第一篇：如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)團(tuán)隊(duì)？

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企業(yè)的運(yùn)作最終是團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的好壞將決定企業(yè)的未來，不同行業(yè)的團(tuán)隊(duì)做事方式不同，即使同行業(yè)的企業(yè)，由于企業(yè)

實(shí)際運(yùn)作狀況不同，其團(tuán)隊(duì)做事風(fēng)格也有不同，當(dāng)然我們不能夠用好與壞來區(qū)分這種差別，畢竟只有適合的才是最重要的?？偨Y(jié)起來，在企業(yè)團(tuán)隊(duì)做事方式上，以下四種是我們經(jīng)?？吹交蛴玫降模覀儗?個(gè)方面進(jìn)行分析，希望能夠給讀者一個(gè)借鑒。

(一)指令式

指令式也可叫做指揮式或命令式，其特點(diǎn)：

·從行為上說，指揮得多，協(xié)助得少。告訴團(tuán)隊(duì)做什么，怎么做。

·從決定權(quán)來說，這個(gè)指令多半是由高管者自己做出。

·從溝通上來說，多半是單向的溝通方式，也就是高管者說下屬聽，自上而下。

·從監(jiān)督的頻率上來看，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力不太高，所以監(jiān)督的頻率也比較密。

·從解決問題的角度來看，指令式的高管者通常幫助團(tuán)隊(duì)成員解決大量的問題。

指令式的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力要求不是太高，所以是屬于一種集權(quán)專制的范圍，目前在一些小的簡(jiǎn)單勞動(dòng)型或重復(fù)作用

型民營(yíng)企業(yè)中大有市場(chǎng)。在這種方式下，團(tuán)隊(duì)成員的積極性被無窮盡的剝奪，完全是被動(dòng)的工作關(guān)系。

(二)教練式

教練式的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)：

·從行為上來看，是雙高的，高指揮，高協(xié)助。

·從決策權(quán)來看，高管是在征求意見以后再做決定。

·從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。

·從監(jiān)督上來說，監(jiān)督的頻率維持在一定的范圍內(nèi)，相當(dāng)多。

·從解決問題方面來看，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為比較困難時(shí)，才幫他解決。

教練式的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力要求有一定的提高，團(tuán)隊(duì)成員能夠基本滿足領(lǐng)導(dǎo)者的要求，具有一定的雙向交流關(guān)系，但

責(zé)任還是基本上由領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。目前在眾多中國(guó)大陸民營(yíng)企業(yè)都在采取這種方式，尤其在體制過渡過程中，體現(xiàn)的更加突出。在這種方

式下，團(tuán)隊(duì)成員有一定的自主性，雖然不是純粹的被動(dòng)關(guān)系，但其積極性仍舊無法提升。

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第二篇：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理案例分析

劉先生是一家私營(yíng)軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個(gè)都沒有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當(dāng)一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個(gè)程序員的一封電子郵件，而這個(gè)程序員正是劉先生十分器重的一個(gè)員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會(huì)十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對(duì)我的培養(yǎng)，我絕對(duì)不是因?yàn)樵谶@里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實(shí)在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實(shí)學(xué)到了很多東西。但是這并不是說您的每一個(gè)看法和決定都是正確的。每當(dāng)我想要發(fā)表我的看法時(shí)，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會(huì)大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。[信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 每當(dāng)這個(gè)時(shí)候我都想和您理論，但是您沒有給過我機(jī)會(huì)。這樣反而使您更加覺得自己的決定都是對(duì)的。我知道這是我的第一個(gè)工作，對(duì)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會(huì)對(duì)公司不利的。我感謝您對(duì)我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對(duì)的地方，請(qǐng)您原諒?！締栴}1】(8分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)?

【問題2】(8分)

請(qǐng)用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎?

【問題3】(9分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動(dòng)嗎? 【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動(dòng)、自信、有目標(biāo)?！締栴}2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。因?yàn)檎降臏贤ㄇ啦粫?，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展不利。同時(shí)，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機(jī)會(huì)?！締栴}3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對(duì)這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵(lì)大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時(shí)得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時(shí)學(xué)會(huì)在溝通過程中抑制情緒，為公司營(yíng)造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。劉先生是一家私營(yíng)軟件企業(yè)的老板。他大學(xué)畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標(biāo)，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個(gè)都沒有多久就相繼辭職了。導(dǎo)致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當(dāng)一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個(gè)程序員的一封電子郵件，而這個(gè)程序員正是劉先生十分器重的一個(gè)員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會(huì)十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對(duì)我的培養(yǎng)，我絕對(duì)不是因?yàn)樵谶@里學(xué)到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實(shí)在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實(shí)學(xué)到了很多東西。但是這并不是說您的每一個(gè)看法和決定都是正確的。每當(dāng)我想要發(fā)表我的看法時(shí)，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會(huì)大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。[信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師網(wǎng)cnitpm.com] 每當(dāng)這個(gè)時(shí)候我都想和您理論，但是您沒有給過我機(jī)會(huì)。這樣反而使您更加覺得自己的決定都是對(duì)的。我知道這是我的第一個(gè)工作，對(duì)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會(huì)對(duì)公司不利的。我感謝您對(duì)我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對(duì)的地方，請(qǐng)您原諒。【問題1】(8分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)?

【問題2】(8分)

請(qǐng)用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎?

【問題3】(9分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動(dòng)嗎?

cnitpm提供的參考答案

【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動(dòng)、自信、有目標(biāo)?！締栴}2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。因?yàn)檎降臏贤ㄇ啦粫?，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展不利。同時(shí)，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機(jī)會(huì)?！締栴}3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對(duì)這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵(lì)大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時(shí)得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時(shí)學(xué)會(huì)在溝通過程中抑制情緒，為公司營(yíng)造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。

第三篇：團(tuán)隊(duì)合作領(lǐng)導(dǎo)

團(tuán)隊(duì)合作領(lǐng)導(dǎo)

1、資源共享，真正意義上的團(tuán)隊(duì)合作

團(tuán)隊(duì)工作的核心是協(xié)同合作，協(xié)同合作的重點(diǎn)在于資源共享，只有達(dá)到了真正的資源共享，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是真正意義上的團(tuán)結(jié)合作的組織。

資源共享舉措：

知識(shí)庫管理系統(tǒng)，搜集整理各種知識(shí)

項(xiàng)目產(chǎn)品事后分析報(bào)告，揭露存在的問題

定期過程審計(jì)，是技術(shù)交換的過程，是發(fā)現(xiàn)先進(jìn)典型的過程，是學(xué)習(xí)的過程。

產(chǎn)品質(zhì)量信息公布

通過學(xué)習(xí)交流實(shí)現(xiàn)資源共享

不同部門不同場(chǎng)合的多種交流

成功地將員工們的自身技能、智慧和頭腦風(fēng)暴納入公司資源，使每一位團(tuán)隊(duì)成員都享受到了充分的資源支持，使他們可以沒有后顧之憂地彼此切磋、彼此學(xué)習(xí)，從而獲得不斷提高，獲得和提供友善幫助的機(jī)會(huì)。

資源共享是成功釋放團(tuán)隊(duì)成員潛能的良好機(jī)制。了解更多的信息，掌握更多的資源，實(shí)際上使得員工不得不或者說是主動(dòng)承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的，甚至更大的責(zé)任。

正是團(tuán)隊(duì)資源共享的成功實(shí)踐，它跨越了時(shí)間和空間的障礙，讓每一位團(tuán)隊(duì)成員都可以隨時(shí)隨地的接觸和管理自己與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源，從而在團(tuán)隊(duì)成員之間構(gòu)筑起資源共享的渠道，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的辦公空間被無限擴(kuò)大，使團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)得更緊密。

一位理智的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)做到資源共享，這樣可以讓自己更清楚團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，有利于認(rèn)清團(tuán)隊(duì)工作的目標(biāo)，從而促進(jìn)自己工作的積極性，并開創(chuàng)出一片新氣象。

2、同一個(gè)目標(biāo)

共同的目標(biāo)能夠引導(dǎo)大家共同去追求，去努力，從而明確了企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)相成團(tuán)隊(duì)精神的核心動(dòng)力。

要想建立一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，就必須使團(tuán)隊(duì)成員之間達(dá)成和諧的共識(shí)。團(tuán)隊(duì)中每一位成員都必須非常清楚團(tuán)隊(duì)要做什么，成品會(huì)是什么模樣，基本的產(chǎn)品策略是什么，什么時(shí)候必須完成等。

在任何項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，都會(huì)有一些“關(guān)鍵時(shí)刻”，要求團(tuán)隊(duì)成員在心理和情緒上必須凝聚對(duì)目標(biāo)的共識(shí)，對(duì)共同的目標(biāo)產(chǎn)生共鳴，對(duì)事情的優(yōu)先級(jí)形成清楚的認(rèn)識(shí)。惟有如此，團(tuán)隊(duì)才能團(tuán)結(jié)共進(jìn)，共創(chuàng)輝煌。

