第一篇：KPI績效考核的難點(diǎn)

KPI績效考核的難點(diǎn)

我們知道KPI指標(biāo)，是有效反映企業(yè)成功關(guān)鍵要素或主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)，并幫助實(shí)現(xiàn)對(duì)公司目標(biāo)的分解。那么，KPI績效考核的難點(diǎn)是什么？對(duì)于以創(chuàng)新為主的公司，或者知識(shí)型的公司，應(yīng)該如何制定KPI？

我們知道KPI指標(biāo)，是有效反映企業(yè)成功關(guān)鍵要素或主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)，并幫助實(shí)現(xiàn)對(duì)公司目標(biāo)的分解。那么，KPI績效考核的難點(diǎn)是什么？對(duì)于以創(chuàng)新為主的公司，或者知識(shí)型的公司，應(yīng)該如何制定KPI？

戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失?？冃Ч芾淼母灸康氖潜ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個(gè)人，也因此經(jīng)典的平衡計(jì)分卡常常會(huì)變成理論而不實(shí)用的工具。

管理基礎(chǔ)的差異。績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點(diǎn)，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國企業(yè)，這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點(diǎn)是在美國企業(yè)績效管理很重要的一個(gè)背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楫?dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時(shí)，其他員工可能會(huì)起訴公司搞歧視，此時(shí)公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù)，因?yàn)橐鎸?duì)這樣的法律風(fēng)險(xiǎn)，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。人力資源管理能力的薄弱?？冃Ч芾眢w系中很重要的是對(duì)績效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點(diǎn)改變了，那就是績效管理其實(shí)是對(duì)管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭?、輔導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對(duì)的情緒。

中庸之道的思維習(xí)慣。中國很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對(duì)員工分出個(gè)三六九等的難度，因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會(huì)遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民 主意識(shí)的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。

內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。決定績效管理效果很重要的一點(diǎn)是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評(píng)下屬對(duì)他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵(lì)公開表達(dá)自己觀點(diǎn)的西方文化有很大不同。

在我們BNET的采訪中，北京騰駒達(dá)獵頭公司董事長、國際人力資本網(wǎng)總裁景素奇認(rèn)為：KPI績效考核難點(diǎn)有三：一是如何找到KPI，二是KPI之間的比重、權(quán)重關(guān)系，三是考后如何執(zhí)行的問題。創(chuàng)新型公司或知識(shí)型公司，由于過程控制比較難，KPI制定要針對(duì)目標(biāo)達(dá)成，但要分階段執(zhí)行考核，叫做過程控制。不然沒有分階段執(zhí)行考核，等時(shí)間結(jié)束后再考，一切都晚了。

國富經(jīng)濟(jì)研究院執(zhí)行院長，國富創(chuàng)新管理咨詢公司董事長周永亮認(rèn)為：KPI績效考核的難點(diǎn)在于指標(biāo)的選取和考核過程的控制。以創(chuàng)新或知識(shí)型公司在確定KPI指標(biāo)體系過程中最關(guān)鍵的要素包括：指標(biāo)選取考慮創(chuàng)新的不確定性，比如對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)方式；考核側(cè)重于創(chuàng)新管理人員和創(chuàng)新實(shí)施人員；加大與創(chuàng)新關(guān)鍵人員的溝通，關(guān)注調(diào)整不利于創(chuàng)新的指標(biāo)；創(chuàng)新也好，知識(shí)也罷，都要以市場導(dǎo)向，不能僅僅關(guān)注開發(fā)了多少新產(chǎn)品，而是新產(chǎn)品的市場反應(yīng)。

CBS Interactive China 人力資源總監(jiān)劉穎認(rèn)為：比較難的是一些不確定因素導(dǎo)致的變化，衡量起來比較難一點(diǎn)。如經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈的變化等，使得原定KPI執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)較大偏差，出現(xiàn)偏差要依據(jù)整個(gè)行業(yè)的變化情況做出相應(yīng)調(diào)整，調(diào)高或調(diào)低。創(chuàng)新及知識(shí)型的公司應(yīng)多加一些創(chuàng)新元素作為考量，包括創(chuàng)新的推動(dòng)，創(chuàng)新過程的管理，推向市場的創(chuàng)新，以及創(chuàng)新的實(shí)施結(jié)果等以及分解。

