第一篇：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的修煉

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的修煉

要建立一支高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并且推動(dòng)企業(yè)變革，朝向愿景邁進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須注意四項(xiàng)課題。例如，團(tuán)隊(duì)成員要有清楚的目的感，知道自己為誰而戰(zhàn)，為何而戰(zhàn)；此外，高階管理團(tuán)隊(duì)成員之間，必須具備互補(bǔ)的特質(zhì)。你的高階團(tuán)隊(duì)具備這些要素了嗎？

一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力的高低，的確是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。很多公司一旦換了領(lǐng)導(dǎo)人，幾乎一切就變得不一樣。然而，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)成效受到外在環(huán)境的影響，其程度遠(yuǎn)超過一般人的想象。高階經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，乃至于整個(gè)組織能力，都會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生影響，時(shí)間一久，其領(lǐng)導(dǎo)能力將漸漸定型。這些因素可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的一大助力，也有可能變成阻礙改革的阻力。因此，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)花很多工夫，打造這些環(huán)繞他身邊的要素。

最著名的例子，就是在執(zhí)行長(zhǎng)雷富禮（A.G.Lafley）領(lǐng)導(dǎo)下的寶潔公司的變革歷程。2007年，雷富禮因卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力與成效，獲得多位管理學(xué)者、顧問的一致肯定。全世界管理學(xué)術(shù)界頗富盛名的管理學(xué)院Academy of Management，也提名他為2007年度風(fēng)云主管。

耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授桑能費(fèi)爾德（Jeffrey Sonnenfeld）指出，雷富禮的影響力已“不亞于當(dāng)年的韋爾奇”，他的領(lǐng)導(dǎo)模式正在改變其他企業(yè)的主管。他們歸納出一致的結(jié)論為，寶潔的成功是多個(gè)因素共同造成的：強(qiáng)烈的目的感（Sense of purpose），強(qiáng)有力的高階團(tuán)隊(duì)，及特別重視流程改善及人力素質(zhì)的提升。

獲得管理學(xué)院頒發(fā)年度風(fēng)云主管獎(jiǎng)項(xiàng)上臺(tái)致辭時(shí)，雷富禮指出：“我們的工作，也是每一位執(zhí)行長(zhǎng)的任務(wù)，就是要結(jié)合各個(gè)事業(yè)、功能及地理區(qū)域，還要杠桿運(yùn)用學(xué)習(xí)、規(guī)模及范疇?！?○ 有系統(tǒng)地培養(yǎng)人才

被問及促使寶潔成功最重要的關(guān)鍵因素為何時(shí)，雷富禮說，是目的、價(jià)值、目標(biāo)、策略、優(yōu)勢(shì)、組織架構(gòu)與系統(tǒng)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)及文化。雷富禮特別強(qiáng)調(diào)，寶潔“用最嚴(yán)格的方法，有系統(tǒng)的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才”，包括由他直接參與為寶潔高階五百人規(guī)劃職涯發(fā)展的工作，應(yīng)是該公司成功的最重要因素。他說：“我會(huì)檢視他們的任務(wù)指派計(jì)劃，評(píng)估他們的長(zhǎng)處與短處，以決定如何幫助他們成長(zhǎng)?！?/p>

這種完整的領(lǐng)導(dǎo)人才養(yǎng)成，已成為寶潔不可或缺的一部分。雷富禮撤掉辛辛那提總部十一樓以橡木裝潢的主管辦公室，把原來懸掛其中的畫作借給當(dāng)?shù)夭┪镳^。接著，他要求各事業(yè)部總裁搬到離員工更近的地方，將原來的主管辦公區(qū)改為員工學(xué)習(xí)中心。雷富禮說，他這樣做，是要“讓員工了解，我們正在推動(dòng)變革?！?/p>

近年來，從通用電氣公司的伊梅特（Jeffrey Immelt）、波音公司的麥克納尼（Jim McNerney），到紐約市長(zhǎng)彭博（Michael Bloomberg），都因?yàn)樵陬I(lǐng)導(dǎo)方面的杰出表現(xiàn)備受世人肯定。連同雷富禮，這些領(lǐng)導(dǎo)者一致認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為企業(yè)發(fā)展可創(chuàng)造績(jī)效的長(zhǎng)期能力。○ 變革的四個(gè)出發(fā)點(diǎn)

傳統(tǒng)智慧告訴我們，危機(jī)是促使企業(yè)進(jìn)行變革的最常見起因，例如瀕臨破產(chǎn)邊緣、官司纏身，或突遇兇猛的，可能摧毀現(xiàn)有生意基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)等。碰到一個(gè)可能讓企業(yè)滅絕的威脅，企業(yè)往往會(huì)引進(jìn)一位擅長(zhǎng)反敗為勝的專家，例如1999年日產(chǎn)汽車聘請(qǐng)的高恩（Carlos Ghosn）。這時(shí)公司的命運(yùn)，就看這些新英雄（包括本人、高階管理團(tuán)隊(duì)，以及其他干部）能否發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力而定。

但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在聲稱非改革不可的公司當(dāng)中，只有15%的公司真正面臨危機(jī)。更常見的是，大約60%的公司并未面臨真正危機(jī)，而是處于不一貫（Inconsistent）的情境，例如，領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)入五、六個(gè)策略性行動(dòng)方案，成效卻彼此抵消，不如預(yù)期。

領(lǐng)導(dǎo)者于是問道：“公司績(jī)效為什么一直沒有起色？到底該如何改善呢？”這就是1981年通用電氣公司任命韋爾奇為執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)所面臨的情境。當(dāng)時(shí)，韋爾奇最膾炙人口的做法是，他要求每一個(gè)事業(yè)部的市場(chǎng)占有率，必須成為所處利基市場(chǎng)的第一名或第二名，否則他就會(huì)“修理、出售或結(jié)束”這些事業(yè)部。

這種“必須成為第一或第二”的標(biāo)準(zhǔn)，并不適用于每一家公司。但基本上，它所隱含的挑戰(zhàn)，對(duì)其他公司的意義是一樣的：用前瞻的角度區(qū)分出有價(jià)值的活動(dòng)，并改善或處分績(jī)效不彰的事業(yè)。

我們估計(jì)，還有15%想發(fā)動(dòng)變革的公司目前經(jīng)營(yíng)績(jī)效還不差，只是高階領(lǐng)導(dǎo)者期望迎接新的挑戰(zhàn)。高階領(lǐng)導(dǎo)者憂慮員工跟不上公司想要追求新挑戰(zhàn)的腳步，因?yàn)閱T工太專注于例常業(yè)務(wù)，且對(duì)現(xiàn)有成就感到自滿。

例如，為改善員工對(duì)現(xiàn)況自滿的心態(tài)，2002年至2007年間，執(zhí)行長(zhǎng)巴爾士（John Barth）在一個(gè)穩(wěn)定獲利的企業(yè)，也就是汽車零件制造商江森自控公司（Johnson Controls），推動(dòng)“成長(zhǎng)文化”。巴爾士要求公司打入亞洲市場(chǎng)，從多方面提升競(jìng)爭(zhēng)力，來對(duì)抗其他汽車零件制造商，并要求空調(diào)暖氣設(shè)備及電瓶制造等事業(yè)跨足綠色科技企業(yè)。

最后10%希望變革的公司，可能剛經(jīng)歷了全面性轉(zhuǎn)型過程（領(lǐng)導(dǎo)者希望一次改變整個(gè)文化、組織結(jié)構(gòu)及領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)等），但因設(shè)計(jì)不良，而讓改革變成一場(chǎng)噩夢(mèng)。一般來說，這類公司的執(zhí)行長(zhǎng)常很大膽地決定了一個(gè)新方向，同時(shí)推行二十幾個(gè)行動(dòng)方案。部分短期成本降低的努力見到成效，公司暫時(shí)不會(huì)宣告破產(chǎn)或被強(qiáng)迫出售。但很快地，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了多增加一些營(yíng)收，他們須投入的努力及注意力，遠(yuǎn)超過之前的想象。

不得已，公司領(lǐng)導(dǎo)者只得宣稱已達(dá)成階段性任務(wù)，并一如既往地重拾以前就在做的事。比較上，這類公司很少再對(duì)外尋求幫助，因?yàn)樗鼈兌嘁呀钇ＡΡM了。只有極少數(shù)公司還有力氣發(fā)出求救訊號(hào)。

