第一篇：豐田汽車(chē)召回事件給我們的啟示

豐田汽車(chē)召回事件給我們的啟示

2009年10月5日以來(lái)，豐田開(kāi)始陷入大規(guī)模召回泥潭，至今已超過(guò)850萬(wàn)輛： 2009年8月，美國(guó)加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車(chē)因突然加速發(fā)生事故導(dǎo)致４人死亡。美國(guó)媒體質(zhì)疑車(chē)輛存在質(zhì)量問(wèn)題，窮追不舍進(jìn)行報(bào)道，引起了消費(fèi)者的關(guān)注。之后，美國(guó)公路交通安全局公布數(shù)據(jù)說(shuō)，共收到１００多件相關(guān)投訴，其中１７件撞車(chē)事故導(dǎo)致５人死亡。在美國(guó)媒體和當(dāng)局以及消費(fèi)者的強(qiáng)大壓力下，豐田公司去年９月底發(fā)表聲明說(shuō)，在美國(guó)銷售的包括凱美瑞、普銳斯、雷克薩斯在內(nèi)的７款共３８０多萬(wàn)輛汽車(chē)，因駕駛座腳墊卡住油門(mén)踏板無(wú)法復(fù)位引發(fā)事故，要求用戶取下腳墊。

09年10月5日，豐田告知美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局，將召回7款汽車(chē)。兩次共計(jì)召回汽車(chē) 5,750,000輛。

2010年1月21日，豐田汽車(chē)公司宣布，其將會(huì)召回９款汽車(chē)，以解決油門(mén)踏板會(huì)變得難以踩下、復(fù)位緩慢或在極少情況下會(huì)卡住的問(wèn)題。此次召回4,450,000輛。其中中國(guó)地區(qū)75,552輛。

2010年2月9日，由于剎車(chē)系統(tǒng)存在缺陷，豐田汽車(chē)公司宣布召回新款普銳斯等4款混合動(dòng)力車(chē)，此次在全球召回的數(shù)量約達(dá)43.7萬(wàn)輛。

以上三項(xiàng)共計(jì)1063.7萬(wàn)，考慮到約有210萬(wàn)輛車(chē)同時(shí)存在腳墊和油門(mén)踏板問(wèn)題，因而實(shí)際召回總量853.7萬(wàn)輛。涉及18款汽車(chē)，其中有7款同時(shí)存在腳墊和油門(mén)踏板問(wèn)題。

由于一連串的質(zhì)量問(wèn)題而激烈動(dòng)蕩的豐田汽車(chē)公司，其實(shí)是先于國(guó)際規(guī)格自行構(gòu)筑起質(zhì)量管理體系的、日本制造業(yè)提高品質(zhì)的領(lǐng)軍企業(yè)。這樣一家領(lǐng)先的企業(yè)，為什么會(huì)發(fā)生導(dǎo)致大量召回的問(wèn)題呢？這不能不引起我們的深思!反思豐田的教訓(xùn)，我們能從中收獲許多......1、質(zhì)量是品牌的基石。

一直以來(lái)，“精益生產(chǎn)”是戰(zhàn)后日本汽車(chē)工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物，它是從豐田幾代人共同努力直到60年代才逐步完善而形成的成果，至今依然是其他公司學(xué)習(xí)的榜樣。精益生產(chǎn)可以說(shuō)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。“精益生產(chǎn)”既吻一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種境界。

豐田是依靠質(zhì)量起家的，但這次吃虧也是忽略了質(zhì)量。質(zhì)量是我們的生命，是品牌的基石，沒(méi)有好的質(zhì)量就沒(méi)有一切。在豐田高速擴(kuò)張戰(zhàn)略下，豐田過(guò)于追求研發(fā)速度和成本控制，從而忽略了技術(shù)儲(chǔ)備和質(zhì)量控制。對(duì)我們而言，任何時(shí)候都不能放松質(zhì)量這根弦。降低成本絕不能偷工減料，擴(kuò)張但不能降低產(chǎn)品質(zhì)量。任何的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)都不能以犧牲質(zhì)量為前提。質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量無(wú)小事，必須將質(zhì)量至上的理念落到實(shí)處。豐田召回事件告訴我們，一個(gè)居世界500強(qiáng)前10位的企業(yè)，因?yàn)橐粋€(gè)設(shè)計(jì)或生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的失誤、一個(gè)零部件的質(zhì)量缺欠，就在轉(zhuǎn)瞬間給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)，有可能?chē)?yán)重?fù)p壞多年建樹(shù)的市場(chǎng)信譽(yù)和企業(yè)形象。

中國(guó)汽車(chē)已進(jìn)入年銷售一千萬(wàn)輛的時(shí)代。我們民族的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)想要得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，想要走向世界，必須將質(zhì)量至上的理念落到實(shí)處，以如履薄冰的心態(tài)，把好質(zhì)量管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，確保萬(wàn)無(wú)一失，切實(shí)把質(zhì)量管理提升到一個(gè)新水平。特別是要強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)商和承包商的管理，加強(qiáng)第三方的監(jiān)管，避免發(fā)生類似豐田那樣的質(zhì)量事故。

2、客戶滿意是我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

1995年奧田碩擔(dān)任豐田董事社長(zhǎng)，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開(kāi)始轉(zhuǎn)變，豐田家族低調(diào)、保守、謹(jǐn)小慎微的行事作風(fēng)被徹底拋棄，全球化市場(chǎng)的開(kāi)拓步伐驟然提速。然而，豐田沉浸于市場(chǎng)的擴(kuò)張，卻忽視了客戶的生命安全。從腳墊門(mén)到剎車(chē)踏板門(mén)，故障的根本原因都與豐田汽車(chē)未配備剎車(chē)優(yōu)先功能有關(guān)。奔馳、寶馬、大眾等德國(guó)汽車(chē)巨頭都已經(jīng)采用了這一系統(tǒng)，而豐田沒(méi)有裝，可能是出于成本控制的考慮，也可能是對(duì)相關(guān)故障發(fā)生的概率評(píng)估失誤，但最根本的是沒(méi)有把客戶的安全放在首位，把客戶滿意放在首位。

有客戶就沒(méi)有我們存在的價(jià)值。讓客戶滿意的前提就是提供讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。要從用戶的角度而不是我們自身的角度來(lái)判斷質(zhì)量問(wèn)題。要以謙卑的態(tài)度尊重消費(fèi)者，永遠(yuǎn)不要忘記消費(fèi)者是企業(yè)的上帝。而豐田此次的召回事件，給它自身帶來(lái)了嚴(yán)重的信任危機(jī)。

3、保持科學(xué)的采購(gòu)體系。

為了跟上擴(kuò)張速度，豐田不斷縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，同時(shí)引入了頗具爭(zhēng)議的零部件通用化生產(chǎn)模式，即在不同級(jí)別的車(chē)型上采用相同的零部件供應(yīng)商以節(jié)約制造成本。這為后來(lái)出現(xiàn)一個(gè)部件有問(wèn)題就影響一系列車(chē)型的情況埋下伏筆，過(guò)快擴(kuò)張和精細(xì)化生產(chǎn)模式的摒棄，使得“豐田質(zhì)量”淪為昨日神話。

自70年代起，豐田與零部件廠商確立的不斷提高質(zhì)量、降低成本、縮短交貨時(shí)間“緊密供應(yīng)商管理體系”也值得商榷?！熬o密供應(yīng)商管理體系”是一種所謂“金字塔”型的體系，是以業(yè)務(wù)層層轉(zhuǎn)包為基礎(chǔ)，整車(chē)廠和零部件企業(yè)之間關(guān)系密切，整車(chē)廠只與一級(jí)供應(yīng)商有配套的關(guān)系。一級(jí)配套商數(shù)量少，只有十幾家或幾十家，具有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，是總成系統(tǒng)、模塊供應(yīng)商；一級(jí)與二級(jí)之間有協(xié)作配套關(guān)系，二級(jí)與三級(jí)之間也有協(xié)作配套關(guān)系，一般有四級(jí)甚至五級(jí)協(xié)作配套關(guān)系。廠家數(shù)量逐級(jí)增多，最終形成“金字塔”型整零關(guān)系。豐田的這種配套結(jié)構(gòu)體系在瞬息萬(wàn)變的世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流中，已顯得不合時(shí)宜，正在受到三方面的挑戰(zhàn)：（1）與供應(yīng)商的配套過(guò)于緊密容易產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)；（2）隨著供應(yīng)商資源趨于多樣化，全球化，建立一個(gè)透明、公正、全面的供應(yīng)體系將有利于成本的進(jìn)一步降低，過(guò)分密切的關(guān)系可能會(huì)妨礙采購(gòu)過(guò)程的最優(yōu)化；（3）這種配套體系在一定程度上不僅錯(cuò)失了供應(yīng)商平等貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，而且打擊了外部供應(yīng)商改進(jìn)的積極性。2009年國(guó)內(nèi)共有32家國(guó)內(nèi)外汽車(chē)廠商實(shí)施了召回，召回?cái)?shù)量最多的是廣汽豐田和天津一汽豐田，前者召回了666622輛凱美瑞和雅力士，后者召回了280811輛威馳和卡羅拉，其原因均是供應(yīng)商零部件的設(shè)計(jì)問(wèn)題造成的。

