心、舒心”地為員工和顧客服務。公司提倡雙手改變命運的價值觀，創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，制定明確的升遷路徑，關心員工的衣食住行。衣食住行暖人心。當很多餐飲企業(yè)的員工都住地下室的時候，“海底撈”就為員工提供公司旁邊的居民小區(qū)住房，配備空調、熱水器等全套設備。而對員工的關心，尊重和激勵，被員工真切反饋給每一位顧客，從而開心、認真地為每一位顧客服務。

戰(zhàn)略管理的意義：凡事預則立，不預則廢。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略管理，它必將是個即將消失的企業(yè)。企業(yè)如果忽略戰(zhàn)略管理，它必將是個滯后發(fā)展的企業(yè)；戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程；戰(zhàn)略管理追求企業(yè)的長期生存、發(fā)展和戰(zhàn)略競爭力的提高，重視企業(yè)的長遠利益和發(fā)展?jié)摿?；?jīng)營管理則主要追求目前的經(jīng)營成果和利益；企業(yè)戰(zhàn)略管理從企業(yè)整體、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理功能，處理設計企業(yè)整體和全面的管理問題，使企業(yè)的管理工作達到整體最優(yōu)。