第二篇：KPI績效考核實(shí)施細(xì)則

雅倩化妝品有限公司

人力資源/行政部文件

雅倩人字HR/PX/03/002簽發(fā)人：批準(zhǔn)人：

KPI績效考核實(shí)施細(xì)則

一、目的為貫徹“公司經(jīng)營目標(biāo)，由各部門/層級(jí)/職稱位加以展開，積極達(dá)成”之自主、自律管理理念，經(jīng)由①目標(biāo)責(zé)任（KPI）考核，②主管配合度（表現(xiàn)）考核③提（報(bào)）案等三種考核方式，由人評(píng)會(huì)綜合評(píng)定后，與從業(yè)人員各個(gè)人之薪資掛鉤，以調(diào)動(dòng)崗位工作積極性，達(dá)成客戶滿意、同仁樂意、老板得意之「三意經(jīng)營」境界，特制定本辦法。

二、范圍

1、本公司員工，除第2項(xiàng)外，皆一體適用之。

2、凡計(jì)件論酬之操作工、銷售人員均不適用本辦法。

三．權(quán)責(zé)

1、KPI相關(guān)資料自訂:被考核者員工

2、KPI相關(guān)資料審核:上級(jí)直接主管

3、KPI相關(guān)資料核定:部門負(fù)責(zé)人或人評(píng)會(huì)

四．作業(yè)流程圖（附件一）

五、KPI績效考核各段作業(yè)時(shí)間表（附件二）

六．具體作業(yè)內(nèi)容

1設(shè)定階段：

A、每月26-28日為被考核員工與上級(jí)直接主管共同擬定該個(gè)人下月應(yīng)負(fù)責(zé)完成之重

點(diǎn)工作事項(xiàng),并填寫下月度工作計(jì)劃表(KPI-001)

a、被考核者在填寫月度工作計(jì)劃表(KPI-001)時(shí),所填之權(quán)重(%)(C)欄必須遵循

從大到小的原則進(jìn)行,且于設(shè)欄位簽名。

B、在擬訂計(jì)劃過程中被考核者必須設(shè)定作好以下事項(xiàng):

a、充分展開公司/部門目標(biāo)，不可有落差(要與公司及部門各月度之目標(biāo)及預(yù)算相

結(jié)合)。

b、分析了解本身實(shí)績及弱點(diǎn)、缺失，以據(jù)實(shí)訂定(做不到的事不能列入)。

C、上期之落差在本期應(yīng)設(shè)法列入計(jì)劃中追補(bǔ)。

d、明確預(yù)定工作項(xiàng)目、完工段落（可查核點(diǎn)）及預(yù)訂完工日期。

e、應(yīng)達(dá)成目標(biāo)之時(shí)間安排。

f、就可能發(fā)生問題點(diǎn)與主管討論、并提出有效之解決對(duì)策。

g、授權(quán)事項(xiàng)與范圍，應(yīng)明確清楚。

h、需要其它單位或上級(jí)支持事項(xiàng)以及上級(jí)交辦事項(xiàng)(必須以書面方式開立)以力

求責(zé)任歸屬之明確化(如部門內(nèi)工作交（請）辦單〈KPI-006-2〉、跨部門工作請辦單< KPI-006-1>)。

2、轉(zhuǎn)入KPI考核

A、當(dāng)被考核者完成月度工作計(jì)劃表(KPI-002)后 ,26-28日由上級(jí)直接主管指定轉(zhuǎn)入“個(gè)人KPI責(zé)任考核表（KPI-002）”之項(xiàng)目。

a、轉(zhuǎn)入KPI考核表之項(xiàng)目原則上為3～5項(xiàng).b、被考核的個(gè)人KPI責(zé)任考核表(KPI-002)之指定項(xiàng)目欄內(nèi),除填入由上級(jí)直接

主管指定轉(zhuǎn)入KPI考核的項(xiàng)目外,還應(yīng)加上必要的兩個(gè)項(xiàng)目:①“當(dāng)月工作計(jì)劃”，即扣除已列入KPI的“當(dāng)月工作計(jì)劃”，（其計(jì)算公式為未完成件數(shù)，其目標(biāo)值自訂為“≤”項(xiàng)）。②上級(jí)交辦事項(xiàng)（其計(jì)算公式為未完成件數(shù)，其目標(biāo)值自訂“≤”項(xiàng)）。

B、“個(gè)人KPI責(zé)任考核表（KPI-002）”內(nèi)目標(biāo)值之自訂欄由被考核者自訂，“審訂”