對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量的監(jiān)控是我們質(zhì)量控制的重點(diǎn)，不僅要對(duì)一級(jí)供應(yīng)商，而且要從制度上保證一級(jí)供應(yīng)商對(duì)二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商的控制。只有具備了科學(xué)的采購(gòu)體系，我們才能從源頭上解決好質(zhì)量上的缺陷。

4、必須始終堅(jiān)持積極穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)策略以及人才培養(yǎng)機(jī)制。

長(zhǎng)期以來(lái)，豐田以精益生產(chǎn)管理聞名于世，在全球消費(fèi)者心中也樹(shù)立了良好的質(zhì)量口碑，但這次大批召回事件嚴(yán)重動(dòng)搖了對(duì)豐田的信心。豐田出了問(wèn)題正是其背離了精益管理的精髓。

另外，人才的培養(yǎng)更是不容忽視。在構(gòu)成豐田生產(chǎn)方式的諸要素中，人無(wú)疑是最重要的因素。只有在員工的操作能力和處理能力不斷提升，工作積極性和主動(dòng)性得到鼓勵(lì)的情況下，豐田生產(chǎn)方式的效能才能充分體現(xiàn)，“持續(xù)改善”和“精益生產(chǎn)”才能得以實(shí)現(xiàn)。因此，豐田生產(chǎn)方式根植于以人為本的理念和特定的企業(yè)文化之中，是難以簡(jiǎn)單移植的。在豐田公司最近幾年的海外擴(kuò)張過(guò)程中，由于企業(yè)發(fā)展速度過(guò)快，超過(guò)了人才培養(yǎng)、人才成長(zhǎng)的速度，隨著海外工廠的紛紛投產(chǎn)，在當(dāng)?shù)卣惺盏拇笈聠T工并沒(méi)有得到充分的培訓(xùn)，建立在員工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題之上的“持續(xù)改善”難以實(shí)現(xiàn)，這些無(wú)疑為產(chǎn)品質(zhì)量的下降埋下了伏筆。

像豐田這樣具有70多年歷史積淀的公司，在實(shí)施快速擴(kuò)張戰(zhàn)略中，尚出現(xiàn)了管理失控的局面，大傷了公司元?dú)?。任何企業(yè)都希望擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，中國(guó)企業(yè)追趕世界、擴(kuò)大市場(chǎng)的急切心情可以理解，但做大必須先做強(qiáng)，沒(méi)有對(duì)技術(shù)、管理的嚴(yán)格要求，就沒(méi)有最優(yōu)等的質(zhì)量，就有可能釀成同樣的悲劇。我們的汽車(chē)企業(yè)必須正確處理好發(fā)展速度、質(zhì)量和效益的關(guān)系，適當(dāng)把握好發(fā)展節(jié)奏和力度，加快推進(jìn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。特別是在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的過(guò)程中，要努力做到管控到位、人才和技術(shù)超前儲(chǔ)備，切實(shí)防范安全、環(huán)保、質(zhì)量、穩(wěn)定以及法律等方面的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

5、要有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，面對(duì)危機(jī)要快速應(yīng)變。

這幾年，豐田高速發(fā)展，2008年成為行業(yè)老大，同時(shí)，它的危機(jī)意識(shí)弱了，應(yīng)對(duì)危機(jī)能力差，導(dǎo)致事態(tài)不斷惡化。出現(xiàn)問(wèn)題后豐田不是積極主動(dòng)應(yīng)對(duì)，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應(yīng)付狀態(tài)。豐田高層出面表態(tài)不及時(shí)，也成為美國(guó)當(dāng)局和媒體抨擊的重點(diǎn)。直到２月５日，豐田總裁豐田章男才召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，首次向消費(fèi)者公開(kāi)道歉，并決定成立“全球質(zhì)量監(jiān)督安全委員會(huì)”，親自擔(dān)任委員長(zhǎng)。豐田在這次召回事件中的危機(jī)管理，遭到各方的詬病，這反映出豐田公司漠視消費(fèi)者投訴，對(duì)危機(jī)缺乏充分的認(rèn)知，應(yīng)急管理滯后、反應(yīng)速度遲緩等問(wèn)題。我們的民族企業(yè)必須從中吸取教訓(xùn)，遇到公關(guān)危機(jī)事件，尤其是涉及海外的重大突發(fā)事件，必須爭(zhēng)取主動(dòng)，在第一時(shí)間作出快速反應(yīng)，敢于直面問(wèn)題，勇于承擔(dān)責(zé)任，善于化解危機(jī)，正確引導(dǎo)國(guó)內(nèi)外輿論，及時(shí)消除不良影響；同時(shí)，必須進(jìn)一步完善企業(yè)應(yīng)急管理體系，根據(jù)危機(jī)的性質(zhì)和影響程度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估，確定相應(yīng)級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)出面，采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

這也啟示我們，時(shí)時(shí)刻刻保持憂患意識(shí)是必要的，尤其是在企業(yè)處于高速發(fā)展的時(shí)候，不能因?yàn)橐稽c(diǎn)成績(jī)而忽略了可能存在的危機(jī)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何一個(gè)小問(wèn)題會(huì)無(wú)限放大，就有可能讓一個(gè)企業(yè)轟然倒地，對(duì)此，我們一定要有清醒的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)要快速反應(yīng)，將負(fù)面影響降至最低。

6、要有社會(huì)責(zé)任意識(shí)，勇于承擔(dān)責(zé)任。

豐田在出現(xiàn)危機(jī)后，不是積極主動(dòng)應(yīng)對(duì)，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應(yīng)付狀態(tài)。一把手豐田章男直到豐田成為全球眾矢之的，事件越演越烈難以收?qǐng)?，甚至影響到公眾?duì)日本貨的信任時(shí)，才露面公開(kāi)賠禮道歉。豐田章男此時(shí)這種迫于形勢(shì)的直接簡(jiǎn)單露面，更引起人們的氣憤。豐田車(chē)的質(zhì)量和設(shè)計(jì)缺陷，造成了許多消費(fèi)者的生命的損失，造成了人們心理上的恐慌，豐田此次的危機(jī)，不僅僅是對(duì)豐田自身的巨大打擊，它同時(shí)引發(fā)了人們對(duì)整個(gè)汽車(chē)行業(yè)的信任危機(jī)，對(duì)整個(gè)汽車(chē)行業(yè)帶來(lái)了負(fù)面的影響，更是對(duì)整個(gè)汽車(chē)行業(yè)的巨大打擊。而豐田對(duì)整個(gè)事件的處理，顯然沒(méi)有承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者一個(gè)滿意的交代，也沒(méi)有給整個(gè)汽車(chē)行業(yè)一個(gè)交代。它的行為很難配得上一家國(guó)際化大企業(yè)的地位。

一個(gè)企業(yè)不能僅以利潤(rùn)最大化為自己惟一的目標(biāo)，更應(yīng)該有社會(huì)責(zé)任意識(shí)，勇于承擔(dān)責(zé)任。

中國(guó)汽車(chē)工業(yè)正加速全球化進(jìn)程，我國(guó)汽車(chē)工業(yè)也正在以積極的姿態(tài)融入國(guó)際市場(chǎng)，融入世界汽車(chē)工業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)汽車(chē)工業(yè)發(fā)展的總體趨勢(shì)。我們民族的汽車(chē)企業(yè)也必將走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。在面對(duì)紛繁復(fù)雜的國(guó)際市場(chǎng)，我們的民族企業(yè)如何站穩(wěn)腳跟，需要我們結(jié)合自身的實(shí)際，探索一條適合自身發(fā)展的道路。面對(duì)危機(jī)，豐田的前車(chē)之鑒歷歷在目，我們同樣應(yīng)該深刻的反思，勿蹈豐田之覆轍。我相信，我們的民族企業(yè)一定可以越走越遠(yuǎn)，中國(guó)的汽車(chē)工業(yè)也會(huì)越發(fā)的強(qiáng)大！

2010年6月16日

第二篇：豐田召回事件的啟示

豐田召回事件的啟示

如果說(shuō)2009年全球汽車(chē)業(yè)最令人震驚的新聞是百年老店通用汽車(chē)公司宣布破產(chǎn)，那么2010年新年伊始，全球汽車(chē)?yán)洗笕毡矩S田汽車(chē)公司因大規(guī)模汽車(chē)召回遭遇滑鐵盧，則再一次在業(yè)界掀起了巨瀾。

豐田陷入信任危機(jī)

1月21日豐田宣布，由于油門(mén)踏板存在質(zhì)量問(wèn)題，將在美國(guó)召回230萬(wàn)輛豐田旗下品牌汽車(chē)。去年11月，豐田汽車(chē)因汽車(chē)腳墊問(wèn)題已經(jīng)在全球召回了數(shù)百萬(wàn)輛汽車(chē)。像滾雪球一樣，召回牽涉的豐田車(chē)型和地區(qū)越來(lái)越多。2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬(wàn)輛汽車(chē)。2月7日日本《讀賣(mài)新聞》報(bào)道稱，豐田已經(jīng)決定在日本市場(chǎng)召回混合動(dòng)力普銳斯車(chē)型。另外，豐田將在美國(guó)開(kāi)始修復(fù)普銳斯車(chē)型的剎車(chē)問(wèn)題。截至記者發(fā)稿為止，豐田召回的汽車(chē)總量已經(jīng)超過(guò)700萬(wàn)輛（不含重復(fù)計(jì)算），成為汽車(chē)召回史上規(guī)模最大的一次。

