人力資源加盟案例

第一篇：人力資源加盟案例

為什么越來(lái)越多的人青睞于加盟邦越人力資源

從2013年成功加盟的一個(gè)案例談起

2013年冬，青島邦越人力資源有限公司的吳總接到一個(gè)電話，來(lái)電者王先生想跟吳總談加盟，說明天就到公司找吳總簽約。這個(gè)電話把吳總搞得云里霧里的，從邦越集團(tuán)成立十多年來(lái)，前來(lái)簽約加盟的單位已達(dá)幾十家，像今天這種事先沒有聯(lián)系直截了當(dāng)電話通知要來(lái)簽約加盟的可真不多見。吳總想：如果明天那人不來(lái)，就權(quán)當(dāng)是騷擾電話了。

第二天一早沒到上班時(shí)間，昨天打電話的王先生已經(jīng)早早到了公司。見到吳總，他自我介紹:自己曾經(jīng)是青島某市區(qū)的政府工作人員，工作穩(wěn)定但缺少激情，不想如此一生碌碌無(wú)為下去，這幾年產(chǎn)生了下海經(jīng)商的想法，一直打算下海創(chuàng)業(yè)。于是他通過網(wǎng)絡(luò)和認(rèn)識(shí)的人打聽到了邦越集團(tuán)，知道了青島邦越人力資源有限公司在島城乃至全國(guó)的知名度、口碑很不錯(cuò)。尤其是他的一個(gè)日照的朋友做得正是邦越的人力資源加盟，經(jīng)營(yíng)得很紅火。綜合多方面，他決定加盟青島邦越人力資源公司。

吳總聽了王先生的敘述，查看了他帶來(lái)的一些資料，確認(rèn)了王先生的真實(shí)身份。給王先生全面講解了邦越人力資源公司的詳細(xì)情況，并領(lǐng)他參觀了公司總部環(huán)境，通過視頻、照片讓他了解到分公司和加

盟機(jī)構(gòu)狀況。很順利地，王先生與青島邦越人力資源有限公司簽訂了加盟合約，取得了他所在縣市一級(jí)代理權(quán)，前后簽約時(shí)間不到半小時(shí)。事后，在青島邦越人力資源有限公司的大力支持下，如協(xié)助辦理營(yíng)業(yè)執(zhí)照等公司成立前期手續(xù)，員工招聘、進(jìn)行人力資源業(yè)務(wù)培訓(xùn)等，王先生順利地成立公司開展人力資源業(yè)務(wù)。從2013年至今，短短半年時(shí)間，王先生公司盈利30萬(wàn)以上。公司擁有3層辦公樓，員工達(dá)30人，生意紅紅火火。

據(jù)青島邦越人力資源有限公司吳總介紹，以上案例談判如此輕松，其實(shí)跟邦越集團(tuán)十多年的好信譽(yù)、好口碑有很大關(guān)系；一方面，加盟者看重企業(yè)文化和發(fā)展歷程；另方面加盟者看好邦越人力資源的優(yōu)勢(shì)，如人事代理、社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金員工檔案、人事手續(xù)證件辦理等；還有更重要一點(diǎn)是公司發(fā)展的綜合因素：邦越是個(gè)大品牌、邦越人力資源市場(chǎng)發(fā)展旺、加盟邦越后上手快、加盟后有人手把手教會(huì)、開展業(yè)務(wù)后回報(bào)高。

吳總還講，不久將來(lái)邦越集團(tuán)即將成為股份有限公司上市，這是一個(gè)非常利好的信息。加盟邦越，相信會(huì)給加盟者帶來(lái)意想不到的收獲和驚喜！

咨詢電話：80661995 ***（吳總）

第二篇：人力資源案例

案例1：誰(shuí)的責(zé)任？

問題：⑴對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?

