第一篇：戰(zhàn)略管理教案

教師備課本

課程名稱 戰(zhàn)略管理 備課教師 所在單位 授課學(xué)期 所教班級

第一章 戰(zhàn)略管理概論

教學(xué)目的：掌握戰(zhàn)略的定義，企業(yè)戰(zhàn)略的層次，戰(zhàn)略管理的概念及定義；了解戰(zhàn)略管理的過程及要素，理解戰(zhàn)略管理的重要性和必要性。教學(xué)重點：戰(zhàn)略的定義

教學(xué)難點：戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的關(guān)系，戰(zhàn)略管理與長期計劃的區(qū)別 教學(xué)學(xué)時：5學(xué)時

第一節(jié) 現(xiàn)階段戰(zhàn)略管理概況

目前市場特征： 市場動蕩； 2 環(huán)境復(fù)雜； 3 未來難以預(yù)測 企業(yè)界戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀：

美國企業(yè)在20世紀70年代進入了“戰(zhàn)略管理時代”； 日本則在80年代初進入了“戰(zhàn)略經(jīng)營時代”；

對我國企業(yè)來說，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)已成為市場經(jīng)濟的主體，外部環(huán)境的不斷變化和市場競爭的日趨激烈，對企業(yè)的影響非常大，許多企業(yè)管理者開始用戰(zhàn)略管理的理念、思想和方法等來管理企業(yè)，以避免企業(yè)發(fā)生重大決策失誤。

第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征

一、“戰(zhàn)略”的涵意：

《辭?！罚骸败娛旅~，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！?/p>

《韋氏新國際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)?！?《簡明不列顛百科全書》：“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)?！?毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西?！?/p>

二、戰(zhàn)略管理定義

1．戰(zhàn)略被作為形成組織長期目的和目標，限定主要活動程序和調(diào)配資源的具體方法。企業(yè)應(yīng)確定自己的目標以反映對經(jīng)營業(yè)績的要求； 必要、連續(xù)的調(diào)整，是短期導(dǎo)向的、并應(yīng)與長期目標保持一致； 資源分配不僅要與企業(yè)的主要活動相匹配，而且要符合戰(zhàn)略目標一致性的要求。2．戰(zhàn)略是一種事先（行動前）的計劃，是對未來行動方案的說明和要求。明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多數(shù)人認為，戰(zhàn)略是一種計劃，一是具有主觀性，二是具有導(dǎo)前性。馮·紐曼（Von Newman）認為，戰(zhàn)略是“一種完整的計劃，旨在說明在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇?！?格魯克（Glueck）：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化計劃，用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標?！?/p>

作為一種計劃，戰(zhàn)略可以是一般性的，也是以是特殊計策。

3．戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍（業(yè)務(wù)范圍）一種計謀：確定企業(yè)正在哪一行業(yè)或打算進入哪一行業(yè)。

業(yè)務(wù)細分在業(yè)務(wù)分析、戰(zhàn)略定位和資源分配方面都是一個關(guān)鍵因素，但沒有一個系統(tǒng)科學(xué)的方法，只能依靠判斷和經(jīng)驗。

4．企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久競爭優(yōu)勢而對外部機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反應(yīng)。

5．企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。

H.Mintzberg提出另一種定義：“戰(zhàn)略是一種模式”，是一系列行為的結(jié)果。6．戰(zhàn)略是一種定位（position）

把企業(yè)的重要資源集中到合適的產(chǎn)品和市場上，形成一個有利的“生長圈”。7．戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的手段。（韜略）

Margarer A.Peteraf提出資源基礎(chǔ)評價模型。認為競爭優(yōu)勢的最主要來源是企業(yè)的資源和能力。核心能力應(yīng)當：有助于打開進入更多市場的通路；能使終端產(chǎn)品用戶獲得更大的利益；本身難以被競爭對手模仿。8．戰(zhàn)略是一種觀念和意向

把注意力放在戰(zhàn)略思維上。體現(xiàn)了決策者和員工對客觀事物固有的認識方式。它強調(diào)的盡管是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可通過一定的方式被企業(yè)成員擁用和共享，變成一種集體意識，并成為思想基礎(chǔ)。

這種觀念的進一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了戰(zhàn)略意向的概念。例如可口可樂，是讓世界上每一個人都喝上可口可樂；阿波羅項目，是在蘇聯(lián)人之前登上月球；佳能是擊敗施樂。對定義的理解

在廣義論中，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯：“戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式，??”

在狹義論中，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個截然不同的過程。代表人物是安索夫I.Ansoff，認為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成： 產(chǎn)品和市場范圍；

增長向量—對其產(chǎn)品和市場范圍進行變動的方向； 競爭優(yōu)勢—產(chǎn)品和市場特性；

協(xié)同作用—企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達到的效果。

教材給出的較為綜合的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。注意以下四個方面： ? 未來的

? 一致的，長期的 ? 主動應(yīng)變

? 建立和維持競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略的特征 ? 全局性

? 長期性和相對穩(wěn)定性 ? 適應(yīng)性

第三節(jié) 戰(zhàn)略的要素及層次

一、戰(zhàn)略的要素 1.經(jīng)營范圍

經(jīng)營范圍是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。

2.資源配置（企業(yè)的特殊能力）

資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。企業(yè)資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點。企業(yè)只有以其他企業(yè)不能模仿的方式，取得并運用適當?shù)馁Y源，形成自己的獨特技能，才能很好地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，如果企業(yè)資源貧乏或處于不利境況時，經(jīng)營范圍便會受到限制。3.競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。4.協(xié)同作用

協(xié)同作用是企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子簡單相加的結(jié)果。協(xié)作作用可以分為四類： ①投資協(xié)同作用

企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。②作業(yè)協(xié)同作用

充分利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗曲線造成的優(yōu)勢等。③銷售協(xié)同作用

企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、機構(gòu)和手段。

以上三種協(xié)同作用，實際上是發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程的三個階段上。還有一種是從質(zhì)方面把握的，即管理協(xié)同作用。5.管理協(xié)同作用

是相當重要的，不能簡單定量表示，不同的經(jīng)營單位可以分享以往的管理經(jīng)驗。實踐表明，協(xié)同作用可以正，也可以負。

二、戰(zhàn)略的層次

正如企業(yè)目標是多層次的，有總體目標，各層次目標，各經(jīng)營項目目標，組成完整的目標體系。企業(yè)戰(zhàn)略，不僅要說明企業(yè)整體目標及實現(xiàn)這些目標的方法，而且要說明企業(yè)內(nèi)每一層次、每一類業(yè)務(wù)、每一部分的目標及其實現(xiàn)方法。因此，企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略、分公司制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）、部門制定職能性戰(zhàn)略。

大型企業(yè)有三種層次，中、小型企業(yè)因其內(nèi)部沒有相對獨立的經(jīng)營單位，便不必僵化地分為三個層次。公司戰(zhàn)略

大中型企業(yè)，特別是多種經(jīng)營企業(yè)中，它是最高層次的戰(zhàn)略。內(nèi)容：從公司的經(jīng)營發(fā)展方向→公司各種經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的利用→整個公司價值觀念、文化環(huán)境的建立。經(jīng)營單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）

經(jīng)營單位戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為整體目標服務(wù)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里有效競爭。要有效地控制資源的分配和使用；協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略

是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。

第三節(jié) 企業(yè)的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理的三個關(guān)鍵要素： ? 戰(zhàn)略分析 ? 戰(zhàn)略選擇 ? 戰(zhàn)略實施

一、戰(zhàn)略分析

環(huán)境的變化（宏觀、行業(yè)結(jié)構(gòu)）及給組織的影響； 組織的地位、資源及戰(zhàn)略能力；

與組織有關(guān)的個人和團體的價值觀和期望、愿望、要求、反應(yīng)及其影響、制約。

二、戰(zhàn)略選擇

是一個復(fù)雜的決策過程，涉及產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)方向，進入的市場類型，進入的方式。是內(nèi)部開發(fā)還是外部收購。形成多種戰(zhàn)略，根據(jù)一定標準進行評估（適用性、可行性、可接受性），從中選一種或幾種，排出優(yōu)先級。它是一個管理評測問題，不是一個完全理性的過程和純邏輯的行為。

三、戰(zhàn)略實施 是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。

主要涉及：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次間分配、使用現(xiàn)有的資源；如何使用外部資源；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，影響，組織（管理組織）變革的技術(shù)、方法。

四、戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的關(guān)系

五、戰(zhàn)略管理與長期計劃的區(qū)別

兩者都涉及企業(yè)的長期發(fā)展問題，都要為企業(yè)確定總體目標。但有明顯差異： 1．長期計劃的依據(jù)是現(xiàn)在或過去的計劃，即與現(xiàn)在或過去的狀態(tài)有關(guān)； 戰(zhàn)略管理基于對將來趨勢、數(shù)據(jù)、變化的預(yù)測，著眼于未來，更具前瞻性。2．制定過程不同。一般說，長期計劃自下而上，戰(zhàn)略管理則自上而下，由最高層來做。

3．心理狀態(tài)不完全相同，制定長期計劃，有一種危險的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，少考慮不利因素。戰(zhàn)略管理既評價最好的情況，也估計最壞結(jié)果發(fā)生的可能性，比較現(xiàn)實，視管理人員的不同情況，心理狀態(tài)也會不同。4．從反映的內(nèi)容看，兩者構(gòu)成形式不同。長期計劃往往是組織計劃的合并或折衷。戰(zhàn)略是為整個組織提供一個清晰和嚴謹?shù)陌l(fā)展方向，保證組織整體效益的最大化。

5．推動力不同，長期計劃以數(shù)據(jù)和指標為基礎(chǔ)，強調(diào)投入與產(chǎn)出。制定戰(zhàn)略主要強調(diào)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略意向。

六、實施戰(zhàn)略管理的必要性 戰(zhàn)略對成功的影響

幸運的確可能在關(guān)鍵時候提供重要的機會，但不可能總是降臨。所以更重要的是要有認識機會的能力、清楚的目標和必要的靈活性，以便充分利用機會。戰(zhàn)略的多重作用：

（1）對決策的支持作用 戰(zhàn)略是關(guān)鍵的成功要素

一個企業(yè)，每天有上百個決策，不可能都是最優(yōu)化。戰(zhàn)略可限制其范圍及簡化決策。

（2）作為合作和交流的工具 為整個組織確定一個共同的方向

（3）增強組織的適應(yīng)性、靈活性 密切關(guān)注外部環(huán)境的變化，預(yù)防某些不利事件發(fā)生。（4）作為目標，或通向目標的橋梁 體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀和員工的精神追求

七、軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的異同

對抗與“競—合”的區(qū)別 勝負立判與雙贏的區(qū)別

第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析的發(fā)展

1．軍事戰(zhàn)略的發(fā)展

公元前360年的《孫子兵法》（孫武），譽為“兵學(xué)圣典”，唐朝以后列為武經(jīng)七書之首，將帥必讀的“武經(jīng)”，在軍事以外的諸多領(lǐng)域也有廣泛應(yīng)用?！稇?zhàn)國策》《呂氏春秋》《韓非子》《黃帝內(nèi)經(jīng)》中都曾有引用。2．在外交領(lǐng)域中的應(yīng)用

外交是國與國之間必不可少的交往和聯(lián)系手段，有時是軍事行動的重要補充。一個高超的外交家也是一個戰(zhàn)略家。3．在宏觀經(jīng)濟決策方面的應(yīng)用 4．發(fā)展和現(xiàn)狀

水平不高，意識模糊，戰(zhàn)略管理活動稀缺 在西方的發(fā)展

（一）60年代——戰(zhàn)略管理的興起

小阿爾福萊德·D·錢德勒 Alfred D.Chandler Jr.詳細、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動關(guān)聯(lián)。結(jié)論：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當適應(yīng)環(huán)境變化（滿足市場需求），而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。研究環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。