如果你是一位想要導(dǎo)入變革方案的領(lǐng)導(dǎo)者，這些就是你的出發(fā)點(diǎn)：危機(jī)、不一貫、自滿，或耗竭。

哈佛教授柯特（John Kotter）與哈斯克特（James Heskett）指出，根據(jù)他們對(duì)從事轉(zhuǎn)型努力的兩百家企業(yè)所做的研究，從開始到結(jié)束，最常見的轉(zhuǎn)型時(shí)程為五到七年。轉(zhuǎn)型如果透過階段性的行動(dòng)方案進(jìn)行，每一階段訂定二至三年內(nèi)須達(dá)成的具體目標(biāo)，最后獲致成功的機(jī)率最高。

為找到正確的出發(fā)點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須問以下問題：我們?cè)撊绾谓⒏唠A管理團(tuán)隊(duì)，并盡量發(fā)揮它的力量？需要推動(dòng)哪幾個(gè)可促成組織徹底改革的行動(dòng)方案？我們?cè)撊绾巫尳M織發(fā)展及有效運(yùn)用對(duì)的能力，以產(chǎn)生結(jié)果？

沒有哪一家公司可以僅藉由直接模仿杰出企業(yè)，獲得相同的成功。你可以照著食譜烹出相同的美味食物，偉大的管理實(shí)務(wù)卻無法一成不變地抄襲。

盡管如此，想要發(fā)展策略性的領(lǐng)導(dǎo)力，公司必須整合四個(gè)要素：

一、對(duì)公司目的的承諾；

二、高階管理團(tuán)隊(duì)的建立；

三、全體員工的能力與激勵(lì)：

四、針對(duì)一系列經(jīng)過精心挑選、聚焦，可帶領(lǐng)公司往前邁進(jìn)的行動(dòng)方案，訂出優(yōu)先順位。修煉1.讓員工知道公司存在的目的

1990年代初期是產(chǎn)業(yè)飛速成長(zhǎng)的年代。當(dāng)時(shí)，戴爾電腦上上下下都清楚知道公司存在的目的為何。戴爾創(chuàng)立新公司，就是要藉由它在供應(yīng)鏈管理及即時(shí)客制化方面的創(chuàng)新做法，透過其自創(chuàng)品牌形象，改變電腦硬體產(chǎn)業(yè)規(guī)則。這一明確目的有一個(gè)很重要的后盾：戴爾保證提供最高品質(zhì)的顧客服務(wù)及售后支援。電腦發(fā)生故障，使用者打電話給戴爾客服中心，服務(wù)人員通常會(huì)這樣回答：“把電腦送回來，我們換一臺(tái)新的給你。”

2004年，邁可戴爾將執(zhí)行長(zhǎng)的棒子交給營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)羅林斯（Kevin Rollins）后，公司似乎改變了方向，開始致力于降低成本，以對(duì)抗亞洲競(jìng)爭(zhēng)者。受到新做法直接波及的，莫過于負(fù)責(zé)解決顧客問題的客服中心。

幾乎在一夕之間，顧客再也無法很方便地報(bào)修電腦。對(duì)透過郵購(gòu)管道購(gòu)買電腦的使用者來說，這是難以忍受的。2007年，紐約州首席檢察官庫(kù)歐默（Andrew Cuomo），以詐欺商業(yè)行為及不實(shí)廣告（主要指顧客服務(wù)）起訴戴爾電腦。此時(shí)，羅林斯早已去職，邁可戴爾回鍋。

戴爾為何會(huì)迷失了方向？若欠缺一個(gè)強(qiáng)有力的目的，公司將不知道該如何訂定優(yōu)先順位。戴爾想要走一條不一樣的路，因此舍棄了原先賴以起家的獨(dú)特模式，亦即靠著提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)成為業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者；相反地，它藉著不斷的降價(jià)（實(shí)際上是在訓(xùn)練消費(fèi)者等有折扣時(shí)再購(gòu)買），及推出更多的產(chǎn)品，例如大熒幕電視（販?zhǔn)圻@類產(chǎn)品，需搭配不同的事業(yè)模型），結(jié)果適得其反。

今天的戴爾，正重拾其目的，讓電腦業(yè)重新洗牌，想要再一次成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。為達(dá)成此目的，其領(lǐng)導(dǎo)者已體認(rèn)到，他們必須透過多元化零售通路接觸顧客。據(jù)媒體報(bào)導(dǎo)，戴爾已重建其顧客支援部門，并視其為一關(guān)鍵因素。戴爾這樣做，不僅是提出了一個(gè)價(jià)值主張，更是一個(gè)企業(yè)識(shí)別。這就是“為何”要素的威力：明確詮釋公司的目的。說清楚“我們?yōu)槭裁匆獜氖履壳斑@個(gè)行業(yè)”這件事，可促使領(lǐng)導(dǎo)者訂定優(yōu)先順位，并可解釋他們所做決策之間的相關(guān)性，為成功訂出方向。

一個(gè)能明確說出其目的的公司，可吸引高素質(zhì)員工前來投效。他們加入公司不僅為了賺大錢，更為了要做一份有意義的工作。這種目的感可以激勵(lì)員工超越“例行模式”，幫助領(lǐng)導(dǎo)者訂定優(yōu)先順位，平衡長(zhǎng)短期績(jī)效指標(biāo)，并讓整個(gè)公司對(duì)未來懷抱充分信心。更重要的是，它將成為一個(gè)平臺(tái)，讓公司所訂的策略性行動(dòng)得以發(fā)揮。不是每一個(gè)方案都會(huì)成功，但它們對(duì)公司達(dá)成終極成功都有一些相關(guān)性。即便失敗了，員工也可從中學(xué)到一些功課。

策略性領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)無中生有地發(fā)明一個(gè)組織目的，他們會(huì)根據(jù)員工的價(jià)值觀及能力，及現(xiàn)有事業(yè)的性質(zhì)，訂出一個(gè)組織目的。例如，維珍集團(tuán)（Virgin Group）的成功，是因?yàn)樵摴境掷m(xù)迎接嶄新的挑戰(zhàn)。

2005年，當(dāng)執(zhí)行長(zhǎng)布蘭森爵士（Richard Branson）宣布成立維珍太空旅游公司（Virgin Galactic），提供旅客搭乘太空船游覽外太空計(jì)劃的服務(wù)時(shí)，他讓員工及顧客知道，他們?cè)诤蟀胼呑涌赡苁且粋€(gè)大膽的、冒險(xiǎn)的、創(chuàng)造歷史的企業(yè)的一份子。

同理，寶馬汽車（BMW）一直能夠具體實(shí)現(xiàn)卓越的成就，得以不斷吸引員工及顧客。寶馬當(dāng)然賺到了不錯(cuò)的利潤(rùn)，但首先，也是最重要的，它造出非常棒的汽車。修煉2.行動(dòng)方案必須緊扣公司目標(biāo)

大多數(shù)主管都體認(rèn)到，只有透過行動(dòng)才能推動(dòng)重大變革。常見的策略性行動(dòng)方案包括：推出一項(xiàng)產(chǎn)品、改變某種實(shí)務(wù)，或決定一個(gè)市場(chǎng)地位。不幸的是，領(lǐng)導(dǎo)者常掉入“越多越好”的陷阱，尤其是每一種行動(dòng)方案、新產(chǎn)品或改善活動(dòng)，在公司里都有擁護(hù)者時(shí)。

越多越好即成了耗竭的前奏曲。許多時(shí)候，公司同時(shí)推動(dòng)多個(gè)行動(dòng)方案，但各行動(dòng)方案和組織目的之間并沒有明顯的關(guān)聯(lián)性，因而不太能激發(fā)員工的熱情。員工奉命行事，就像他們執(zhí)行其他例行工作一樣。這種心態(tài)絕難讓行動(dòng)方案產(chǎn)生預(yù)期成效。要導(dǎo)入策略性行動(dòng)方案，比較有效的做法是，先從思考公司的目的著手。公司存在的目的為何？發(fā)明新事物？在現(xiàn)有市場(chǎng)利基稱雄？服務(wù)他人？還是成為一個(gè)全球性的大廠？厘清這些問題的答案，領(lǐng)導(dǎo)者即可據(jù)以規(guī)劃活動(dòng)架構(gòu)，推出一些比較重要的活動(dòng)。這些活動(dòng)彼此強(qiáng)化，且所有員工都樂于投入執(zhí)行，即使這代表要大幅改變現(xiàn)有方向。