欄位由上級(jí)直接主管審訂，在目標(biāo)值之比重欄，由上直接主管依當(dāng)月任務(wù)之重要性予以評(píng)定，（如64分之15）并須向當(dāng)事人說明評(píng)比原由，以增強(qiáng)雙方工作之默認(rèn)。并送各部門「KPI小組」聯(lián)絡(luò)員轉(zhuǎn)部門負(fù)責(zé)人“核定”后，將“月度工作計(jì)劃表（KPI-001）”、“個(gè)人KPI責(zé)任考核表（KPI-002）”資料原件于29日送人力資源/行政部KPI小組存檔（如個(gè)人當(dāng)月未做好或未經(jīng)核定KPI指標(biāo)者，該月個(gè)人KPI成績以零分計(jì)算）。

C、如遇有爭議：①如屬部門內(nèi)除上級(jí)直接主管外，還有部門負(fù)責(zé)人的，由部門負(fù)責(zé)

人核定；②如屬部門內(nèi)上級(jí)直接主管為部門負(fù)責(zé)人的，于每月8日由人力資源/行政部KPI小組提交“KPI人評(píng)會(huì)”核定，（具體參照人評(píng)會(huì)運(yùn)作實(shí)施細(xì)則（雅倩人字HR/PX/03/003））執(zhí)行）。

3、自評(píng)階段

A、人力資源/行政部于每月月底前一天將各部門“KPI月度工作計(jì)劃表（KPI-001）”、“個(gè)人KPI責(zé)任考核表（KPI-002）”轉(zhuǎn)交各部門KPI小組，下發(fā)各被考核者。

B、每月1日被考核者員工依據(jù)上月提報(bào)的計(jì)劃,進(jìn)行實(shí)際達(dá)成情況的敘述及進(jìn)行「主

管人員表現(xiàn)考核表(KPI-003-1)」、「非主管人員表現(xiàn)考核表（KPI-003-2）」自評(píng)。（如自評(píng)為優(yōu)等5分或得1分時(shí)，應(yīng)說明理由）。

4、核定階段

A、每月2日為上級(jí)直接主管對(duì)被考核員工或考核項(xiàng)目進(jìn)行審訂。

a、對(duì)個(gè)人KPI責(zé)任考核表（KPI-002）目標(biāo)值“實(shí)得”欄進(jìn)行評(píng)定，（凡已達(dá)

成者全贏分，未達(dá)成者該項(xiàng)比重為全輸0分）。

b、對(duì)「主管人員表現(xiàn)考核表（KPI-003-1）」及「非主管人員表現(xiàn)考核表

（KPI-003-2）」的16項(xiàng)內(nèi)容逐一評(píng)分（如評(píng)核為優(yōu)等5分或得1分時(shí)，應(yīng)說明理由）

c、每月2日，直接主管必須安排時(shí)間與被考核當(dāng)事人進(jìn)行績效面談，主管應(yīng)

即在“表現(xiàn)考核表”“合評(píng)”欄打分。（如雙方有爭議且打“√”）

B、每月3-4日為部門負(fù)責(zé)人核定階段，針對(duì)“表現(xiàn)考核”之得分合計(jì)后乘以評(píng)比“0.2”

即為該員工之“表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)”。

5、匯總考核結(jié)果

A、每月5日各部門“KPI小組”將已確認(rèn)OK的考核表原件送至人力資源/行政部KPI

小組登記。

B、人力資源/行政部將以下資料匯總于部門月考核匯總表（KPI-007）上，轉(zhuǎn)交人力

資源/行政部薪酬處作業(yè)。

a、個(gè)人KPI責(zé)任績效考核得分

b、個(gè)人提報(bào)及提案得分(具體運(yùn)作執(zhí)行參考個(gè)人提報(bào)單運(yùn)作實(shí)施細(xì)則(雅倩人字

HR/PX/03/004),IE工作改善提案運(yùn)作實(shí)施細(xì)則(雅倩人字HR/PX/03/005).6、計(jì)算薪資

A、薪資處每月依人力資源/行政部KPI小組提供之部門月份考績匯總表(KPI-007)計(jì)