答：對(duì)服務(wù)工應(yīng)予表?yè)P(yáng)，因?yàn)樗隽瞬皇撬謨?nèi)的工作。對(duì)操作工要批評(píng)教育。首先把機(jī)油灑在機(jī)床周圍地上無(wú)疑是錯(cuò)誤的。其次，機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定，操作工“有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”。顯然，機(jī)油灑在機(jī)床周圍地面已影響到機(jī)床操作，其工作說明書雖未明確提及清掃地面，但清理地面機(jī)油應(yīng)是操作工的責(zé)任。對(duì)車間主任也應(yīng)該予適當(dāng)批評(píng)。因?yàn)闆]有一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的工作說明書。作為車間主任也有責(zé)任，而且，在處理問題時(shí)，也顯得簡(jiǎn)單粗暴，缺乏細(xì)心和耐心，影響對(duì)問題處理的公平，公正。⑵如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?

答：A，對(duì)工作說明書進(jìn)行修改，明確地面清潔職責(zé)范圍。B，借此契機(jī)對(duì)于公司的管理制度、職責(zé)范圍、工作說明書等條文進(jìn)行全面檢查，修改完善，使之更加合理、準(zhǔn)確。C，對(duì)公司管理層、包括基層管理者，要提高綜合素質(zhì)，改變工作作風(fēng)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)影響力，提高管理水平。

⑶你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?

答:A，根據(jù)公司實(shí)際情況，管理上要進(jìn)行合理分工，重新定位，明確管理及工作職責(zé)，對(duì)公司管理制度、工作職責(zé)的有關(guān)條文要修改完善，措辭要清晰、細(xì)致、準(zhǔn)確。說白了，該公司的管理缺乏工作分析。B,可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來(lái)，制定出較為科學(xué)合理的工作說明書。C，提倡愛崗敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)協(xié)作精神，避免在發(fā)生類似事件后找不到責(zé)任人，發(fā)生扯皮現(xiàn)象，因?yàn)楣ぷ髦杏行┣闆r是無(wú)法預(yù)料的，再完善的工作說明書也不可能天衣無(wú)縫。

案例2：張小米的勞動(dòng)合同

問題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)張小米公司的作為做法妥當(dāng)嗎？為什么？

答：該公司扣發(fā)張小米工資的做法是不妥當(dāng)?shù)摹Ｒ驗(yàn)椋海?）凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動(dòng)者工資必經(jīng)有法律依據(jù)，否則，就是對(duì)勞動(dòng)者工資權(quán)益的侵犯（2）現(xiàn)在的市場(chǎng)總體上來(lái)說供大于求，是買方市場(chǎng)，為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨后收款的辦法，顯然，這家公司也是采用了這種辦法。否則，沒有公司同意，張小米是不可能發(fā)貨給買方的。貨款收不回來(lái)是公司經(jīng)營(yíng)策略的后果，而不是張小米的責(zé)任。（3）當(dāng)然，做為銷售人員，張小米也有責(zé)任向買方追要貨款，實(shí)際上張小米也盡了很大的努力。但即使這筆貨款追要不回來(lái)，也應(yīng)該追究買方的責(zé)任，而不是沒有法律依據(jù)地隨意扣發(fā)張小米的工資。

案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問題

問題：（1）目前有哪些招聘渠道，你認(rèn)為哪個(gè)最有效？小張?jiān)凇稉P(yáng)子晚報(bào)》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

答：招聘途徑有兩種：內(nèi)部和外部招聘。內(nèi)部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級(jí)調(diào)動(dòng)、崗位輪換、重新雇傭或召回以前的員工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽談會(huì)、媒體廣告、校園招聘、網(wǎng)上招聘、獵頭公司等。在報(bào)紙雜志、電視和電臺(tái)等載體上刊登播放招聘信息，受眾面廣，收效快，過程簡(jiǎn)單，一般會(huì)收到較多應(yīng)聘資料，但因本次招聘時(shí)間緊，不是很合適，可以考慮內(nèi)部招聘和聯(lián)系人才交流中心相結(jié)合的方式。