當(dāng)高恩于1999年執(zhí)掌日產(chǎn)汽車執(zhí)行長(zhǎng)職務(wù)時(shí)，該公司幾已瀕臨破產(chǎn)。其時(shí)，日產(chǎn)雖名列日本第三大汽車公司，卻背負(fù)著300億美元的債務(wù)，被外界視為生產(chǎn)既無效率，新產(chǎn)品開發(fā)也很緩慢的一個(gè)機(jī)構(gòu)。

高恩立刻決定了公司目的：日產(chǎn)雷諾合并后的新公司，將變成一個(gè)不同于傳統(tǒng)的新汽車公司，一個(gè)真正跨文化的“全球聯(lián)盟”，相較于其他競(jìng)爭(zhēng)者，能夠更有效率地到全球各地產(chǎn)銷汽車。單靠日產(chǎn)或雷諾一家公司的力量，無法達(dá)到上述目的。高恩擬定了三階段行動(dòng)計(jì)劃，提升日產(chǎn)能力水準(zhǔn)，讓日產(chǎn)可以扮演好期望的角色。

高恩的第一階段內(nèi)容為，實(shí)施一系列稱為“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”的降低成本方案，同時(shí)宣布多項(xiàng)大膽的目標(biāo)：2002年將營(yíng)收毛利比提高到4.5%，合并負(fù)債降到60億美元……結(jié)果，日產(chǎn)提前一年即達(dá)成這些目標(biāo)。

次一階段始于2002年，稱為“180計(jì)劃”，訂定五年內(nèi)變成零負(fù)債，增加100萬輛的汽車銷售量，達(dá)到8%的銷貨報(bào)酬率。結(jié)果，日產(chǎn)只用了三年時(shí)間，再一次提前達(dá)成所有目標(biāo)。到了2007年下半年，在執(zhí)行第三階段稱為“價(jià)值提升”（Value Up）方案的途中，該公司的現(xiàn)金準(zhǔn)備已達(dá)1650億美元。第三階段目標(biāo)為達(dá)成20%的投資報(bào)酬率，主要靠持續(xù)推出創(chuàng)新產(chǎn)品。

每一活動(dòng)計(jì)劃都有助于建立下一階段所需的能力。至此階段，高恩面臨的挑戰(zhàn)變得越來越復(fù)雜。盡管價(jià)值提升的進(jìn)度有一點(diǎn)落后，盡管未來成功仍不確定，日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃卻是1980年代以來成功反敗為勝的唯一汽車公司。

日產(chǎn)故事給我們的啟示是，將要采行的策略性行動(dòng)方案減少到可管理的數(shù)量，并階段性逐年推動(dòng)，應(yīng)是最有效的做法，例如分三階段推動(dòng)，每一階段導(dǎo)入四至六個(gè)專案，每一專案都將建立下一階段所需能力納入考慮。

以日產(chǎn)追求增加一百萬輛汽車銷售量的目標(biāo)為例，日產(chǎn)不僅需要更多現(xiàn)金流量以支應(yīng)擴(kuò)充產(chǎn)能，還要努力減少負(fù)債、增加營(yíng)收。另外，所有行動(dòng)方案多少有一些實(shí)驗(yàn)性質(zhì)。某些方案可能一開始就失敗了，其他的方案可能最終難逃失敗命運(yùn)，但組織及領(lǐng)導(dǎo)者仍有機(jī)會(huì)作必要的調(diào)整，并從失敗過程中記取教訓(xùn)。

修煉3.建立均衡的高階團(tuán)隊(duì)

在挑選重要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員時(shí)，許多執(zhí)行長(zhǎng)都會(huì)有意無意地欽點(diǎn)能夠和他們相處愉快的成員。他們當(dāng)然知道應(yīng)考慮具備特定技術(shù)與專業(yè)的人才：資訊長(zhǎng)對(duì)系統(tǒng)作業(yè)最清楚，行銷長(zhǎng)一定具備行銷專業(yè)。但執(zhí)行長(zhǎng)常忽略了互補(bǔ)的課題，而組成性格與背景不夠多元的團(tuán)隊(duì)。再者，許多執(zhí)行長(zhǎng)也未花很多工夫，建立成員之間的互信與責(zé)任感，這對(duì)一個(gè)可能必須經(jīng)常朝夕相處團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作來說，可能是一大隱憂。有各種方法可幫助公司避免組成才能與性格不均衡的高階管理團(tuán)隊(duì)。學(xué)者孟羅（Andrews Munro）指出，領(lǐng)導(dǎo)者可將候選人歸類為八種管理風(fēng)格之一：愿景擘劃者、冒險(xiǎn)者、建造者、游說者、整合者、規(guī)則制定者、問題解決者，及設(shè)計(jì)者。

組織系統(tǒng)顧問坎特（David Kantor）提出另一種分類：某些人擅長(zhǎng)扮演推動(dòng)者（例如導(dǎo)入新方案），其他人可能偏好扮演反對(duì)者、跟隨者及旁觀者的角色。根據(jù)坎特的理論，團(tuán)隊(duì)成員如能自在地游定于不同角色，今天提出質(zhì)疑，扮演反對(duì)者的角色，明天變成熱情的跟隨者或推動(dòng)者，下周又退到第二線成為旁觀者，這樣的團(tuán)隊(duì)最健康。

為避免組成一個(gè)沖突不斷，以至于一事無成的團(tuán)隊(duì)，或一個(gè)成員彼此背景相近，易于陷入群體思考陷阱的團(tuán)隊(duì)，上述架構(gòu)或模型均有其參考價(jià)值。

匯集了多元化的思考，接下來的問題是，團(tuán)隊(duì)是否有能力規(guī)劃事情，并采取后續(xù)的行動(dòng)？這需要長(zhǎng)時(shí)間的演練，而且需藉助可提供客觀角度的外部力量。在此同時(shí)，執(zhí)行長(zhǎng)也要認(rèn)真規(guī)劃接班人選的課題，利用管理團(tuán)隊(duì)嚴(yán)厲考驗(yàn)有潛力的人選，養(yǎng)成未來足堪接下重任的接班人。

真需要費(fèi)這么大的工夫嗎？印度一家旗下有100家企業(yè)，300個(gè)分支機(jī)構(gòu)，及40個(gè)從事不同產(chǎn)業(yè)事業(yè)部的全球性集團(tuán)塔塔集團(tuán)（Tata Group），即是著名的例子。

該集團(tuán)董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)塔塔（Ratan Tata），最廣為人知的能力，就是從各分支機(jī)構(gòu)董事會(huì)挑選及養(yǎng)成接班人。董事會(huì)不是監(jiān)督者，成員必須做出策略性決策。

他們的領(lǐng)導(dǎo)者，也就是各分支機(jī)構(gòu)的董事長(zhǎng)，必須協(xié)力合作，以塔塔集團(tuán)為一個(gè)整體，考量及協(xié)調(diào)所有重大的決策。董事會(huì)必須考慮到各事業(yè)之間的關(guān)系，同時(shí)維持本身事業(yè)體的獨(dú)立性。

修煉4.提高組織的能力

領(lǐng)導(dǎo)者的言行，對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生極大的影響力，但很少是直接的。領(lǐng)導(dǎo)者很難單靠發(fā)號(hào)施令，讓團(tuán)隊(duì)成員變得更成熟，或讓成員付出更多承諾。若未轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者提出再多的要求，最后都會(huì)變成空包彈。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須將指示化為具體行動(dòng)，例如改變報(bào)告關(guān)系與架構(gòu)、改變?nèi)藗兘粨Q資訊的網(wǎng)絡(luò)、改變激勵(lì)因子及誘因、改變組織的決策權(quán)。之后，組織能力將因此提升，員工也將受到激勵(lì)，致力于追求企業(yè)的目標(biāo)。

變革工具有很多種，但它們有一個(gè)共同點(diǎn)：除非與組織目的及公司策略一致，否則它們將喧賓奪主，對(duì)公司訂定策略性方向產(chǎn)生負(fù)面影響。