算薪金。

B、具體的薪資考核劃分依《薪資切割方案》執(zhí)行。

C、具體的KPI考核等級(jí)參考《KPI考績等級(jí)方案》執(zhí)行。

七.相關(guān)作業(yè)流程及方案

1、人評(píng)會(huì)運(yùn)作實(shí)施細(xì)則（雅倩人字HR/PX/03/003）

2、個(gè)人提報(bào)單運(yùn)作實(shí)施細(xì)則（雅倩人字HR/PX/03/004）、IE工作改善單運(yùn)作實(shí)施細(xì)則（雅倩人字HR/PX/03/004）

4、薪資切割方案

5、KPI考績等級(jí)方案

6、目標(biāo)責(zé)任中心制度主管人員表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)（附件三）

7、目標(biāo)責(zé)任中心制度非主管人員表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)（附件四）

八.相關(guān)表單

1、月度工作計(jì)劃表(KPI-001)

2、KPI個(gè)人責(zé)任考核表(KPI-002)

3、主管人員表現(xiàn)考核表(KPI-003-1)

4、非主管人員表現(xiàn)考核表(KPI-003-2)

5、跨部門工作請辦單（KPI-006-1）

6、部門內(nèi)工作交（請）辦單（KPI-006-2）

7、部門月份考績匯總表(KPI-007)

第三篇：售后KPI績效考核

售后部門KPI績效考核

（底級(jí)、初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、特級(jí)客服）

權(quán)重（總分100分，低于40分 績效獎(jiǎng)金為底級(jí)）

底級(jí)40分 初級(jí)60分 中級(jí)80分 高級(jí)100分 特級(jí)120分 超級(jí)客服：期待中？？？

1、售后服務(wù)質(zhì)量與素質(zhì)（滿分20分）

（調(diào)查聊天記錄，接待人數(shù)。包含內(nèi)容與客戶溝通情況，處理問題水平能力，產(chǎn)品及促銷活動(dòng)了解程度等，有處理不了問題及時(shí)上報(bào)）（根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)）

2、售后執(zhí)行力和團(tuán)體精神（滿分20分）

（上級(jí)主管人員安排的工作，完成的情況，等….）（與團(tuán)隊(duì)積極配合，團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展）

3、投訴、維權(quán)。（客服無投訴）（滿分20分）

由售后引起的投訴問題。追蹤到個(gè)人（及時(shí)處理的情況及程度,等…）

4、考勤全勤（考勤全勤20分，曠工1次扣10分）

（全勤200，考勤100）

5、打字速度60個(gè)/分（超過80每）（滿分20分）

扣分

1.1.客戶投訴客服（由于售后原因，售后主管監(jiān)督）一次扣5分。

2.由售后產(chǎn)生投訴（售后主管監(jiān)督，首頁面放置投訴客服旺旺）查實(shí)無誤，視情況一次扣（5-20）分。

上班時(shí)間，瀏覽與淘寶網(wǎng)無關(guān)的網(wǎng)頁 比如：網(wǎng)頁游戲一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，每次扣除當(dāng)月獎(jiǎng)金100元?。?0分）

2.查表崗位，每天晚上7：30分，將鉆展，直通車充滿！如未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)操作，每次200

元，扣五分！

加分

1.客戶來電表揚(yáng)，一次加5分。買家在好評(píng)里點(diǎn)出客服名一次 加1分！

2.表現(xiàn)突出（工作態(tài)度，進(jìn)步快，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)等….）主管監(jiān)督 加10分。

售后客服工資制度

排序工資法，比如：獎(jiǎng)金1000，按總分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于總分50% KPI績效考核獎(jiǎng)金為300元

客服工資=基本工資/22天*13小時(shí)=獎(jiǎng)金+基本工資+全勤+考勤+300-1000績效獎(jiǎng)金+飯補(bǔ)=？（底級(jí)300元、初級(jí)400元、中級(jí)500元、高級(jí)800元、特級(jí)1000元客服？超級(jí)1000+轉(zhuǎn)正<可做講師或申請高級(jí)部門>）

中差評(píng)

在每月月底會(huì)進(jìn)行中差評(píng)提升審查，期間每個(gè)月平均增長為0.13%，如增長超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差評(píng)部門獎(jiǎng)金500元！

中差評(píng)小組內(nèi)容劃分和處理由組長管理。定期進(jìn)行培訓(xùn)和演講（朱曾瑞）

關(guān)于售后，很大程度上是需要售后團(tuán)隊(duì)一起來分工、解決、處理的。所有售后以讓客戶體驗(yàn)到售后無憂為最終目標(biāo)，抓住以下幾個(gè)基本點(diǎn)：1.降低退款率2.減少客戶，投訴、維權(quán)、舉報(bào)、退款糾紛，發(fā)生后妥善及時(shí)處理。一定要做到百分百