形成了戰(zhàn)略構(gòu)造中的基本學(xué)派——設(shè)計學(xué)派 Design School，代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯。將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大部分：制訂與實施。制訂過程采用SWOT分析法。通過一種模式，將企業(yè)的目標、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結(jié)合起來。同時產(chǎn)生計劃學(xué)派 Planning School代表人物安索夫。將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。

（二）70年代——戰(zhàn)略管理的熱潮

1971 Kenneth R.Andrews《公司戰(zhàn)略思想》，首次提出公司戰(zhàn)略思想問題。制訂實施的分析方法，高層管理者是制訂戰(zhàn)略的設(shè)計師、指導(dǎo)者并督促實施。1972年安索夫“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念。1979年出版《戰(zhàn)略管理》，系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理模式。提出了八大要素：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略動力、管理能力、權(quán)力、權(quán)力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略行為。

（三）80年代——戰(zhàn)略管理的回落

其原因是：企業(yè)管理的“軟化” —80年代是“熱帶叢林”，81年威廉·大內(nèi)的《Z理論》，在美國掀起了“向日本學(xué)習”的狂潮。把“戰(zhàn)略”“制度”“組織”等都作為“硬性”因素，把其他因素稱作“軟性”因素。認為傳統(tǒng)的管理強調(diào)“硬性”，應(yīng)提倡軟化成份。

（2）各種戰(zhàn)略分析方法的應(yīng)用易使企業(yè)走向以財務(wù)分析預(yù)測為主導(dǎo)的盲區(qū)。往往只關(guān)注自我可見的財務(wù)指標，而不是從環(huán)境與企業(yè)的相互作用中去發(fā)掘新的戰(zhàn)略機會，拾一漏萬。如美國通用電氣公司GE為了財務(wù)指標的健全性，根據(jù)PPM分析，從計算機和半導(dǎo)體事業(yè)中撤退，雖然保證了財務(wù)利潤，但喪失了技術(shù)領(lǐng)域中的機會。

（3）實際應(yīng)用戰(zhàn)略管理不當，使聲譽日衰。例如采用不恰當?shù)亩嘟腔?jīng)營戰(zhàn)略

（四）90年代——戰(zhàn)略管理的重振

科技使大家生活在“地球村”，環(huán)境更加多變、復(fù)雜，企業(yè)如何在國際市場上揚長避短、制定有效的競爭方略？如何搶先設(shè)計新產(chǎn)品、投產(chǎn)、搶占市場、轉(zhuǎn)移市場？如何充分了解、掌握需求變化，及時調(diào)整經(jīng)營方向、競爭策略、靈活主動？戰(zhàn)略管理以預(yù)測和分析未來環(huán)境為基石，以尋求長期競爭優(yōu)勢為目標，是企業(yè)成功的寶典。企業(yè)再造工程 Reengineering the Corporation “十年計劃”“百年戰(zhàn)略計劃”屢見不鮮。解釋戰(zhàn)略形成的不同觀點 自然選擇的觀點——企業(yè)是被動接受環(huán)境選擇的 2 計劃和理性分析的觀點——戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物 3 邏輯漸進的觀點——戰(zhàn)略是在行為活動中出現(xiàn)的 4 綜合的觀點

第二章 宏觀環(huán)境分析 教學(xué)目標：掌握各種環(huán)境因素的分類、定義和性質(zhì)，了解超競爭環(huán)境的形成及其特點，掌握用于評估環(huán)境的可能影響的方法。教學(xué)重點：PEST分析法 教學(xué)難點：各種環(huán)境的權(quán)重賦值 教學(xué)學(xué)時：8學(xué)時

第一節(jié) 環(huán)境的性質(zhì)

一、環(huán)境的分類

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)，是解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題，應(yīng)依次研討。

環(huán)境的變化可以沿兩個方向來考察：

1．復(fù)雜性：組織所面臨的環(huán)境影響因素的多少，它們之間的相互關(guān)聯(lián)性以及處理這些環(huán)境影響所需要的知識的復(fù)雜性；

2．動態(tài)程度：環(huán)境影響因素隨時間的變化趨勢。如果不隨時間變化或其變化幅度不足以影響企業(yè)的經(jīng)營，則可以認為環(huán)境是靜態(tài)的，反之，是動態(tài)的。

不 確 定 性

復(fù)雜性

高

低

復(fù)雜/靜態(tài)

簡單/靜態(tài)

復(fù)雜/動態(tài)

簡單/動態(tài)

簡單/靜態(tài)——可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定戰(zhàn)略

簡單/動態(tài)——不能單純依賴歷史數(shù)據(jù)，但仍可以通過結(jié)構(gòu)化分析推斷環(huán)境變量的重大變化。

二、超競爭環(huán)境的形成及其特點 競爭優(yōu)勢的兩種定義方式： 一種是從企業(yè)層次的角度來進行定義，即如果某個企業(yè)能夠?qū)嵤┠撤N價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，而其任何現(xiàn)有的和潛在的競爭對手都不能實施同樣的戰(zhàn)略，那么我們就說該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。也就是巴尼（1991）的定義。

另一種是從產(chǎn)業(yè)層次的角度來進行：如果一個企業(yè)能夠獲得超出產(chǎn)業(yè)平均利潤水平的超額收益（經(jīng)濟學(xué)上通常稱為“租金”），那么我們就說該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。如貝贊可、德雷諾夫和尚利（1996）認為“當公司的表現(xiàn)超出了該行業(yè)平均水平，我們就說它獲得了競爭優(yōu)勢?！?；波特（1985）認為“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值?！保淅碚摫緛砭徒⒃诋a(chǎn)業(yè)組織理論的基礎(chǔ)上。

兩種競爭優(yōu)勢類型：成本最低；標新立異。

三、競爭優(yōu)勢的來源（教材P42第二節(jié)）超競爭環(huán)境的成因： 1 全球化 2 網(wǎng)絡(luò)化 3 技術(shù)的迅速擴散 降低固定成本變得日益重要 超競爭環(huán)境的特點（教材P47-48）

第二節(jié) PEST分析

PEST的具體內(nèi)容（如下圖）：

第三節(jié) 評估環(huán)境的可能影響

一、環(huán)境變化對行業(yè)邊界的影響

二、環(huán)境變化對顧客行為的影響

三、環(huán)境變化對供應(yīng)商的影響

四、環(huán)境變化對產(chǎn)品替代的影響

五、環(huán)境變化對關(guān)鍵成功要素的影響

第三章 行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析

教學(xué)目標：掌握波特五力模型、行業(yè)掃描圖等工具，理解進入障礙和退出障礙對行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，了解五力模型的缺陷。重點：波特五力模型

難點：企業(yè)為什么要歡迎一定程度的競爭 學(xué)時：8學(xué)時

行業(yè)環(huán)境是根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)來思考的環(huán)境。行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭、滿足同類的購買需求的一組企業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析的任務(wù)是：探究某行業(yè)長期利潤潛力的來源及其狀況，發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)吸引力的相關(guān)因素，以確定企業(yè)進行行業(yè)選擇的范圍和風險。一、五種力分析法

一個行業(yè)中的競爭遠不止在現(xiàn)有競爭對手中進行，而是存在著五種基本競爭力量的較量。它們是： 潛在的進入者； 代用品的威脅；

購買者的討價還價的能力； 供應(yīng)者的討價還價的能力； 現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。

對行業(yè)的分析需要建立兩個重要概念；

進入壁壘； 退出壁壘；

把這兩個因素進行不同的組合，會形成不同的優(yōu)勢行業(yè)或劣勢行業(yè)。

從行業(yè)獲得的角度看，進入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)是企業(yè)較好定位目標。

進入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的，無嚴格的數(shù)量界限。供應(yīng)商與購買者的議價是“縱向”競爭，另外三種是“橫向”競爭。

潛在的進入者分析當某一行業(yè)，尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利潤時，會刺激行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)↑投資，↑生產(chǎn)能力，會吸引行業(yè)外企業(yè)的進入。這樣，可能會↓價格，↓行業(yè)的利潤率。從行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)角度，總希望少一些新的進入者。它們來自哪里？以哪些方式進入？ 1．行業(yè)掃描圖

2．可能的進入者和進入方式

行業(yè)內(nèi)的競爭者，可以是生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的企業(yè)，也可以是生產(chǎn)其他產(chǎn)品系列的企業(yè)。行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術(shù)、市場關(guān)聯(lián)的，也可以是完全沒有聯(lián)系的企業(yè)。3．進入障礙

進入障礙是指影響新進入者進入現(xiàn)有行業(yè)的因素。是新進入者必須克服的障礙。其主要來源如下：（1）規(guī)模經(jīng)濟

如果一個企業(yè)的單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量的增加而下降，就說該項產(chǎn)品或企業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟效益；

（2）差異化

存在差品差異的行業(yè)，現(xiàn)有企業(yè)可能因第一個進入或廣告、良好服務(wù)贏得商譽、用戶的忠誠，而具有超過新進入者的優(yōu)勢。（3）資金需求

資金需求是一種進入障礙。不同行業(yè)的資金密度不同，為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)所需的資金量也就不同。有些行業(yè)不可能也沒有必要實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，但卻投資巨大，如通訊衛(wèi)星行業(yè)等。（4）絕對成本優(yōu)勢

現(xiàn)有企業(yè)可能比新進入者有成本優(yōu)勢，原因是領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略。獲得便宜的原材料，從經(jīng)驗和學(xué)習中獲益。5．獲得分銷渠道

對多數(shù)消費品生產(chǎn)廠家來說，最大的進入障礙，可能是分銷商對現(xiàn)有產(chǎn)品的偏好。6．轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本是購買者將一個供應(yīng)者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。包括雇員再培訓(xùn)成本、購置新的輔助設(shè)備成本、檢測費用及產(chǎn)品再設(shè)計費用，甚至包括中斷關(guān)系的心理成本。7．政府的有關(guān)法律和政策限制

這是一種最直接的進入障礙。

8．特殊的資產(chǎn)相應(yīng)的資產(chǎn)包括有形的和無形的。如有經(jīng)驗的管理者，與供應(yīng)商、分銷商的協(xié)作關(guān)系，發(fā)明專利等。對于在服務(wù)市場上的組織來說，無形資產(chǎn)也許更為重要。

9．進入障礙的其他來源（1）長期合同（2）專利和專有技術(shù)（3）學(xué)習曲線效應(yīng)

在很多行業(yè)，生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，隨著人們經(jīng)驗的↑，單位產(chǎn)品的成本將↓

競爭對手之間的抗衡

企業(yè)是在一群競爭對手的包圍、制約下從事經(jīng)營活動。競爭對手業(yè)自本國、他國和地區(qū)；行業(yè)內(nèi)；行業(yè)外；行業(yè)內(nèi)、外聯(lián)合。

（一）競爭對手分析 1．產(chǎn)品研究與開發(fā)

競爭地手的研發(fā)策略是否與其生命周期階段相適應(yīng)：行業(yè)離開萌芽階段，產(chǎn)量緩慢↑，特別是研發(fā)的規(guī)模。實力不同的企業(yè)，即使研發(fā)費用同樣多，但沖擊力不同。如IBM和蘋果公司，雖花同樣多的錢開發(fā)個人計算機，但前者微不足道，而后者很大影響。

2．制造過程 評價制造過程的有效性，一般說，在產(chǎn)品生命周期早期，消費者選擇的主要依據(jù)是質(zhì)量和靈活性，成熟期是成品和可靠性。3．采購

外購品在總成本中占有很大比例的行業(yè)或者供應(yīng)商非常強大時，分析競爭者的購買方式是非常重要的。

關(guān)鍵問題依賴于所購物品的性質(zhì)，對于原材料，對手有否長期合同？對于勞動力（國內(nèi)、外；有技能的和非技術(shù)性的）如何組織？策略？在哪里購買了何種產(chǎn)品及購買條件（數(shù)量、價格）。4．市場