美國(guó)及歐洲不少公司的主管任期均不長(zhǎng)。以消費(fèi)性產(chǎn)品公司及制藥業(yè)為例，每隔一年半到兩年，品牌經(jīng)理就會(huì)進(jìn)行職位輪調(diào)。這表示他們常無需對(duì)自己作的決策作善后處理，也表示他們可能無意愿作投資（例如開發(fā)創(chuàng)新性新產(chǎn)品），以免任期被迫延長(zhǎng)。

為此，某些公司，例如日本企業(yè)，則采取較長(zhǎng)的任期制。但這種做法也冒著失去優(yōu)秀人才的風(fēng)險(xiǎn)。員工可能會(huì)有這種想法：“我有雄厚潛力，到了該職位輪調(diào)的時(shí)候了?！?/p>

面對(duì)這種兩難情境，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極介入，但作法必須看企業(yè)的目的及產(chǎn)業(yè)性質(zhì)而定。例如，倘若公司主要從事“發(fā)明業(yè)務(wù)”（持續(xù)尋求做生意的新方法，不斷學(xué)習(xí)新的事物），領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)培養(yǎng)品牌經(jīng)理不斷發(fā)明新事物的能力。也許是允許品牌經(jīng)理運(yùn)用非正式網(wǎng)絡(luò)，例如安排此人定期拜訪行銷、研發(fā)部門，和這些部門開會(huì)研商相關(guān)議題；也許是安排品牌經(jīng)理多參加相關(guān)課程，或參與和外部人員協(xié)力合作的機(jī)會(huì)。倘若公司訂定利他主義的目的，例如服務(wù)，可提供的誘因就大不相同了，例如設(shè)計(jì)更有彈性的上班時(shí)程，讓員工更能控制時(shí)間，或建立他們與行銷及顧客服務(wù)部門之間的正式溝通管道?！?問對(duì)的問題 由于每一個(gè)企業(yè)所面臨的狀況都不一樣，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)目前情境與文化做出診斷，問對(duì)的問題。過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該邀集最優(yōu)秀、最投入的高階主管共同參與。接下來，可能需費(fèi)時(shí)數(shù)個(gè)月，讓團(tuán)隊(duì)所有成員彼此熟悉，認(rèn)同公司目的，并擬定達(dá)成目的的行動(dòng)方案。

這件事急不得，否則欲速不達(dá)。領(lǐng)導(dǎo)者可能必須花更多時(shí)間，促使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)重要事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)后，再全力推動(dòng)變革。這比領(lǐng)導(dǎo)者要求快一點(diǎn)開始，稍后卻一直遇到各種阻力的做法好太多了。

策略性領(lǐng)導(dǎo)力的設(shè)計(jì)只是一個(gè)方案，它不是一個(gè)新方法，許多績(jī)效卓著，永續(xù)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)已經(jīng)采行過。這種方案并無神秘之處，但它需要領(lǐng)導(dǎo)者真心承諾、付出時(shí)間精力，并給予一定的尊敬。惟有如此，企業(yè)才有可能變成一家長(zhǎng)期創(chuàng)造高績(jī)效的公司?！觯ㄔ恼許trategy+Business期刊2007年冬季號(hào)）

附表：?jiǎn)?dòng)策略性領(lǐng)導(dǎo)力

啟動(dòng)策略性領(lǐng)導(dǎo)力方案時(shí)，該問什么問題，要看企業(yè)目前面臨何種挑戰(zhàn)而定。

危機(jī) 不一貫

自滿

耗竭

我們?cè)撊绾谓⒏唠A管理團(tuán)隊(duì)，并讓團(tuán)隊(duì)凝聚力量？

高階管理團(tuán)隊(duì)已準(zhǔn)備好迎接挑戰(zhàn)了嗎？需要納入新一輩人才，以解決最迫切的問題嗎？

目前推動(dòng)的行動(dòng)方案與組織目的是否吻合？它們是否得到適切資源與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支援？

現(xiàn)行目的適用于未來組織的需要嗎？高階管理團(tuán)隊(duì)能相輔相成嗎？該團(tuán)隊(duì)足以激勵(lì)年輕一輩應(yīng)付改革挑戰(zhàn)嗎？

高階管理團(tuán)隊(duì)成員能夠相輔相成，致力于追求共同目標(biāo)嗎？團(tuán)隊(duì)成員真心承諾達(dá)成組織目的嗎？

需要推動(dòng)哪幾個(gè)方案，促成組織根本的改革？

未來五到七年間，應(yīng)如何順序推動(dòng)哪些行動(dòng)方案，以消除危機(jī)，建立持久的優(yōu)勢(shì)？

目前推動(dòng)的行動(dòng)方案很重要嗎？它們之間的關(guān)聯(lián)性如何？

應(yīng)推行何種活動(dòng)計(jì)劃或行動(dòng)方案，好讓組織能夠應(yīng)付持續(xù)的變革？

哪些行動(dòng)方案應(yīng)叫停？

我們?cè)撊绾巫尳M織做好準(zhǔn)備，以發(fā)展及有效運(yùn)用正確的能力？

哪些文化及結(jié)構(gòu)性因素阻礙組織有效回應(yīng)危機(jī)？

是否已訂定明確的決策權(quán)及誘因，以促成所有活動(dòng)計(jì)劃順利進(jìn)行？

應(yīng)設(shè)計(jì)何種激勵(lì)因子，及導(dǎo)入何種改變，以鼓勵(lì)組織各階層貢獻(xiàn)新的想法？

應(yīng)導(dǎo)入哪些激勵(lì)因子及引進(jìn)哪些結(jié)構(gòu)性改變,經(jīng)重新激起員工的工作熱忱？

第二篇：團(tuán)隊(duì)修煉2011

知識(shí)就是力量，團(tuán)隊(duì)就是力量的聚焦

團(tuán)隊(duì)修煉

1、牛根生：蒙牛乳業(yè)股份有限公司 董事長(zhǎng)

學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)和諧學(xué)習(xí)——企業(yè)致勝的法寶

如果我們想做不一般的人，想做不一般的企業(yè)，首先跟一般人，一般企業(yè)不能一樣的學(xué)習(xí)，這樣我們才有可能成為不一般的人，帶出不一般的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，做出不一般的事情。什么叫不一般的學(xué)習(xí)呢？我們學(xué)習(xí)的內(nèi)容主要是學(xué)習(xí)能力，尤其是團(tuán)隊(duì)和組織的學(xué)習(xí)能力更為重要。一個(gè)團(tuán)隊(duì)一旦能夠朝著一個(gè)方向?qū)W習(xí)，那么發(fā)功的方向也會(huì)一致。那么團(tuán)隊(duì)就能產(chǎn)生共鳴。有共鳴就會(huì)有共振。共振就是抬腳之功，共振到最準(zhǔn)確，最一致的時(shí)候，力量有多大呢？大家想一想，過去有個(gè)傳說，說部隊(duì)在過橋的時(shí)候，千萬不能步調(diào)一致，步調(diào)如果一致，抬腳就會(huì)把橋踹斷，這個(gè)是共振的力量。

成功的人首先學(xué)習(xí)力比自己的隊(duì)友也好，比對(duì)手也好，要更快一些。任何事物有智慧還得有汗水。光有汗水沒有智慧是蠻干，而光有智慧沒有汗水，也成功不了。

2、李家祥：中國(guó)國(guó)航股份公司 董事長(zhǎng)

學(xué)習(xí)是一種能力與方式——立體式學(xué)習(xí)

讀書是學(xué)習(xí)，和朋友交談是學(xué)習(xí)，交流是學(xué)習(xí)，參觀也是學(xué)習(xí)，所以，我們就提出了立體學(xué)習(xí)方式。第一個(gè)是讀書，就是根據(jù)崗位的需要給員工提供書籍或報(bào)銷書籍費(fèi)用。第二個(gè)是抓培訓(xùn)，抓團(tuán)隊(duì)的分級(jí)培訓(xùn)。第三個(gè)是組織研討，磨刀不誤砍柴工。

3、周輝：清華大學(xué)特聘經(jīng)濟(jì)學(xué)教授

企業(yè)創(chuàng)新原則

核心競(jìng)爭(zhēng)力第一個(gè)是資源核心競(jìng)爭(zhēng)力，第二個(gè)是技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，第三個(gè)是創(chuàng)新，第四個(gè)是 管理和品牌。