2012-3月

還有一點(diǎn)希望大家可以做到，在閑下的時(shí)候，常給家去個(gè)電話！家里還是有人牽掛著你，家里的人也希望你能工作的開心順利!如果有什么不開心的事或是工作的時(shí)及時(shí)的向上級(jí)主管反對(duì)和溝通，因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，也相當(dāng)于是你的第二個(gè)家！

第四篇：KPI績效考核管理制度

績效考核管理制度

第1章 績效考核總則

一、績效考核的目的：

績效考核的根本目的在于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，使員工將自己的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)不斷地提高自身的績效表現(xiàn)，并且持續(xù)不懈地努力。

二、績效考核的原則：

根據(jù)績效考核的根本目的，該考核制度的根本原則要符合公司的戰(zhàn)略需求，并且要體現(xiàn)出公平、公正、公開的原則。

此外該制度還具有可實(shí)用性強(qiáng)、操作清楚簡單、可調(diào)整的特點(diǎn)。

三、績效考核組織管理部門：

公司內(nèi)部的績效管理最高權(quán)力組織為公司的行政人事部門。該部門監(jiān)督實(shí)施公司的績效考核，并對(duì)績效考核的結(jié)果進(jìn)行記錄備案。

第2章 考核對(duì)象和考核方式

一、考核對(duì)象：

高層管理人員、中層管理人員（各部門經(jīng)理）、基層管理人員及基層員工。但績效考核的對(duì)象不包括以下員工：裝卸崗位、到考核期為止并未轉(zhuǎn)正的員工。

二、考核周期：

公司各崗位績效考核均以月度為一個(gè)考核周期。本月度評(píng)定上月的績效，其績效工資將于再次月與當(dāng)月基本工資一起發(fā)放。

三、考核權(quán)限：

除部門經(jīng)理由總經(jīng)理直接進(jìn)行考核外，其余崗位均由直接上級(jí)進(jìn)行考核，間接上級(jí)對(duì)考核結(jié)果予以復(fù)核。

四、考核方式：

本次績效考核采用KPI績效考核辦法，根據(jù)各崗位的工作職責(zé)和公司整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)分解確定各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)行考核。

第3章 績效考核流程

公司整個(gè)考核體系分為表格設(shè)計(jì)、考核實(shí)施、信息反饋、績效面談四個(gè)階段，共同構(gòu)成一個(gè)完整的考核管理循環(huán)。

一、表格設(shè)計(jì)階段：

1、績效指標(biāo)：行政人事部根據(jù)各崗位職責(zé)內(nèi)容和各崗位工作實(shí)際，對(duì)各崗位職責(zé)進(jìn)行分析、歸納，并提取崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)；

2、權(quán)重：依據(jù)工作重要性程度明確指標(biāo)權(quán)重；

3、目標(biāo)值：結(jié)合各指標(biāo)達(dá)成程度設(shè)定目標(biāo)值；

4、計(jì)算方式：明確各績效目標(biāo)的計(jì)算公式和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

5、就績效考核表初稿與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及被考核人進(jìn)行面談溝通，對(duì)相關(guān)考核要素進(jìn)行溝通、修正，經(jīng)被考核人認(rèn)可后，最終完成績效考核表設(shè)計(jì)。

二、考核實(shí)施階段：

1、考核期內(nèi)，各部門經(jīng)理需根據(jù)部門月度工作計(jì)劃細(xì)化、分解部門工作任務(wù)，以利于部門月度工作目標(biāo)的達(dá)成。

2、各級(jí)考核者將根據(jù)工作計(jì)劃和績效考核指標(biāo)，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進(jìn)程，并記錄重要的工作表現(xiàn)?？己似诮Y(jié)束后，考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者進(jìn)行考核評(píng)分。

3、行政人事部和考核者的直接上級(jí)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，并負(fù)責(zé)處理考核評(píng)估過程中所發(fā)生的爭議。

4、被考核人如對(duì)考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向行政人事部績效考核管理人員申訴。行政人事部會(huì)在調(diào)查確認(rèn)的基礎(chǔ)上，把最終核定的考核結(jié)果反饋給申訴人。