對手如何選擇目標市場、滿足顧客需要，了解其銷量、產(chǎn)品組合、廣告費用、促銷項目等，尤其是：主要的市場計劃？各要素之間的互相適應(yīng)？為目前、潛在顧客做些什么？ 5．銷售渠道

對手銷售渠道的成本、規(guī)模、質(zhì)量。

一些特殊行業(yè)，不僅要評價對手銷售渠道對顧客需求的敏感性，而且要評價其零售商和銷售人員的專業(yè)知識水平。6．服務(wù)

細心評價對手在維修、服務(wù)、培訓(xùn)、零配件的適用性等方面，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力和意向。7．財務(wù)管理

對手對現(xiàn)有資產(chǎn)、債券和紅利的管理方式。8．個性和文化

不僅有助于了解對手的思維方式，而且有助于更好預(yù)測將來的動向和反應(yīng)。

（二）產(chǎn)生激烈競爭的因素 1．行業(yè)增長緩慢

2．眾多的競爭對手

3．競爭對手實力相當

4．固定成本或庫存成本高

5．缺少差異化

6．生產(chǎn)能力過?；蛲顺稣系K高

（三）抗衡的轉(zhuǎn)變和進入、退出障礙

應(yīng)努力使抗衡向有利于自己企業(yè)的方向轉(zhuǎn)化；

把進入障礙和退出障礙綜合起來分析，更能看出行業(yè)內(nèi)的抗衡：

（四）競爭對手的選擇

競爭對手不止一個時，是四面出擊？還是利用其中某些對手或防范另一類對手？

大量研究發(fā)現(xiàn)，在很多產(chǎn)業(yè)中，合適的競爭對手可以加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位，有助于實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標、改善所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有助于企業(yè)市場開發(fā)及扼制進入。

1．增強競爭優(yōu)勢

2．改善當前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

3．協(xié)助市場開發(fā) 4．扼制進入

替代品的威脅

所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅，有的是經(jīng)濟因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各種化學(xué)纖維代替棉麻；有些是技術(shù)進步的結(jié)果，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白顯。從替代品的作用看，有的只起短暫的補充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白管。

由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價格的無限上揚。

替代品是廣泛存在的，但對不同行業(yè)的影響程度并不相同，當一個行業(yè)只有少數(shù)幾家企業(yè)且市場范圍有限或難以迅速增加供給時，替代品的影響更加密切。

一、辨識替代品

本質(zhì)在于尋找那些與該產(chǎn)品實現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品或服務(wù)。而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品。比如，汽車、火車與飛機極不相同，但它們對買方都實現(xiàn)相同的基本功能——點對點的運輸。

二、替代的經(jīng)濟性

替代是否真正發(fā)生還取決于替代過程給顧客帶來的利益是否足以補償所造成的損失。也即，一種產(chǎn)品帶給顧客的轉(zhuǎn)換誘惑超過了顧客的轉(zhuǎn)換成本，就可替代另一產(chǎn)品。

轉(zhuǎn)換誘惑的大小取決于替代品與當前使用的產(chǎn)品的相對價值/價格比，還受顧客轉(zhuǎn)換欲望和其評價標準的影響。

三、替代和防替代戰(zhàn)略

1．針對替代品的威脅，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)最好采取集體主義的反擊行為。

70年代美國杜邦公司發(fā)明一種皮革替代品——可發(fā)姆，用來制造皮鞋。后來，皮革行業(yè)聯(lián)合，大作廣告，說可發(fā)姆透氣性、舒適性很差，迫使杜邦退出皮革行業(yè)，把可發(fā)姆生產(chǎn)技術(shù)賣給了波蘭。

2．通過↓成本或改進產(chǎn)品來↓RVP（相對價值/價格）

3．通過各種辦法來↑顧客的轉(zhuǎn)換成本

4．為企業(yè)的產(chǎn)品尋找不受替代品影響的新用途

5．目標轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細分市場 例：棉布生產(chǎn)企業(yè)不斷受到化纖、絲綢的威脅，為此，可轉(zhuǎn)向購買內(nèi)衣、休閑服裝或高檔服裝的顧客。

6．當替代品與企業(yè)產(chǎn)品之間有很強關(guān)聯(lián)性時，不妨進入替代品產(chǎn)業(yè)，以獲取關(guān)聯(lián)優(yōu)勢。（共同的銷售渠道和買方等）

7．當整個行業(yè)面臨因技術(shù)進步等環(huán)境變化所帶來的替代威脅時，尋求與替代品的共存與聯(lián)合可能是更明智的策略。例如，在安全警衛(wèi)行業(yè)，電子報警系統(tǒng)是強大競爭力的替代品。尤其一些重要部門和單位。安全警衛(wèi)行業(yè)能采取的最佳策略，就是將人工警衛(wèi)與電子報警系統(tǒng)相結(jié)合。

（一）作為競爭對手的供應(yīng)商（寄生關(guān)系）

企業(yè)主要關(guān)心原料的價格、數(shù)量，并設(shè)法維持一種強有力的與供應(yīng)商討價還價的能力。

把供應(yīng)商作為競爭對手的觀念實際上是倡導(dǎo)這樣一種原則，即盡可能減弱它們討價還價的能力，以獲得更大的利益。

（二）作為合作伙伴的供應(yīng)商

為了獲得原材料或者其他貨物的穩(wěn)定供應(yīng)和維護質(zhì)量的一致性及與供應(yīng)商的長期而靈活的關(guān)系，企業(yè)最好把供應(yīng)商作為合作伙伴。顧客的討價還價能力

顧客是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的購買者，是服務(wù)的對象?？梢允莻€人、家庭、組織機構(gòu)、政府部門，可能在國內(nèi)，也可能在國外和地區(qū)。限制顧客的討價還價能力和分析其購買行為及特點是企業(yè)成功經(jīng)營的基礎(chǔ)、前提。

（一）顧客的討價還價能力

企業(yè)最不安的是顧客采取了它所不期望的行為，如許多顧客突然開始購買競爭對手的產(chǎn)品；要求企業(yè)更好的服務(wù)、價格更低等。顧客具有較強的討價還價能力的情況有：

（1）相對于供應(yīng)商而言，顧客的數(shù)量小，規(guī)模大（購買），也即顧客非常集中；

（2）顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，較易找到其他供應(yīng)商或替代品；

（3）顧客的產(chǎn)品是標準化的，缺少差別化，顧客對價格非常敏感；（4）顧客具有后向一體化的資源、能力；

（5）顧客充分了解供應(yīng)商的產(chǎn)品信息，如制造過程、成本和價格、供應(yīng)商與其他競爭對手交易的時間、條件。

（二）顧客的購買行為和特性分析

顧客分析的目 的在于了解顧客為什么選擇某一產(chǎn)品或服務(wù)？（價格低？質(zhì)量高？快速送貨？可靠服務(wù)？廣告？推銷能干？）

應(yīng)用“五因素模型”是認識行業(yè)結(jié)構(gòu)特點的重要分析工具之一，在應(yīng)用時，需要明確和注意：

1．不同行業(yè)的獲利性有很大的差異，因此，行業(yè)的吸引力是決定企業(yè)績效的關(guān)鍵要素之一；

2．即使同一行業(yè)，不同企業(yè)的獲利能力也有很大不同。

也即，企業(yè)資源和發(fā)展能力對其經(jīng)營業(yè)績有非常重要的影響。行業(yè)結(jié)構(gòu)和相對競爭地位共同決定了一個企業(yè)的業(yè)績水平。

3．行業(yè)的行為和獲利性隨著時間的推移可能發(fā)一顯著的變化。

例如，80年代早期，汽車、計算機制造商是高利潤，90年代早期，只能維持中、低水平的利潤率，所以不能單用靜態(tài)分析，還必須作縱向分析，考察行業(yè)隨時間的變化。

4．由于行業(yè)結(jié)構(gòu)隨環(huán)境的變化而變化，并且，很可能人們難以預(yù)測，因此，必須承認行業(yè)結(jié)構(gòu)所固有的動態(tài)性，并努力使企業(yè)資源和能力與之相匹配。

5．行業(yè)結(jié)構(gòu)并不完全取決于外部因素，還受企業(yè)，尤其是領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響和制約，同時與企業(yè)之間的相互競爭結(jié)果有密切關(guān)系。換言之，“五因素模型”可能難以說明戰(zhàn)略與行業(yè)結(jié)構(gòu)之間的雙向作用過程。

第二篇：戰(zhàn)略管理教案

引

例

從前，有兩位處于同一產(chǎn)業(yè)的相互競爭的公司經(jīng)理，他們一同在外野營以商討兩公司的合并。當他們走入密林深處時，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他們吼叫。其中一位經(jīng)理立即從背包中取出一雙運動鞋，另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊?！蹦墙?jīng)理回答道：“我可能跑不過那只熊，但肯定跑得過你?！?/p>

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

本章學(xué)習目標：

?掌握戰(zhàn)略管理的概念、性質(zhì)和特征

?理解戰(zhàn)略管理者和戰(zhàn)略管理中的重要概念

?理解企業(yè)戰(zhàn)略的層次

?掌握企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程

?理解企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進

?了解我國企業(yè)戰(zhàn)略管理

第一節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、性質(zhì)與特征

明茨博格提出戰(zhàn)略的五個方面的定義： ·戰(zhàn)略是一種計劃

·戰(zhàn)略是一種計謀

·戰(zhàn)略是一種模式

·戰(zhàn)略是一種定位

·戰(zhàn)略是一種觀念

一、戰(zhàn)略管理的概念

企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)

?1．戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是最高層次的管理理論；

?一是管理基礎(chǔ)。是管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)。

?二是職能管理。是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門的效率。

?三是戰(zhàn)略管理。是管理理論的最高層次，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政

治學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等方面的知識。

?2．戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能；

?美國著名管理學(xué)學(xué)者羅伯特·卡茨認為，管理者應(yīng)具備：

?一是技術(shù)能力；二是人際關(guān)系能力；三是思維能力即戰(zhàn)略能力。

?3．戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。

?如杰克.韋爾奇說：在被迫改革前進行改革。以青蛙為例：熱水煮青蛙，青蛙會跳出來；而

冷水煮青蛙，由于環(huán)境變化緩慢，青蛙會喪失警惕。所以企業(yè)應(yīng)該有危機意識。

杰克韋爾奇，是原通用電氣（GE）董事長兼CEO，1960年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部； 1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。

三、戰(zhàn)略管理的特征

1．戰(zhàn)略管理具有全局性 2．戰(zhàn)略管理從時間上說具有長遠性

3．戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員

4．戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源配置問題

5．戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中諸多因素

6．戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性

7．戰(zhàn)略管理也是企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對二者進行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機會

第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

一、確定企業(yè)使命

企業(yè)使命是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑巍０ǎ?/p>

?企業(yè)哲學(xué)——企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、信念和行為準則。

?企業(yè)宗旨——指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組

織類型。

例1：海爾的企業(yè)使命

2、多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998）

3、國際化戰(zhàn)略階段（1998—2005年）

使命：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度，員工的待遇有了保障，生產(chǎn)和銷售得以順利的進行并不斷的創(chuàng)新，使海爾的產(chǎn)品機服務(wù)得到了顧客的認可。

4、全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—至今）

使命：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；

全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌 戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)

雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

例

2、中國移動通信集團公司企業(yè)使命

二、戰(zhàn)略環(huán)境分析

包括：企業(yè)外部環(huán)境分析—知彼

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析——知已

?企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，好比 是船與水的關(guān)系：

°水可載舟，亦可覆舟

三、戰(zhàn)略選擇 下列因素會影響戰(zhàn)略選擇：

?1．企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度

?2．管理者對待風險的態(tài)度

?3．企業(yè)過去的戰(zhàn)略

?4．企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系

5．中層管理人員和職能人員

四、戰(zhàn)略實施

第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略層次

企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個層次：

一、公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

二、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略。

三、職能戰(zhàn)略，又稱職能部門戰(zhàn)略

第二章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

第一節(jié) 企業(yè)能力分析

?企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。

一、財務(wù)能力分析

二、研發(fā)能力、企業(yè)文化分析

三、生產(chǎn)管理能力分析

四、營銷能力分析

五、組織效能分析

以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析圖

第二節(jié) 企業(yè)核心能力分析

一、核心能力的概念

?核心能力也稱獨特能力、核心競爭力，是一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得特別出色，使企業(yè)長 期、持續(xù)地擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。