（2）小張?jiān)O(shè)計(jì)的廣告內(nèi)容是否合理，為什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不夠具體明確，如無(wú)招聘時(shí)間限制、無(wú)薪金待遇?？尚薷娜缦拢赫\(chéng)聘：南京某摩托車制造公司是一家集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型民營(yíng)摩托車制造公司，注冊(cè)資金8000萬(wàn)，成立已經(jīng)十年，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，誠(chéng)邀有志之士加盟，共創(chuàng)未來(lái)。現(xiàn)急需招國(guó)際貿(mào)易主管2名，要求如下：國(guó)際貿(mào)易專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷，三年以上實(shí)際

工作經(jīng)驗(yàn)，良好的溝通能力和商業(yè)談判能力，英語(yǔ)六級(jí)，能長(zhǎng)期出差，具有相關(guān)行業(yè)經(jīng)歷者優(yōu)先考慮。請(qǐng)應(yīng)聘者見報(bào)之日起2日內(nèi)帶上個(gè)人簡(jiǎn)歷前來(lái)面試。本公司地址：xxxx聯(lián)系電話：xxxxxxx聯(lián)系人xxxx

案例4： A公司的培訓(xùn)問題

問題：

1、A公司的培訓(xùn)方案是否可行？是否達(dá)到了崗前培訓(xùn)的目的？請(qǐng)分析并給出你的見解。

答：A公司的培訓(xùn)方案是不可行的，存在很大的問題。崗前培訓(xùn)首先要解決的是新員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，重點(diǎn)在使員工對(duì)企業(yè)歷史和現(xiàn)狀有所了解，以加深員工對(duì)企業(yè)使命企業(yè)文化的認(rèn)同，以及對(duì)企業(yè)目前管理體系的認(rèn)識(shí)，然后才是崗位認(rèn)識(shí)，崗位技能的學(xué)習(xí)和掌握。A公司培訓(xùn)方案最大的問題是缺乏培訓(xùn)需求分析。

2、A公司在人力資源利用方面問題很多，請(qǐng)結(jié)合人力資源管理理率分析說明，其關(guān)鍵癥結(jié)是什么？

答：首先，缺乏人力資源管理理念。對(duì)人才、人才標(biāo)準(zhǔn)、人力資源、人力資源管理等方面認(rèn)識(shí)模糊。

其次，缺乏人力資源規(guī)劃。對(duì)于崗位設(shè)計(jì)、職責(zé)設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)，以及對(duì)崗位素質(zhì)能力的培養(yǎng)，沒有一個(gè)明確的規(guī)劃。

再次，人力資源體系存在很大漏洞。招聘、培訓(xùn)、用人、考核等環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系相互影響的，甚至環(huán)環(huán)相扣、彼此為條件，并為相互輸出做決策的。

案例5：某機(jī)床廠的辭退方案

問題：

1、該辭退方案有什么問題？你能為這個(gè)廠長(zhǎng)提供什么樣的建議？

答：（1）違反了《勞動(dòng)法》關(guān)于女工“三期”內(nèi)的保護(hù)規(guī)定，而且在產(chǎn)假期滿后，原則上是安排原崗位工作，并應(yīng)在該女工哺乳期內(nèi)，按有關(guān)規(guī)定給予每天哺乳時(shí)間。

（2）E工程師的辭退也違反了有關(guān)文件：A、《國(guó)有企業(yè)富余職工安置規(guī)定》（1993年4月20日中華人民共和國(guó)國(guó)務(wù)院第111號(hào)令第九條）B、《勞動(dòng)法》大法26條第二款。

（3）站在全局考慮的立場(chǎng)上，可以同意廠長(zhǎng)的作法。但作為管理者應(yīng)該思考：今后再出現(xiàn)類似的問題應(yīng)該怎么辦，能否找到更合理的辦法以防患于未然？建議加強(qiáng)培訓(xùn)，提高技術(shù)人員的整體水平，嚴(yán)格考核制度，建立技術(shù)人員技術(shù)檔案，詳細(xì)記載技術(shù)人員的技術(shù)成果。（4）L明顯屬于工傷，應(yīng)按《工傷條例31條》相關(guān)條款支付相關(guān)待遇，而且《勞動(dòng)法》29條也有明確規(guī)定，這種辭退行為是違法的。建議根據(jù)其技術(shù)熟練特點(diǎn)，安排到相關(guān)技術(shù)部門從事技術(shù)管理工作。