3、溝通，上情下達(dá)，下情上達(dá)，雙向而不拘形式

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不是單向的，必須是一種雙向互動(dòng)的形式。因?yàn)?，只有團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間保有無障礙的通話渠道，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通和互動(dòng)是正確的、健康而有效的，那么就能夠使這一群人的力量完全結(jié)合，從而產(chǎn)生相加、相乘的效果，迅速推進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作。

最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的團(tuán)隊(duì)溝通方式，就是利用電子郵件系統(tǒng)。電子郵件系統(tǒng)為內(nèi)部員工和上下級(jí)的交流提供了最大的方便，確保了相互間意見的及時(shí)交流，對(duì)消除相互間的隔閡十分有利，能夠最大限度的統(tǒng)一整個(gè)團(tuán)隊(duì)的步調(diào)，共同前進(jìn)。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入溝通不良的困境時(shí)，應(yīng)該采取不同以往的溝通方式進(jìn)行改善。比如溝通效率過低，就應(yīng)考慮設(shè)立針對(duì)溝通的部門；如溝通欠缺建設(shè)性，就應(yīng)該反省團(tuán)隊(duì)內(nèi)部教育是否滯后不前。

一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)必須是充分溝通的團(tuán)隊(duì)。在上下級(jí)之間，如果只有命令，沒有交流，必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)裁和團(tuán)隊(duì)成員積極性的喪失；在同事之間，如果彼此鼓勵(lì)隔閡，也只能導(dǎo)致人際關(guān)系的僵硬和冷漠。

糟糕的團(tuán)隊(duì)溝通就象宇宙的“黑洞”一樣，會(huì)將團(tuán)隊(duì)成員的能量和熱情吞噬殆盡。與之相反，順暢的團(tuán)隊(duì)溝通則有如溫暖人心的艷陽，為團(tuán)隊(duì)成員提供源源不斷的能量，幫助他們高效地完成工作。

4、敢于放權(quán)，善于授權(quán)

充分授權(quán)不僅是讓團(tuán)隊(duì)成員能夠全力發(fā)揮才能，無所阻礙地工作，也是為他們清除各種不同的障礙，讓他們以自己的力量達(dá)到某種成就的好方法。自主是充分授權(quán)的基石，讓他們自主判斷和實(shí)施計(jì)劃，自由地思考和表達(dá)他們認(rèn)為應(yīng)該思考和表達(dá)的事情，自由地去冒險(xiǎn)嘗試，使他們不必怕受到額外的懲罰。

充分授權(quán)是充分管理的結(jié)果，而不是忽視屬下，讓他們放任自流。當(dāng)管理者對(duì)屬下說“這是你的決定”時(shí)，他必須已經(jīng)提供了完善的支持——訓(xùn)練、信息、資源——讓屬下能夠作出正確的決定，這樣才算充分授權(quán)。否則的話，讓屬下做決定等于棄他于不顧。

在充分授權(quán)的環(huán)境中，不是無政府的混亂，而是用事實(shí)和才能領(lǐng)導(dǎo)一切，因而會(huì)放棄因?yàn)轵湴了斐傻挠薮溃コ晕业莫M隘心理，給整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種和諧統(tǒng)一的合作氣氛。

精于授權(quán)，敢于擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是管理者不能忘懷的素質(zhì)。作為一個(gè)好的管理者，要學(xué)會(huì)放權(quán)，不能把權(quán)力一人獨(dú)攬，要充分發(fā)揮下屬的積極性，不然就會(huì)出現(xiàn)只有管理者忙忙碌碌，其他人卻無所事事的局面，要學(xué)會(huì)大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，要學(xué)會(huì)抓大事，放小事，從而調(diào)動(dòng)整個(gè)管理

機(jī)構(gòu)有機(jī)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

學(xué)會(huì)適當(dāng)放權(quán)的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，想控制下屬如何運(yùn)作項(xiàng)目，如何決定以及他們提什么樣的建議是不可能的，因而領(lǐng)導(dǎo)者需要放棄對(duì)下屬行為的控制，轉(zhuǎn)而讓他們以任務(wù)為核心，專心致力于自己承擔(dān)的任務(wù)。這樣才能更加恰當(dāng)?shù)匕褌€(gè)人的力量轉(zhuǎn)化為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量。

5、同等對(duì)待，就是抹殺杰出者的貢獻(xiàn)

我們最不可忽視的是團(tuán)隊(duì)高效率的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就，設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個(gè)成員都擁有特長(zhǎng)，都表現(xiàn)特長(zhǎng)，并且這樣的氛圍越濃厚越好。

世界因不同而豐富多彩，人類因差異而個(gè)性紛呈，區(qū)別對(duì)待表明了團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)性的尊重。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組成并非是一些完全相同的個(gè)體，而是各有不同的個(gè)體組合在一起才能為團(tuán)隊(duì)帶來各種不同的能力。也就是說團(tuán)隊(duì)需要的不是每個(gè)成員的共同點(diǎn)，恰恰相反，每個(gè)成員的不同點(diǎn)的集中才會(huì)使團(tuán)隊(duì)力量壯大。

經(jīng)典的團(tuán)隊(duì)，是每個(gè)成員都經(jīng)過選拔組合，特別配備的，每個(gè)成員都做著與其他人不同的事情，最重要的是團(tuán)隊(duì)的管理者區(qū)別對(duì)待每一個(gè)成員，通過精心設(shè)計(jì)的相應(yīng)的培訓(xùn)，使每一位成員的個(gè)性，特長(zhǎng)能夠不斷的得到發(fā)展并發(fā)揮出來，這才識(shí)名副其實(shí)的團(tuán)隊(duì)。

所謂的公平對(duì)待恰恰是極其不公平的，是對(duì)優(yōu)秀人才的忽視，甚至?xí)仁箖?yōu)秀人才慢慢走向流失，趨于平庸化，因?yàn)樗麄儧]有得到應(yīng)有的肯定而變得不再努力和突出。

6、制定規(guī)則的人，就是第一個(gè)執(zhí)行的人

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，各級(jí)管理者都起著至關(guān)重要的作用，所以，在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每一級(jí)的負(fù)責(zé)人在提出工作要求、頒布管理規(guī)則的時(shí)候，要求每一個(gè)下屬做到的，管理者自己必須首先要做到，每一個(gè)下屬能做到的，管理者必須要做得更好。

管理者以身作則的力量和作用，無論在任何時(shí)候都是不能丟棄的，一個(gè)人沒有規(guī)則意識(shí)會(huì)被認(rèn)為素質(zhì)低，一個(gè)管理者沒有規(guī)則意識(shí)也絕不是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。

管理者決不能忽略自身對(duì)下屬可能產(chǎn)生的影響，更需要知道自己會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生深刻的影響，自己的樂觀和悲觀情緒會(huì)同樣富有感染力，而且自己一舉一動(dòng)、一言一行的表現(xiàn)都會(huì)影響到周圍所有人的情緒、語言和行為。管理者發(fā)出的信號(hào)是非常重要的。所以說，管理者的每一個(gè)決定和每一個(gè)行動(dòng)都是對(duì)下屬的一次絕好的培訓(xùn)機(jī)會(huì).發(fā)號(hào)施令并不能幫助管理者實(shí)現(xiàn)自己的意圖。真正的領(lǐng)導(dǎo)是通過以身作則來實(shí)現(xiàn)的，而不是簡(jiǎn)單的行政命令。無論管理者喜歡與否，他的做法都會(huì)成為組織其他成員的榜樣。管理者對(duì)他們有著巨大的影響，他們事事都會(huì)從他的身上尋找原型。

規(guī)則就是規(guī)則，確定下來的規(guī)則就要堅(jiān)決執(zhí)行。我們不缺乏規(guī)則，缺乏的是不折不扣的貫徹規(guī)則的決心和行動(dòng)。

管理者應(yīng)該樹立起“規(guī)則意識(shí)”。否則，規(guī)則就難以維持下去，只有真正做到這一點(diǎn)，并且把這些意識(shí)貫徹到團(tuán)隊(duì)的每一位成員的每一天的工作中去，才能夠建設(shè)出一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)。

7、授人以魚與授人以漁

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，要做的不僅僅是幫助團(tuán)隊(duì)成員完成工作，更重要的是要教會(huì)團(tuán)隊(duì)成員如何獨(dú)立完成工作。

有時(shí)結(jié)果并不能反映出成功與失敗，團(tuán)隊(duì)的成員們更注重的是一個(gè)過程，注重他們?cè)谶@個(gè)過程中學(xué)會(huì)了什么，得到了什么、做出了什么。只有在工作過程中達(dá)到完美的配合和協(xié)作才是團(tuán)隊(duì)工作的真正意義所在。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著讓隊(duì)員得到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的重任?！笆谌艘贼~”只是解決了他一時(shí)的低層次的需求，卻不可能幫助他從根本上擺脫被動(dòng)，他難免要等待外界的饋贈(zèng)或者施舍；“授人以漁”則使成員有了求知的能力，這樣才能在今后的工作中掌握主動(dòng)權(quán)，作為一個(gè)平等、獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)成員立足于團(tuán)隊(duì)之中。