?1990年，普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商業(yè)評論》中首先提出核心能力的概念。

?普拉哈拉德和哈莫將核心能力形象化：

?如果把企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。是獨特的、難于模仿的、不可替代的能力。到底什么是核心能力？

?在技術(shù)方面，核心能力主要是對多種技術(shù)和功能進行調(diào)整和整合。如卡西歐把收音機功能放置 在一個芯片上，從而生產(chǎn)出名片大小的微型收音機。這種生產(chǎn)就必須有機地結(jié)合多種技術(shù)流。

?本田公司的發(fā)動機設(shè)計及制造能力；聯(lián)邦快遞公司的追蹤及控制全世界包裹運送的能力。著名企業(yè)的核心能力

?沃爾瑪：有效地使用實體配送方面的管理技能，以及借助零售資料的搜集，來有效控制存貨的 能力。

?惠普：管理任務(wù)的有效執(zhí)行。

?索尼：將零部件與產(chǎn)品進行微小化的能力。

?張維迎談核心競爭力是：

?偷不走，買不來，拆不開，帶不去。

張維迎，陜西人。為北京大學(xué)光華管理學(xué)院前任院長、經(jīng)濟學(xué)教授，北京大學(xué)工商管理研究所所長，同時兼任牛津大學(xué)現(xiàn)代中國研究中心研究員。

1982.西北大學(xué)經(jīng)濟系獲經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位

1984.西北大學(xué)經(jīng)濟系獲經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位

1990.國家體改委中國經(jīng)濟體制改革研究

1988.牛津大學(xué)進修

1992.牛津大學(xué)獲經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位

1994.牛津大學(xué)獲經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位

二、核心能力的識別和特征

?核心能力有四個主要特征:

?1．企業(yè)的核心能力可為顧客創(chuàng)造可感知的價值；

?2．企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有難以模仿性；

?3．是企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。

?4．企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有獨特、不可替代的能力。

三、競爭優(yōu)勢的形成

企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心 競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。

第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法

一、價值鏈法

二、財務(wù)比率分析法

三、SWOT分析法

（態(tài)勢分析法）美國管理學(xué)家哈佛安德魯斯

1971年在《公司戰(zhàn)略概念》中 提出這個分析框架，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授。

?S(Strength)代表企業(yè)的長處或優(yōu)勢

?W(Weaknesses)代表企業(yè)的弱點或劣勢

?O(Opportunities)代表外部環(huán)境中存在的機會

?T(Threats)為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅

案例：紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略

廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾?。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。

品牌定位的推廣

紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴謹?shù)亩ㄎ?，企業(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛(wèi)·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。

明確了品牌要在消費者心智中占據(jù)什么定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購買。紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結(jié)合原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再花巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。

推廣效果：

紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來了巨大的效益：-宏觀環(huán)境-PEST--行業(yè)環(huán)境 五力分析

-產(chǎn)業(yè)集團 競爭對手

作業(yè)：

分析一家大型飲料企業(yè)所面臨的環(huán)境，包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭對手。并利用SWOT 分析法確定它應(yīng)采用的戰(zhàn)略。

?引言 ?

每一位成功的企業(yè)創(chuàng)始人都各有一套有關(guān)本企業(yè)的的明確觀念和理論，從而引導(dǎo)其行動與決策。真正成功的企業(yè)家，都必須有一套明確、簡要及深刻的理論，而非僅憑直覺來經(jīng)營。他決 不僅僅是集聚一筆財富，而是建立一個足以長存于世的組織。

——彼得.德魯克

第三章

企業(yè)外部環(huán)境分析

本章學(xué)習目標：

?理解企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析內(nèi)容及方法；

?掌握產(chǎn)業(yè)競爭性分析內(nèi)容及方法；

?掌握競爭對手分析的內(nèi)容及方法；

?了解市場信號的含義。

第一節(jié)

企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析（PEST分析）

?影響企業(yè)的宏觀環(huán)境由哪些要素組成？

?這些要素如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程？

?企業(yè)應(yīng)如何對待這些環(huán)境因素？

宏觀環(huán)境因素主要包括：

一、政治-法律因素分析(Political)

二、經(jīng)濟因素分析(Economic)

三、社會-人文因素分析(Social)

四、技術(shù)因素分析(Technological)

調(diào)查數(shù)據(jù) 對于環(huán)境的影響因素，國外曾有調(diào)查表明，被企業(yè)認為最重要的 6個戰(zhàn)略要素依次為：

?政府行政干預(yù)與控制

?通貨膨脹

?能源供應(yīng)

?國內(nèi)經(jīng)濟氣候

?源自外國企業(yè)的競爭

?國際政治/經(jīng)濟形勢的穩(wěn)定性。

第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)競爭性分析

?產(chǎn)業(yè)競爭性分析

屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境。

主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和

其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)結(jié)構(gòu)及其競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略。

?主要從兩方面著手：

一是分析產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)所具有的潛在盈利空間，常用工具是 波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間

在戰(zhàn)略上的差異，以及這些差異與其戰(zhàn)略地位的關(guān)系，常用工具是戰(zhàn)略集團分析法。

一、波特（M.E.Porter）的“五種力量模型”

邁克爾·波特出生于1947年，他是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授（大學(xué)教授，是哈佛大學(xué)的最高榮譽，邁克爾 ·

波特是該校歷史上第四位獲得此項殊榮的教授）

。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是“活著的傳奇”，他是當今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認的“競爭戰(zhàn)略之父”，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。價值鏈理論

邁克爾.波特的價值鏈理論認為:企業(yè)的 任務(wù)是創(chuàng)造價值。

企業(yè)的各項活動可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分并且 它們能夠創(chuàng)造價值,這些組成部分包括公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項支持性活動,以及運入后勤、生產(chǎn)操作、運出后勤、營銷和服務(wù)五項基礎(chǔ)性活動,九項活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈。

二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析 ——

戰(zhàn)略集團分析法

（一）戰(zhàn)略集團

一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似特征的一組企業(yè)。

（二）戰(zhàn)略集團圖

2008年中期，總資產(chǎn)：工商銀行9.4萬億，中國銀行6.5萬億，建設(shè)銀行7.1萬億；中信銀行1.1萬億，招商銀行1.4萬億，浦發(fā)銀行1.0萬億，民生銀行

1.1萬億；華夏銀行6281億，深圳發(fā)展銀行4418億，寧波銀行883億，北京銀行3634億。

（三）戰(zhàn)略集團間的競爭

一個產(chǎn)業(yè)中如果出現(xiàn)兩個或兩個以上的戰(zhàn)略集團，則有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集團之間的競爭，會有價格、廣告、服務(wù)等方面的競爭。

?下列四個因素決定著一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度：

?1．戰(zhàn)略集團之間市場相互牽連程度

?2．戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模

?3．戰(zhàn)略集團實施產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略

?4．集團戰(zhàn)略的差異

第三節(jié)

主要競爭對手分析

?競爭對手是企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被影響者，分析外部環(huán)境中的重要性。

根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模型，有四種診斷要素：

一、競爭對手的長遠目標

二、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略

三、競爭對手的假設(shè)

?包括：競爭對手對自己的假設(shè)和對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設(shè)。

四、競爭對手的能力

第四章 戰(zhàn)略目標確定

4.1 企業(yè)使命

問題的提出：

無論是對于一個剛剛創(chuàng)立的企業(yè)，還是對一個已經(jīng)確立起來的歷史久遠的、有多

種經(jīng)營業(yè)務(wù)的聯(lián)合公司來說，在制定企業(yè)戰(zhàn)略之前首先應(yīng)弄清企業(yè)應(yīng)負擔什么樣的社會責任，是一個什么性質(zhì)的企業(yè)，它應(yīng)從事什么事業(yè)，總之要弄清企業(yè)的使命。

企業(yè)使命的內(nèi)涵與地位：

所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑?。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化；此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。一般說來，一個企業(yè)的使命包括兩個方面的內(nèi)容，即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。

一、企業(yè)哲學(xué)

定義：所謂企業(yè)哲學(xué)是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。作用：

國際商用機器公司前董事長華森的觀點：

“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。我堅信，任何組織若想生存下去并取得成功，它就必須 首先建立起一系列牢固的信念，這是一切經(jīng)營決策和行動的前提。其次，必須始終如一地堅持這些信念，相信它們是正確的。最后，一個組織或企業(yè)在自己的整個壽命期內(nèi)必須隨時準備改變自身，以應(yīng)付環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，但它的信念卻不應(yīng)當改變。換言之，一個組織與其他組織相比取得何等成就，主要取決于它的基本哲學(xué)、精神和內(nèi)在動力。這些比技術(shù)水平、經(jīng)濟資源、組織結(jié)構(gòu)、革新和選擇時機等重要得多?！?/p>

內(nèi)涵：

企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容通常由處理企業(yè)經(jīng)營過程中各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、基本觀點和行為 準則所構(gòu)成。如關(guān)于企業(yè)(跨國公司)與所在國關(guān)系的觀點，關(guān)于企業(yè)與社會和國家關(guān)系的觀點，關(guān)于企業(yè)與外部關(guān)系(顧客、競爭對手、供應(yīng)商、銷售商等)的觀點，關(guān)于企業(yè)與雇員關(guān)系的觀點，以及關(guān)于企業(yè)內(nèi)部工作關(guān)系的觀點等。下面是日本松下電器公司經(jīng)營哲學(xué)的陳述，它由綱領(lǐng)、基本原則以及內(nèi)部行為的精神所組成。

二、企業(yè)宗旨

定義：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。

案例：

美國艾維斯汽車租賃公司將其宗旨表述為：

我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤最多的公司。這一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，它排除了該公司開設(shè)汽車旅館、航空線和旅行社業(yè)務(wù)的考慮。

作用：

明確企業(yè)宗旨的作用就在于，如果沒有具體的宗旨，就不可能制定出清晰的戰(zhàn)略目標和

達成目標的戰(zhàn)略。一個企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時，也必須經(jīng)常地再予以確立。

注意的問題：（1）一般來說，一個企業(yè)的哲學(xué)應(yīng)保持穩(wěn)定，然而企業(yè)宗旨應(yīng)定期進行分析，以決定它是否需要改變。因為競爭地位，高級管理層，新技術(shù)，資源的供給和消耗，市場人口統(tǒng)計特征，政府法規(guī)以及消費者需求等方面的變化，都會導(dǎo)致企業(yè)宗旨的改變。

（2）確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系。在此方面，杜拉克(P．Drucker)在其《管理：任務(wù)、責任和實踐》一書中認為，為了了解一個企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。因為企業(yè)是社會的一個細胞，其宗旨必定存在于社會之中。企業(yè)的宗旨只有一個定義，這就是創(chuàng)造顧客。

如何確定一個企業(yè)的宗旨涉及的兩個問題：

一是我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客；二是我們的企業(yè)將來應(yīng)該是什么，即要分析和確定潛在的顧客。

(1)企業(yè)是什么的分析。分析的目的是明確企業(yè)現(xiàn)在所從事的活動，是什么性質(zhì)的企業(yè)，以及在企業(yè)性質(zhì)不變的情況下，企業(yè)的事業(yè)能有什么發(fā)展。要弄清上述事項，需要回答下列問題：①誰是顧客? 顧客分布于何處? 顧客為何來購買? 如何去接近顧客? ②顧客購買什么? ③顧客的價值觀是什么? 即顧客購買商品時期望得到什么?(2)企業(yè)應(yīng)該是什么的分析。

分析的目的在于了解有哪些新機會，以及可以創(chuàng)造些什么機會，以便明確企業(yè)的事業(yè)應(yīng)如何改變。它一般對下列問題進行分析和回答：①市場發(fā)展趨勢及市場潛力如何? ②目前顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)得到充分滿足? ③隨著經(jīng)濟的發(fā)展，消費風尚的改變或競爭力量的推動，市場結(jié)構(gòu)會發(fā)生什么樣的變化? ④何種革新將改變顧客的購買習慣? ⑤企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)是否適當? 是否應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化來改變其經(jīng)營業(yè)務(wù)?