5、公司員工績效工資與績效考核結(jié)果直接掛鉤，并根據(jù)績效考核得分進(jìn)行薪酬核算。

三、信息反饋、績效面談階段：

1、行政人事部將審核后的結(jié)果反饋給考核者，由考核者和被考核者進(jìn)行溝通，并討論績效改進(jìn)的方式和途徑。

2、考核者和被考核者進(jìn)行上個(gè)考核期目標(biāo)完成情況和績效考核情況分析，有針對(duì)性地進(jìn)行績效面談?？荚u(píng)者對(duì)被考評(píng)者的工作績效進(jìn)行總結(jié)，并根據(jù)被考評(píng)者有待改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)、提高的期望與措施，同時(shí)共同修訂下期的績效目標(biāo)值。

第4章 考核的具體實(shí)施

一、考核職責(zé)：

1、各職能部門負(fù)責(zé)相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)；

2、行政人事部負(fù)責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)的匯總；

3、總經(jīng)理負(fù)責(zé)各部門經(jīng)理的重要指標(biāo)的考核；

4、各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)其部員的考核；

5、總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)考核結(jié)果的批準(zhǔn)。

二、考核實(shí)施：

1、各類考核表由行政人事部統(tǒng)一印制，于每月5日前發(fā)放當(dāng)月各類考核表，各考核人于次月25日前完成上月所轄人員考核，進(jìn)行分?jǐn)?shù)匯總、績效面談、簽字確認(rèn)后交回行政人事部審查。行政人事部保管考核表，以備查用。

2、上下級(jí)在考核后必須有溝通面談的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致后考核人和被考核人雙方簽字確認(rèn)，促進(jìn)被考核人進(jìn)一步提升自我。

3、各考核人必須準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，行政部核查各考核分匯總情況，若出現(xiàn)統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤造成績效工

資偏差由發(fā)生錯(cuò)誤的考核主體承擔(dān)責(zé)任。再次月5日前行政人事部將全公司考核分詳表以文件形式向全公司公布，確認(rèn)無誤后核算各崗月度績效工資，并在當(dāng)月下發(fā)。

三、績效工資核算：

1、績效工資根據(jù)各崗位的級(jí)別不同，所占工資比重也不同（詳見公司2012第8號(hào)文件）。

2、績效工資等級(jí)與績效考核表指標(biāo)值等級(jí)一致，分設(shè)必保值、基本值、挑戰(zhàn)值三等?？冃Э偡忠?0分為起點(diǎn)，80分以下無績效工資，達(dá)到80分為必保值，達(dá)到90分為基本值，達(dá)到100分為挑戰(zhàn)值。自必保值80分起往上每增加1分的績效工資計(jì)算方法：每增加1分的績效工資=績效工資浮動(dòng)等差÷10。

四、其他說明：

1、試用期員工當(dāng)月15號(hào)前轉(zhuǎn)正參與考核。

2、關(guān)于辭職、辭退人員考核：離職當(dāng)月凡工作日在15天以內(nèi)，則不參加當(dāng)月考核；離職當(dāng)月凡工作日在15天以上，參加當(dāng)月考核。

3、調(diào)動(dòng)、升降當(dāng)月的考核：當(dāng)月15日前發(fā)生調(diào)動(dòng)、升降則納入發(fā)生后所在部門月度考核。

4、當(dāng)月休假天數(shù)的考核工資在月度考核工資總額中扣除。

5、行政人事部定期對(duì)不適宜的考核方式和考核指標(biāo)提供建設(shè)性方案。

五、此制度實(shí)施從2012年7月1日起執(zhí)行。

第五篇：KPI績效考核案例分析

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KPI績效考核案例分析

文章描述：在我國人力資源管理實(shí)踐中，由于企業(yè)缺乏基于KPI的績效考核的體系構(gòu)建和應(yīng)用，以及對(duì)KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理及導(dǎo)向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標(biāo)體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴(yán)系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運(yùn)行。因此基于KPI的績效考核的體系構(gòu)建在企業(yè)管理實(shí)踐中具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)績效考核中常見問題入手，對(duì)KPI績效考核提出了幾點(diǎn)建議，希望大家有所借鑒。