幫助手下完成任務(wù)，不如教會(huì)手下如何去完成任務(wù)。

團(tuán)隊(duì)合作需要學(xué)習(xí)，而學(xué)習(xí)更需要團(tuán)隊(duì)合作，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，為了發(fā)展而形成一種激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面，不但不會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的大力學(xué)習(xí)，還會(huì)阻礙學(xué)習(xí)的進(jìn)程，使成員之間互相明爭(zhēng)暗斗而各自為政。這樣就難以發(fā)展成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，要成為學(xué)習(xí)型組織，先決條件是必須有和諧的內(nèi)部氣憤，組織內(nèi)的成員才能共享知識(shí)。

8、利用內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力

一個(gè)團(tuán)隊(duì)中不能缺少團(tuán)結(jié)，但是更不能缺少競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。沒有競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)就象沒有波瀾的死水一樣，會(huì)喪失活力的，既然我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，那么就要把團(tuán)隊(duì)的意識(shí)放在競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)之前，處處從大局考慮就可以了.利用不同的群體，開展集體間的競(jìng)爭(zhēng)，要在競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)精神，首先要鞏固他們心中的集體觀念。比如說盡量讓員工參與集體管理，而在這一過程中，應(yīng)注意分工明確、互相監(jiān)督，力求讓集體中的所有員工都找到自己在集體中的位置。

在處理和平衡合作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系時(shí)，一定要強(qiáng)調(diào)合作高于競(jìng)爭(zhēng)。從總體上說，團(tuán)隊(duì)通向成功的途徑是內(nèi)部合作，而不是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，勝利必須建立在“我們一起干”的意識(shí)的基礎(chǔ)上，而不是“我超過了同伙”的意識(shí)基礎(chǔ)上。

不想被狼吃掉，就要學(xué)會(huì)與狼共舞，要與狼共舞，先要學(xué)會(huì)變成狼。

9、細(xì)節(jié)，體現(xiàn)凝聚力

團(tuán)隊(duì)的凝聚力，表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈的歸屬感和一體性——每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都強(qiáng)烈感受到自己是團(tuán)隊(duì)中的一分子，真正把個(gè)人工作和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系在一起，對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出一種忠誠(chéng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)出一種榮譽(yù)感，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功表現(xiàn)出一種驕傲，對(duì)團(tuán)隊(duì)的困境表現(xiàn)出一種憂慮。

一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)管理者，必須使團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都能強(qiáng)烈的感受到自己是雄偉城墻中的一塊磚，是不可缺少的一分子。而磚與磚之間的緊密結(jié)合則是建立城墻的基礎(chǔ)，這種緊密結(jié)合就是團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大凝聚力。

團(tuán)隊(duì)凝聚力，是指團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員的吸引力和成員之間的相互吸引力。它包括“向心力”和“內(nèi)部團(tuán)結(jié)”兩層涵義。

10、旁觀、還是投入？

作為旁觀者，當(dāng)局者的迷茫和困惑你可能會(huì)看得一清二楚，但當(dāng)你主動(dòng)伸出援手時(shí)，反而可能會(huì)得到一張冷臉，當(dāng)局者有當(dāng)局者的驕傲和自負(fù)，這種實(shí)話實(shí)說需要高度的技巧與智能，但卻是建立團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)之一。

給予忠告的最佳媒介是情感，單純的溝通效果可能只會(huì)曇花一現(xiàn)，你必須真的以彼此的情誼為賭注，甚至冒著失去工作的危險(xiǎn)來講出實(shí)話，如果不是這樣，你可能很難突破對(duì)方的心理防線，讓他打心底里接受你的建議。所以，請(qǐng)付出你那用之不竭的關(guān)懷和好意，讓你講述的事實(shí)被正面地接受。

總之，學(xué)會(huì)接受事實(shí)和學(xué)會(huì)傳達(dá)真實(shí)的信息，雖然是兩個(gè)方向的溝通，但卻是團(tuán)隊(duì)合作精神的一體兩面。

11、單純，而不是世故，簡(jiǎn)單而無須復(fù)雜

一個(gè)團(tuán)隊(duì)是由眾多的不同動(dòng)機(jī)、需求與特性的人組成的，如果無法建立起一個(gè)簡(jiǎn)單而透明的規(guī)范，就會(huì)產(chǎn)生很多矛盾，形成大量的內(nèi)耗，即使花很大的力氣，也產(chǎn)生不了相應(yīng)的成果。

要建立一個(gè)團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)，要想成為一個(gè)團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)中最具發(fā)展性的力量，我們必須養(yǎng)成一種“簡(jiǎn)單”和公開的工作方式。

12、信任，但不放任

一般來說，每個(gè)團(tuán)隊(duì)里都會(huì)有明星員工，就象一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖一樣，其他人對(duì)這個(gè)人的某方面的能力一般都特別津津樂道。而作為一名團(tuán)隊(duì)管理者，應(yīng)該善于利用明星員工的這種效應(yīng)，使他成為最支持這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人，從而借助他的行為去影響其他人。

一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)之中，絕不應(yīng)該任由明星員工主導(dǎo)一切。如果出現(xiàn)了這樣的管理方式。那么一定會(huì)損害團(tuán)隊(duì)自身。如果明星員工特別自傲，表現(xiàn)得難以合作，而溝通也不能解決問題，最好的辦法也許是請(qǐng)他走人。

明星員工的存在價(jià)值，在于為團(tuán)隊(duì)其他成員起到表率作用，引領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步，而不是個(gè)人的曇花一現(xiàn)的榮耀。應(yīng)讓他學(xué)會(huì)主動(dòng)的追求完美的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。

放眼世界，沒有一個(gè)企業(yè)是由于一個(gè)人或者是明星員工的成功而具有持久生命力的，團(tuán)隊(duì)的共同表現(xiàn)對(duì)公司的穩(wěn)定、繁榮、業(yè)績(jī)卓著才是至關(guān)重要的。

個(gè)人形象的張力是有限的，真正力挽狂瀾的還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作實(shí)力。所以，必須正視明星員工在團(tuán)隊(duì)中的雙面作用，真正化不利為有利，促有利為更有利。

13、提升團(tuán)隊(duì)士氣

若想有效而持久地提升團(tuán)隊(duì)士氣，就必須雙管齊下，一面要進(jìn)行激勵(lì)，以圖營(yíng)造團(tuán)隊(duì)奮進(jìn)的氛圍；一面著手進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)建設(shè)，力求從最根本之處提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。

14、員工發(fā)展規(guī)劃，把人才推薦到合適的位置

團(tuán)隊(duì)管理者的工作，是導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)成員將個(gè)人的志向融入團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，輔導(dǎo)他們懂得配合自己的能力定出合宜的計(jì)劃，從而為整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來切實(shí)的利益。

企業(yè)對(duì)員工職業(yè)計(jì)劃的管理過程成為職業(yè)管理，它應(yīng)該為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展和職業(yè)援助計(jì)劃，通過員工在職業(yè)目標(biāo)上的努力，謀求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。它幫助員工完成自我定位，幫助員工克服在完成職業(yè)目標(biāo)過程中遇到的挫折，鼓勵(lì)員工將個(gè)人職業(yè)目標(biāo)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)統(tǒng)一起來。

因此，管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的重要職責(zé)之一就是，把人才推舉到適合的位置上去，而惟有此，企業(yè)才能形成真正的團(tuán)隊(duì)凝聚力，才能真正留住人才，共創(chuàng)大業(yè)。

有效的職業(yè)管理應(yīng)該處理以下問題：

員工在達(dá)成自己的職業(yè)目標(biāo)時(shí)會(huì)遇到那些問題？

怎樣解決這些問題？

員工的職業(yè)生涯是否可以分為若干階段？

這些階段的主要矛盾是什么？

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者只有掌握了這些問題，才能制定相應(yīng)的政策與措施，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工提供暢通的職業(yè)發(fā)展道路

第四篇：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培育與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培育與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

作者：彭劍鋒

中國(guó)企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)及愿景的實(shí)現(xiàn)不能僅僅依靠企業(yè)家個(gè)人的能力，它必須要有一支有遠(yuǎn)大抱負(fù)和共同目標(biāo)追求的具有卓越領(lǐng)導(dǎo)力的管理團(tuán)隊(duì)，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來完成。中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍鋒和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁

一、新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的挑戰(zhàn)

過去，中國(guó)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)，更多的是一種機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)，公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境尚未形成，競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則還沒有確立。在這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)的成功主要是企業(yè)家憑借個(gè)人敏銳的洞察力，很好的直覺和感知力，以及非凡的魄力和創(chuàng)新精神，抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中的機(jī)會(huì)，快速?zèng)Q策，運(yùn)用獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理方式，使企業(yè)迅速做大。