第五章

職能戰(zhàn)略

市場營銷戰(zhàn)略

市場營銷戰(zhàn)略的步驟

企業(yè)營銷管理過程是市場營銷管理的內(nèi)容和程序的體現(xiàn)，是指企業(yè)為達成自身的目標辨別、分析、選擇和發(fā)掘市場營銷機會，規(guī)劃、執(zhí)行和控制企業(yè)營銷活動的全過程。

企業(yè)市場營銷管理過程包含著下列四個相互緊密聯(lián)系的步驟：分析市場機會，選擇目標市場，確定市場營銷策略，市場營銷活動管理。

一、市場細分化

二、市場戰(zhàn)略 基于顧客和產(chǎn)品或服務(wù)的市場戰(zhàn)略圖

三、市場營銷組合

市場營銷組合的目的是更好的服務(wù)于目標市場，一般來說，有三種目標市場的市場營銷

組合策略：

（二）市場差別策略

這種策略是將整個市場按一定標準劃分成若干個細分市場。

（三）市場集中化策略

這種策略是經(jīng)營單位根據(jù)自身的條件，以一個或少數(shù)幾個細分市場為經(jīng)營對象，對其采取統(tǒng)一 的集中化的市場營銷組合策略。

財務(wù)戰(zhàn)略 現(xiàn)金預(yù)算

生產(chǎn)（運營）戰(zhàn)略

一、系統(tǒng)設(shè)計

二、作業(yè)計劃和控制 研究發(fā)展戰(zhàn)略

二、研究發(fā)展戰(zhàn)略的選擇（重點）人力資源戰(zhàn)略

二、招聘

三、挑選

四、團隊化、培訓(xùn)和成績評定

第六章 戰(zhàn)略控制

成功與失敗并不只是和運氣有關(guān)系，如果不努力奮發(fā)，如果不能學(xué)會自我評價及自我控制，那 么“運氣”是不會來的，企業(yè)當然也就毫無發(fā)展壯大可言。王永慶

績效評估和控制系統(tǒng)就好比是駕駛一輛汽車。方向盤、加速裝置和剎車讓駕駛者能夠控制

汽車的方向和速度；儀表盤提供行使速度等數(shù)據(jù)，提醒駕駛者可能存在的汽車隱患。像一輛以

最高速度奔馳的賽車，越是表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，越是需要出色的績效評估和控制系統(tǒng)對企業(yè)的運 行狀況進行檢

測，以便管理者充分挖掘企業(yè)的潛力，防范企業(yè)的風險。

羅伯特*西蒙斯

實施戰(zhàn)略控制的必要性

經(jīng)典案例：杜邦公司的安全控制 第一節(jié) 控制類型及控制過程

控制結(jié)構(gòu)

控制過程

第二節(jié)

控制過程的三要素

二、評價工作成績

1、評價工作成績是指將實際成績

(即控制系統(tǒng)的輸出)與確立的評價標準相比較，找出實際活動成績與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。

2、評價工作成績中的主要問題是確定合理的評價頻度

(一般根據(jù)所評價問題的性質(zhì)及對戰(zhàn)略實施的重要程度)和評價的緊迫性(及時地識別問題，并采取糾正措施)。

三、反饋

1、對通過評價工作成績所發(fā)現(xiàn)的問題，必須針對其所產(chǎn)生的原因采取糾正措施，這是戰(zhàn)略控制的目的所在。

2、實際工作成績與評價標準發(fā)生偏差的原因：戰(zhàn)略目標不現(xiàn)實；為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而選擇的戰(zhàn)略錯誤；用以實施戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)錯誤；主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；缺乏激勵；企業(yè)內(nèi)部缺乏信息溝通；環(huán)境壓力等。

第三節(jié)戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)

戰(zhàn)略控制方法

1、預(yù)算：在不同部門分配資源以及用于偏差分析；

2、審計：判斷財務(wù)決策是否符合實際；

3、個人現(xiàn)場觀察

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)必須滿足的要求

控制系統(tǒng)應(yīng)是節(jié)約的；控制系統(tǒng)應(yīng)是有意義的；控制系統(tǒng)應(yīng)當適時地提供信息；控制系統(tǒng)應(yīng)提

供關(guān)于發(fā)展趨勢的定性的信息；控制系統(tǒng)應(yīng)有利于采取行動；控制系統(tǒng)應(yīng)當是簡單的。

管理信息系統(tǒng)的設(shè)計原則

第七章 管理戰(zhàn)略變革

第一節(jié) 戰(zhàn)略變革的過程

1、抗拒變革的原因

2、實施變革

3、管理戰(zhàn)略變革的風格

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革

驕傲自滿的原因

第三篇：戰(zhàn)略管理_電子教案

企業(yè)戰(zhàn)略管理

課堂教學(xué)教案

第一講 引言與戰(zhàn)略管理的基本概念

一、教學(xué)目的

通過對戰(zhàn)略管理概念與本質(zhì)的闡述以及對戰(zhàn)略管理理論演進等知識的介紹，使同學(xué)們對“戰(zhàn)略管理”有一個概括性的認識，樹立戰(zhàn)略管理的思想，并培養(yǎng)起同學(xué)們對本課程的學(xué)習興趣。

二、教學(xué)內(nèi)容

1、什么是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的本質(zhì)，學(xué)習戰(zhàn)略管理的意義。

2、課程知識體系以及如何學(xué)習好這門課程？

3、戰(zhàn)略管理理論的演進。

4、戰(zhàn)略管理中的重要概念：戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、SBU、戰(zhàn)略管理過程。

三、重點、難點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：戰(zhàn)略管理的概念與本質(zhì)；戰(zhàn)略管理理論演進；戰(zhàn)略管理的重要概念。

2、講述方法：

從戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別，戰(zhàn)略管理各個學(xué)派對戰(zhàn)略管理的認識，以及戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與過程等角度勾勒戰(zhàn)略管理的概念；并對相關(guān)概念如戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、SBU等作必要的解釋，指出這些概念對于以后學(xué)習的基礎(chǔ)性作用。

四、內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：戰(zhàn)略管理的本質(zhì)；戰(zhàn)略管理的重要概念。

2、講述方法：

重點對安索夫、安德魯斯、明茨博格等三位戰(zhàn)略管理大師對于戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的觀點加以介紹和闡述，總結(jié)戰(zhàn)略管理的特征：最高層次的管理；重在確定經(jīng)營范圍和企業(yè)發(fā)展方向；長期性；復(fù)雜性；環(huán)境與企業(yè)資源和能力以及戰(zhàn)略的匹配性等等。

案例分析：案例采用《戰(zhàn)略管理的體驗式訓(xùn)練》P5；古代案例采取《隆中對》見ppt；宜家公司的戰(zhàn)略定位見ppt。

3、提問：思考個人或者國家曾經(jīng)或正在遇到什么戰(zhàn)略問題？

4、名言：戰(zhàn)略是思考未來的工具?！忌?/p>

四、作業(yè)

1、如何理解戰(zhàn)略管理（概念、特點、本質(zhì)、過程）？

2、列舉3位戰(zhàn)略管理大師以及他們的觀點？

第二講 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

一、教學(xué)目的

通過對安索夫企業(yè)戰(zhàn)略要素的介紹，使同學(xué)們對安索夫矩陣、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用等重要概念有清晰的認識，從而在實際中運用這一思路，制定企業(yè)戰(zhàn)略。

二、教學(xué)內(nèi)容

1、企業(yè)戰(zhàn)略要素的構(gòu)成。

2、產(chǎn)品與市場范圍

3、成長方向。

4、競爭優(yōu)勢。

5、協(xié)同作用

三、重點、難點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：競爭優(yōu)勢的概念、形成，和競爭優(yōu)勢如何持續(xù)；協(xié)同作用。

2、講述方法：講授+案例的方式

思維創(chuàng)新：小象的寓言

肚臍眼長在腦袋上面的人。

大家之言：哈佛教授克里斯滕森和鮑曼的論文——逐浪之道：破壞性技術(shù)

防止模仿：（例子）

豐田的社會復(fù)雜性； 聯(lián)想公司的歷史； 麥當勞的漢堡包。

3、提問：思考個人如何獲取和保持競爭優(yōu)勢？

4、名言：不創(chuàng)新，就死亡。——德魯克

四、作業(yè)

1、結(jié)合實例說明企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢？

2、協(xié)同作用包括哪幾種？

第三講 企業(yè)的外部環(huán)境分析

（一）一、學(xué)習目的

戰(zhàn)略管理始于戰(zhàn)略分析，它是企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，對于環(huán)境的戰(zhàn)略分析的重要性不言而喻。通過本次課的學(xué)習，幫助同學(xué)們樹立戰(zhàn)略分析的重要性，并掌握用于外部環(huán)境分析的幾種方法——擴展的PEST分析、波特5力分析模型。

二、主要內(nèi)容

1、企業(yè)外部環(huán)境概述

2、企業(yè)外部環(huán)境分析一：宏觀環(huán)境分析（擴展PEST分析）

3、企業(yè)外部環(huán)境分析二：產(chǎn)業(yè)競爭性分析（波特5力分析）

三、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：宏觀環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)競爭性分析。

2、講述方法：

理論講解（板書：環(huán)境圖與5力圖）+舉例的方式，講述分析內(nèi)容和要點。結(jié)合各種小案例介紹知識要點和分析思路：

案例：中海油競價伏尼科（UNCOAL）

紅頂商人

發(fā)達國家工會的力量

聯(lián)想并購ibm缺乏對等法律地位（經(jīng)濟日報）外企年避稅達300億人民幣（新浪網(wǎng)）

郎咸平：利率提高0.27個百分點對民企籌資的影響 魏城：內(nèi)需問題（ft中文網(wǎng)）能源管理公司

3、提問：給你20萬搞實業(yè)投資，你會首先做什么？（選2-4位同學(xué)回答）

4、名言：

A．分析是戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵起點——肯尼奇.歐米

B．如果把網(wǎng)絡(luò)當作工具，我們的目的就是為商人服務(wù)，如果今天有一樣比網(wǎng)絡(luò)更好的東西，我會馬上把internet扔掉，去pick up另外的東西，因為我覺得無論什么樣的企業(yè)，只有一項是真的：為客戶創(chuàng)造價值，然后客戶愿意為此付錢，這就是一個很簡單的道理，那我就按這個道理走下來?！R云

四、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：分析要點與分析結(jié)果的應(yīng)用。

2、講述方法：

結(jié)合案例，說明宏觀環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)競爭性分析的分析要點與應(yīng)用。案例：見講義。

3、拓展：面對五力，企業(yè)可以采取的策略？

五、作業(yè)

1、企業(yè)外部環(huán)境可分成哪幾類？

2、自己選定一家公司，查找相關(guān)資料，對該企業(yè)進行PEST分析（或波特5力分析）？

3、在產(chǎn)業(yè)競爭性分析中，行業(yè)新加入者的威脅主要來自哪些方面？

4、找一家你感興趣的公司，分析該公司可以采取什么措施來營造行業(yè)的進入障礙？

第四講 企業(yè)的外部環(huán)境分析

（二）一、學(xué)習目的

通過本次課的學(xué)習，繼續(xù)學(xué)習并掌握企業(yè)外部環(huán)境分析的其他內(nèi)容——產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析、競爭對手分析與行業(yè)生命周期。在綜合回顧企業(yè)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)企業(yè)外部環(huán)境中所蘊含的機遇與威脅。