引言：

在我國人力資源管理實(shí)踐中，由于企業(yè)缺乏基于KPI的績效考核的體系構(gòu)建和應(yīng)用，以及對(duì)KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理及導(dǎo)向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標(biāo)體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴(yán)系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運(yùn)行。因此基于KPI的績效考核的體系構(gòu)建在企業(yè)管理實(shí)踐中具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)績效考核中常見問題入手，對(duì)KPI績效考核提出了幾點(diǎn)建議，希望大家有所借鑒。

大型集團(tuán)公司的員工人數(shù)眾多，部門復(fù)雜，對(duì)于員工的準(zhǔn)確考核一直是個(gè)管理痼疾。真的需要那么多考核嗎？

目前A集團(tuán)員工績效考核一般由三個(gè)部分構(gòu)成：月度考核+年中考核+考核。和多數(shù)公司的考核相似，月度和年中考核的標(biāo)準(zhǔn)適用所有員工，考核則更有針對(duì)性地分為普通員工標(biāo)準(zhǔn)和干部標(biāo)準(zhǔn)。

應(yīng)當(dāng)說A集團(tuán)的員工績效考核評(píng)價(jià)體系是比較完整的，三次考核相互銜接，并且與員工的薪酬掛鉤。但是通過與A集團(tuán)干部和員工的訪談，我們發(fā)現(xiàn)目前的員工績效考核評(píng)價(jià)體系及其在實(shí)踐操作中有許多的問題亟待解決。

人力資源專家——華恒智信

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績效考核評(píng)價(jià)體系的問題

月度考核的問題是，考核時(shí)間跨度太小，對(duì)工作繁忙、下屬較多的主管來說，如果認(rèn)真地完成這項(xiàng)工作，無疑要花費(fèi)較多的時(shí)間和精力，然而這又是一項(xiàng)必須的工作，所以極易導(dǎo)致應(yīng)付和敷衍的行為。

而年中考核與考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業(yè)的生產(chǎn)銷售旺季，進(jìn)行大規(guī)模的年中考核也耗費(fèi)了公司大量的資源。并且年中考核不與獎(jiǎng)金掛鉤，就更會(huì)受到各級(jí)主管和員工的冷落。

考核的主要問題是構(gòu)成不合理。根據(jù)公司規(guī)定：考核成績由月度考核成績、考核成績組成，各組成部分的權(quán)重根據(jù)員工所在職系、崗位和職級(jí)來確定。由于月度考核并不能真正反映員工的真實(shí)績效水平和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，它在考核中占據(jù)如此大的比重并且作為發(fā)放年終獎(jiǎng)金和晉級(jí)的依據(jù)，其合理性就更值得懷疑。

績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的問題

同時(shí)A集團(tuán)績效考核評(píng)價(jià)的指標(biāo)也存在問題，各企業(yè)在績效考核指標(biāo)的設(shè)立上表現(xiàn)為兩個(gè)極端：過于粗糙和過于細(xì)致。

過于粗糙是因?yàn)閷?duì)于月度考核不同等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)的考核制度提供了描述性的闡述，包括5個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)中包括業(yè)績和態(tài)度兩項(xiàng)指標(biāo)。

但由于成員企業(yè)所處行業(yè)不同，員工的工作性質(zhì)、特點(diǎn)的差異很大，集團(tuán)建議各成員企業(yè)和單位結(jié)合自身實(shí)際，制定更加細(xì)致的量化指標(biāo)。但有些成員企業(yè)并沒有這樣做，而是直接使用集團(tuán)籠統(tǒng)的描述性考核標(biāo)準(zhǔn)。這必然導(dǎo)致主管在考核中憑主觀印象和對(duì)下屬的大體感覺給出考核結(jié)果，如此獲得的考核結(jié)果的價(jià)值也就不言而喻了。

同時(shí)，有些成員企業(yè)對(duì)考核工作非常重視，根據(jù)集團(tuán)提供的考核體系框架，結(jié)合自己的情況制定了非常細(xì)致的考核指標(biāo)體系。但是，雖然考核項(xiàng)目全面，但不難看出其中許多指標(biāo)與員工的工作績效沒有任何關(guān)聯(lián)，通過這樣的考核指標(biāo)就不能真實(shí)反映員工的績效水平。

考核真的有效嗎？

目前的績效考核在實(shí)踐操作中主要存在以下主要問題： 1.考核并沒有起到激勵(lì)作用

績效考核的一個(gè)重要功能是與獎(jiǎng)金掛鉤，用物質(zhì)收入的手段激勵(lì)員工提高工作效率、提升績效水平，進(jìn)而幫助企業(yè)