隨著WTO 的加入，中國(guó)企業(yè)開始真正融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，與狼共舞。企業(yè)也真正步入了一個(gè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的深水區(qū)，不能再像過去那樣摸著石頭、靠著感覺過河，否則必然會(huì)被全球競(jìng)爭(zhēng)的洪流吞沒。從企業(yè)自身的發(fā)展階段來看，許多企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，面臨組織整體效能低下、利益群體沖突等一系列問題與矛盾。這些問題和矛盾對(duì)企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)換與能力的提升提出了新的挑戰(zhàn)。從領(lǐng)導(dǎo)者角度來講，需要完成從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)型企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。

從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)型企業(yè)家轉(zhuǎn)型，意味著企業(yè)家不再是企業(yè)的沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，而是企業(yè)的領(lǐng)航員和戰(zhàn)略家；意味著企業(yè)家不再是孤獨(dú)的斗士，而是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者；意味著企業(yè)家不再是單一的憑感覺去抓機(jī)會(huì)，而是要在完成企業(yè)系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上去整合資源；意味著企業(yè)內(nèi)在的變革與創(chuàng)新不再是企業(yè)家個(gè)人去推動(dòng)，而是依靠從組織遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀到員工行為與理念的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型的核心是領(lǐng)導(dǎo)能力的提升與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的培育。具體說來，主要是實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的轉(zhuǎn)型，注意三個(gè)方面的傾向，解決兩個(gè)方面的融合：

第一個(gè)轉(zhuǎn)型：如何將個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維。即如何將企業(yè)家個(gè)人對(duì)企業(yè)未來的前途、使命、內(nèi)部的游戲規(guī)則等的思維真正在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。中國(guó)許多企業(yè)，如《華為基本法》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》等企業(yè)文化綱領(lǐng)性文件的起草，實(shí)際上正是企業(yè)正在致力于實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)。過去企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的未來等思想一直都在企業(yè)家一個(gè)人的腦子里，缺乏傳遞系統(tǒng)，使得上下之間難以達(dá)成共識(shí)，造成誤解。通過企業(yè)文化綱領(lǐng)的提煉與梳理，將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達(dá)成共識(shí)。這是一個(gè)權(quán)利智慧化的過程，是一個(gè)理念規(guī)范化的過程，也是一個(gè)企業(yè)行為規(guī)范化、員工行為職業(yè)化的過程。企業(yè)更看重這個(gè)過程，通過這個(gè)過程，大家清楚了企業(yè)的發(fā)展方向，明確了企業(yè)的使命和追求、企業(yè)內(nèi)部的游戲規(guī)則及管理體系，這實(shí)際上是一個(gè)將個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維的過程。

第二個(gè)轉(zhuǎn)型：將個(gè)人的能力轉(zhuǎn)化為組織能力。一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，企業(yè)家就是沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，身先士卒，憑借的是個(gè)人能力。企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，需要企業(yè)家依靠組織的力

量，整體反應(yīng)的速度與執(zhí)行力，獲得市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。這就需要企業(yè)建立理性權(quán)威，開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，培育和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。

第三個(gè)轉(zhuǎn)型：將個(gè)體的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理就像一個(gè)陰陽八卦，這兩者之間要有一個(gè)平衡。管理要的是效率，經(jīng)營(yíng)要的是效益。有效率就必須有秩序、有規(guī)則、有理性權(quán)威等；有效益就要有新的發(fā)展機(jī)會(huì)，就要有活力和創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)與管理同樣也存在一個(gè)陰和陽的關(guān)系。從陰的方面來講，領(lǐng)導(dǎo)和管理是一門藝術(shù)，要有直覺思維和質(zhì)感，也就是要有感知力和洞察力；從陽的方面來講，領(lǐng)導(dǎo)和管理是一門科學(xué)，要有理性思維，要關(guān)注事實(shí)和數(shù)據(jù)，要進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)思考。第二，作為一門藝術(shù)，更注重內(nèi)心世界的指導(dǎo)和溝通，需要對(duì)人性有一種體驗(yàn)和感知，要有人格的影響力，要有心理契約和自律；而作為一門科學(xué)，更注重外部世界的指導(dǎo)，要有制度、規(guī)則、流程、技術(shù)、職務(wù)權(quán)威、勞動(dòng)契約和他律。第三，作為一門藝術(shù)，更注重先天素質(zhì)加后天經(jīng)歷，更多的是一種個(gè)性化與經(jīng)驗(yàn)式；而作為一門科學(xué)，更注重專業(yè)化與后天培養(yǎng)。第四，作為一門藝術(shù)，更關(guān)注關(guān)系，憑借情感，通過彼此之間達(dá)成共識(shí)形成心理契約；而作為一門科學(xué)，更關(guān)注邊界和規(guī)則，建立理性權(quán)威和協(xié)同。第五，作為一門藝術(shù)，更多的是發(fā)揮每個(gè)人的表現(xiàn)力和創(chuàng)造力，其核心是機(jī)會(huì)的把握與基于活力的發(fā)揮；而作為一門科學(xué)，更多的要求在共識(shí)的基礎(chǔ)上的行為的一致性、統(tǒng)一性與規(guī)范性，其核心是秩序與規(guī)則。如何將個(gè)體的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情，就是要在科學(xué)與藝術(shù)之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，一方面要保持創(chuàng)業(yè)者的激情，另一方面又要建立理性權(quán)威。過去企業(yè)在人治的條件下，是一種情、理、法，未來企業(yè)要走向一種法、理、情。這就要求我們要正確處理好經(jīng)營(yíng)與管理的關(guān)系，把握好科學(xué)與

藝術(shù)之間的關(guān)系。

第四個(gè)轉(zhuǎn)型：由單一點(diǎn)的創(chuàng)新走向持續(xù)的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展到二次創(chuàng)業(yè)，開始進(jìn)入了一個(gè)系統(tǒng)調(diào)節(jié)、系統(tǒng)創(chuàng)新的階段，必須把科學(xué)與藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)與管理有效地結(jié)合在一起，也就是要學(xué)會(huì)系統(tǒng)變革的思考，搭建系統(tǒng)變革的框架。企業(yè)各層管理者要思考如何在企業(yè)的價(jià)值樹上找到自己的位置，并站在企業(yè)整體的角度思考整個(gè)戰(zhàn)略如何在治理結(jié)構(gòu)與組織、產(chǎn)品與市場(chǎng)、文化與人力資源上落地。同時(shí)企業(yè)要為每一個(gè)員工提供多種職業(yè)通道，提供他們發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。這樣才能系統(tǒng)地推進(jìn)企業(yè)的變革與創(chuàng)新。

企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理提升的過程中要注意避免三種傾向。

第一，避免管理階層的平庸化。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要為企業(yè)轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力的形成提供內(nèi)在的機(jī)制與制度，引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、評(píng)價(jià)與約束機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，完善人力資源管理的各個(gè)系統(tǒng)，真正使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，形成優(yōu)化的人才梯隊(duì)，保證領(lǐng)導(dǎo)力的延續(xù)與更新。

第二，避免管理職務(wù)的過度膨脹。有些企業(yè)在強(qiáng)化管理、提升專業(yè)職能的同時(shí)，也產(chǎn)生了部門設(shè)置過于繁瑣、管理職位過度膨脹的問題，流程不暢、人浮于事，導(dǎo)致整體運(yùn)作效率低下，部門之間、員工之間相互制造工作，搞不清楚顧客是誰、要為誰創(chuàng)造價(jià)值，導(dǎo)致管理職務(wù)的過度膨脹。

第三，避免管理階層對(duì)權(quán)力的掠奪與追求。如果一個(gè)企業(yè)形成了對(duì)權(quán)力的掠奪與追求，必然導(dǎo)致每個(gè)人自我利益導(dǎo)向，難以達(dá)成共識(shí)，內(nèi)耗嚴(yán)重，形成信息孤島。每一個(gè)管理者都設(shè)一道門檻，每一道門檻都是權(quán)力的一條封鎖線，很多的信息每到一道門檻就失真，每個(gè)決策每到一個(gè)門檻就走樣，企業(yè)就沒效率，就沒有整體戰(zhàn)斗能力。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須強(qiáng)化每一位管理者的責(zé)任意識(shí)，而不是對(duì)權(quán)力的掠奪與追求。