二、、主要內(nèi)容

1、企業(yè)外部環(huán)境分析三：產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析（戰(zhàn)略集團分析）

2、企業(yè)外部環(huán)境分析四：競爭對手分析

3、企業(yè)外部環(huán)境分析五：行業(yè)生命周期分析

4、外部因素合成：EFAS（External Factors Analysis Summary）《精要》P52.三、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：戰(zhàn)略集團分析，行業(yè)生命周期分析。

2、講述方法：

理論講授（板書：畫圖講解）+案例。

案例：美國連鎖飲食業(yè)戰(zhàn)略集團圖示?！稇?zhàn)略管理精要》P47。拓展：移動壁壘、戰(zhàn)略集團分析的目的以及企業(yè)策略。

廣義替代。

提問：打火機的替代品？（集思廣益）

四、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：戰(zhàn)略集團作圖的要求及該分析工具（的好處）。* 6

2、講述方法：

案例方式：做出中國銀行業(yè)的戰(zhàn)略集團圖。

五、作業(yè)1、2、3、4、第五講 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

一、學(xué)習目的

通過本次課學(xué)習，在繼續(xù)強調(diào)戰(zhàn)略分析重要性的同時，掌握企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容、重點和分析方法，找出企業(yè)自身的優(yōu)勢與不足，做到“知己”。

二、主要內(nèi)容

1、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成。

2、企業(yè)獨特競爭能力分析。

3、外部因素合成：IFAS（Internal Factors Analysis Summary）《精要》P73。

三、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：企業(yè)獨特競爭能力分析以及內(nèi)部環(huán)境分析方法。

2、講述方法：理論講授+案例

四、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：企業(yè)獨特競爭能力的涵義以及經(jīng)驗曲線等主要分析方法。

2、講述方法： *什么是戰(zhàn)略集團，戰(zhàn)略集團間競爭程度的決定因素？ 競爭對手分析的四要素。列舉國內(nèi)外企業(yè)常用的市場信號。行業(yè)生命周期各個階段的特點。

闡述獨特競爭力的概念，對當前戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)Α蔼毺馗偁幜Α钡耐瞥绲慕榻B有利于對這一重要思想的理解。輔以案例。

核心競爭力：

A、普拉哈拉德和哈默爾的“公司核心競爭力”。

B、麥肯錫咨詢公司的觀點,所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合,它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等;前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形,即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。

3、案例：

佳能公司

SKF公司

本田的廣告（圖片）

4、提問：如何把6部本田方在兩個車庫里？

5、拓展：巴尼的VRIO分析框架。

五、作業(yè)

1、如何理解企業(yè)獨特競爭能力及其對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性？

2、閱讀專題內(nèi)容，寫出心得？

3、談?wù)劰芾韺W(xué)的資源觀？

第六講 環(huán)境分析技術(shù)

一、學(xué)習目的

前面分析了企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，如何把企業(yè)外部環(huán)境中的機會與威脅與企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢結(jié)合起來，達到揚長避短的目的，這有賴于對SWOT分析這一有效工具的使用。

二、主要內(nèi)容

1、外部環(huán)境要素評價模型

2、行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價模型（及拓展：KSF）

3、經(jīng)驗曲線

4、價值鏈分析法

5、SWOT分析。

三、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：經(jīng)驗曲線、價值鏈分析、SWOT分析。

2、講述方法：

A、重點講述經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略意義 用例：日本鋼鐵vs.美國鋼鐵；

計算思考：利用經(jīng)驗曲線提出有競爭力的報價 B、對價值鏈分析的實用性的思考。用例：西南航空公司活動體系；

人民捷運公司

C、從SWOT分析的由來講起，對典型的SWOT分析矩陣及其特點的介紹，進一步對分析流程和分析內(nèi)容進行詳細講解。

四、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：SWOT分析的應(yīng)用。

2、講述方法：

以案例的方式講解。

案例：對美的集團的SWOT分析?！陡偁帉κ址治觥稰254。TCL借船出海。

五、作業(yè)

1、如何應(yīng)用SWOT分析矩陣？

2、解釋經(jīng)驗曲線的來源？

3、價值鏈的概念及構(gòu)成？

4、使用經(jīng)驗曲線應(yīng)該注意的問題。

5、活動具有不同的經(jīng)濟性時為何要拆揭開？舉例闡述？

第七講 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標

一、學(xué)習目的

通過學(xué)習使同學(xué)們理解企業(yè)使命的涵義，并認識到確定企業(yè)使命的重要意義（是制訂企業(yè)戰(zhàn)略的前提，并總體上指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行）。在確定使命和進行內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，學(xué)會戰(zhàn)略目標制定過程和遵循的原則。

二、主要內(nèi)容

1、企業(yè)使命

2、戰(zhàn)略目標

三、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：企業(yè)使命等概念的理解。

2、講述方法：

通過概念陳述和講解幫助同學(xué)們對企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨的理解和把握，并通過列舉和講解國內(nèi)外著名

公司企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨，幫助同學(xué)們進一步把握這些概念。

消防部門的使命：（使命影響決策）

滅火-〉在人民生命財產(chǎn)安全受到威脅時提供緊急援助

可口可樂、ATT、蘋果、微軟、時代華納公司、麥當勞、AMJ的使命例。歸納使命的內(nèi)容。

3、名言：一個企業(yè)不是由他的名字、章程和條例來定義的，而是由他的使命與遠景來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與遠景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標?！说谩さ卖斂?/p>

四、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：如何確定合適的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標。

2、講述方法：

在對上述概念理解的基礎(chǔ)上通過具體案例（正反兩方面）來說明。

3、企業(yè)哲學(xué)的實用化：討論幾種顧客理念。

顧客是上帝

顧客永遠是對的追求顧客完全滿意

為顧客排憂解難

人所欲，己所為+己所欲，施于人。

4、拓展：BSC的目標體系

5、練習：幾個戰(zhàn)略目標的例子，判斷合適否？

6、名言：企業(yè)經(jīng)營的目的不在企業(yè)本身，而在企業(yè)外部——創(chuàng)造與滿足顧客?！卖斂?/p>

五、作業(yè)

1、解釋名詞：企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標

2、決定企業(yè)使命的因素有哪些？

3、戰(zhàn)略目標的制定原則？

4、認真思考你的使命是什么？

5、為燕山大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院或里仁學(xué)院草擬一個使命陳述。可以參考其他大學(xué)或?qū)W院或企業(yè)的使命陳述。

第八講 公司戰(zhàn)略選擇

（一）一、主要內(nèi)容

1、公司戰(zhàn)略的概念與分類

2、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略

3、發(fā)展戰(zhàn)略1（集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或勞務(wù)戰(zhàn)略：歸核化戰(zhàn)略）

4、發(fā)展戰(zhàn)略2（同心多樣化和復(fù)合多樣化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略）

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：發(fā)展戰(zhàn)略

2、講述方法：

概念闡述，理論講解，輔助案例。

正面案例：海爾相關(guān)多元化；格蘭仕專業(yè)化。反面案例：太陽神；巨人集團。

三、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：多元化還是專業(yè)化，孰優(yōu)孰劣？多元化的問題。

2、講述方法：

每種戰(zhàn)略的優(yōu)點與不足，要結(jié)合企業(yè)實際與市場機遇。通過講解案例，來把握每種戰(zhàn)略的真正意義。

3、案例討論：某模具企業(yè)的多元化的失敗。

4、提問：某英國釀酒公司的多元化（相關(guān)？不相關(guān)？會遇到什么問題？）

四、作業(yè)

1、找一個專業(yè)化的公司做例子，分析它實施專業(yè)化的條件以及為什么不實施多元化？

2、企業(yè)采取復(fù)合多樣化的原因，這樣做的風險有哪些？

3、舉例證明“相關(guān)是餡餅，無關(guān)是陷阱”。此外，能否指出它的局限？

第九講 公司戰(zhàn)略選擇

（二）一、主要內(nèi)容

1、發(fā)展戰(zhàn)略3（縱向一體化戰(zhàn)略，外包戰(zhàn)略）

2、公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：縱向一體化戰(zhàn)略。

2、講述方法：

對縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)的分析有助于理解實施該戰(zhàn)略的好處以及在什么條件下實施該戰(zhàn)略才是正確的。

案例：福特的縱向一體化。

3、名言：企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（Make or Buy?），換句話說，是選擇縱向一體化，還是外包。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯——如何更經(jīng)濟？

4、案例：要不要縱向一體化？

三、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：對縱向一體化戰(zhàn)略理論依據(jù)的分析。

2、講述方法：

重點對“資產(chǎn)專用性”的概念的把握，以及對“資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系”的圖表的理解。

四、作業(yè)

*

1、找一個縱向一體化公司做例子，分析它從實施縱向一體化戰(zhàn)略中獲得的好處？

第十講 公司戰(zhàn)略選擇

（三）一、主要內(nèi)容

1、收縮戰(zhàn)略（1-4）。

2、戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐。

3、總結(jié)公司戰(zhàn)略。

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：收縮戰(zhàn)略與戰(zhàn)略組合。

2、講述方法：

理論講述為主，并結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)資料進行案例教學(xué)。

三、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：如何應(yīng)用這些戰(zhàn)略。

2、講述方法：

以小案例的形式來講解和分析。

3、文章研讀：全球收縮趨勢。

4、案例討論：收縮裁員。

5、案例討論：春蘭集團的多元化戰(zhàn)略（課后案例）

四、作業(yè)

1、以一個實際企業(yè)為研究對象，分析它所采用的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？

2、為什么大多數(shù)公司傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？

第十一講 經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇

（一）一、主要內(nèi)容

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

2、差異化戰(zhàn)略。

3、集中化戰(zhàn)略。

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：各種戰(zhàn)略均為重點。

2、講述方法：

首先介紹波特提出了三大競爭戰(zhàn)略理論，對這些理論分別闡述，并結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)資料進行案例分析：

成本領(lǐng)先案例：格蘭士。參《外包：讓財富連動》 差異化案例：“海爾不打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)?！?集中化案例：格蘭士。同上。

三、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：對三種競爭戰(zhàn)略的理解與運用。

2、講述方法：

同上，理論與案例的結(jié)合。

四、案例討論：國民報的戰(zhàn)略出了什么問題（課后案例）

涉及環(huán)境分析和一般戰(zhàn)略選擇。

五、作業(yè)

1、各種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點？

2、三種戰(zhàn)略的應(yīng)用條件？

第十二講 經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇

（二）一、主要內(nèi)容

1、選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則。

2、中庸戰(zhàn)略。

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：如何選擇一般競爭戰(zhàn)略，中庸戰(zhàn)略。

2、講述方法：

首先對“三選一”原則的分析。（即對波特的“不能腳踏兩只船”提出討論和分析。參《戰(zhàn)略管理思想史》P291。（例證：戴爾）），在提出問題并稍作講解后，讓同學(xué)們提出自己的意見討論，最后歸納與綜合。

結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)案例進行分析。對中庸戰(zhàn)略的理解：從理論分析到企業(yè)案例。

三、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：同上。

2、講述方法：

同上，理論與案例的結(jié)合。

3、依據(jù)波特的生產(chǎn)力邊界曲線（板書）講授二者取舍問題。

四、作業(yè)

1、差異化與成本領(lǐng)先能否有效結(jié)合？

2、以電子信息產(chǎn)業(yè)為例，分析它存在的問題以及企業(yè)如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中競爭。

3、以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為例，分析此產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇。

第十三講 經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇

（三）一、主要內(nèi)容

1、分散行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

2、新興行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

3、成熟行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

4、衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：各種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的戰(zhàn)略選擇。