連日來(lái)，豐田召回事件占據(jù)了全球各大媒體的顯著版面。鋪天蓋地的負(fù)面報(bào)道，使豐田汽車(chē)公司蒙受巨額經(jīng)濟(jì)損失之外，更陷入了質(zhì)量和誠(chéng)信的雙重危機(jī)。

召回事件使豐田汽車(chē)公司和產(chǎn)品陷入了嚴(yán)重的信任危機(jī)，影響了新車(chē)銷量。今年1月份，在美國(guó)車(chē)市復(fù)蘇的背景下，豐田在美國(guó)銷量同比下降了16%。自爆發(fā)“踏板門(mén)”事件以來(lái)，豐田股價(jià)跌幅達(dá)到22%，市值蒸發(fā)400億美元。國(guó)際信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)正在考慮調(diào)低對(duì)豐田的評(píng)級(jí)。

豐田遭受重創(chuàng)讓其他日本汽車(chē)制造商憂心忡忡。本田汽車(chē)副總裁紺戶光一說(shuō)：“豐田是日本汽車(chē)的領(lǐng)跑者，我們擔(dān)心對(duì)日本其他品牌產(chǎn)生影響?！?/p>

其實(shí)，影響的不僅僅是日本產(chǎn)品的品牌，甚至是整個(gè)“日本制造”。

豐田危機(jī)誰(shuí)在受益

美國(guó)被稱作車(chē)輪上的國(guó)家，是全世界汽車(chē)保有量最多和汽車(chē)普及率最高的國(guó)家。贏得美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)就贏得了世界市場(chǎng)。多年來(lái)豐田汽車(chē)以工藝精良、安全可靠和低油耗征服了美國(guó)消費(fèi)者，贏得了良好的口碑。豐田旗下多款車(chē)型一直是美國(guó)車(chē)市最暢銷車(chē)型。豐田研發(fā)的普瑞斯混合動(dòng)力車(chē)，曾被美國(guó)人認(rèn)為是最好的綠色車(chē)型。

為了攻克美國(guó)市場(chǎng)，豐田在美國(guó)多個(gè)地方投資建廠，生產(chǎn)和銷售豐田汽車(chē)。近幾年，豐田在美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)攻城略地，市場(chǎng)份額不斷提高，目前已超過(guò)克萊斯勒和福特，成為美國(guó)第二大汽車(chē)制造商。2008年，豐田更是超越美國(guó)通用汽車(chē)，坐上了世界第一大汽車(chē)制造商的寶座。

樂(lè)極生悲，不管“腳墊門(mén)”還是“踏板門(mén)”，都起源于美國(guó)。

2009年8月，美國(guó)加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車(chē)因突然加速發(fā)生事故導(dǎo)致4人死亡。美國(guó)媒體質(zhì)疑車(chē)輛存在質(zhì)量問(wèn)題，窮追不舍進(jìn)行報(bào)道，引起了消費(fèi)者的關(guān)注。之后，美國(guó)公路交通安全局公布數(shù)據(jù)說(shuō)，共收到100多件相關(guān)投訴，其中17件撞車(chē)事故導(dǎo)致5人死亡。

在美國(guó)媒體和當(dāng)局以及消費(fèi)者的強(qiáng)大壓力下，豐田公司去年9月底發(fā)表聲明說(shuō)，在美國(guó)銷售的包括凱美瑞、普瑞斯、雷克薩斯在內(nèi)的7款共380多萬(wàn)輛汽車(chē)，因駕駛座腳墊卡住油門(mén)踏板無(wú)法復(fù)位引發(fā)事故，要求用戶取下腳墊。10月6日，豐田正式向美國(guó)公路交通安全局提交召回報(bào)告。決定對(duì)上述380多萬(wàn)輛汽車(chē)進(jìn)行自主修理。

“腳墊門(mén)”還未平息，又出現(xiàn)了“踏板門(mén)”。幾乎所有重要的美國(guó)媒體上，都可以看到豐田召回的大幅報(bào)道，以及對(duì)豐田“遲鈍”“緩慢”“故意誤導(dǎo)”的批評(píng)。這些報(bào)道加劇了美國(guó)民眾對(duì)豐田的不信任感，導(dǎo)致豐田在美銷售大幅下滑。

美國(guó)運(yùn)輸部長(zhǎng)拉胡德表示，政府部門(mén)正在就一系列召回事件對(duì)豐田展開(kāi)調(diào)查，并考慮給予豐田民事懲罰。美國(guó)國(guó)會(huì)也決定對(duì)豐田展開(kāi)聽(tīng)證會(huì)。一些美國(guó)媒體認(rèn)為，隨著聽(tīng)證會(huì)的召開(kāi)，豐田負(fù)面消息將會(huì)充斥媒體，勢(shì)必進(jìn)一步打擊豐田的形象，同時(shí)重創(chuàng)“日本制造”。

有分析認(rèn)為，豐田在美國(guó)攻城略地，改寫(xiě)了美國(guó)車(chē)市格局，自然導(dǎo)致美國(guó)朝野上下的不滿和嫉妒。豐田出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，美國(guó)媒體大肆渲染，美國(guó)本土企業(yè)則趁機(jī)打出豐田車(chē)主換美國(guó)品牌汽車(chē)給予優(yōu)惠的廣告，美國(guó)國(guó)會(huì)一些議員更是對(duì)豐田極盡討伐之能事。

其實(shí)汽車(chē)召回在美國(guó)是家常便飯，去年就實(shí)施了500多次，涉及的汽車(chē)品牌既有國(guó)外的也有美國(guó)的。在豐田大規(guī)模召回的同時(shí)，美國(guó)一家本土汽車(chē)企業(yè)也宣布召回旗下數(shù)萬(wàn)輛有質(zhì)量問(wèn)題的車(chē)輛。這則消息美國(guó)媒體或者一筆帶過(guò)，或者未作報(bào)道。

日本媒體分析說(shuō)，美國(guó)不會(huì)容忍豐田在美國(guó)及全球市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。此外，美國(guó)今年秋季將進(jìn)行中期選舉，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，外國(guó)廠商正在成為攻擊對(duì)象。美國(guó)朝野是在借召回事件“修理”豐田汽車(chē)。加拿大媒體的評(píng)論則間接指責(zé)美國(guó)有實(shí)施貿(mào)易保護(hù)主義之嫌。

豐田到底病在哪里

不管是不是美國(guó)借機(jī)“修理”豐田，豐田在美國(guó)銷售的汽車(chē)連續(xù)出現(xiàn)缺陷，卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。這些缺陷既有設(shè)計(jì)缺陷也有質(zhì)量缺陷。

經(jīng)過(guò)二戰(zhàn)后幾十年的努力，日本產(chǎn)品甩掉了被戲稱為“東洋貨”的低質(zhì)量帽子，打造了精益求精、以質(zhì)量為生命的“日本制造”。

豐田汽車(chē)是“日本制造”最閃亮的一顆明珠。豐田汽車(chē)創(chuàng)造了“豐田不敗”的神話。正像那句廣告詞“車(chē)到山前必有路，有路必有豐田車(chē)”所說(shuō)的那樣，豐田不僅把汽車(chē)賣(mài)到了世界各個(gè)角落，而且于2008年取代通用汽車(chē)，成為全球最大的汽車(chē)制造商。

有評(píng)論說(shuō)，汽車(chē)?yán)洗蟛皇悄敲春卯?dāng)?shù)摹Ｍㄓ闷?chē)當(dāng)了70多年的全球汽車(chē)?yán)洗螅詈笠驗(yàn)橄萑胴?cái)政危機(jī)而宣布破產(chǎn)保護(hù)。豐田汽車(chē)剛剛當(dāng)上汽車(chē)?yán)洗蟛坏揭荒?，就爆發(fā)出這么多的問(wèn)題。病根到底在哪里？

國(guó)內(nèi)外媒體和專家學(xué)者認(rèn)為，豐田汽車(chē)之所以大規(guī)模出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，主要有以下幾個(gè)原因：

一是近年來(lái)，豐田醉心于全球擴(kuò)張、以數(shù)量換質(zhì)量的做法，最終讓其付出了代價(jià)。在一系列“召回門(mén)”事件之前，豐田高速擴(kuò)張的危機(jī)就已經(jīng)顯現(xiàn)。有數(shù)據(jù)顯示，從2004年至2008年，豐田在日本國(guó)內(nèi)召回?cái)?shù)量比此前5年翻了一番。

二是為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，豐田過(guò)分注重成本削減，導(dǎo)致質(zhì)量難以保證。在汽車(chē)生產(chǎn)全球化、部件電子化時(shí)代，為降低成本改善收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)。豐田不斷壓縮零部件采購(gòu)成本，簡(jiǎn)化零部件設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和實(shí)證試驗(yàn)階段，配件質(zhì)量難以保證。