此外還要解決好兩個(gè)有效的融合。一要解決地面部隊(duì)與空降部隊(duì)的融合，二要解決新老創(chuàng)業(yè)者之間的融合。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)性企業(yè)家轉(zhuǎn)變，既可以依靠地面部隊(duì)的內(nèi)部培養(yǎng)與轉(zhuǎn)型，也可以依靠空降引進(jìn)外部職業(yè)經(jīng)理人。但無論是空降部隊(duì)還是地面部隊(duì)，無論是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人，一定要調(diào)整好心態(tài)，最關(guān)鍵的是要超脫個(gè)人主義的價(jià)值立場(chǎng)，站在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度思考如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。地面部隊(duì)要不斷去學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的理性的思維和規(guī)范化的運(yùn)作方式，實(shí)現(xiàn)自我激活與轉(zhuǎn)型；空降部隊(duì)要將職業(yè)化的知識(shí)與能力靈活運(yùn)用，腳踏實(shí)地的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化運(yùn)作；作為企業(yè)，則需要給職業(yè)經(jīng)理人充足的時(shí)間和空間來適應(yīng)內(nèi)外部的環(huán)境。所以各方面都要有一個(gè)融合期，而只有實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)有效的融合，企業(yè)才能真正邁向二次創(chuàng)業(yè)的新階段。隨著二次創(chuàng)業(yè)的推進(jìn)和組織的成熟，企業(yè)內(nèi)部確立了理性權(quán)威，真正的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來以后就能很快融入系統(tǒng)，發(fā)揮專業(yè)化的作用，到那時(shí)空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的差別與界限也將逐漸消融。

二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培育

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培育是一個(gè)系統(tǒng)工程。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培育目前有兩種不同的理念，一種是全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)理念，一種是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)理念。、由下而上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)理念——諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)理念。

所謂全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，即認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是每個(gè)員工的事。領(lǐng)導(dǎo)并不是一個(gè)職位，而是一個(gè)行動(dòng)者，重要的一種實(shí)踐過程。因此領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)不僅僅指企業(yè)的高層管理者，而是針對(duì)組織中所有的對(duì)象，所有的員工都要開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐者，都要做自己的領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)員工都要承擔(dān)自我開發(fā)與管理的責(zé)任。全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

第一，領(lǐng)導(dǎo)力是一種能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的熱情與想象力，以期全力以赴，共同完成明確目標(biāo)的能力。這說明領(lǐng)導(dǎo)力就是一種影響力，通過這種影響力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情，調(diào)動(dòng)大家的積極性，使所有員工全力以赴，來共同完成一個(gè)明確目標(biāo)。

第二，強(qiáng)調(diào)員工的自我開發(fā)與管理。并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導(dǎo)才需要具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力的培育就不僅僅指組織的高層，還包括各層員工，要讓每個(gè)員工通過日常工作與生活經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)積累而獲得領(lǐng)導(dǎo)能力，使每個(gè)人都成為主動(dòng)者，成為自己的領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)與員工的領(lǐng)導(dǎo)里培育來講，主要是實(shí)現(xiàn)自我潛能的激發(fā)和自我能力的開發(fā)，每個(gè)員工形成一種自我激勵(lì)與自我約束的動(dòng)力，對(duì)組織的事業(yè)與目標(biāo)充滿激情，自覺自愿地全心投身于工作，不斷去實(shí)現(xiàn)與超越目標(biāo)。

一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是由下而上的生成，而非傳統(tǒng)認(rèn)為的只是由上而下的灌輸，唯有能持續(xù)的在各階層培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，企業(yè)才能適應(yīng)不確定性的外部環(huán)境。、高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)——摩托羅拉的“4e's+1E ”領(lǐng)導(dǎo)力模型。

另一種領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的觀點(diǎn)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的培育與開發(fā)更多的應(yīng)關(guān)注高層經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。例如，摩托羅拉針對(duì)高層管理者及領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)計(jì)了專門的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃，并提出了“4e`s+1E ”的領(lǐng)導(dǎo)力模型，也就是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)

隊(duì)需主要培養(yǎng)的五種能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute）、約束力（Ethics）。◆眼力（Envision）

領(lǐng)導(dǎo)者能否為組織決策、設(shè)計(jì)建立一個(gè)合理有效的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關(guān)系到組織群體的發(fā)展績(jī)效。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。所謂眼光，實(shí)際上就是能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)有利于利潤(rùn)增長(zhǎng)的有意義、有新意的變革及其征兆，同時(shí)能夠提出實(shí)現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實(shí)可行的計(jì)劃，也就是要有戰(zhàn)略思維。瓦倫。本靈斯研究了90位美國(guó)最杰出和成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)有4 種共有的能力：令人折服的遠(yuǎn)見和目標(biāo)意識(shí)；能清晰表達(dá)這一目標(biāo)，使下屬明確理解；對(duì)這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實(shí)力并以此作為資本?？梢姡床鞕C(jī)會(huì)與確立目標(biāo)的能力對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)極其重要。成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時(shí)度勢(shì)，從時(shí)間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問題，抓住時(shí)機(jī)，確立目標(biāo)。同時(shí)，力圖將目標(biāo)明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價(jià)值觀。對(duì)中國(guó)的企業(yè)家來講，應(yīng)保持過去成功所依靠的眼光與見解，同時(shí)加深對(duì)行業(yè)的理解與對(duì)環(huán)境的理性分析，善于發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的細(xì)微變化，抓住行業(yè)中的機(jī)會(huì)，并使其演化為系統(tǒng)的戰(zhàn)略和切實(shí)可行的計(jì)劃，在企業(yè)成員中達(dá)成共識(shí)。

摩托羅拉對(duì)企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)管理者就眼力提出了四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，要能將復(fù)雜的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)內(nèi)容，用以指導(dǎo)員工的行動(dòng)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果只是理解戰(zhàn)略思想，沒有推動(dòng)能力，不能說具有領(lǐng)導(dǎo)能力；第二能夠提出改進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)的突破性設(shè)想。要能夠?qū)ふ业焦疚磥磉\(yùn)營(yíng)的瓶頸，找出突破瓶頸的途徑和方法，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有這種意識(shí)和感知能力；第三要密切注意顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化和動(dòng)向，以發(fā)現(xiàn)未來的發(fā)展趨勢(shì)。也就是高層經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員，要從過去的埋頭拉車走向一個(gè)抬頭看左右、看前方，帶領(lǐng)大家朝著一個(gè)方向努力的領(lǐng)路人；第四要對(duì)臆斷和常規(guī)思維提出疑問，向現(xiàn)狀發(fā)出挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于打破常規(guī)。

在組織目標(biāo)的確立過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力起了關(guān)鍵作用。觀察業(yè)界的發(fā)展方向，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)突破點(diǎn)，樹立獨(dú)樹一幟的組織風(fēng)格，確立產(chǎn)品的發(fā)展方向和服務(wù)范圍，每一項(xiàng)改革和創(chuàng)新都意味著對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者洞察力的檢驗(yàn)。高瞻遠(yuǎn)矚是成功領(lǐng)導(dǎo)的必要條件。

◆魅力（Energize）

所謂有魅力，就是要有熱情，要能夠激勵(lì)員工、顧客和合作者對(duì)組織目標(biāo)的熱情，對(duì)一切工作都注入極為高漲的個(gè)人熱情，創(chuàng)造一個(gè)人人都滿懷激情工作、有機(jī)會(huì)做出貢獻(xiàn)的環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人確立了組織目標(biāo)對(duì)于組織發(fā)展是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的工作是要使這一目標(biāo)成為組織共同的信仰與追求，在組織內(nèi)形成共有的價(jià)值觀。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標(biāo)，才能產(chǎn)生群體行動(dòng)，并激發(fā)起更大的責(zé)任感和創(chuàng)新精神，從而使目標(biāo)產(chǎn)生激勵(lì)作用。成功的領(lǐng)導(dǎo)者還需要依靠其個(gè)人魅力，傾聽、征詢、尊重、說服組織成員，將個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為群體目標(biāo)。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力首先來自于其自身的熱情與對(duì)工作的投入，來自于他的境界追求。

摩托羅拉就領(lǐng)導(dǎo)者的魅力提出了六項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：第一要表現(xiàn)出對(duì)美好設(shè)想的熱情，創(chuàng)造積極的工作環(huán)境。也就是要對(duì)公司的愿景、設(shè)想傾注熱情，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)積極的工作環(huán)境；第二要向下屬放權(quán)，掃除障礙，提供他們工作所需要的資源。作為集權(quán)力、責(zé)任、服務(wù)于一體的領(lǐng)導(dǎo)者，要會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)資源，為下屬的成功提供資源和條件，這就是我們所講的雙向承諾；第三要承認(rèn)和表彰人們的貢獻(xiàn)，使他們感到自己得到尊重。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要真正能夠帶動(dòng)大家，就要善于承認(rèn)和表彰人們的貢獻(xiàn)，使每個(gè)人都感覺自己受到了尊重，尤其是人格上的尊重；第四要通過對(duì)下屬的輔導(dǎo)、指導(dǎo)和支持，培養(yǎng)人才。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是能帶隊(duì)伍，能培養(yǎng)人才；第五要滿懷感情和熱情地與人交流，要學(xué)會(huì)溝通，學(xué)會(huì)能夠把公司整體的戰(zhàn)略意識(shí)傳遞到下面去；第六要在工作中投入高度的個(gè)人熱情，去創(chuàng)造性的開展工作。