2、講述方法：

理論講述結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)案例進行分析。

分散行業(yè)的特點，以及如何克服分散是重點講解的內(nèi)容。

3、波特的競爭論中有對衰退行業(yè)的詳細論述。

三、難點內(nèi)容及講述方法同上。

四、作業(yè)

1、以一個具體的產(chǎn)業(yè)為例，分析它為何分散？如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中競爭？

2、找出一個處于衰退期的產(chǎn)業(yè)，分析在此產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略選擇。

第十四講 企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟

一、主要內(nèi)容

1、并購的概念、原因、分類。

2、并購實施策略。

3、并購后整合。

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：并購的整合。

2、講述方法：

理論講述為主，并結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)資料進行案例教學(xué)。案例：海爾激活休克魚。名言：德魯克的并購五原則。

3、視頻資料：如何實現(xiàn)并購整合。

三、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：同上。

2、講述方法：

同上。

四、拓展：世界并購的五大浪潮。幫助理解橫縱向及混合并購的分類。

五、作業(yè)

1、目標公司價值評估的方法有哪些？

2、并購整合應(yīng)該注意的問題？

3、舉例分析企業(yè)并購的動因？

4、調(diào)查分析中國企業(yè)并購現(xiàn)狀。

第十五講 公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

（一）一、主要內(nèi)容

1、什么是跨國公司

2、公司國際化經(jīng)營的原因、特點。

3、國際化經(jīng)營的環(huán)境因素分析。

4、公司一般國際競爭戰(zhàn)略的選擇。

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：公司一般國際競爭戰(zhàn)略的選擇。

2、講述方法：

理論講述為主，并結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)資料進行案例教學(xué)。

三、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：同上。

2、講述方法：

同上。

四、作業(yè)

1、國際化經(jīng)營需要作哪些環(huán)境分析？

2、一般國際競爭戰(zhàn)略有哪些？

第十六講 公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

（二）一、主要內(nèi)容

1、公司進入國際市場的方式。

2、影響企業(yè)進入國際市場方式的因素。

3、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：企業(yè)進入國際市場的方式與影響因素；國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2、講述方法：

理論講述為主，并結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)資料進行案例分析。

三、難點內(nèi)容及講述方法

1、難點內(nèi)容：理解建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則。

2、講述方法：

講述原則，舉例論證。（正反兩方面例子）

案例：東芝公司

四、作業(yè)

1、企業(yè)為何要開展國際化經(jīng)營？

2、如何確定公司進入國際市場的合適方式？

3、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有哪些？

4、分別以一個成功和失敗的國際企業(yè)聯(lián)盟為案例，鑒別出他們建立聯(lián)盟的動機以及成功和失敗的原因。

第十七講 戰(zhàn)略評價方法與戰(zhàn)略選擇過程

一、主要內(nèi)容

1、BCG矩陣法。

2、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法。

3、生命周期法。

4、產(chǎn)品—市場演化矩陣。

5、PIMS分析。

6、湯姆森和斯特克蘭方法。

7、戰(zhàn)略選擇過程。

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：1-3。

2、講述方法：

理論講授輔之以企業(yè)案例。

BCG矩陣法案例：

行業(yè)吸引力—競爭能力分析法案例：

三、難點內(nèi)容及講述方法同上。

四、作業(yè)

1、以一個具體的公司為例，描述它所采用的戰(zhàn)略評價方法或工具？

2、影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些？

第十八講 職能戰(zhàn)略

一、主要內(nèi)容

1、市場營銷戰(zhàn)略。

2、財務(wù)戰(zhàn)略。

3、生產(chǎn)戰(zhàn)略。

4、人力資源戰(zhàn)略。

5、研究與開發(fā)。

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：理解職能為戰(zhàn)略服務(wù)。

2、講述方法：

理論講授輔之以企業(yè)案例。

三、難點內(nèi)容及講述方法同上。

四、作業(yè)

1、以一個具體的公司為例，描述它所采用的職能戰(zhàn)略？

2、職能戰(zhàn)略的目的？

3、研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本選擇有哪些？

第十九講 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化

一、主要內(nèi)容

1、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機制宜理論。

3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。

4、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。

5、戰(zhàn)略與文化的關(guān)系

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：1-

3、5。

2、講述方法：

理論講授輔之以企業(yè)案例。

案例：杜邦公司、通用汽車的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)演變 IBM的企業(yè)文化

巴尼論文：企業(yè)文化與競爭優(yōu)勢。

三、難點內(nèi)容及講述方法同上。

四、作業(yè)

1、以一個具體的公司為例，描述它所采用的組織結(jié)構(gòu)與其采用的戰(zhàn)略的關(guān)系？

2、簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機制宜理論？

第二十講 戰(zhàn)略控制

一、主要內(nèi)容

1、控制類型與控制過程。

2、控制過程的三要素。

3、戰(zhàn)略控制方法與控制系統(tǒng)。

二、重點內(nèi)容及講述方法

1、重點內(nèi)容：控制過程的三要素。

2、講述方法：

理論講授輔之以企業(yè)案例。

三、難點內(nèi)容及講述方法同上。

四、拓展：BSC方法

思路、指標、意義。

五、作業(yè)

1、企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略控制？

2、戰(zhàn)略控制過程包括哪些步驟？

3、戰(zhàn)略控制的基本要素是什么？

第二十講 案例分析

（一）一、案例名稱：

1、賽特商場不同發(fā)展階段的SWOT分析與戰(zhàn)略選擇。

二、案例分析內(nèi)容與考察要點

1、內(nèi)容：利用給出的各個因素，來分析賽特商場的戰(zhàn)略選擇。

2、要點：

1）WT。避免這種情況。

2）WO。通過外在方式彌補自身不足，最大限度地利用機會。3）ST。利用長處，對付并減低威脅。4）SO。憑借長處最大限度地利用機會。

三、分析流程：

1、讀案例。

2、分組討論。

3、分組發(fā)言。

4、辯論。

5、總結(jié)。

第四篇：教案.(一)戰(zhàn)略管理（xiexiebang推薦）

專題一戰(zhàn)略管理

五力模型

1、現(xiàn)有競爭者間的競爭

任何企業(yè)在制定戰(zhàn)略和開展經(jīng)營活動時，首先必須面對現(xiàn)有競爭者。同行業(yè)的競爭激烈程度是由競爭各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平?jīng)Q定的。

2、來自新參入企業(yè)的威脅

任何一個企業(yè)，只要有可觀利潤，就必然會吸引對這一企業(yè)的投資。投資必然帶來本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量增加，價格回落，利潤率下降，并沖擊原有在位企業(yè)的市場份額。進入威脅通產(chǎn)取決于兩個因素：一是進入壁壘的高低；二是現(xiàn)有在位企業(yè)的報復(fù)手段。

3、使用替代產(chǎn)品和服務(wù)的可能性

代替品是指那些與現(xiàn)有產(chǎn)品有相同功能的產(chǎn)品，代替品影響著行業(yè)的總需求彈性。若代替品有很高的價值價格比，并且買方的移入壁壘很低，那么這種替代品就會對現(xiàn)有產(chǎn)品造成巨大的威脅。

4、顧客或買主的交涉實力

作為生產(chǎn)性顧客，本企業(yè)的產(chǎn)品就是顧客的原材料，如果顧客能夠以較低的價格采購，在其他條件不變的情況下，其利潤率就會上升。與這幾項因素有關(guān)：購買者的購買力集中程度，購買者購買產(chǎn)品在成本中的比重，購買者后向一體化的可能性等。

5、供應(yīng)商的交涉實力

與這幾項因素有關(guān)：供應(yīng)商所屬行業(yè)的集中度、供應(yīng)商產(chǎn)品的替代性、供應(yīng)商在本企業(yè)成本組成中的重要性、供應(yīng)商進行前向一體化的能力。

價值鏈模型

基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、服務(wù)。（生產(chǎn)線）輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。

SWOT SWOT分析將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢四個方面的情況結(jié)合起來進行分析，以尋找制定適應(yīng)本企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略。SWOT分析是一種最常用的額內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析法。

1、羅列多企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、可能的機會與威脅。

2、將優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相結(jié)合，形成SO、ST、WO、WT策略。（1）SO戰(zhàn)略就是依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。（2）WO 戰(zhàn)略是利用外部機會來改進內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略。

（3）ST戰(zhàn)略及時利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅的打擊。（4）WT 戰(zhàn)略就是直接客服內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略和策略。

事業(yè)集合矩陣（波士頓矩陣、BCG矩陣、經(jīng)營單位組合分析法）

1、金牛

特征：市場占有率高而行業(yè)增長率低。較高的市場占有率可以帶來較多的利潤和現(xiàn)金，而較低的業(yè)務(wù)增長率需要較少的投資。

2、明星（吉星）

特征：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都高。所需要的和產(chǎn)生的現(xiàn)金都很多。它代表著最高利潤增長率和最佳的投資機會，因而企業(yè)應(yīng)投入必要的現(xiàn)金，增加它的生產(chǎn)規(guī)模。

3、幼童（問號）

特征：業(yè)務(wù)增長率較高，而目前的市場占有率低，這可能是企業(yè)剛剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域。由于高速增長速度需要大量投資，而較低的市場占有率只能提供少量的現(xiàn)金，企業(yè)面臨的選擇是投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍牵蛘呷绻J為剛剛開發(fā)不久的不能轉(zhuǎn)化為明星，則應(yīng)該及時放棄該領(lǐng)域。

4、瘦狗

特征：市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低。瘦狗經(jīng)營單位只能帶來較少的現(xiàn)金和利潤，而維持生產(chǎn)能力和競爭地位所需的資金甚至可能超過其所提供的現(xiàn)金，從而可能成為資金的陷阱。因此，企業(yè)應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略。

事業(yè)層戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。要求建立起大規(guī)模的高效生產(chǎn)設(shè)施，利用經(jīng)驗曲線全力以赴降低成本，盡量壓縮各項管理費用。

優(yōu)勢：（1）有利于建立起行業(yè)壁壘（2）有利于企業(yè)采取靈活的定價策略，將競爭對手排擠出市場。差異化戰(zhàn)略

使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差異化建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差異化而增加的成本。集中化戰(zhàn)略

主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產(chǎn)品。實施這一戰(zhàn)略的前提是企業(yè)業(yè)務(wù)的集中化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而在某一方面超過那些有較寬業(yè)務(wù)范圍的對手。

練習

1.根據(jù)“企業(yè)經(jīng)營單位組合分析法”，下列哪一項命題是不正確的（）。

A.幼童和瘦狗都可能被放棄

B.金牛能給企業(yè)帶來最大的現(xiàn)金流

C.應(yīng)用該方法決策要以“企業(yè)的目標是追求增長和利潤”為前提

D.對幼童和明星都應(yīng)該投入巨資以提高其市場占有率

2.波士頓矩陣作為制定公司戰(zhàn)略的一種常用工具，主要考慮的兩個維度是（）。A.市場占有率和利潤增長率

B.業(yè)務(wù)增長率和相對競爭地位 C.競爭能力和市場前景吸引力

D.市場成長率和市場前景吸引力

3.波士頓業(yè)務(wù)組合矩陣是企業(yè)進行業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析的有力工具。如果某個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 處于矩陣的左上角，即市場增長迅速而有吸引力，但該業(yè)務(wù)在市場地位上地位不高，部分業(yè)務(wù)需要企業(yè)投入大量資源來提高其市場地位。這種業(yè)務(wù)類型在波士頓分析矩陣中被形象地稱為（）。

A.瘦狗

B.明星

C.幼童

D.金牛 4.美國學(xué)者邁克爾?波特提出的價值鏈分析法認為：企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成兩大類，即（）。

A.生產(chǎn)活動和銷售活動

B.外部活動和內(nèi)部活動 C.基本活動和輔助活動

D.戰(zhàn)略活動和戰(zhàn)術(shù)活動 5.對于“瘦狗”型的經(jīng)營單位，企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略是________。6.根據(jù)美國學(xué)者波特的研究，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于（）。