人力資源專家——華恒智信

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提高整體的競爭力。但目前A集團(tuán)的月度考核根本沒有在這一方面產(chǎn)生作用——由于多數(shù)員工的月度考核成績都是優(yōu)和良，多數(shù)人的績效獎(jiǎng)金差別并不大。這樣就使員工們甚至把月獎(jiǎng)金看作每月的固定收入而不是浮動(dòng)收入，所以也沒有動(dòng)力和理由去關(guān)注月度考核，更加使月度考核流于形式。

2.形式主義

在集團(tuán)人力資源部對(duì)副主管級(jí)及以上級(jí)別的員工進(jìn)行年中和考核時(shí)，雖然有3個(gè)部分組成，即面談、民主評(píng)議（360度）測評(píng)和業(yè)績總結(jié)，但實(shí)際上最終起決定作用的往往是面談。民主評(píng)議（360度）測評(píng)和業(yè)績總結(jié)很難提供有價(jià)值的參考，原因就在于由于考核的形式主義導(dǎo)致這兩項(xiàng)的分?jǐn)?shù)過于集中，不能客觀準(zhǔn)確地反映管理人員的實(shí)際績效水平。

3.溝通、反饋機(jī)制的缺失

員工績效考核的最終目的在于通過對(duì)員工的考核以達(dá)到提高員工績效水平并提升整個(gè)企業(yè)的競爭力。要達(dá)到這一最終目的，其前提是員工充分了解自己的考核結(jié)果，并清楚為什么會(huì)得到這樣的考核結(jié)果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進(jìn)或提高。然而，A集團(tuán)員工績效考核評(píng)價(jià)體系中溝通、反饋機(jī)制的缺失阻礙了這一最終目的的實(shí)現(xiàn)?？己私Y(jié)果的反饋機(jī)制的缺失，更談不上主管與員工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通和分析了。

4.績效考核制度宣傳和培訓(xùn)的滯后

績效考核并不是主管給下屬一個(gè)簡單的考核分?jǐn)?shù)，考核人員必須對(duì)考核有正確的認(rèn)識(shí)和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好這項(xiàng)工作。一個(gè)重要的工作就是對(duì)各級(jí)主管人員進(jìn)行考核方法和考核技巧的培訓(xùn)，以保證結(jié)果的有效性。目前A集團(tuán)在績效考核的實(shí)踐操作中產(chǎn)生的種種問題，很重要的一個(gè)原因就是各級(jí)主管并沒有掌握正確的考核方法、技巧，以及對(duì)待考核的正確態(tài)度，主管人員對(duì)待考核憑個(gè)人的感覺和經(jīng)驗(yàn)，盲目性和隨意性也就在所難免了。

合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個(gè)考核工作的基礎(chǔ)和前提條件?？己说闹笜?biāo)必須簡單明了、容易操作，同時(shí)還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素。近年來，KPI考核得到了很多管理者的青睞。

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華恒智信多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在制定KPI考核指標(biāo)的過程中，必須注意以下幾點(diǎn)：

首先，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定上，要與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，謹(jǐn)防績效指標(biāo)不能反映企業(yè)戰(zhàn)略而淪為一般的績效管理工具。實(shí)施過程中，先確立企業(yè)級(jí)KPI，然后確立部門級(jí)KPI和個(gè)人級(jí)KPI，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到位，確保分解到每一個(gè)責(zé)任人身上，避免考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象。

其次，考核實(shí)施過程中，必須不斷完善和發(fā)展KPI指標(biāo)庫。隨著企業(yè)自身的發(fā)展變化和宏觀經(jīng)濟(jì)狀況的改變，企業(yè)會(huì)不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，這就需要企業(yè)不斷更新關(guān)鍵指標(biāo)以企業(yè)適應(yīng)發(fā)展的需要。同時(shí)，實(shí)施過程中，需加強(qiáng)員工的溝通和反饋，以反映出關(guān)鍵指標(biāo)體系存在的不足和缺陷，并及時(shí)對(duì)KPI指標(biāo)庫進(jìn)行完善。

面對(duì)績效考核中常出現(xiàn)的問題，KPI績效考核為我們提出了一種思路。通過KPI指標(biāo)的整合和控制，可以使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是KPI績效考核作為公司價(jià)值評(píng)價(jià)的工具，也只有堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，才能真正成為推動(dòng)公司成長的引擎。

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