這個(gè)市場(chǎng)唯一不變的就是變化和創(chuàng)新，當(dāng)你的公司的變化跟不上業(yè)界變化的時(shí)候，就是 公司要被淘汰的時(shí)候；如果你的變化跟不上公司的變化，就是你個(gè)人要被淘汰的時(shí)候了。

4、李踐：李嘉誠(chéng)旗下TOM戶外傳媒集團(tuán)總裁

績(jī)效飛輪

在所有團(tuán)隊(duì)當(dāng)中管理就是管人，管人就是管作風(fēng)。企業(yè)有企業(yè)的作風(fēng)，團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的作 風(fēng)，企業(yè)的戰(zhàn)斗力取決于企業(yè)的作風(fēng)。

績(jī)效管理就是利潤(rùn)的管理。系統(tǒng)就是制度加表格。制度是游戲規(guī)則。每個(gè)企業(yè)必須首先建立規(guī)則。標(biāo)準(zhǔn)化和流程化加起來就是表格化。關(guān)于績(jī)效飛輪的系統(tǒng)工具：第一個(gè)是設(shè)立明確目標(biāo)；第二個(gè)是找到完成目標(biāo)的正確方法；第三個(gè)檢查評(píng)估；第四個(gè)是獎(jiǎng)罰分明。

5、石真語：北京智源時(shí)代企業(yè)管理公司董事長(zhǎng)

思考致富，銷售贏家

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知識(shí)就是力量，團(tuán)隊(duì)就是力量的聚焦

銷售能力是怎么來的？四個(gè)方面，第一，膽子夠大，喜歡銷售，瘋狂式銷售，解決銷售狀態(tài)的問題；第二，幽默銷售，有的人膽子大，也喜歡銷售，但是不知道如何與顧客溝通，幽默就是解決溝通方法問題；第三，專業(yè)銷售，解決銷售的技術(shù)問題；第四，老板式銷售，解決銷售氣度問題。

客戶永遠(yuǎn)信賴專家與權(quán)威。銷售的過程就是不斷教育客戶的過程，就是不斷的心里較量的過程，就是不斷溝通感情的過程。

6、姜嵐昕：世華集團(tuán)董事長(zhǎng) 享譽(yù)全球的營(yíng)銷教練

聚集

行業(yè)聚焦

比爾蓋茨這么有錢，但是只做互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。沃爾瑪一直聚焦超市。麥當(dāng)勞和肯德基完全可以自己做可樂。但是他們沒有這么做。萬科只做地產(chǎn)。這樣的聚焦使他們?cè)谛袠I(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。

產(chǎn)品聚焦

可口可樂只做一個(gè)產(chǎn)品，王老吉只做一種飲料。娃哈哈以兒童飲料發(fā)展壯大，后做童裝失敗。

客戶聚焦

最優(yōu)質(zhì)的資源放在優(yōu)質(zhì)的客戶身上會(huì)產(chǎn)生最優(yōu)質(zhì)的價(jià)值。

區(qū)域聚焦

不要做中國(guó)第一名，聚焦在一個(gè)區(qū)域里，做綜合指標(biāo)第一名。做單項(xiàng)第一名。做區(qū)域第一名。

資金聚焦

銀行從不會(huì)雪中送炭，只會(huì)錦上添花。這是一個(gè)機(jī)制。當(dāng)企業(yè)有一定的資金，資金就要聚焦在你的行業(yè)里，聚焦在你的產(chǎn)品中。其他的錢不要亂花，即使有一些資金，要不要亂花在其他行業(yè)和其他產(chǎn)品中。

概念聚焦

能夠把你的產(chǎn)品真正做好的話，搶占市場(chǎng)最有效的方法，是奪得人的心智，賣產(chǎn)品是賣一種概念，賣概念才是最重要的。賣概念就一定要把客戶的買點(diǎn)宣傳好。把優(yōu)勢(shì)集中起來形成概念，然后把概念灌輸給顧客。

宣傳聚焦

宣傳聚焦有一句話：沒有傳播與分享，真理都不會(huì)發(fā)光。聚焦買點(diǎn)，聚焦時(shí)間，聚焦在一些區(qū)域，把自己做得最好的地方重復(fù)傳播，就是聚焦。如腦白金廣告。

品牌聚焦

第一，起一個(gè)好名字。第二，名字要獨(dú)特，有別于現(xiàn)有的品牌。建立起品牌的聯(lián)想。第三是一個(gè)品牌只能用一個(gè)名字，對(duì)應(yīng)一個(gè)產(chǎn)品。

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第三篇：魅力領(lǐng)導(dǎo)修煉（定稿）

魅力領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)修煉

《伊索寓言》中有這樣一則故事：一只羊站在高高的屋頂上，看見一只狼從屋旁走過，于是罵道：“你這只笨狼，你這只傻狼……”。狼向上看了看，對(duì)羊說道：“你之所以罵我，只不過因?yàn)槟阏镜奈恢帽任腋吡T了”。

領(lǐng)導(dǎo)是比一般人站得高，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是狼所認(rèn)為的那樣；更不是那只只會(huì)罵人的羊。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的定義有多種討論，我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的行為過程，是一種影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)不是權(quán)力和地位，而是一種關(guān)系，是一種對(duì)團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)揮感召、凝聚和激勵(lì)的影響力。

應(yīng)該說，“振臂一揮，應(yīng)者云集”是所有作為領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界，那么，在日常的領(lǐng)導(dǎo)行為過程中，我們應(yīng)該如何提升自己的感召力、凝聚力和領(lǐng)導(dǎo)魅力呢？

一、高瞻遠(yuǎn)矚的眼光

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。要能夠獨(dú)上高樓，登高遠(yuǎn)望，“春江水暖鴨先知”，要能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)有利于利潤(rùn)增長(zhǎng)的有意義、有價(jià)值的變革及其征兆，見微知著，同時(shí)能夠提出實(shí)現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實(shí)可行的計(jì)劃，也就是要有戰(zhàn)略思維能力與戰(zhàn)略實(shí)施能力。

洞察機(jī)會(huì)與確立目標(biāo)的能力對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)極其重要。成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠廣泛聽取、吸收各種信息和意見，審時(shí)度勢(shì)，從時(shí)間、戰(zhàn)略與全局上考慮和分析問題，抓住時(shí)機(jī)，確立目標(biāo)。同時(shí)，力圖將目標(biāo)明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價(jià)值觀。

所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者要注意訓(xùn)練自己思維的前瞻性。開闊視野，放遠(yuǎn)眼光，提高自己對(duì)未來趨向的把握能力，辨別企業(yè)方向的能力，洞察事務(wù)本質(zhì)的能力，以及在變化無窮的環(huán)境中做出戰(zhàn)略選擇的決策能力。遠(yuǎn)見卓識(shí)并不是先知先覺，而是在公司面臨危機(jī)之時(shí)鎮(zhèn)定地、扎實(shí)地指明公司的發(fā)展方向，確定公司的未來戰(zhàn)略目標(biāo)。

1992年，盛田昭夫因中風(fēng)而退出了索尼的經(jīng)營(yíng)決策與管理事務(wù)。而導(dǎo)致這種悲涼無奈收?qǐng)龅模瑩?jù)說因?yàn)樗艚o索尼的是一筆被業(yè)界和媒體認(rèn)為是荒唐透頂?shù)牟①?gòu)。1989年9月25日，索尼宣布斥資48億美元，對(duì)哥倫比亞電影公司以及關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行并購(gòu)。哥倫比亞的股價(jià)為每股12美元，而索尼的出價(jià)卻是每股27美元，很多人包括很有影響力的經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理學(xué)家都認(rèn)為盛田昭夫肯定是瘋了，并斷定盛田昭夫的一意孤行，必將把索尼帶向萬劫不復(fù)的深淵。確實(shí)，以后的現(xiàn)實(shí)也驗(yàn)證了專家們的預(yù)言，到1994年9月30日，哥倫比亞累計(jì)虧損31億元，創(chuàng)下了日本公司公布的虧損之最，索尼公司危在旦夕。