案例6：績(jī)效面談

問題：

1、如果你站在B電器公司銷售部經(jīng)理Z先生的立場(chǎng)，你將如何把握與小N的這次績(jī)效評(píng)估面談的過程？請(qǐng)結(jié)合你所學(xué)過的人力資源管理知識(shí)作出分析。

答：小N顯然認(rèn)為現(xiàn)在的工作崗位是大材小用，也許有點(diǎn)自我評(píng)價(jià)太高，但的確是一個(gè)能力較強(qiáng)的管理人員，也有恃才自傲的缺點(diǎn)，對(duì)于這樣的人才談話方式應(yīng)該委婉些，使其感覺受到尊重，所以首先應(yīng)該充分肯定他的管理才能和工作成績(jī)，以消除他的抵觸情緒，并告訴他，公司管理層很重視他這個(gè)管理人才，今后一定會(huì)有很大的晉升機(jī)會(huì)的，這樣可以使小N的心理處于不設(shè)防的狀態(tài)，可以了解其真實(shí)想法，然后指出績(jī)效評(píng)估的作用，對(duì)于促進(jìn)工作和晉升的意義，并有針對(duì)性地委婉指出他的不足和存在問題，告訴他暫時(shí)還沒晉升的原因是什么，鼓勵(lì)他為今后的晉升而提高改進(jìn)自已。

2、Z先生為了小N這一特定員工而改變他的績(jī)效評(píng)估方法，這一舉措是否合適？請(qǐng)結(jié)合人

力資源管理理論給予你的看法。

答：從管理理論和管理實(shí)踐來(lái)看，績(jī)效評(píng)估的方法向來(lái)不是一成不變的，具體情況具體分析，具體問題具體對(duì)待。從案例看，Z先生用自我評(píng)估的方式來(lái)補(bǔ)充原來(lái)的評(píng)估方法是明智之舉。如果新的評(píng)估方式具有普遍性或者潛在的普遍性，對(duì)原有的方式有所提高和改進(jìn)，并且不會(huì)造成新老標(biāo)準(zhǔn)相沖突，就不能簡(jiǎn)單的理解成是為了某個(gè)特定員工而改變?cè)u(píng)估方法了。

第三篇：人力資源案例

案例

（一）項(xiàng)目策劃題 ?一個(gè)員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長(zhǎng)、飽和和?良友公司是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年前有一位衰落四個(gè)階段，不同時(shí)期由于員工面臨的問題和需求不同，留人