三是豐田應(yīng)對(duì)危機(jī)能力差，導(dǎo)致事態(tài)不斷惡化。出現(xiàn)問(wèn)題后豐田不是積極主動(dòng)應(yīng)對(duì)，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應(yīng)付狀態(tài)。豐田高層出面表態(tài)不及時(shí)，也成為美國(guó)當(dāng)局和媒體抨擊的重點(diǎn)。

迫于日本國(guó)內(nèi)外的壓力，豐田總裁豐田章男終于在2月5日晚召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，首次向消費(fèi)者公開(kāi)道歉，并決定成立“全球質(zhì)量監(jiān)督安全委員會(huì)”，親自擔(dān)任委員長(zhǎng)，還將聘請(qǐng)來(lái)自外部的專家協(xié)助加強(qiáng)質(zhì)量管理，以此表明改善管理機(jī)制的決心，消除消費(fèi)者的不安和恢復(fù)豐田的信譽(yù)。

中國(guó)車(chē)企引以為戒

豐田的精益生產(chǎn)法，是許多中國(guó)汽車(chē)企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。豐田的全球汽車(chē)地位，也令許多中國(guó)汽車(chē)企業(yè)羨慕不已。

2009年，中國(guó)取代日本成為全球最大的汽車(chē)生產(chǎn)國(guó)，取代美國(guó)成為全球最大的新車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)。根據(jù)國(guó)家信息中心的研究，目前中國(guó)汽車(chē)消費(fèi)正在進(jìn)入第二輪快速增長(zhǎng)期，未來(lái)15年有望保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。

為了爭(zhēng)奪中國(guó)車(chē)市快速增長(zhǎng)的大蛋糕，無(wú)論是國(guó)有汽車(chē)企業(yè)、民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)還是合資企業(yè)，都制定了雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，爭(zhēng)當(dāng)業(yè)內(nèi)老大。

中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書(shū)長(zhǎng)董揚(yáng)對(duì)新華社記者表示，像豐田這樣一個(gè)以質(zhì)量和技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)、在全球范圍具有良好品牌信譽(yù)的汽車(chē)制造商都會(huì)出這種事，國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)更不能對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量掉以輕心。特別是汽車(chē)安全，人命關(guān)天，來(lái)不得半點(diǎn)馬虎。

媒體炒作也罷、貿(mào)易保護(hù)主義也罷，豐田自己沒(méi)有把事情做好，不敢面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，沒(méi)有及時(shí)向消費(fèi)者說(shuō)明，自己把自己一步步推向了四面楚歌的境地，教訓(xùn)非常深刻。

中國(guó)汽車(chē)技術(shù)研究中心首席專家黃永和指出，如果一個(gè)汽車(chē)企業(yè)只顧盲目擴(kuò)張，只顧追求利潤(rùn)，而不顧產(chǎn)品質(zhì)量，不尊重消費(fèi)者，不僅會(huì)遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓，也會(huì)被市場(chǎng)拋棄。

他認(rèn)為，豐田事件給了國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)一個(gè)警示，必須引以為戒。不管是全球化生產(chǎn)還是規(guī)?；a(chǎn)，都不能放松質(zhì)量管理，降低成本絕不能偷工減料，擴(kuò)張但不能降低產(chǎn)品質(zhì)量。要以謙卑的態(tài)度尊重消費(fèi)者，永遠(yuǎn)不要忘記消費(fèi)者是企業(yè)的上帝。

第三篇：豐田召回事件的啟示

（一）欲速則不達(dá)

豐田公司最近幾個(gè)月召回了近千萬(wàn)輛汽車(chē)，它們都可能存在一個(gè)令人不安的問(wèn)題——油門(mén)踏板被卡，“加速失控”是豐田公司對(duì)這個(gè)問(wèn)題的委婉說(shuō)法。不幸的是，這個(gè)詞正好也描述了豐田自身的發(fā)展軌跡。

這家創(chuàng)立于1937年的公司，長(zhǎng)期奉行“為客戶提供更好的產(chǎn)品”，嚴(yán)格執(zhí)行豐田生產(chǎn)方式(TPS)，豐田車(chē)也因此成為“品質(zhì)”和“可靠性”的代名詞。

TPS是被稱為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”的豐田前副社長(zhǎng)大野耐一最早提出的，其基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”，通過(guò)生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性以及品質(zhì)至上的成本節(jié)約，并涵蓋其及時(shí)化(JIT)、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理理念。

1995年，第一個(gè)非豐田家族成員奧田碩從豐田達(dá)郎手中接管豐田，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開(kāi)始轉(zhuǎn)變，全球化市場(chǎng)開(kāi)拓步伐驟然提速，速度和成本被放在了首位。上任伊始，奧田碩就語(yǔ)出驚人：豐田首先要占據(jù)全球汽車(chē)市場(chǎng)的10%，到2010年要達(dá)到通用汽車(chē)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)占有率——15%。

2005年2月，著名的“成本殺手”渡邊捷昭被任命為豐田新任社長(zhǎng)。在他領(lǐng)導(dǎo)下的管理層在成本控制方面提出新思路，要求工程師和供應(yīng)商回到汽車(chē)開(kāi)發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本，“擰干毛巾上的最后一滴水?！?/p>

2008年，豐田提前實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，897萬(wàn)輛的全球銷量，超越了美國(guó)通用汽車(chē)，躍居世界第一。產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期更是達(dá)到令福特和通用望塵莫及的24個(gè)月，甚至“Ipsum”多用途汽車(chē)從宣布開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng)僅用了15個(gè)月。

正所謂成為蕭何，敗也蕭何。豐田的“凋落”正是始于其銷售量的突破。內(nèi)部資源已跟不上快速擴(kuò)張的步伐，長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)守的質(zhì)量關(guān)口開(kāi)始出現(xiàn)裂痕。同時(shí)，受金融危機(jī)影響，2008年豐田在成為全球汽車(chē)業(yè)老大的同時(shí)，也陷入虧損泥潭，2008財(cái)年凈虧損高達(dá)45.5億美元，這是該公司71年來(lái)首次虧損，渡邊捷昭因此辭職。

事實(shí)上，早在2007年，渡邊捷昭在豐田獲得創(chuàng)紀(jì)錄利潤(rùn)之后，就曾憂心忡忡地表示，已經(jīng)達(dá)到全球汽車(chē)之巔的豐田沾上了許多大企業(yè)病，決策緩慢，成本控制和精益生產(chǎn)管理達(dá)到極致之后，豐田汽車(chē)的未來(lái)走向哪里？

其接任者——豐田汽車(chē)創(chuàng)始人的嫡孫豐田章男接過(guò)了這一問(wèn)題并給了答案。他一上任就在豐田提出“回歸原點(diǎn)”的革新思路。在就職的記者會(huì)上豐田章男表示，豐田在過(guò)去十年間，全力傾注于成為世界最大的汽車(chē)廠商，而忽視了“客戶第一”的豐田核心價(jià)值?！捌髽I(yè)的凋落過(guò)程有五個(gè)階段，我想豐田現(xiàn)在正處于第四階段。”2009年10月，豐田章男在一次演講中如此警示。“我在按動(dòng)汽車(chē)?yán)雀嬖V大家車(chē)子已經(jīng)開(kāi)到了懸崖邊上。企業(yè)在凋落的第四階段還有復(fù)活的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于人才(每個(gè)公司職員)，救世主并不是我自己?！?美國(guó)管理學(xué)者吉姆柯林斯(Jim Collins)把企業(yè)凋落的過(guò)程分為五個(gè)階段：第一階段是成功經(jīng)驗(yàn)讓企業(yè)過(guò)于自信；第二階段是無(wú)限制地追求規(guī)模；第三階段是不去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；第四階段是開(kāi)始仰望救世主的出現(xiàn)；最后一個(gè)階段則是企業(yè)存在價(jià)值的消失。然而，豐田章男的喇叭按得太晚。安全問(wèn)題頻發(fā)，導(dǎo)致豐田在隨后的幾個(gè)月內(nèi)召回汽車(chē)數(shù)百萬(wàn)輛，在美銷售2010年1月同比下跌16%，二月下跌9%，股票市值也蒸發(fā)了300多億美元，這個(gè)在全球汽車(chē)工業(yè)中占有龍頭地位的跨國(guó)公司，正面臨成立以來(lái)的最大危機(jī)。

2010年2月24日，豐田章男淚灑美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)。在談及豐田為何會(huì)出現(xiàn)如此大規(guī)模安全問(wèn)題時(shí)，豐田章男承認(rèn)近年來(lái)的發(fā)展速度過(guò)快，內(nèi)部資源已跟不上快速擴(kuò)張的速度。“我們追求的增長(zhǎng)超出了我們能夠發(fā)展人才和組織的速度”，“盡管安全問(wèn)題曾經(jīng)是豐田關(guān)注的頭等大事，其次才是質(zhì)量和規(guī)模，但在業(yè)務(wù)擴(kuò)張過(guò)程中，這些輕重緩急變得?混亂起來(lái)?，未來(lái)仍將盡可能快地恢復(fù)傳統(tǒng)理念?！?/p>

但隨著豐田在全世界高速擴(kuò)張，公司元老們漸次退休，公司越來(lái)越依靠大量涌進(jìn)的新人，在海外也越來(lái)越依靠外國(guó)人。這些人員是否能繼承豐田節(jié)儉、嚴(yán)謹(jǐn)和不懈改進(jìn)的企業(yè)文化，將是考驗(yàn)豐田新一代領(lǐng)導(dǎo)者的難題。