滄海橫流方顯英雄本色。進(jìn)入21世紀(jì)之后，人們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)，盛田昭夫巨大“失誤”的虧損并購(gòu)，竟然是他留給索尼最有價(jià)值的一筆遺產(chǎn)。當(dāng)很多人死報(bào)著損益表在斤斤計(jì)較眼前經(jīng)濟(jì)利益的時(shí)候，幾乎沒有多少人能夠理解盛田的良苦用心。他以企業(yè)家特有的眼光，洞見了21世紀(jì)索尼賴以存活的根基——視聽娛樂，并以靈敏的商業(yè)直覺，深刻地覺察到了好萊塢的知識(shí)產(chǎn)權(quán)對(duì)索尼發(fā)展的巨大戰(zhàn)略意義。

盛田昭夫以他的戰(zhàn)略家的超前眼光和企業(yè)家的過人膽略，為未來索尼構(gòu)建了以家庭視聽娛樂為中心的從內(nèi)容、渠道、網(wǎng)絡(luò)到終端的產(chǎn)業(yè)鏈條和商業(yè)體系，回答了50年之后索尼靠什么吃飯、憑什么競(jìng)爭(zhēng)的問題。

二、果斷決策的魄力

所謂魄力就是領(lǐng)導(dǎo)者決策的膽略和果斷力，就是一針見血地切中問題的要害，相信自己，力排眾議，做出大膽和及時(shí)的決定。就是在不確定的復(fù)雜局面中，敢于冒險(xiǎn)并承擔(dān)巨大的壓力和責(zé)任，同時(shí)還包括承認(rèn)失敗和錯(cuò)誤的勇氣，“敢于直面淋漓的鮮血，敢于正視慘淡的人生。”

《聊齋志異》里有個(gè)故事，說一個(gè)叫葉天士的著名中醫(yī)，在為自己的母親治病時(shí)，因?yàn)橐晃端幣牟涣税?，他知道，這味藥如果加對(duì)了會(huì)治好母親的??；用錯(cuò)了母親的病會(huì)惡化，甚至有死亡的危險(xiǎn)。這時(shí)，他猶豫不決地轉(zhuǎn)而詢問另外一位中醫(yī)，那位中醫(yī)堅(jiān)決地認(rèn)為應(yīng)該加。當(dāng)別人問他為什么應(yīng)該加藥時(shí)，他毫不避諱地說：因?yàn)橹魏昧巳~天士的母親的病，我可以借此名揚(yáng)天下；即使萬一治不好，反正是別人的媽不是自己的媽。有一位企業(yè)家對(duì)這個(gè)故事深有感觸，他說：企業(yè)家是什么？企業(yè)家就是把企業(yè)當(dāng)作自己的媽還敢下藥治病，而且有能力把藥下對(duì)把母親的病治好的人。

由此可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的魄力、膽略和勇氣是何等的珍貴，又是何等的壯烈！

王均瑤16歲那年離開家鄉(xiāng)溫州，到長(zhǎng)沙一帶經(jīng)營(yíng)五金和印刷業(yè)務(wù)。1989年春節(jié)前夕，因?yàn)槊τ跇I(yè)務(wù)他忘記了提前購(gòu)買回家的火車票，結(jié)果都到小年夜了仍然坐不上火車，沒有辦法他和其他幾個(gè)同樣被困在長(zhǎng)沙的老鄉(xiāng)，只好以兩倍的價(jià)格包了一輛大巴回家。

坐著又慢又顛的大巴真是不好受，王均瑤隨口感嘆了一句：“這破車真慢！”這時(shí)，旁邊的一位老鄉(xiāng)挖苦說：“飛機(jī)快，你包飛機(jī)回家好了?！闭f者無心，聽者有意。王均瑤夢(mèng)想的種子在心中蠢蠢欲動(dòng)了。春節(jié)剛過，王均瑤真的跑起了承包飛機(jī)的業(yè)務(wù)，要知道，當(dāng)時(shí)不要說包飛機(jī)，就是坐飛機(jī)也不是誰都能做的，連買機(jī)票都需要單位的級(jí)別證明！一個(gè)小小的打工仔，憑什么包飛機(jī)？面對(duì)冷嘲熱諷，王均瑤絲毫沒有放棄，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)八九個(gè)月的走訪、市場(chǎng)調(diào)查和跟有關(guān)部門溝通，在遭受無數(shù)次的拒絕和白眼之后，他終于蓋了100多個(gè)圖章，完成了包機(jī)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。

1991年7月28日，隨著一架“安24”型民航客機(jī)從長(zhǎng)沙起飛平穩(wěn)降落于溫州機(jī)場(chǎng)，王均瑤淌開了中國(guó)民航史私人包機(jī)的先河，承包了長(zhǎng)沙——溫州的航線，并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)贏利20萬元，25歲的王均瑤也在完成個(gè)人創(chuàng)舉，打破民航歷史的同時(shí)，為自己贏得了“膽大包天”的個(gè)人品牌。之后，他繼而一鼓作氣包下全國(guó)400多個(gè)航班，成立了全國(guó)第一家私人包機(jī)公司——溫州天龍包機(jī)有限公司，在中國(guó)航空史上寫下了特別的一頁(yè)。美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》評(píng)價(jià)：“王均瑤超人的膽識(shí)、魄力和中國(guó)其他具有開拓和創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家，可以引發(fā)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的騰飛。”從此，王均瑤相繼進(jìn)入奶制品業(yè)、百貨業(yè)等，經(jīng)過10年的發(fā)展，均瑤集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)到35億元?？上У氖牵?004年11月，38歲的王均瑤因患腸癌醫(yī)治無效而英年早逝。在扼腕痛惜的同時(shí)，王均瑤的膽量和魄力無疑給我們留下了寶貴的財(cái)富。

三、激勵(lì)下屬的能力

關(guān)于激勵(lì)的話題其實(shí)并不陌生，“楚王好細(xì)腰，宮中多餓死”，講的就是楚靈王喜歡苗條腰細(xì)的宮女，眾宮女為了得到楚靈王的寵愛而紛紛節(jié)食，結(jié)果個(gè)個(gè)餓得面黃肌瘦，弱不禁風(fēng)，甚至為此葬送了性命?，F(xiàn)實(shí)工作和生活中，你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。你不會(huì)得到你所希望的、要求的或哀求的，你得到的是你所獎(jiǎng)勵(lì)的。人和動(dòng)物都會(huì)做對(duì)他（它）們最有利的事情，這是本能使然。你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對(duì)這種行為做出明明白白的激勵(lì)來得更有效。

領(lǐng)導(dǎo)的精髓，確實(shí)就是這樣一條最簡(jiǎn)單明白卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。中國(guó)古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。你的下屬、員工，或者認(rèn)同你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，努力做你希望他做的事，成為你所期望的那種人；或者不認(rèn)同你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)走高飛；或者就是奉承拍馬，以討得你的歡心。除此之外，恐怕沒有第四種可能了。

讀過《杰克·韋爾奇自傳》的人，肯定對(duì)韋爾奇的便條式激勵(lì)管理記憶猶新。1998年韋爾奇對(duì)杰夫·伊梅爾特（后來成為他的接班人）寫道：“……我非常賞識(shí)你一年來的工作……你準(zhǔn)確的表達(dá)能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以——無論什么事，給我打電話就行”。2001年2月19日，杰克·韋爾奇又給杰夫·伊梅爾特寫了一張便條：“祝賀你——祝賀你在GE醫(yī)療領(lǐng)域的經(jīng)歷，祝賀你被選為世界上最好的公司的首席執(zhí)行官，祝賀你在新的崗位上的好的開端。我早就知道你是好樣的——但是你比我想象的還要好。我期望著為你吶喊加油，并且只要你覺得有必要，隨時(shí)都可以找我。”

在這本書的后面有韋爾奇從1998年至2000年寫給杰夫的便條。這些充滿人情味的便條對(duì)下級(jí)或者朋友的激勵(lì)讓人感動(dòng)，而這種尊重和付出也帶來了韋爾奇所料想不到的巨大收獲。

四、日常領(lǐng)導(dǎo)的智慧

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在日常領(lǐng)導(dǎo)和管理行為中，講故事和幽默感是不可或缺的。