營(yíng)業(yè)人員離職，經(jīng)過了兩個(gè)月終于補(bǔ)進(jìn)一名營(yíng)業(yè)人員。的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。?該名營(yíng)業(yè)人員姓周，在經(jīng)過產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、推銷技巧、市場(chǎng)分?（1）引入階段。一個(gè)新進(jìn)人員初來(lái)公司的頭二三年，為員工的析、認(rèn)識(shí)客戶……等訓(xùn)練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營(yíng)業(yè)員引入時(shí)期。這期間，經(jīng)過訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部一切事物漸漸進(jìn)入公司不到一年，業(yè)績(jī)一直停滯在那兒，不能往上突破。該公由陌生到熟悉，并且在他負(fù)責(zé)的工作職務(wù)中，摸索出一套處理模司李總經(jīng)理設(shè)法從中激勵(lì)，并派他接受企業(yè)外的營(yíng)業(yè)人員訓(xùn)練。式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，不料，訓(xùn)練回來(lái)不到兩周，周姓營(yíng)業(yè)員提出辭職，原因是不堪困很可能從此埋沒這個(gè)員工，或者導(dǎo)致其”跳槽”。頓、不堪負(fù)荷、力不從心。在百般挽留無(wú)效后，良友公司只得重?（2）成長(zhǎng)階段。在這一階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些新招募營(yíng)業(yè)人員。特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)工作職務(wù)也有相當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁三個(gè)月后，招募到江姓營(yíng)業(yè)員，也同樣經(jīng)歷訓(xùn)練后，出師作戰(zhàn)。江姓營(yíng)業(yè)員對(duì)營(yíng)業(yè)工作有所排斥，僅負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)人員全部工作的一半；? 的階段。對(duì)這一階段的員工，除了應(yīng)給以工作上的肯定之外，還于是在不得已的情況下，a企業(yè)只好再招募馬姓營(yíng)業(yè)員。再經(jīng)過必要須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以加深其專業(yè)程度。的訓(xùn)練后，馬姓營(yíng)業(yè)員也到市場(chǎng)去推銷。此時(shí)，以前一位營(yíng)業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營(yíng)業(yè)員來(lái)完成,成本倍增,李總經(jīng)理無(wú)可奈何。又過了七個(gè)月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營(yíng)業(yè)人員不約而同都沒來(lái)上班，原來(lái)是嫌兩個(gè)月的年終獎(jiǎng)金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。其后每年招募一至兩次營(yíng)業(yè)人員，大多數(shù)新進(jìn)人員服務(wù)滿三個(gè)月試用期滿，就請(qǐng)求離職他去，最多只服務(wù)五個(gè)月。今年后半，良友公司發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)直線下降，不景氣來(lái)臨。為了緊縮費(fèi)用，只好將一年?duì)I業(yè)人員招募、錄用、安置等

? 費(fèi)用約5萬(wàn)元的成本節(jié)省下來(lái)。待景氣的春天來(lái)臨，再來(lái)重新招募營(yíng)業(yè)人員。??策劃要求：?1.良友公司請(qǐng)人力資源管理咨詢公司的你為其進(jìn)行了解營(yíng)業(yè)人員為何會(huì)尋求離職的原因？并請(qǐng)你提出解決的方法。?2.良友公司請(qǐng)你依該公司員工服務(wù)期間不同(分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰落四個(gè)階段)，策劃留才的措施。參考答案

1、原因分析：營(yíng)業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致：?（1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中，業(yè)務(wù)工作層

次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務(wù)

工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時(shí)找到更好的工作即會(huì)主動(dòng)離職。

?（2）員工未能得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) ：當(dāng)員工業(yè)績(jī)達(dá)到某種程度即停

滯不前時(shí)，雖然主管有安排許多相關(guān)專業(yè)能力的課程讓員工研

習(xí)，提升其專業(yè)技能，但真正導(dǎo)致業(yè)績(jī)無(wú)法向上的問題核心，可

能是透過書本或上課所無(wú)法學(xué)習(xí)的，故問題仍舊無(wú)法迎刃而解。?（3）其它原因：公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對(duì)較差。?

2、解決方法?（1）用人適才適所：在招募時(shí)，應(yīng)該先思考一位成功的業(yè)務(wù)人

員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互

動(dòng)、反應(yīng)敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識(shí)該等關(guān)鍵特

質(zhì)的能力，這可借助專業(yè)的輔助工具(人格特質(zhì)問卷)來(lái)協(xié)助確

認(rèn)。?（2）適時(shí)給員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)：對(duì)于員工所遭遇的困難，應(yīng)時(shí)時(shí)主動(dòng)地詢問及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是其堅(jiān)強(qiáng)的后盾，必要時(shí)需提供適切的指導(dǎo)，透過面對(duì)面的實(shí)際溝通指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。?（3）主動(dòng)關(guān)心員工，經(jīng)常溝通：主管應(yīng)主動(dòng)關(guān)心員工，了解其對(duì)公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙? 方持續(xù)的溝通，才能促進(jìn)了解雙方對(duì)期望及需求上的差異，進(jìn)而化解歧見，達(dá)成共識(shí)。

3、依該公司員工服務(wù)期間不同采取留才措施

?（3）飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠，但卻面臨成長(zhǎng)、突破之瓶頸，這時(shí)公司如能給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。?（4）衰落階段。公司人事主管如對(duì)處于衰落階段的員工，疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，將打擊他的士氣，長(zhǎng)久下來(lái)將會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)。公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉?lái)疏導(dǎo)員工面臨衰落期的問題。案例