（二）傲慢的代價(jià)

在走向第一的過(guò)程中，傲慢也成為常態(tài)，大野十條訓(xùn)誡的最后一條（即客戶投訴是企業(yè)成功的最好契機(jī)，不要抱怨，不要逃避，深入思考，積極應(yīng)對(duì)）被豐田領(lǐng)導(dǎo)人丟在腦后。

根據(jù)某些統(tǒng)計(jì)，油門(mén)故障可能最早在2002年就已經(jīng)暴露。但其市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)多年來(lái)一直拒絕承認(rèn)豐田汽車(chē)可能存在缺陷。非但沒(méi)有盡早承認(rèn)問(wèn)題，反而試圖四處推卸責(zé)任——腳墊、供應(yīng)商、乃至駕駛員本人。在日本“造物”(monozukuri)文化的精神家園名古屋市，豐田公司的工程師們就是無(wú)法認(rèn)識(shí)到他們?cè)斐龅钠?chē)或許并不那么完美。事實(shí)上，汽車(chē)缺陷的嚴(yán)重性，與其商業(yè)后果乃至實(shí)際賠償之間，不一定成正比，奧迪在80年代中期就沮喪地明白了這一點(diǎn)。1986年，原因不明的突然加速導(dǎo)致奧迪銷量迅速下降。而一段后來(lái)證明被人動(dòng)了手腳的電視報(bào)道（哥倫比亞廣播公司播放了奧迪汽車(chē)自發(fā)加速的鏡頭，卻忽略了警方報(bào)告中那名婦女承認(rèn)操作失誤的部分），給那場(chǎng)恐慌又添了一把火。后來(lái)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，突然加速的原因在于沒(méi)開(kāi)過(guò)歐洲豪華車(chē)的司機(jī)們誤踩了油門(mén)踏板，這才給奧迪洗脫了罪名。然而，損害已經(jīng)造成，奧迪在美國(guó)的銷售量下降了80%，幾乎就要被趕出美國(guó)市場(chǎng)。

豐田此次的召回事件，同樣源起于一起加速引發(fā)的交通事故。2009年8月28日，在美國(guó)加州圣迭戈的高速公路上，一輛雷克薩斯ES350轎車(chē)突然加速導(dǎo)致四人死亡。這一事故在美國(guó)被報(bào)道后，豐田質(zhì)量問(wèn)題引起廣泛關(guān)注。

2009年11月25日，在美國(guó)政府施壓下，豐田首次決定在美國(guó)召回426萬(wàn)輛汽車(chē)。2010年1月21日，由于一些車(chē)輛的油門(mén)可能被卡住，造成嚴(yán)重安全隱患，豐田北美公司宣布在美國(guó)市場(chǎng)召回230萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)輛，涉及凱美瑞、卡羅拉、RAV4、漢蘭達(dá)等八款車(chē)型。1月27日，豐田再次宣布將從美國(guó)市場(chǎng)上追加召回109萬(wàn)輛油門(mén)踏板和腳墊存在問(wèn)題的車(chē)輛。

1月28日，豐田宣布同步在歐洲召回相同問(wèn)題的車(chē)輛約200萬(wàn)輛。1月28日下午，豐田宣布在華銷售的車(chē)型當(dāng)中，天津一汽豐田汽車(chē)有限公司2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4采用了同樣的問(wèn)題踏板，將于2月28日正式召回。至此，豐田2009年以來(lái)全球召回汽車(chē)總數(shù)近800萬(wàn)輛，成為汽車(chē)工業(yè)史上最大規(guī)模召回事件之一，召回成本近20億美元。

顧客永遠(yuǎn)是正確的，即使是在他犯錯(cuò)的時(shí)候，但處于巔峰時(shí)期的豐田顯然沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。公眾或許會(huì)諒解無(wú)心之失，但不會(huì)諒解他們眼中的自滿情緒或安全上的無(wú)能。與20億美元的召回成本相比，名譽(yù)受損和銷售損失帶來(lái)的影響可能要高得多。正如豐田章男在美國(guó)聽(tīng)證會(huì)上所說(shuō)，“我吸取的最大教訓(xùn)是，應(yīng)更加重視消費(fèi)者的觀點(diǎn)與立場(chǎng)……我們將確保以更及時(shí)的方式從世界各地收集信息?！钡@一認(rèn)識(shí)，無(wú)疑來(lái)得太晚。

（三）危機(jī)應(yīng)對(duì)遲緩

安全恐慌一旦開(kāi)始就會(huì)自行膨脹，只有公司果斷行動(dòng)才能扭轉(zhuǎn)這一勢(shì)頭。但豐田在應(yīng)對(duì)整場(chǎng)危機(jī)方面的表現(xiàn)堪稱拙劣，最高管理層遲遲未能做出有力回應(yīng)。

豐田愚笨的公關(guān)反應(yīng)在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇接近了高潮：豐田章男躲開(kāi)一名電視工作者的注意，乘坐一輛奧迪逃離現(xiàn)場(chǎng)。緊隨其后的便是災(zāi)難性的新聞發(fā)布會(huì)。在飽受指責(zé)之際，豐田不僅未能提出有效的解決措施，還上調(diào)了利潤(rùn)預(yù)期。消費(fèi)者怒了，政府也怒了。

2月2日，美國(guó)交通部長(zhǎng)拉胡德嚴(yán)詞批評(píng)豐田反應(yīng)過(guò)于遲鈍?！半m然豐田目前采取了負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，但很不幸的是，他們是在我們作出巨大的努力以后才采取行動(dòng)”。據(jù)悉，2009年12月運(yùn)輸部官員曾前往日本提醒豐田管理層應(yīng)盡的法律義務(wù)，之后又于今年1月在運(yùn)輸部總部舉行會(huì)議，堅(jiān)決要求豐田處理油門(mén)踏板的問(wèn)題。拉胡德當(dāng)日建議“豐田車(chē)主們停駛自己的汽車(chē)，”雖然幾小時(shí)后又委婉地收回自己的話，但期間豐田市值已經(jīng)減少了近40億美元。

對(duì)豐田反應(yīng)遲鈍不滿的不僅僅是美國(guó)政府，日本國(guó)土交通大臣前原誠(chéng)司公開(kāi)批評(píng)豐田“沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待剎車(chē)設(shè)計(jì)問(wèn)題”、“沒(méi)有從消費(fèi)者的角度出發(fā)”、“反映不夠迅速”，同時(shí)認(rèn)為“豐田此前的含糊其詞是一個(gè)恥辱”。

在巨大的壓力下，豐田終于決定“壯士斷腕”，宣布不惜代價(jià)，從海外大規(guī)模召回2009年上市的主力車(chē)型普銳斯。此前，豐田公司一直宣稱新款普瑞斯的剎車(chē)不存在缺陷，只是剎車(chē)時(shí)與其他車(chē)感覺(jué)不同，主張進(jìn)行自主修理。豐田章男也在“問(wèn)題車(chē)”出現(xiàn)半年多之后，幡然醒悟，于2月5日首次出面公開(kāi)道歉，2月9日再次發(fā)表致歉聲明。2月17日，豐田章男召開(kāi)了第三次新聞發(fā)布會(huì)，宣布將成立由社長(zhǎng)本人直屬的全球質(zhì)量特別委員會(huì)，認(rèn)真對(duì)待客戶投訴。次日，豐田章男收到美國(guó)國(guó)會(huì)的邀請(qǐng)函，決定更改一天前不會(huì)出席的決定，親赴美國(guó)出席24日的聽(tīng)證會(huì)。3月1日，豐田章男從美國(guó)直飛北京，向中國(guó)消費(fèi)者致歉，希望通過(guò)親自闡述對(duì)策來(lái)展現(xiàn)重視中國(guó)市場(chǎng)的姿態(tài)，盡快挽回消費(fèi)者的信任。當(dāng)被問(wèn)及豐田是否會(huì)下調(diào)中國(guó)市場(chǎng)80萬(wàn)輛的銷售目標(biāo)時(shí)，豐田章男表示，目前還沒(méi)有調(diào)整這一計(jì)劃。但事實(shí)上，1月豐田在華汽車(chē)銷量同比下跌16%，召回事件帶來(lái)的影響已十分明顯?；蛟S，只是溫和的中國(guó)政府和不健全的立法給了豐田在這個(gè)最大的新興汽車(chē)市場(chǎng)繼續(xù)增長(zhǎng)的信心。

（四）暴露我國(guó)監(jiān)管體系缺陷

與美國(guó)政府頻頻施壓相比，中國(guó)質(zhì)檢總局僅僅于2月26日就“豐田汽車(chē)公司部分車(chē)型缺陷發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)警示通告”，外界對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相當(dāng)滯后的反應(yīng)提出了質(zhì)疑。對(duì)此，國(guó)家質(zhì)檢總局缺陷產(chǎn)品管理中心回應(yīng)稱，我國(guó)汽車(chē)召回實(shí)施5年多來(lái)，已先后受理近60家國(guó)內(nèi)外汽車(chē)制造商的212次主動(dòng)召回，召回車(chē)輛321萬(wàn)余輛，為社會(huì)挽回直接經(jīng)濟(jì)損失近30億元。但關(guān)于國(guó)內(nèi)是否有豐田車(chē)主投訴等信息只字未提。