領(lǐng)導(dǎo)會(huì)講故事勝過一疊統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。為了提高領(lǐng)導(dǎo)人員講故事的能力和技巧，IBM管理開發(fā)部專門聘請(qǐng)好萊塢的劇作家擔(dān)任公司顧問，培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用情節(jié)與角色來制造沖突，進(jìn)而編寫并演講一個(gè)個(gè)繪聲繪色的好故事。在惠普創(chuàng)建50周年的時(shí)候，公司聘請(qǐng)了有關(guān)專家在公司上下收集了100多個(gè)故事，其中“惠利特與門”流傳最廣?；堇厥腔萜展镜膭?chuàng)辦人之一，有一天他發(fā)現(xiàn)材料倉(cāng)庫(kù)的門被鎖上了，于是惠利特讓人把鎖撬開，并在門上留下了一張便條，上面寫著“此門永遠(yuǎn)不再上鎖”。這個(gè)故事是在告訴所有惠普人：惠普相信每一個(gè)企業(yè)員工。

而中國(guó)的海爾也是一個(gè)很會(huì)講故事的企業(yè)。張瑞敏和海爾人砸冰箱的故事在國(guó)內(nèi)外廣泛流傳，可以說對(duì)海爾的產(chǎn)品質(zhì)量口碑起到了巨大的推波助瀾的作用，功不可沒。在海爾20周年慶典前后，海爾又推出了《海爾的話與畫》、《海爾的故事與哲理》等，進(jìn)一步促進(jìn)了海爾文化的傳播。

哲學(xué)家奧修說過，成為“活生生的”意味著具有幽默感，具有一種很深的愛的品質(zhì)，具有一種游戲的心情。幽默作為一種激勵(lì)藝術(shù)，在日常的交往中有著重要的作用。在富有幽默藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)、主管周圍，很容易聚集一批為他效力的員工，主管的幽默會(huì)化解許多尷尬，維護(hù)員工的自尊。

美國(guó)歷史上的許多重要人物，如林肯、羅斯福等，都是善于運(yùn)用幽默藝術(shù)的高手。有一次，林肯與他的老朋友白蘭德邊走邊交談，當(dāng)他們來到早已等候多時(shí)、準(zhǔn)備接受總統(tǒng)訓(xùn)話的士兵面前時(shí)，白蘭德還沒有意識(shí)到自已應(yīng)該離開，當(dāng)一位副官走上前來提醒他退后八步的時(shí)候，白蘭德才發(fā)現(xiàn)自己的失禮，立即漲紅了臉，但林肯立即微笑著說：“白蘭德先生，你要知道也許他們還分辨不清誰是總統(tǒng)呢！”就這么一句簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的話語，立刻打破了現(xiàn)場(chǎng)的尷尬氣氛。

運(yùn)用幽默進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者往往可以取得很好的效果。據(jù)美國(guó)針對(duì)1160名領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)查顯示：77％的人在員工會(huì)議上以講笑話來打破僵局；52％的人認(rèn)為幽默有助于其開展業(yè)務(wù)；50％的人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該考慮聘請(qǐng)一名“幽默顧問”來幫助員工放松；39％的人提倡在員工中“開懷大笑”。一些著名的跨國(guó)公司，上至總裁下到一般部門經(jīng)理，已經(jīng)開始將幽默融入到日常的管理活動(dòng)當(dāng)中，并把它作為一種嶄新的培訓(xùn)手段。

你是一個(gè)充滿感召力和魅力的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？其實(shí)，當(dāng)你注意修煉自己領(lǐng)導(dǎo)行為的時(shí)候，你將因?yàn)槟愕念I(lǐng)導(dǎo)才能而使你的追隨者們兩肋插刀、赴湯蹈火；你將因你的領(lǐng)導(dǎo)魅力而精彩，企業(yè)將因你的魅力而成功！

第四篇：美容院經(jīng)營(yíng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)的修煉

一、注重做事先做人，戒自以為是

大至一個(gè)國(guó)家，小至一個(gè)公司，它的領(lǐng)導(dǎo)者，首要應(yīng)當(dāng)是人才集體的凝集者，要做到這一點(diǎn)，靠啥?靠的是領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，很難想象一個(gè)短少人格魅力，很多人都不情愿與之為伍的公司老板，可以把各種人才聯(lián)合在個(gè)人的周圍，與個(gè)人風(fēng)雨同舟，人格魅力不是與生具來的，欲要正人，先要正己，也就是說：“做藝先做人，以法服人。”只要一向能把抓住個(gè)人的人生方向，勤勉、寬恕、睿智的公司領(lǐng)導(dǎo)者，才干令他的職工服氣，才會(huì)給他的職工服氣，才會(huì)給他的職工發(fā)明一個(gè)杰出的作業(yè)生存環(huán)境，才會(huì)令他的職工具有安全感和歸屬感。所以，要想避免公司人才丟失，首要的，要從領(lǐng)導(dǎo)者本身做起，即注重做藝先做人。

有些老板，在創(chuàng)業(yè)前期，還能堅(jiān)持斗爭(zhēng)斗爭(zhēng)精力，遇事尚能三思而后行，對(duì)待所屬職工尚能禮賢下士，但一旦發(fā)達(dá)起來，就忘乎所以起來，與人只能同甘苦，不能同富有，聽不見別人定見，隨心所欲，絲毫不檢核個(gè)人的德行，這時(shí)候，人才怎樣能留得住呢?，所以，要避免人才丟失，戒忘乎所以是公司領(lǐng)導(dǎo)者的座右銘。

二、注重豪情出資，戒任人唯賢

不用諱言，當(dāng)今的美容美發(fā)公司，絕大多數(shù)當(dāng)處于起步或上升的前期，處于這個(gè)期間的民營(yíng)公司若是短少情投意合的團(tuán)隊(duì)精力，是極難維系的。俗話說“有錢難買我情愿，也就是說，你有錢我不一定給你干，你給我的酬勞少些，我卻能夠樂意為你干?？梢?，豪情問題關(guān)于保護(hù)公司職工部隊(duì)的安穩(wěn)與聯(lián)合是重要的。

豪情是連于親情、友誼、愛情的樞紐，相同也是連于公司領(lǐng)導(dǎo)者與部屬職工風(fēng)雨同舟的樞紐。作為私企職工，特別是具有某種特長(zhǎng)的復(fù)合性人才，都具有較強(qiáng)的特性，都具有比擬激烈的被人尊重，被人認(rèn)同，被人了解的希望，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，若是看不到這點(diǎn)，而疏忽對(duì)公司職工的豪情投入(例如職工的生日、職工的婚、喪、嫁、娶，日子的實(shí)際困難)那么公司人才就會(huì)感到遭到蕭瑟，他們尋求能更遭到尊重，關(guān)愛的場(chǎng)所，就是在所難免了。

任人唯賢，形似豪情投入，實(shí)則不問才干，不聞德行，親近了單個(gè)新屬、密友，而疏遠(yuǎn)了大多數(shù)人才。沈陽(yáng)一家大型美容院，姐姐當(dāng)老板，因?yàn)槿稳宋ㄙt，底子聽不進(jìn)別人定見，許多優(yōu)異人才紛繁換崗，就連其親弟弟都無法忍受，憤而告別，成果公司衰落，經(jīng)歷沉痛。

三、注重技能出資，戒抱殘守缺

作為公司列車，要想箭步開展，技能與辦理是兩只偏重的輪子。短少技能創(chuàng)新的公司，難以在商場(chǎng)上有所作為，特別是美容美發(fā)職業(yè)，其商場(chǎng)更疊、技能更新、盛行趨勢(shì)改變之快，有令人眼花繚亂之感。沈陽(yáng)標(biāo)榜美容美發(fā)校園每年斥重金約請(qǐng)世界標(biāo)榜聞名導(dǎo)師和其他知名人士，到校教授世界最新技能，意圖在于使沈陽(yáng)標(biāo)榜美容美發(fā)校園的教員時(shí)辰把握世界美容美發(fā)最新動(dòng)態(tài)、最新技能，以次添加公司對(duì)職工的凝集力。若是不注重技能出資，技能必然掉隊(duì)，天然就會(huì)失掉客戶。而公司原有人才看到公司抱殘守缺，死水一潭，底子不利于個(gè)人技能的出息，人才丟失那仍是新鮮的事嗎?所以，注重技能出資，撤銷門戶之見，博采眾長(zhǎng)，加強(qiáng)對(duì)人才的培育，是關(guān)系到能否留住人才，關(guān)系到公司生死存亡的大事，切忌抱殘守缺。

四、注重危險(xiǎn)出資，戒盲目擴(kuò)大

公司在商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要想不冒危險(xiǎn)，坐收漁利，那無異于坐等天上掉餡餅，可是不管客觀經(jīng)濟(jì)實(shí)力盲目擴(kuò)大，亦亦不行取。