（二）策劃分析題 ?安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員

設(shè)計(jì)一套完全不包底的薪酬制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒業(yè)績(jī)沒獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30％至40％為計(jì)算方式。進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來(lái)為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司

每季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。?雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來(lái)銷售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主

管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司? 獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法

讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來(lái)抱怨，長(zhǎng)期下來(lái)恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開始激化，甚至聽到

業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。?細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過活，再來(lái)就是通過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過日子，誰(shuí)也沒

想到要在公司里面一直呆下去。?

?策劃要求：?針對(duì)該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項(xiàng)目來(lái)解決問題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。?參考答案 ?

（一）問題分析：

?就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致

員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。??

（二）對(duì)策：

1、制定有底薪的薪資制度，前三個(gè)月給于1200元底薪，再

加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可?2.關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn):該方法缺點(diǎn)在于關(guān)心典型事件,忽抗力因素，則予以開除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。視日常行為;要求管理人員定期記錄關(guān)鍵事件,工作負(fù)擔(dān)過重,耗

時(shí)費(fèi)力。?

2、業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)量這項(xiàng)因素外，還有其它

?關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn):在于對(duì)績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)有很大幫助。因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠(chéng)度作為因素來(lái)

案例

（五）分析題設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制

度中。?1.請(qǐng)分析a先生是如何成功塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的??

3、考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)?2.公司采用的是目標(biāo)管理的每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)

整員工心態(tài)。人各自的工作目標(biāo),所以要求大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作案例

（三）設(shè)計(jì)分析題目標(biāo),假如生產(chǎn)管理部門a先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90%?李克林取得工商碩士學(xué)位，畢業(yè)后才3天，來(lái)到東方保險(xiǎn)公以上,原輔料,半成品的庫(kù)存控制在4000萬(wàn)人民幣以下,客戶訂單

司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需的交貨期為5個(gè)工作日以下,此目標(biāo)又如何向部門其他四位員工要什么很高的精度和專業(yè)知識(shí)，鑒于這種工作的重復(fù)性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機(jī)械的文字工作。?3.目前a先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問題,如何克服？?李克林被雇來(lái)作一名管理實(shí)習(xí)生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個(gè)8人小組。?重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級(jí)，這將大大有利于原來(lái)的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。

?管理當(dāng)局意識(shí)到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實(shí)現(xiàn)重

組，必須要有一種靈活的管理風(fēng)格，所以他們就放手讓主管們按

他們認(rèn)為合適的方式運(yùn)作各自單位。

?李克林充分利用了行動(dòng)自由，在他們單位內(nèi)實(shí)行群體會(huì)議

和舉辦培訓(xùn)課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過每天長(zhǎng)時(shí)間工作，和他人一起去做冗長(zhǎng)的任務(wù)，再加上他靈

活的管理風(fēng)格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯(cuò)誤和降低時(shí)間浪

費(fèi)，形勢(shì)迅速好轉(zhuǎn)，他引起了高層人士的注意，盡管有人認(rèn)為他

太過散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了“超級(jí)明星”的美譽(yù)，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風(fēng)格之所以被容忍，是因?yàn)槌煽?jī)突出。

?后來(lái)，東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘

用一分部高級(jí)副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一切事務(wù)。張成嚴(yán)厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。

? 原來(lái)那種輕松自在的氛圍已不復(fù)存在，先行是一種嚴(yán)格的以任務(wù)

為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績(jī)

急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說

“mbo”即“壓迫式管理”。

?問題：假設(shè)你受東方公司董事會(huì)之托，面對(duì)公司的低士氣，低績(jī)效進(jìn)行管理診斷，要求重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，請(qǐng)寫出設(shè)計(jì)流程。

參考答案要點(diǎn)

?1．根據(jù)董事會(huì)確定的公司發(fā)展策略，確定組織設(shè)計(jì)的基本方

針和指導(dǎo)原則。

?2．組織職能的分析和設(shè)計(jì)，建立公司組織框架和組織職能要求.?3．橫向溝通方案設(shè)計(jì)。?4．組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)，包括層次，管理幅度，管理職能。?5．組織運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。

?6．信息反饋與結(jié)構(gòu)的修正。

案例

（四）分析題

?某市外貿(mào)公司是處級(jí)機(jī)關(guān)-

? 問題:1.工作分析中,如何應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)法?