3月8日，來(lái)自廣州的申請(qǐng)人劉文俊專程趕到國(guó)家質(zhì)檢總局，按照《中華人民共和國(guó)政府信息公開(kāi)條例》的規(guī)定，向該局提交了《政府信息公開(kāi)申請(qǐng)表》，要求公開(kāi)包括豐田在內(nèi)的汽車(chē)產(chǎn)品質(zhì)量投訴的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、調(diào)查結(jié)果和處理方法。質(zhì)檢總局當(dāng)場(chǎng)受理了他的申請(qǐng)。

據(jù)悉，這次豐田召回之所以最先發(fā)生在美國(guó)，是因?yàn)橹鞴懿块T(mén)對(duì)收集到的車(chē)主投訴信息進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)豐田的相關(guān)投訴比較突出，從而提高了警惕并進(jìn)行調(diào)查取證，最終迫使豐田采取大范圍的召回措施?？墒窃谥袊?guó)，消費(fèi)者對(duì)汽車(chē)產(chǎn)品的投訴統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和調(diào)查結(jié)論，暫時(shí)未見(jiàn)公開(kāi)。按照《中華人民共和國(guó)政府信息公開(kāi)條例》第二十四條規(guī)定，對(duì)于不能當(dāng)場(chǎng)答復(fù)的申請(qǐng)，行政機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)自收到申請(qǐng)之日起15個(gè)工作日內(nèi)予以答復(fù)。希望質(zhì)檢總局能像如數(shù)家珍般地列舉5年來(lái)的召回?cái)?shù)據(jù)一樣，給公眾一個(gè)答案。與質(zhì)檢總局列舉的成績(jī)相比，2009年中國(guó)汽車(chē)召回?cái)?shù)量占總保有量的比例約為美國(guó)的一個(gè)零頭。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)汽車(chē)保有量已達(dá)7619萬(wàn)輛，當(dāng)年共召回汽車(chē)135萬(wàn)輛，僅占汽車(chē)保有量的1.77%，即每100輛車(chē)中不足2輛被召回。美國(guó)每100輛汽車(chē)中約10輛召回，召回比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)。同時(shí)，中國(guó)車(chē)主們難以和海外消費(fèi)者享受同等待遇。2009年中國(guó)汽車(chē)召回案約為56次起，其中半數(shù)為海外汽車(chē)企業(yè)召回的進(jìn)口車(chē)。這些召回案多是沾了海外汽車(chē)消費(fèi)者的光，但無(wú)論召回?cái)?shù)量、時(shí)間還是補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)均低于海外。通常某一類車(chē)型在海外召回多時(shí)后，中國(guó)合資企業(yè)或進(jìn)口汽車(chē)企業(yè)才宣布召回中國(guó)相關(guān)進(jìn)口車(chē)。

其中的原因，當(dāng)然不會(huì)是在中國(guó)銷售的汽車(chē)質(zhì)量更好，而主要是由中國(guó)汽車(chē)安全監(jiān)管體系和法律的不完善所造成的。

早在2007年，國(guó)家質(zhì)檢總局就已經(jīng)完成了《缺陷產(chǎn)品召回管理?xiàng)l例》（簡(jiǎn)稱《條例》）的初稿起草工作，并開(kāi)始征求企業(yè)和相關(guān)政府部門(mén)的意見(jiàn)。當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)《條例》最快2008年便可出臺(tái)。2008年，三鹿事件曝光后，《條例》被列入國(guó)務(wù)院立法計(jì)劃。當(dāng)年9月，國(guó)家質(zhì)檢總局召開(kāi)《條例》立法聽(tīng)證會(huì)。2009年4月8日，國(guó)務(wù)院法制辦公布了《條例(送審稿)》全文，宣布在5月26日之前公開(kāi)征求社會(huì)意見(jiàn)，有消息稱將于2009年內(nèi)頒布實(shí)施。但此后，《條例》的出臺(tái)再無(wú)進(jìn)展。目前，主要法規(guī)依據(jù)仍是2004年10月1日，國(guó)家四部委聯(lián)合發(fā)布的《缺陷汽車(chē)產(chǎn)品召回管理規(guī)定》。而根據(jù)該規(guī)定，制造商故意隱瞞車(chē)輛缺陷的嚴(yán)重性時(shí)，最高罰款金額不超過(guò)3萬(wàn)元。相比之下，《條例》的處罰力度有所加強(qiáng)，規(guī)定“生產(chǎn)廠家在確認(rèn)產(chǎn)品存在缺陷卻不主動(dòng)召回時(shí)，可處以20萬(wàn)元以上50萬(wàn)元以下罰款”。與豐田在美國(guó)可能面臨的高達(dá)1640萬(wàn)美元的罰款相比，國(guó)內(nèi)的違規(guī)成本如此之低，也難怪汽車(chē)廠商們對(duì)召回不積極了。

相比之下，歐美國(guó)家的汽車(chē)召回立法已然相當(dāng)成熟。豐田宣布召回后，美國(guó)隨即啟動(dòng)了國(guó)家公路交通安全局的調(diào)查和國(guó)會(huì)的3場(chǎng)聽(tīng)證會(huì)。美國(guó)參議院商務(wù)委員會(huì)主席洛克菲勒更是表示，除了現(xiàn)有的美國(guó)聯(lián)邦法律中對(duì)缺陷車(chē)輛召回的規(guī)定，其還將起草一份“全面”立法，以解決工業(yè)中不斷出現(xiàn)的安全問(wèn)題。

作為全球最大的汽車(chē)生產(chǎn)和消費(fèi)國(guó)，我國(guó)對(duì)缺陷汽車(chē)的召回仍停留在《管理規(guī)定》階段，缺乏立法護(hù)航。這不僅與中國(guó)的市場(chǎng)地位不符，對(duì)于汽車(chē)業(yè)的發(fā)展也相當(dāng)不利。希望隨著豐田召回事件的擴(kuò)大，有關(guān)部門(mén)能夠看到召回立法出臺(tái)的迫切性，加快相關(guān)法律的完善。

第四篇：豐田召回事件

案例介紹

2006年4月，因?yàn)橐黄S田工廠的空氣濕度與日本有很大不同，上市僅兩個(gè)月的一汽豐田銳志轎車(chē)普遍出現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)油底殼機(jī)油滲 透現(xiàn)象。同年6月，豐田對(duì)故障車(chē)輛免費(fèi)檢修，并將其保修期延長(zhǎng) 一倍，以此來(lái)安撫憤怒的銳志車(chē)主。

2008年12月，豐田因電動(dòng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)（EPS）存在缺陷可能導(dǎo)致轉(zhuǎn) 向控制失靈，召回了12萬(wàn)輛汽車(chē)，包括2004年至2006年期間生 產(chǎn)的銳志、皇冠轎車(chē)。

2008年10月，因手動(dòng)變速器存在安全隱患，豐田召回8萬(wàn)輛車(chē)。

2009年4月，廣汽豐田因剎車(chē)系統(tǒng)缺陷召回26萬(wàn)輛凱美瑞。

天津一汽豐田在提交給質(zhì)檢總局的召回報(bào)告中披露，召回的原因與美國(guó)情況相同，車(chē)輛由于油門(mén)踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動(dòng)面經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間使用，在低溫的條件下使用暖風(fēng)（A/C除外）時(shí)，在滑動(dòng)面發(fā)生結(jié)露，使摩擦增大，使用油門(mén)踏板時(shí)有阻滯，可能影響車(chē)輛的加減速。極端情況下，油門(mén)踏板松開(kāi)時(shí)會(huì)發(fā)生卡滯，車(chē)輛不能及時(shí)減速，影響行車(chē)安全。

豐田自己也承認(rèn)質(zhì)量有問(wèn)題。豐田社長(zhǎng)豐田章男近日提出“質(zhì)量比數(shù)量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15%市場(chǎng)份額地目標(biāo)，從而退出全球銷量第一的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。案例背景

豐田汽車(chē)公司（トヨタ自動(dòng)車(chē)株式會(huì)社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車(chē)工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車(chē)公司自2008始逐漸取代通用汽車(chē)公司而成為全世界排行第一位的汽車(chē)生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車(chē)型等。

自2004年7月至2009年8月，豐田在中國(guó)共有24次召回，涉及車(chē)輛近120萬(wàn)輛。而同期豐田在中國(guó)市場(chǎng)售出的汽車(chē)也不過(guò)是130多萬(wàn)輛，也就是說(shuō)，豐田在中國(guó)平均每賣(mài)出10輛汽車(chē)，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田質(zhì)量大打折扣。在一項(xiàng)“你是否還會(huì)購(gòu)買(mǎi)豐田汽車(chē)”的網(wǎng)上調(diào)查中，共有1萬(wàn)多名網(wǎng)友參與，其中有73%的網(wǎng)友表示不會(huì)購(gòu)買(mǎi)。豐田汽車(chē)銷量亦逐年下降。