◆魄力（Edge）

魄力，就是果斷力。摩托羅拉認(rèn)為，所謂魄力和果斷力就是一針見血地切中問題的要害，做出大膽和及時(shí)的決定，堅(jiān)持用更高的標(biāo)準(zhǔn)要求本組織，以實(shí)事求是的方式表示善意的不滿。當(dāng)業(yè)務(wù)或個(gè)人表現(xiàn)不佳時(shí)，給予警告。

摩托羅拉就領(lǐng)導(dǎo)者的魄力提出了七項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：第一要做出以事實(shí)為基礎(chǔ)的判斷，在決策過程中采用嚴(yán)格的方法；第二要督促個(gè)人和本組織充分發(fā)揮潛力，制定有發(fā)揮余地的目標(biāo)；第三要使人們承擔(dān)義務(wù)，在他們的業(yè)績(jī)未達(dá)到期待值時(shí)采取行動(dòng)；第四當(dāng)某一個(gè)人、職能單位、創(chuàng)意或系統(tǒng)表現(xiàn)不佳時(shí)，要給予警告。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠建立自己的預(yù)警系統(tǒng)，不斷提示下面各個(gè)系統(tǒng)，各個(gè)單位，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中隱含的重大問題，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；第五要以適當(dāng)?shù)木o迫感和重要感保持對(duì)首要工作的重視，不分散注意力。即領(lǐng)導(dǎo)者要懂得抓主要工作，分清主次；第六要有挺身而出的勇氣，提出敏感問題或發(fā)表與眾不同的意見；第七要為本組織所出現(xiàn)的問題承

擔(dān)責(zé)任。

◆能力（Execute）

所謂有能力，就是要有執(zhí)行能力。目標(biāo)不能永遠(yuǎn)停留在紙上、口中、腦中，必須轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)和成果。領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠自身和組織成員的行動(dòng)，采用可行、有效的管理實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。

摩托羅拉對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力提出五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：第一要能夠按期完成工作，遵守對(duì)顧客和內(nèi)部同事的承諾。即領(lǐng)導(dǎo)者首先要守信；第二要通過適當(dāng)?shù)木o迫感將全團(tuán)隊(duì)的注意力集中到執(zhí)行計(jì)劃取得成果上，也就是說見利見效上。這里，領(lǐng)導(dǎo)者首先要懂得哪些工作是見利見效的；第三要能夠根據(jù)需要參與運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)。這并不是說領(lǐng)導(dǎo)者要事無巨細(xì)，什么都管，但一定要有質(zhì)感，要貼近運(yùn)營(yíng)，懂得什么時(shí)候參與具體運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)；第四要能夠采用創(chuàng)新性的實(shí)踐方法，持續(xù)改進(jìn)工作和工作流程。即領(lǐng)導(dǎo)者要具有變革的意識(shí)，不斷改進(jìn)工作流程；第五要在保證質(zhì)量的前提下，按時(shí)間和預(yù)算規(guī)定對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理；第六要能夠錄用和選拔來自各種背景的、其才能可以滿足業(yè)務(wù)需要的優(yōu)秀人才；第七要在團(tuán)隊(duì)成員及團(tuán)隊(duì)之間鼓勵(lì)合作。

◆約束力（Ethics）

所謂約束力，也叫自律能力（自我管理能力），指領(lǐng)導(dǎo)者要有道德，要隨時(shí)隨地以道德的方式開展業(yè)務(wù)，尊重所有的人和文化，不讓個(gè)人的志向和情緒反應(yīng)干擾工作。領(lǐng)導(dǎo)者特殊的地位和權(quán)力使其行為能夠?qū)ζ髽I(yè)及其成員的利益帶來決定性的影響，再加上信息不對(duì)稱、約束機(jī)制不完善，個(gè)人的自律意義與職業(yè)道德，成為領(lǐng)導(dǎo)者首要的素質(zhì)之一。

第一，作為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，要首先將公司的利益放在個(gè)人志向之前，要確保個(gè)人的目標(biāo)和利益服從組織的目標(biāo)和利益。對(duì)于高層管理者，尤其是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，要以德為先，以能為基，也就是要提高忠誠(chéng)度；第二，要公平對(duì)待、尊重所有的人和文化。即領(lǐng)導(dǎo)者要有一種公平感，要尊重人性，要尊重大多數(shù)人在合法條件下對(duì)利益的追求；第三，要克制，控制自己的情緒反應(yīng)。也就是要注意培養(yǎng)和開發(fā)高層管理者的情商和逆境情商，培養(yǎng)他在關(guān)鍵時(shí)刻，在真正艱難困苦的過程中的一種自控能力；第四，要表現(xiàn)出敬業(yè)的精誠(chéng)。我們常說，工作有三種境界，即用力工作、用心工作、用命工作。對(duì)于基層管理者，就是要用力工作，即勤奮。對(duì)于中層管理者，要用心工作，即不僅要勤奮，還要?jiǎng)幽X子。對(duì)于高層管理者，要用命工作。就是要保持自己的激情和敬業(yè)精神，真正把工作作為自己生命、生活的重要組成部分；第五，要建立個(gè)人信譽(yù)，獲得他人的信任；第六，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，要選擇對(duì)顧客和企業(yè)最為有利的行動(dòng)；第七，與人打交道時(shí)有禮貌，周到，有涵養(yǎng)；第八，制定決策時(shí)考慮到員工的個(gè)人條件。也就是要個(gè)性化，要發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)每個(gè)人內(nèi)在 的潛能；第九，要表現(xiàn)出言行的一貫性。如果領(lǐng)導(dǎo)者知行不合一，就建立不起信譽(yù)來；第十，要以道德的方式開展業(yè)務(wù)，遵守《員工操行守則》、公司的政策、職業(yè)道德規(guī)范、本國(guó)和國(guó)際法律，同時(shí)要保證直接的下屬能做到這一點(diǎn)。作為高層管理者，對(duì)員工既要遠(yuǎn)又要近，所謂遠(yuǎn)，就是要保持領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)道德的約束力；所謂近，就是要貼近一線，要尊重人，尊重人的個(gè)性。

當(dāng)然，就領(lǐng)導(dǎo)力的概念來講，不同的企業(yè)有不同的理解。這也與企業(yè)的文化和管理現(xiàn)狀有關(guān)。對(duì)大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)來講，一方面要強(qiáng)調(diào)員工的自我開發(fā)與管理，另一個(gè)方面要加強(qiáng)培養(yǎng)高層經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，建立高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力模型，研究高層管理者的素質(zhì)和能力要求，進(jìn)行高層管理者的能力建設(shè)。只有通過制度化、系統(tǒng)化的建設(shè)提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力，才能推動(dòng)企業(yè)的整體管理能力。

三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的特征。

第一，團(tuán)隊(duì)整體的反應(yīng)速度快；第二，團(tuán)隊(duì)成員能力互補(bǔ)；第三，整體上是客戶價(jià)值導(dǎo)向；第四，注重整體創(chuàng)造力；第五，要建立信息共享機(jī)制，也就是要積聚信息；第六要高效決策；第七，注重組織團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。2、如何建立高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

一要促進(jìn)認(rèn)同，強(qiáng)調(diào)“我們”。也就是思考問題不是從個(gè)人單一的利益出發(fā)，而要有一種全局意識(shí)。企業(yè)高層管理者首先是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每一位管理者代表的是一個(gè)企業(yè)而非其個(gè)人，團(tuán)隊(duì)成員在意識(shí)上應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“我們”。二要建立共識(shí)，要共同認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)和愿景；三要尊重團(tuán)隊(duì)，尊重人，避免專制；四要識(shí)別并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的長(zhǎng)處，也就是一定要組建一支互補(bǔ)性的團(tuán)隊(duì)；五要鼓勵(lì)參與，提供發(fā)展機(jī)會(huì)；六要接受錯(cuò)誤，互相扶持，尋找自身的問題所在，出了問題不要推卸責(zé)任，要先思考我應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者一方面要強(qiáng)調(diào)民主決策，尊重大家的意見，但另一方面一定要強(qiáng)調(diào)權(quán)威管理，因?yàn)檎胬硗莆赵谏贁?shù)人手里面；七要承認(rèn)價(jià)值貢獻(xiàn)并分享團(tuán)隊(duì)成果。作為一個(gè)高層團(tuán)隊(duì)，既要能夠共同創(chuàng)造企業(yè)未來的事業(yè)，同時(shí)又要有一種機(jī)制讓大家能夠分享企業(yè)未來的成功，這樣才能真正形成企業(yè)高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

第五篇：如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)