A.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力、替代品或替代服務(wù)的威脅以及新進入者的威脅等五種基本競爭作用力

B.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力、替代品或替代服務(wù)的威脅以及企業(yè)核心能力等五種基本競爭作用力

C.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力、企業(yè)核心能力以及新進入者的威脅等五種基本競爭作用力

D.潛在企業(yè)間的競爭、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力、替代品或替代服務(wù)的威脅以及新進入者的威脅等五種基本競爭作用力 7.在環(huán)境分析法中，針對行業(yè)環(huán)境分析一般運用（）。

A.PEST法

B.SWOT法

C.五力競爭分析法

D.價值鏈分析法

8.某筆記本生產(chǎn)企業(yè)針對女性開發(fā)了一種色彩鮮艷、體積較小的筆記本電腦，這種戰(zhàn)略在理論上屬于（）。

A.集中化戰(zhàn)略

B.市場滲透戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

D.聚焦戰(zhàn)略 9.在波士頓矩陣中，“金?！毙徒?jīng)營單位（）。A.應(yīng)選擇剝離或放棄 B.需要加大資金投入

C.需要較少的資金投入，卻可以為企業(yè)帶來較多利潤 D.不需要向“明星”型經(jīng)營單位轉(zhuǎn)化

10.外部環(huán)境分析的主要目的在于找出企業(yè)所面對的（）。

A.優(yōu)勢與劣勢

B.機會與威脅

C.優(yōu)勢與機會

D.劣勢與威脅 11.在PEST分析模型中，不屬于經(jīng)濟環(huán)境的是（）。

A.財政和貨幣政策

B.社會價值觀 C.消費模式

D.通貨膨脹率 簡述戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要內(nèi)容

戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命和戰(zhàn)略選擇服務(wù)的。企業(yè)競爭的最終目的是為給顧客創(chuàng)造價值而去創(chuàng)造和獲取顧客。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)必須能夠為顧客創(chuàng)造價值，與顧客相匹配。戰(zhàn)略制定的原則是：揚長避短、趨利避害和滿足顧客。

1、外部一般環(huán)境。外部一般環(huán)境又稱總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)社會中各類組織均面對的環(huán)境，又稱之為“天”。其大致可以分為政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然五個方面。

2、行業(yè)環(huán)境。制定戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系，但公司環(huán)境的最關(guān)鍵部分是公司所投入競爭的一個或幾個行業(yè)，我們稱之為“地”。行業(yè)環(huán)境研究主要包括行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略分析等內(nèi)容。

3、競爭對手。競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化能做出的反應(yīng)。

4、企業(yè)自身。企業(yè)自身應(yīng)與競爭對手相對應(yīng)的進行研究，其目的是“識長短”，即與對手相比，認清企業(yè)自身的實力與不足。

5、顧客。企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)是為顧客服務(wù)的，但是企業(yè)不能在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造出來后才考慮顧客的需求，而應(yīng)在戰(zhàn)略制定階段就分析企業(yè)所服務(wù)的顧客及需求。主要研究內(nèi)容包括總體市場分析、市場細分、目標市場確定和產(chǎn)品定位。

課后題

簡述企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。

第五篇：戰(zhàn)略管理

機

密★啟用前

大連理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

2018年春《戰(zhàn)略管理》

期末考試復(fù)習題

☆ 注意事項：本復(fù)習題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系。B.戰(zhàn)略是指為達到戰(zhàn)術(shù)目標所采取的具體行為。C.戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關(guān)系。D.策略是為實現(xiàn)戰(zhàn)略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略。

B.規(guī)模不經(jīng)濟是與大規(guī)模產(chǎn)出有關(guān)的單位成本降低。C.全面質(zhì)量管理（TQM）是為了實現(xiàn)庫存持有成本的經(jīng)濟化。D.研發(fā)戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)是提高員工生產(chǎn)力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（）因素影響的表現(xiàn)。

A.政治法律 B.經(jīng)濟 C.社會文化 D.技術(shù) 答案：B

4、肯德基自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略 答案：D

5、在《競爭戰(zhàn)略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。

A.公司戰(zhàn)略 B.競爭戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習題 答案：A

7、你認為手機行業(yè)最主要的特征是（）。

A.產(chǎn)品高度標準化 B.規(guī)模經(jīng)濟不太明顯 C.行業(yè)的進入/退出壁壘都很高 D.產(chǎn)品技術(shù)更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型是（）。

A.成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越（），企業(yè)的定價選擇越（）。A.小；不一定 B.?。欢?C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環(huán)境要素的改變不會影響（）。

A.產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu) B.五種競爭力量 C.相對優(yōu)勢 D.產(chǎn)業(yè)吸引力 答案：A

11、下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業(yè)追求盡可能地差異化。B.差異化企業(yè)專注于品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)。C.差異化企業(yè)在眾多市場細分中競爭。D.差異化企業(yè)不可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業(yè)務(wù)模式的進入戰(zhàn)略不包括（）。

A.特許經(jīng)營 B.內(nèi)部創(chuàng)業(yè) C.收購 D.建立合資企業(yè) 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統(tǒng)的特點。

A.靈活性 B.準確的信息 C.準時 D.及時 答案：C

14、企業(yè)不能通過（）開發(fā)新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰(zhàn)略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業(yè)相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的持續(xù)性與（）無關(guān)。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產(chǎn)業(yè)動態(tài)機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習題 答案：B 16、3C戰(zhàn)略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應(yīng)商 答案：D

17、企業(yè)失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰(zhàn)略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標桿管理 答案：D

18、（）是根據(jù)需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進行分類以獲得競爭優(yōu)勢。A.戰(zhàn)略市場 B.差異化市場 C.細分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規(guī)則和程序的系統(tǒng)來指導(dǎo)部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產(chǎn)出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關(guān)于本地化戰(zhàn)略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權(quán)分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負責評估海外分部的績效 D.專業(yè)化活動的重復(fù)使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的

6、愿景是對企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)贏利能力和利潤增長的戰(zhàn)略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者不可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。（）答案：錯誤

9、產(chǎn)業(yè)周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越大，企業(yè)的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略重要性表現(xiàn)為增加產(chǎn)出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結(jié)構(gòu)。（答案：正確

15、贏利的商業(yè)模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結(jié)構(gòu)。（）答案：正確

16、成本領(lǐng)導(dǎo)者有意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業(yè)模式和戰(zhàn)略的決策。（）答案：正確

18、標準的出現(xiàn)是為了獲取與其相關(guān)的經(jīng)濟效應(yīng)。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿(mào)易壁壘、政治和經(jīng)濟風險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產(chǎn)品相對優(yōu)點； ⑵ 使用的復(fù)雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產(chǎn)品； ⑹ 可測試性。

2、成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢？ 答案：

⑴ 通過成本優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)競爭中保護自己； ⑵ 較少受強大供應(yīng)商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應(yīng)商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產(chǎn)品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進入的壁壘。

3、簡述戰(zhàn)略決策與一般業(yè)務(wù)決策的差別。答案：

⑴ 改進效率不是戰(zhàn)略； ⑵ 戰(zhàn)略決策要權(quán)衡取舍； ⑶ 戰(zhàn)略要為發(fā)展設(shè)限； ⑷ 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰(zhàn)略決策要有預(yù)見性； ⑹ 戰(zhàn)略具有內(nèi)在一致的邏輯性。

4、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別。答案：

⑴ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系；

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習題

9、IT技術(shù)對于多事業(yè)部企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術(shù)為企業(yè)提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術(shù)有助于進行產(chǎn)出和財務(wù)控制；

⑶ IT技術(shù)提供了高品質(zhì)和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應(yīng)； ⑷ IT技術(shù)有利于實行分權(quán)控制，但在必要時也可以作出快速的反應(yīng)； ⑸ IT技術(shù)所提供的標準化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉(zhuǎn)移定價的困難。

10、簡述先發(fā)優(yōu)勢的主要來源。答：先發(fā)優(yōu)勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和正反饋回路，封殺競爭對手的技術(shù)，將顧客鎖定在本企業(yè)的技術(shù)中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習效應(yīng)實現(xiàn)成本優(yōu)勢，當后來者進入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉(zhuǎn)移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關(guān)于顧客、分銷和技術(shù)的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產(chǎn)業(yè)生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現(xiàn)； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產(chǎn)品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負增長。

12、簡述差異化企業(yè)的優(yōu)勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應(yīng)商不再是威脅，因為企業(yè)更關(guān)注它所收取的價格而不是生產(chǎn)的成本； ⑶ 差異化企業(yè)可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產(chǎn)品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)進入壁壘；

⑹ 替代產(chǎn)品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰(zhàn)略管理的作用。

答：⑴ 戰(zhàn)略管理作為管理學(xué)的重要分支，同樣具有科學(xué)性和藝術(shù)性相結(jié)合的特點，科學(xué)性側(cè)重于如何讓人高效地做事；藝術(shù)性側(cè)重于如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性則側(cè)重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰(zhàn)略管理的積極意義有：

① 有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標，并能在經(jīng)營中兼顧當前和長遠發(fā)展，做到增強后勁，持續(xù)成長。

② 有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭能力。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標（或作業(yè)性目標）又長遠目標（戰(zhàn)略性目標）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術(shù)目標統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

③ 有利于提高企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化，全面推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程。

2、什么是價值鏈？企業(yè)價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業(yè)將投入轉(zhuǎn)換為對顧客有價值的產(chǎn)出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業(yè)價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構(gòu)成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業(yè)價值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價值系統(tǒng)中； ⑤ 在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境有何區(qū)別？

答：宏觀環(huán)境是指對所有行業(yè)和企業(yè)運行都會產(chǎn)生不同程度影響的環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素一般包括經(jīng)濟、政治、社會、技術(shù)和生態(tài)因素。

行業(yè)環(huán)境是直接影響一個企業(yè)及其競爭行為與反應(yīng)的一組因素，包括新進入者的威脅、供應(yīng)商、購買2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習題 者、替代品和當前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關(guān)系共同決定著一個行業(yè)的盈利能力。行業(yè)環(huán)境較之于宏觀環(huán)境對企業(yè)行為、績效及競爭優(yōu)勢的影響更直接。

競爭環(huán)境則是指與企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷、時間、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境，主要包括競爭者、債權(quán)人、消費者、供應(yīng)商、人力資源五類因素。因此，競爭環(huán)境是企業(yè)的微觀環(huán)境和直接環(huán)境，它比宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰(zhàn)略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導(dǎo)致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調(diào)雙方的共同點和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權(quán)威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產(chǎn)手機的企業(yè)，目前，人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢。而且，手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？臁?/p>

請談?wù)勀銓WOT分析法的認識，并結(jié)合案例，運用SWOT分析法對該公司進行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標。

SWOT的四個要素：優(yōu)勢，指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機；威脅，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。

⑵ 對該企業(yè)SWOT分析如下：

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習題 ① 優(yōu)勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產(chǎn)品的消費需求較高，這對手機行業(yè)的發(fā)展是一次機會； ④ 威脅：手機產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？?，這是同行業(yè)共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發(fā)展進行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認為盡管農(nóng)用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進入這一領(lǐng)域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應(yīng)采用什么樣的增長戰(zhàn)略? ⑵ 請指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

答：⑴ 主張進入鋼鐵行業(yè)，采用的是垂直整合向后進入戰(zhàn)略；主張進入農(nóng)用拖拉機行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

⑵ 垂直整合向后進入戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。

該戰(zhàn)略的適宜條件是：

① 供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要； ② 供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。

3、位于佛羅里達州的紀念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，在這兩家醫(yī)院中，醫(yī)療護理工作是由醫(yī)生、護士、試驗室技術(shù)人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習題 家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門來組織的。這些醫(yī)院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數(shù)需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內(nèi)，各個隊伍都有設(shè)備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關(guān)注某些設(shè)施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復(fù)過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

結(jié)合本案例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實施中應(yīng)注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應(yīng)的檢查治療，速度是