討論與分析

從2007年9月至2月9日，豐田公司因質(zhì)量緣故共從全球召回 1170.6534萬(wàn)臺(tái)汽車(chē)。據(jù)分析，此次召回事件約使豐田公司損失 75億美元。對(duì)于此次事件，法國(guó)主流媒體認(rèn)為其主要原因是壓縮 成本。然而，豐田公司沒(méi)有明確回應(yīng)。

一、豐田汽車(chē)召回事件與成本控制的關(guān)系研究

一般而言，汽車(chē)鋼材總消耗約占全部原材料的70%?？紤]到近幾 年鋼材價(jià)格的實(shí)際變化，本文用“單位成本增長(zhǎng)率-鋼材價(jià)格增長(zhǎng) 率”來(lái)反映“成本壓縮程度”。當(dāng)該差值<0時(shí)，說(shuō)明企業(yè)在壓縮 成本，差值越小，表面壓縮程度越大；當(dāng)該差值>0或=0時(shí)。說(shuō) 明企業(yè)未壓縮成本。

表1中“鋼材價(jià)格”是用我國(guó)數(shù)據(jù)來(lái)替代豐田公司鋼材原料價(jià)格，考慮鋼材屬于壟斷行業(yè)，其價(jià)格受區(qū)域影響不大，且僅用以進(jìn)行 相關(guān)性分析，故本文認(rèn)為這種替換誤差是可接受的。運(yùn)用 SPSS17.0對(duì)2007-2008財(cái)年“成本壓縮程度”與“汽車(chē)召回?cái)?shù)量 ”進(jìn)行向關(guān)性分析，得二者相關(guān)系數(shù)是-1.000（見(jiàn)表2），這說(shuō)明 了豐田公司此次大規(guī)模汽車(chē)召回主要是因?yàn)檫^(guò)度的成本壓縮。然 而，對(duì)2007-2009財(cái)年“成本壓縮程度”與“汽車(chē)召回?cái)?shù)量”進(jìn) 行向關(guān)性分析，發(fā)現(xiàn)二者不具有相關(guān)性，如表二所示。

上述不一致不僅說(shuō)明了豐田公司召回事件的主要原因 是其過(guò)度壓低成本，而且也說(shuō)明了這種過(guò)度壓低行為很快就給公 司帶來(lái)巨大損失。需要解釋的是，表1中的“總成本”是豐田公司 每財(cái)年全部費(fèi)用，包括已售產(chǎn)品成本、融資業(yè)務(wù)成本、銷售費(fèi)用、總務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等。既然總成本包含全部成本費(fèi)用，那么 自然也包含為每財(cái)年召回汽車(chē)修復(fù)賠償?shù)荣M(fèi)用。由表1可知，豐田 公司在2009財(cái)年共召回815.9084萬(wàn)臺(tái)汽車(chē)。如此多的問(wèn)題汽車(chē)，別的暫不說(shuō)，單單修復(fù)就是一筆巨大費(fèi)用，故而2009財(cái)年豐田汽 車(chē)的單位成本增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其主要原材料鋼材價(jià)格增長(zhǎng)率，這就造成豐田公司2009財(cái)年汽車(chē)成本壓縮程度減少的假相。這種 情形在豐田汽車(chē)歷史上是出現(xiàn)過(guò)的。從表1可知，2004財(cái)年豐田 成本巨大壓縮程度，換來(lái)了2005財(cái)年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽車(chē)召回，共計(jì)224.8351萬(wàn)臺(tái)。

二、豐田汽車(chē)召回事件引起的成本控制反思

要保證產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品單位成本必然存在底線，即產(chǎn)品質(zhì)量合格時(shí)的最低單位成本，可簡(jiǎn)稱為“合格成本”。在實(shí)際環(huán)境中，產(chǎn)品合格成本是非常難以控制的，故而，企業(yè)通常會(huì)借助最佳質(zhì)量成本模式（見(jiàn)圖1）促使產(chǎn)品質(zhì)量和成本處于一個(gè)合適的水平。豐田公司就是忽視了此模式，一味壓縮產(chǎn)品成本使得汽車(chē)合格率降低，雖然產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、鑒定成本和預(yù)防成本有所降低，但事故成本卻大大增加了，故才有大規(guī)模汽車(chē)召回及其巨大經(jīng)濟(jì)損失。

由圖1知，企業(yè)若想有最大利潤(rùn)，惟有將合格率牢牢地控制在“最佳質(zhì)量水平”這點(diǎn)上，這在實(shí)際環(huán)境中顯然是不可能的。因此，實(shí)際中企業(yè)應(yīng)該將產(chǎn)品合格率控制在一個(gè)區(qū)間上（如圖2中的區(qū)間[B,C]）。然而即便是一區(qū)間，企業(yè)同樣也不易一直做到。因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品合格率到達(dá)區(qū)間上限C點(diǎn)時(shí)，成本最小化理念會(huì)迫使企業(yè)再將成本壓向最佳質(zhì)量水平這個(gè)危險(xiǎn)點(diǎn)，這正如豐田前總裁渡邊捷昭所言的“擠掉毛巾上的最后一滴水”。若企業(yè)技術(shù)管控水平高，當(dāng)然也應(yīng)該進(jìn)一步縮小[B,C]區(qū)間，以實(shí)現(xiàn)總成本最小化?？墒牵钟卸嗌倨髽I(yè)生產(chǎn)者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生產(chǎn)著稱的豐田公司，也被成本至上理念逼到了危險(xiǎn)的邊緣，這正如豐田現(xiàn)任總裁豐田章男所言的“車(chē)子已經(jīng)開(kāi)到了懸崖邊上”了。不過(guò)，筆者認(rèn)為，一味壓低成本，追求最低成本的豐田公司，不是現(xiàn)在才把車(chē)子開(kāi)到懸崖邊上，而是一直就行駛在成本質(zhì)量的懸崖邊上。只不過(guò)，此次距離懸崖邊更近了，更感覺(jué)到了懸崖邊的危險(xiǎn)了。啟示 啟示之一

公關(guān)問(wèn)題---危機(jī)管理

自1970年代以來(lái)，日本汽車(chē)業(yè)一向以高技術(shù)含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽(yù)，其品牌號(hào)召力這一最大財(cái)富目前正在因豐田“召回門(mén)”而遭受重創(chuàng)，如果處理不當(dāng)，豐田甚至是整個(gè)日本汽車(chē)業(yè)有可能會(huì)就此失去優(yōu)勢(shì)。就這次豐田所面對(duì)的“召回”危機(jī)而言，其危機(jī)應(yīng)對(duì)措施違背了危機(jī)管理中的六大基本原則：

1、事先預(yù)測(cè)(forecast)原則，因?yàn)樨S田公司事前對(duì)此次“召回”危機(jī)的演變和發(fā)展預(yù)料不足，導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的時(shí)候事態(tài)迅速惡化；

2、迅速反應(yīng)(fast)原則，即產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題浮出水平之后反應(yīng)遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對(duì)而坐失危機(jī)之初的應(yīng)對(duì)良機(jī)；

3、尊重事實(shí)(fact)原則，在普銳斯出現(xiàn)剎車(chē)失靈問(wèn)題時(shí)，豐田的解釋與現(xiàn)實(shí)距離很大，無(wú)法令人信服，犯錯(cuò)并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯(cuò)了

卻不敢承認(rèn)；

4、承擔(dān)責(zé)任(face)原則，危機(jī)之初的豐田公司漠視消費(fèi)者的安全考慮而一味推卸責(zé)任，在美國(guó)聽(tīng)證會(huì)和豐田章男來(lái)華道歉之前，消費(fèi)者沒(méi)有感受到豐田方面的誠(chéng)意，使其歷經(jīng)數(shù)十年積累的信譽(yù)度一落千丈，幾乎毀于一旦；

5、坦誠(chéng)溝通(frank)原則，豐田公司在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后企圖隱瞞事實(shí)，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過(guò)狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會(huì)責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機(jī)處理的氛圍和環(huán)境，使得危機(jī)處理過(guò)程失控；

6、靈活變通(flexible)原則，正是由于豐田公司對(duì)這次危機(jī)處理的不當(dāng)，而導(dǎo)致危機(jī)本身的升級(jí)和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C(jī)，從豐田公司的危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒?chē)業(yè)甚至整個(gè)日本制造業(yè)的信譽(yù)危機(jī) 啟示之二

召回制度

近日，豐田汽車(chē)公司因油門(mén)踏板踩放不順的潛在問(wèn)題，決定擴(kuò)大在美國(guó)市場(chǎng)上召回范圍，使在北美的豐田汽車(chē)召回?cái)?shù)量上升到590萬(wàn)輛。豐田公司也將召回在中國(guó)市場(chǎng)銷售的豐田進(jìn)口車(chē)4萬(wàn)輛和國(guó)產(chǎn)車(chē)7.5萬(wàn)輛。同時(shí)，也在考慮召回歐洲市場(chǎng)上近200萬(wàn)輛豐田汽車(chē)。這樣，卷入“踏板門(mén)”而召回的豐田汽車(chē)數(shù)量將達(dá)800萬(wàn)輛之巨，是有史以來(lái)最大規(guī)模的一次汽車(chē)產(chǎn)品缺陷召回事件。這樣大規(guī)模的召回，成本就是天文數(shù)字，正值豐田攀上全球產(chǎn)銷第一的至尊地位卻遭遇消化不良之時(shí)，對(duì)豐田的打擊可謂雪上加霜。但豐田還是在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。這看似費(fèi)解，實(shí)則來(lái)源于法律制度壓力。