美容院較其他效勞場(chǎng)所有很大區(qū)別，商場(chǎng)裝飾是為客戶發(fā)明輕松、美麗、方便的購(gòu)物環(huán)境，而美容院是為人進(jìn)行形象設(shè)計(jì)，傳達(dá)美的場(chǎng)所，需求異乎尋常的裝飾，以滿意消耗者浪漫、典雅、休閑、溫馨的消耗需求，裝飾要符合國(guó)情，要與當(dāng)?shù)氐臓顩r相適應(yīng)，一些美容院的老板，盲目尋求奢華奢華，成果本錢開支過高，令大多數(shù)消耗者望而生畏，美容美發(fā)廳門可籮雀，人才因而紛繁辭去職務(wù)，很多出資，付之東流，例如：北京一位美容院老板，在東四區(qū)域出資百萬，開辦中、高級(jí)美容院，因?yàn)樗麩o視里美容商場(chǎng)的復(fù)雜性，形成資不抵債，甚至連房費(fèi)都付不起，只要歇業(yè)。

美容院會(huì)抵擋危險(xiǎn)，開辦連鎖店、加盟店是件功德，但要規(guī)范化要力所能及，并非是開的越多、規(guī)劃越大越好。江蘇省一位美容院老板，學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)經(jīng)歷，充沛利用現(xiàn)代化辦理手法，樹立微機(jī)網(wǎng)絡(luò)，辦理十余家美容院和一所校園，充沛把握各加盟店運(yùn)營(yíng)動(dòng)態(tài)，使其屬員量才錄用，部隊(duì)安穩(wěn)，這個(gè)經(jīng)歷值得學(xué)習(xí)。

五、注重從嚴(yán)辦理，戒一手遮天

從嚴(yán)辦理的意圖是使人才的作業(yè)愈加標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、準(zhǔn)則化，更具有主動(dòng)精力。若是公司全部事物均是老板說的算，朝令夕改，職工莫衷一是，這樣的公司是留不住人才的。

公司職工只要發(fā)揚(yáng)作用才干稱做人才，不然，杯水車薪，這和人才丟失本質(zhì)上沒有啥區(qū)別，人才是公司最名貴的財(cái)富。盡力選用世界化的聘任準(zhǔn)則為職工供給世界化的職業(yè)生涯，使來自各地的標(biāo)榜職工在盡能夠大的范圍內(nèi)發(fā)揚(yáng)他們的潛質(zhì)。優(yōu)異人才的會(huì)聚，使沈陽(yáng)標(biāo)榜不斷發(fā)生新的思路和創(chuàng)意。

六、注重鼓舞機(jī)敏，戒捆綁人才

人才是不行代替的產(chǎn)業(yè)，要使人才不丟失，只能采納有用的鼓舞機(jī)敏，而不能捆綁人才--人才是綁不住的。我以為，要想激起職工的士氣和作業(yè)熱心，需求采納下列鼓舞機(jī)敏：

1、給予職工特惠方針，沈陽(yáng)標(biāo)榜美容美發(fā)有限公司鼓舞職工，彼此溝通和學(xué)習(xí)，在恰當(dāng)時(shí)期安排美容新品發(fā)布會(huì)、美容技能比賽等，對(duì)職工的創(chuàng)新予以獎(jiǎng)賞，對(duì)職工所需的美容用品具予以特惠價(jià)格。

2、盡力提高職工美發(fā)美容技藝水平。沈陽(yáng)標(biāo)榜美容美發(fā)校園興辦”標(biāo)榜美苑"，為教員和學(xué)員供給學(xué)術(shù)溝通和宣布心得的園地，及時(shí)為職工供給國(guó)內(nèi)外美容美發(fā)盛行趨勢(shì)的資訊，為職工供給進(jìn)修時(shí)機(jī)。

3、鼓舞職工開展個(gè)人的工作。任何一位優(yōu)異的美容美發(fā)師，在他羽翼豐滿之后，欲脫離公司獨(dú)立開店，在美發(fā)美容業(yè)一展身手，這種主意無可厚非，公司應(yīng)給予大力支持，沈陽(yáng)標(biāo)榜就是這樣做的，對(duì)與獨(dú)立開店的教員和學(xué)員，公司都向他們供給運(yùn)營(yíng)訣竅和辦理主張，并給予技能支持。

突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生 突然覺得這三個(gè)弟弟將會(huì)有不同的人生

第五篇：樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí),修煉合作能力

樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，修煉合作能力

3月26日，在辦公大樓報(bào)告廳聆聽了檸檬酸蔣廠為我們員工上了一堂員工品格培訓(xùn)課，特別是從十五個(gè)方面并結(jié)合案例分析來教育我們做一名品格高尚、企業(yè)需要的員工。讓我深受教育，感觸頗深。希望蔣廠以后能在百忙之中抽時(shí)間為我們員工上上課，洗洗腦，長(zhǎng)長(zhǎng)見識(shí)。

可是如何才能做一名品質(zhì)合格，企業(yè)需要的員工？我認(rèn)為必須樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，修煉合作能力，使自己融入團(tuán)隊(duì)，成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)不可或缺的一員。在現(xiàn)代企業(yè)中“善于和他人合作，具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)”已成為員工的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代企業(yè)必要條件之一是團(tuán)隊(duì)精神，員工成功的重要因素之一是團(tuán)隊(duì)精神。在一個(gè)企業(yè)中優(yōu)秀員工的能力不一定是最強(qiáng)的，可一定是最具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，能夠融入團(tuán)隊(duì)之中的。象籃球足球運(yùn)動(dòng)一樣，一個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，如果不依靠隊(duì)友配合，絕不可能取得勝利。為什么一群餓狼會(huì)打敗一頭猛獅，不是因?yàn)閱蝹€(gè)餓狼本領(lǐng)超過了猛獅，而是靠團(tuán)隊(duì)的力量。

就拿我們檸檬酸精制車間四個(gè)工段來說，每個(gè)工段都在公平、公開、公正的前提下，展開產(chǎn)量和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，是何等的激烈。其實(shí)大家目標(biāo)只有一個(gè)：就是生產(chǎn)出高質(zhì)量，高產(chǎn)量的檸檬酸。這些競(jìng)爭(zhēng)就是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)核心凝聚力的競(jìng)爭(zhēng)。每個(gè)工段分前后提取，并分別有兩個(gè)工段長(zhǎng)，他們就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心，而我們每位員工能不能圍繞這個(gè)核心轉(zhuǎn)就體現(xiàn)出這個(gè)工段的團(tuán)隊(duì)的凝聚力。應(yīng)該說工段長(zhǎng)是我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)中能力最強(qiáng)的，但如果只靠他們兩人根本不可能完成生產(chǎn)任務(wù)。我常聽我們工段長(zhǎng)說，我一個(gè)跳出跳進(jìn)，是條龍也沒用，只有你們每個(gè)崗位，特別是崗位班長(zhǎng)發(fā)揮作用，調(diào)動(dòng)手下員工的工作積極性，讓他們?yōu)檎麄€(gè)班組考慮，只有你們每位員工都能樹立為班組考慮，認(rèn)真做好本職工作的思想，并付諸于實(shí)際工作中，不要因?yàn)槟硞€(gè)環(huán)節(jié)或某位員工出錯(cuò)而影響整個(gè)工段的產(chǎn)量與質(zhì)量。因此，只有依靠團(tuán)隊(duì)精神，把集體的力量發(fā)揮出來，才能更好的完成生產(chǎn)任務(wù)。而我們每位員工都應(yīng)該想方設(shè)法把自己融入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，做好團(tuán)隊(duì)一員，修煉合作能力，才能取得更大發(fā)展。

人人都知道“1+1=2”，可是在企業(yè)中可能“1+1＜2”。有人評(píng)價(jià)中國(guó)人一人是條龍，兩人是條蟲。一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝。這就是沒有團(tuán)隊(duì)精神造成的。我覺得我們檸檬酸廠必須強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，讓每個(gè)員工樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，修煉合作能力，在員工與員工團(tuán)結(jié)合作的基礎(chǔ)上不斷提高檸檬酸的產(chǎn)量與質(zhì)量，為檸檬酸廠發(fā)展壯大群策群力，建言獻(xiàn)策，讓我們企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

趙政