基于用人藝術(shù)的曾國(guó)藩領(lǐng)導(dǎo)力研究

關(guān)鍵字：曾國(guó)藩 領(lǐng)導(dǎo)力 用人藝術(shù) 鼓舞與感召力

梟雄 戰(zhàn)略 培訓(xùn)人才 用人德為先

內(nèi)容摘要: 曾國(guó)藩的用人戰(zhàn)略令人折服，他善于運(yùn)用。分權(quán)的方式深的將士的佩服。他在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平時(shí)把領(lǐng)導(dǎo)力的深刻內(nèi)涵展現(xiàn)的淋漓盡致。他注重人才的品德，堅(jiān)持有才有德，破格使用；有才無德，限制使用；無才有德，培養(yǎng)使用；無才無德，放棄使用的用人策略。在權(quán)利方面他善于運(yùn)用分權(quán)授權(quán)，放手使用的大膽策略。在面對(duì)戰(zhàn)績(jī)方面，他從不貪功，把成績(jī)歸于將士，大膽?yīng)剟?lì)及推薦部署，善于運(yùn)用表揚(yáng)和批評(píng)的手段來用人。

曾國(guó)藩出生在清代一個(gè)地主家庭，自幼雖笨，但其勤奮好學(xué)，在歷史上也取得了令人贊嘆的成就，成為了一代梟雄。他一生奉行為政，主張凡事要勤儉廉憫，不可自傲。在領(lǐng)導(dǎo)與用人方面都有著不可替代的成就。他修身律己，禮治為先，以忠謀政，在官場(chǎng)上取得了巨大的成功。曾國(guó)藩是中國(guó)歷史上真正的“睜眼看世界”并積極實(shí)踐的第一人。在曾國(guó)藩的倡議下，建造了中國(guó)第一艘輪船，建立了第一所兵工學(xué)堂，印刷翻譯了第一批西方書籍，安排了第一批赴美留學(xué)生?？梢哉f曾國(guó)藩是中國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)的開拓者。他有著令人贊嘆的用兵之道，有著卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在領(lǐng)導(dǎo)力方面可以堪稱一絕。在《曾國(guó)藩家書》書中用了八個(gè)字來概括曾國(guó)藩的用人之道，簡(jiǎn)而概之就是廣攬，慎用，勤教，嚴(yán)繩。就是曾國(guó)藩的這種用人策略，才會(huì)使曾國(guó)藩的有著各種各樣的人。

（一）用人德為先

曾國(guó)藩認(rèn)為人的品德重于人的才能，在選拔任命部署的時(shí)候總是把人的品德放在首位，因此就有了后來人們對(duì)他所總結(jié)的用人理念—才德不可兼得以德重，好利之人不能用。這與今天我們的企業(yè)用人選擇上有著一致的觀。只不過在今天我們說的是堅(jiān)持有才有德，破格使用；有才無德，限制使用；無才有德，培養(yǎng)使用；無才無德，放棄使用。這都是我們?cè)谶x擇用人方面的相同之處。曾國(guó)藩在用人的時(shí)候堅(jiān)持看重人的品德，認(rèn)為只要人的品德有問題，無論其多么的才華出眾都不會(huì)任命這樣的人。就連吃飯將谷粒丟在地上他都認(rèn)為這是人的品德問題?；蛟S，這在我們常人看來無關(guān)緊要，但在曾國(guó)藩眼里這都成了不被他任命的魚啊您和理由。這就是他的出眾之處。我們經(jīng)常說，不以物小而不為，凡事從點(diǎn)滴小事做起。所以，我們應(yīng)該重視曾國(guó)藩的領(lǐng)導(dǎo)方式和用人之道。通過借鑒他的用人之道來為現(xiàn)代企業(yè)選拔人才提高效率。

然而在我們現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用曾國(guó)藩的理論時(shí)我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在現(xiàn)實(shí)中德才兼?zhèn)?，集一切?yōu)秀特點(diǎn)與一身的人少之又少。所以在企業(yè)中我們要提高領(lǐng)導(dǎo)力的效益就應(yīng)該注重培訓(xùn)的效果，對(duì)于有德無才的人，企業(yè)應(yīng)該經(jīng)過培訓(xùn)，磨礪他們的意志，使其成為有才者而為企業(yè)所用。對(duì)于那些有德無才而培訓(xùn)后仍然不能人盡其才的人，就限制使用或者選擇使用。在我們的生活中，業(yè)務(wù)培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)指導(dǎo)不僅僅是人力資源的任務(wù)。培訓(xùn)是非常重要的領(lǐng)導(dǎo)力之一，它能使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)得到優(yōu)化好維持。在培訓(xùn)和知道上所花地時(shí)間可以帶來巨大的投資回報(bào)率，起著影響成效，加深記憶，激勵(lì)士氣和發(fā)現(xiàn)才能的作用。要想 取得好的經(jīng)濟(jì)效益，我們不僅要選擇 優(yōu)良的人才，更要重視培訓(xùn)人才的品德，他們的素質(zhì)不僅代表著企業(yè)的利益，更展現(xiàn)著他們自己的成就大小。

（二）分權(quán)授權(quán)，放手使用

曾國(guó)藩重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，重視長(zhǎng)期規(guī)劃，不計(jì)較眼前小利。曾國(guó)藩這種重視分權(quán)授權(quán)，放手使用人才的做法使其部下能夠更好地發(fā)揮個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，從而使他們看到自己的價(jià)值，看到自己的長(zhǎng)處。這樣的管理模式能夠使團(tuán)隊(duì)更團(tuán)結(jié)。據(jù)歷史資料記載，在湘軍總攻太平天國(guó)首都時(shí)曾國(guó)藩在前線指揮部檢查工作，在這千載難逢的機(jī)會(huì)，曾國(guó)藩本來可以在這里坐鎮(zhèn)前線進(jìn)行指揮，可當(dāng)部下要求坐鎮(zhèn)時(shí)，他很坦誠(chéng)的說打仗我不在行，我在這里只會(huì)影響你們的指揮，我還是回后方吧，這樣我們才能打勝仗。內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)力是通過發(fā)現(xiàn)人才，因人制宜，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的發(fā)展過程，不但能為我們周圍的世界增添活力，還能對(duì)其中的每個(gè)人都產(chǎn)生積極地影響。

分權(quán)授權(quán)在現(xiàn)代企業(yè)中的運(yùn)用也是相當(dāng)有必要的。在組織中領(lǐng)導(dǎo)者不能集權(quán)利于一身，這樣容易讓人們看不到自己的長(zhǎng)處，從而死板服從的聽從領(lǐng)導(dǎo)的一切安排，而沒有個(gè)人的發(fā)展空間。試想，在企業(yè)中你的老板是一個(gè)不懂得放權(quán)授權(quán)的人，明明看到企業(yè)的運(yùn)行程序不能一個(gè)人全部掌控，在運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)了弊端。我們是不是要為企業(yè)分擔(dān)一些自己能比領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮的更好的地方呢？卓越的領(lǐng)導(dǎo)者具有感召他人的領(lǐng)導(dǎo)品格，使自己的組織振奮向上。在領(lǐng)導(dǎo)中，適當(dāng)?shù)陌褭?quán)利分散既能提高辦事效率，又能提高經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)能夠健康的運(yùn)行。同時(shí)，分權(quán)授權(quán)，放手使用人才，有助于企業(yè)得到員工的支持，使員工能夠在一個(gè)透明的管理制度下盡職盡責(zé)。

（三）不貪功，成績(jī)歸功于他人

曾國(guó)藩是一個(gè)懂得分享的人，他從不貪功，不往自己臉上貼金。鎮(zhèn)壓太平天國(guó)在當(dāng)時(shí)是一件莫大的功勞，當(dāng)曾國(guó)藩?dú)v盡艱辛取得鎮(zhèn)壓太平天國(guó)的勝利時(shí)，他向皇帝報(bào)告捷迅時(shí)將功勞歸結(jié)與皇上和朝廷的指導(dǎo)，當(dāng)?shù)卣暮笄谥С郑渴鸬膽?yīng)用善戰(zhàn)，不不提自己的組織領(lǐng)導(dǎo)。正是由于曾國(guó)藩的不貪功，當(dāng)時(shí)很多有抱負(fù)的人都樂意追隨他。他們都認(rèn)為只有跟著曾國(guó)藩這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才能取得輝煌的成就，才能建功立業(yè)。曾國(guó)藩的這一特點(diǎn)深的將士的稱贊，在他們口中，曾國(guó)藩是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的領(lǐng)導(dǎo)者他不會(huì)讓自己士兵吃虧，他寧可自己不要報(bào)酬不要功勞，也會(huì)給自己的部下足夠的報(bào)酬，讓他們對(duì)自己的成績(jī)做出贊同，讓他們看到自己在職位上真正的貢獻(xiàn)。從而使自己的價(jià)值得到最大的肯定。這種連環(huán)效應(yīng)，正是日后曾國(guó)藩眾望所歸的直接原因。