中國(guó)汽車(chē)消費(fèi)者大概不會(huì)忘記，2002年5月，日本豐田汽車(chē)公司決定召回200萬(wàn)輛存在點(diǎn)火器隱患的汽車(chē)，但令中國(guó)消費(fèi)者沮喪的是，召回并不包括中國(guó)市場(chǎng)。令中國(guó)消費(fèi)者受歧視的主因是中國(guó)當(dāng)時(shí)并沒(méi)有制訂汽車(chē)召回的有關(guān)法律。而據(jù)信，中國(guó)推出汽車(chē)召回制度的阻力正源自國(guó)內(nèi)的汽車(chē)廠商而非外國(guó)汽車(chē)公司。國(guó)內(nèi)汽車(chē)廠商認(rèn)為，召回制度會(huì)一棍子打死中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)。

這種未經(jīng)證實(shí)的擔(dān)憂，使中華民族汽車(chē)免去了“召回成本”之重。但多年下來(lái)，中國(guó)品牌汽車(chē)非但沒(méi)有“強(qiáng)”起來(lái)，反而紛紛伏倒在有“召回成本”之累的外國(guó)品牌車(chē)之下。所以，真正奪命的不是召回制度，而是沒(méi)有召回制度。

美國(guó)的汽車(chē)召回制度歷史悠久，起始于上世紀(jì)60年代的《國(guó)家交通及機(jī)動(dòng)車(chē)安全法》，美國(guó)甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環(huán)保條件的汽車(chē)也納入召回范圍。真正讓美國(guó)召回制度運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，依托的是基礎(chǔ)法律制度，其中就有產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法。美國(guó)曾有個(gè)著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦一家駕駛福特車(chē)出車(chē)禍導(dǎo)致三死三傷，后查明事故主因就是福特汽車(chē)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，由于初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬(wàn)美元傷亡賠償?shù)幕A(chǔ)下，判令福特2.9億美元的天價(jià)懲罰性賠償。

依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)核算”法，如果投放于市場(chǎng)的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責(zé)任的總量遠(yuǎn)小于召回成本，車(chē)企就會(huì)坐視消費(fèi)者有可能車(chē)毀人亡的悲劇發(fā)生，會(huì)以“大不了賠點(diǎn)錢(qián)”的想法蒙混過(guò)關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法不配套，行政處罰以及刑事責(zé)任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責(zé)任，對(duì)拒不召回或隱匿召回的，除對(duì)法人處以上億日元的罰金外，對(duì)個(gè)人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

我國(guó)于2004年才開(kāi)始在小范圍汽車(chē)種類上施行召回制度，到2009年才基本擴(kuò)大到所有機(jī)動(dòng)車(chē)上。由于侵權(quán)責(zé)任法以及懲罰性賠償金制度的不完善，中國(guó)車(chē)企在“主動(dòng)召回”的態(tài)度上還得向外國(guó)品牌學(xué)習(xí)。市場(chǎng)營(yíng)銷人士發(fā)現(xiàn)，召回并沒(méi)有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產(chǎn)品都不可能是十完十美”的假定下，那種勇于自改，敢于向生命負(fù)責(zé)的行為，最終會(huì)贏得市場(chǎng)高度支持。

文獻(xiàn)：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm

第五篇：豐田汽車(chē)召回案

豐田汽車(chē)召回案：

據(jù)報(bào)道，自1月28日起，天津一汽豐田召回2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車(chē)輛?；谕瑯拥脑?，豐田已在美國(guó)、歐洲進(jìn)行了召回，召回總量逾800萬(wàn)輛，已超過(guò)豐田2009年781萬(wàn)輛的全球總銷量。

豐田公司預(yù)計(jì)，今年年初至3月，其有史以來(lái)最大的汽車(chē)召回事件帶來(lái)的成本和銷售損失總計(jì)將達(dá)20億美元;而另?yè)?jù)有關(guān)媒體報(bào)道，美國(guó)政府考慮對(duì)日本汽車(chē)制造商豐田汽車(chē)公司罰款，作為對(duì)其大規(guī)模召回汽車(chē)的懲罰，豐田汽車(chē)召回事件的負(fù)作用已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。

事件分析：首先，作為全球汽車(chē)第一品牌，豐田公司在全球范圍內(nèi)主動(dòng)進(jìn)行問(wèn)題車(chē)召回的勇氣是值得肯定的。但是，在數(shù)百萬(wàn)輛汽車(chē)召回行為，顯然會(huì)直接沖擊到豐田品牌在全球用戶心目中的美譽(yù)度，因此，豐田在扎實(shí)做好問(wèn)題車(chē)召回工作的同時(shí)，一定要及時(shí)通過(guò)媒體等多種有效手段，與廣大用戶進(jìn)行真誠(chéng)溝通，以最大可能的維持豐田品牌的良好聲譽(yù)。

The case of Toyota recall

It is reported that, the Tianjin FAW Toyota recalled 75,552 RAV4 cars which were produced between March 19, 2009 to January 25, 2010 since January 28.For the same reason, Toyota has recalled more than total 8 million cars in the United States, Europe.Toyota is expected to cost about 2 billion U.S.dollars to March this year because of its largest automobile recall.While according to other media reports, the U.S.government considers to fine the Japanese car manufacturer Toyota Motor Company d as the punishment for their large-scale recall of cars.The negative impact of Toyota recall is beginning to emerge.Event Analysis: First of all, as the biggest car brand over the world, Toyota's courage of worldwide initiative to recall bad cars is worthy of recognition.However, behavior of recalling hundreds of cars will obviously have a direct impact on the Toyota brand's reputation in the eyes of the world's users.So, when Toyota is doing a solid job work to recall vehicles in question, it must be promptly communicate with the majority of genuine users through the media and other effective means, and maintain the good reputation of the Toyota brand with the greatest attempt.It is reported that since January 28, the Tianjin FAW Toyota recall March 19, 2009 to January 25, 2010 production of 75,552 RAV4 vehicles.For the same reason, Toyota has been in the United States, Europe, the recall, the recall of more than 8 million total, more than Toyota in 2009 total global sales of 7.81 million.Toyota is expected early this year to March, its largest ever automobile recall the cost and loss of total sales will reach 2 billion U.S.dollars;while others according to the media, the U.S.government to consider the Japanese car manufacturer Toyota Motor Company fined as punishment for their large-scale recall of cars, Toyota recall the negative impact is beginning to emerge.However, hundreds of cars in the recall of behavior obviously will have a direct impact on Toyota's brand reputation in the eyes of the world's users, so, Toyota recall vehicles in question do a solid job work, must be promptly through the media and other effective means to communicate with the majority of genuine users, with the greatest potential to maintain the good reputation of the Toyota brand..危機(jī)應(yīng)對(duì)策略方法中的真誠(chéng)坦率，還是要快速?zèng)Q策。當(dāng)然還有很多的辦法，信息溝通中，我們還有很多的思路

因此公司必須當(dāng)機(jī)立斷，快速反應(yīng)，果決行動(dòng)，與媒體和公眾進(jìn)行溝通。從而迅速控制事態(tài)，否則會(huì)擴(kuò)大突發(fā)危機(jī)的范圍

而應(yīng)該主動(dòng)與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說(shuō)明事實(shí)真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。Company must decide on the spot, fast reaction, fruit take action, until media and the public go on, link up.Thus control the state of affair rapidly, otherwise will expand and happen suddenly the range of the crisis but should contact news media voluntarily, communicate with the public as soon as possible, explain the truth of the matter, impel both sides to understand each other, dispel the doubt and uneasy.SINCERITY 承擔(dān)責(zé)任原則（SHOULDER THE MATTER 惠普此次危機(jī)公關(guān)反應(yīng)過(guò)慢，錯(cuò)過(guò)了解決問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)HP's response to the public relation crisis was too slow, and missed the best opportunity to solve the problem HP's response to the public relation crisis was too slow and missed the best opportunity to solve the problem.該方案沒(méi)有提到召回處理，與消費(fèi)者提出的要求有不小的距離。Their program did not mention the recall processing, and this could not meet with consumers’ demands.have made no small distance.he program made no mention of Zhao Hui processing, and consumer requests are not a small distance

Therefore, companies must make a prompt decision, rapid response, and decisive action, to communicate with the media and the public.To quickly control the situation, otherwise it will expand the scope of sudden crisis The media should take the initiative to contact, communicate with the public as soon as possible, explain the facts to promote mutual understanding and the avoidance of doubt and anxiety

Analysis of HP's Solution 1.Facing to the crisis, HP takes some partly effective measures to control the situation quickly.Indeed, these actions work out and prevent public crisis to expand.2.HP contacts media voluntarily and communicates with the public as soon as possible.Meanwhile, HP explains the truth of the matter so as to promote mutual understanding.To some extent, all these efforts reduce doubt and uneasy of the public.1.HP's response to the public relation crisis was too slow, and missed the best opportunity to solve the problem.2.Their program did not mention the recall processing, and this could not meet with consumers’ demands.