在現(xiàn)代的組織領(lǐng)導(dǎo)中，不貪功，成績(jī)歸功他人仍然是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的風(fēng)范?？墒牵诂F(xiàn)實(shí)社會(huì)上，這種人已經(jīng)少之又少。我們細(xì)看這個(gè)社會(huì)，雖然我們每天都在看著這一切的上演，可是誰又能真正的理解這個(gè)社會(huì)。在我們宣揚(yáng)物質(zhì)文明，政治文明與精神文明想統(tǒng)一的今天。這個(gè)社會(huì)似乎讓我們有些失望?，F(xiàn)在多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)總是對(duì)員工苛刻，對(duì)別人苛刻，對(duì)自己確實(shí)感覺一切都不公平。是啊，這個(gè)世界哪里還有絕對(duì)的公平。我們看看現(xiàn)在的企業(yè)中，明爭(zhēng)暗斗必不可少?，F(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)能抓住一點(diǎn)功勞絕對(duì)不會(huì)忘了往自己臉上貼點(diǎn)金。無論員工為自己付出多少，為企業(yè)做出了多少才有不小的成就，在他們看來這是員工的職責(zé)，他認(rèn)為他給的那一點(diǎn)工資足夠員工使出渾身解數(shù)為自己勞動(dòng)。翻過來我們想想，如果現(xiàn)在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)能夠在現(xiàn)在這個(gè)精神文明的時(shí)代懂得謙讓，是不是會(huì)有更好的回報(bào)呢？在領(lǐng)導(dǎo)時(shí)我們要有服務(wù)意識(shí)，企業(yè)的核心目的經(jīng)常是用來為人服務(wù)的，這是一種方式，通過這種方式，我們的才干把我們變得與眾不同。如果不能為別人創(chuàng)造價(jià)值，核心目的也就不能稱之為核心目的。這不僅僅是為了自己二進(jìn)行的自我表現(xiàn)，而是為周圍人創(chuàng)造價(jià)值的一種自我表現(xiàn)。因此，重視讓員工表現(xiàn)自己的才干，但不能就此止步。要把核心目的定在用你的才干來改善和提高你周圍人的生活，以及所有你能改變的東西上。在曾國(guó)藩的語錄中我們能看到他的許多用人之道的句子，我們可以根據(jù)曾國(guó)藩的領(lǐng)導(dǎo)方式來在現(xiàn)在的企業(yè)中發(fā)揮自己的水平，從而達(dá)到更好的管理水平。

（四）大膽?yīng)剟?lì)及推薦部署

曾國(guó)藩在領(lǐng)導(dǎo)自己的將士時(shí)注重獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)遇到德才兼?zhèn)涞娜怂紩?huì)力求舉薦。正由于他實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)用人，他帶出來的團(tuán)隊(duì)很有團(tuán)結(jié)意識(shí)，人盡其才。如果只是在得到成功時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)他們，那么我們還不能稱贊曾國(guó)藩的高明。他在獎(jiǎng)勵(lì)用人的時(shí)候不是只注重給人以物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)，他的高明之處在與知人善任他推薦自己的部署擔(dān)當(dāng)重任，有時(shí)還讓自己的部署與自己平起平坐。這樣的領(lǐng)導(dǎo)無不為人所贊嘆和折服。清代的士兵為跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)人而幸運(yùn)。就拿發(fā)生在曾國(guó)藩身邊的例子來說吧，左宗棠曾經(jīng)在曾國(guó)藩的帳下參贊軍務(wù)，李鴻章作為他的學(xué)生，當(dāng)曾國(guó)藩認(rèn)為他們都有獨(dú)當(dāng)一面的才能時(shí)，他便向朝廷極力保薦他們擔(dān)任巡撫。當(dāng)李鴻章經(jīng)他保薦準(zhǔn)備離開時(shí)，曾國(guó)藩將他的一支精銳部隊(duì)調(diào)撥給他，以利于他在異地迅速打開局面。左宗棠經(jīng)過他的舉薦，不經(jīng)兩年就與他平起平坐了。曾國(guó)藩的這種大膽做法令其將士所佩服。曾國(guó)藩堅(jiān)持找各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，包括營(yíng)官，哨官，談話。這是感情投入;堅(jiān)持到部隊(duì)點(diǎn)名，看操，訓(xùn)話，這是激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們應(yīng)該重視獎(jiǎng)勵(lì)和推薦部署。我們?cè)诂F(xiàn)代社會(huì)中了解到的也有這樣的領(lǐng)導(dǎo)。在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中，企業(yè)應(yīng)該重視對(duì)部署的獎(jiǎng)勵(lì)，不能認(rèn)為企業(yè)的員工就是應(yīng)該為企業(yè)盡職盡責(zé)毫無回報(bào)，我們應(yīng)該理解員工的心理，重視人們的需要。在企業(yè)中要經(jīng)常關(guān)心企業(yè)的員工，重視員工的基本需求。人都是社會(huì)人，我們應(yīng)該滿足人們最基本的需求。在企業(yè)中重視對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和推薦是我們應(yīng)該懂得的最基本的領(lǐng)導(dǎo)知道。只有我們想員工之所想，做員工之所需我們就能夠得到員工的心。如果我們?cè)趩T工心目中是一個(gè)自私自利，只懂得自己升官發(fā)財(cái)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，那么我們就很難得到員工的支持，很難使自己的企業(yè)在社會(huì)中得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。我們要使自己的企業(yè)名譽(yù)就應(yīng)該大膽的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)的企業(yè)，在需要重用人才的時(shí)候我們應(yīng)該大力推薦部署。我們都懂得知恩圖報(bào)的道理。如果領(lǐng)導(dǎo)在工作中大力推薦自己的部下，那么我們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦芯蜁?huì)對(duì)這樣的人身懷感謝之情。

（五）善用表揚(yáng)和批評(píng)手段

曾國(guó)藩做到了“揚(yáng)善于公庭，規(guī)過于私室”。曾國(guó)藩在表揚(yáng)或批評(píng)人時(shí)，不管是文臣還是武將，是讀書人還是莽夫，曾國(guó)藩都能根據(jù)他們的性格進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。使用不同的表揚(yáng)或批評(píng)手段是每一個(gè)人都能從中獲得改進(jìn)和提升。在曾國(guó)藩表揚(yáng)和批評(píng)的人當(dāng)中肯定會(huì)遇到形形色色的人，即使有的很難對(duì)付的莽夫也使他們從中得到了改進(jìn)。這正是曾國(guó)藩的高明之處。曾國(guó)藩獨(dú)特的用人理念實(shí)際上與我們先到使用的很多領(lǐng)導(dǎo)方式是一致的。曾國(guó)藩的領(lǐng)導(dǎo)方式是人們佩服，他善于運(yùn)用人們的特點(diǎn)來研究對(duì)他人的批評(píng)和表揚(yáng)。這樣抓住每個(gè)人的心理特點(diǎn)，更能是有功勞的人得到表揚(yáng)后有成就感，使有錯(cuò)誤的人能更好認(rèn)識(shí)自己的錯(cuò)誤，從心理上更能接受批評(píng)從而改正自己的錯(cuò)誤。

我們現(xiàn)代的企業(yè)管理中更應(yīng)該重視善于運(yùn)用表揚(yáng)和批評(píng)的手段。近年來許多教育專家一直在推行激勵(lì)教育，激勵(lì)教育是有科學(xué)依據(jù)的。若果曾國(guó)藩一味的對(duì)部署責(zé)備求全，是不可能造就湘軍人才輩出局面的。作為企業(yè)管理者，特別是中高層管理者，要多發(fā)現(xiàn)部署的長(zhǎng)處并及時(shí)加以鼓勵(lì)，這樣效果應(yīng)該比一味的對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)要好。抓住人們的現(xiàn)實(shí)心理要比盲目的對(duì)別人進(jìn)行吹捧和批評(píng)效果要明顯的多。我們?cè)谏钪胁涣?xí)慣別人對(duì)自己的胡亂吹捧，同時(shí)更不喜歡別人對(duì)自己一味的嚴(yán)格批評(píng)。有句流行與網(wǎng)絡(luò)的話說：我年輕需要你指點(diǎn)，但不需要你指指點(diǎn)點(diǎn)。我個(gè)人這句話說的寓意很深。我們每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在生活，工作中都需要?jiǎng)e人的指點(diǎn)和教導(dǎo)，可是我們都不希望得到別人用那種自己接受不了的方式對(duì)自己的批評(píng)教育。有時(shí)候人的自尊心很強(qiáng)，我們不能不考慮場(chǎng)合就對(duì)別人進(jìn)行批評(píng)。有時(shí)候這樣的效果會(huì)適得其反。

在現(xiàn)代社會(huì)中，基于用人藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)方式有很多，但歸結(jié)一點(diǎn)就是用合適的人做合適的事從而使效果得到最優(yōu)。用人藝術(shù)保證了企業(yè)有才可用，有才可用能夠保證企業(yè)順利發(fā)展，這種循環(huán)的方式是相互聯(lián)系不可分割的。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，用人藝術(shù)已經(jīng)成為磨礪領(lǐng)導(dǎo)才能，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部和外部競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵課題。企業(yè)應(yīng)該重視用人藝術(shù)的發(fā)展，從而使自己的企業(yè)能夠長(zhǎng)久的發(fā)展壯大，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心目的，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)水平。