?2.關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

參考答案:

?1.關(guān)鍵技術(shù)法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補(bǔ)充方法,不好獨(dú)立使用,需要結(jié)合訪談和問卷調(diào)查,否則關(guān)

鍵事件有失偏頗。

參考答案?1.根據(jù)下屬的個(gè)性,工作經(jīng)驗(yàn),對(duì)應(yīng)性安排工作,做到責(zé)職明確。

?2.如:c小姐負(fù)責(zé)采購(gòu),目標(biāo)是2500萬(wàn),------根據(jù)題意摘錄。?3.目標(biāo)管理法本身存在缺陷,容易安于現(xiàn)狀,缺乏鼓勵(lì)創(chuàng)新,沒有拓展期的思維,讓大家拼搏發(fā)展。

?4.不斷總結(jié)提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵(lì)和更

新的目標(biāo)值,使員工達(dá)到更高目標(biāo)。

【操作技能題】

一、項(xiàng)目策劃

?背景描述：?艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的民營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷住全國(guó)各省市，而且銷往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。?1999年后，原銷售部經(jīng)理?xiàng)顫呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來(lái)銷售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人? 員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)間3至5天。把所有的銷售人員集中起來(lái)，聽取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了10萬(wàn)多

元），但培訓(xùn)收效卻很大。

?近年來(lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意開始停

滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理要求

各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。

?在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理柳艷商

討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價(jià)

還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)顫ㄗh把銷售人員

? 原來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來(lái)縮減開支，但是公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來(lái)，所以

人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大。”，看柳艷不太愿意，他馬上說：?“對(duì)不起，柳艷?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對(duì)你說了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人

員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次

? 的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50％至60％。

也許，等公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷售人

員的培訓(xùn)費(fèi)用問題?！?

?問題：

?1.艾南化妝品公司通過停止培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)縮減開支的辦法，是否可?。?/p>

2.你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意？

參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

?1.不可取。（2分）影響銷售技能提高，進(jìn)而影響未來(lái)

銷售業(yè)績(jī)；（2分）失去對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，無(wú)法制定出有效的應(yīng)對(duì)措施；（2分）工作中存在的問題不能得到及時(shí)解決；（2分）造成人員流失。（2分）

?2.對(duì)培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。例如集中培訓(xùn)為分散培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)研討等，培訓(xùn)內(nèi)容不變，但節(jié)省費(fèi)用。（2分）?裁減績(jī)效一直不好的銷售人員，節(jié)省費(fèi)用，通過培訓(xùn)，提

高其他銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行彌補(bǔ)。（2分）

?改革培訓(xùn)方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時(shí)降低成本。（4分）?（合計(jì)：18分）

二、案例分析

?可口飯店是一家中外合資的五星級(jí)飯店，把績(jī)效目標(biāo)的制定

質(zhì)量作為一項(xiàng)的中心工作，人力資源部專員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門，但效果差強(qiáng)人意。?因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績(jī)效管理工作如何進(jìn)

展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是否還存在一定的差異？

?目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實(shí)就這么簡(jiǎn)單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問題，做這個(gè)有什么用？并對(duì)此不甚理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識(shí)的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù)一日，沒有進(jìn)步，也沒有發(fā)展！

? 比如有的管理人員在制定自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)描述為：提高自身管

理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標(biāo)所反映的問題是較為嚴(yán)重的。部門內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過程之前他沒意料到的一個(gè)情況?？?jī)效管理的魅力在于持續(xù)的溝通。上下級(jí)之間良好的溝通是提高管理水平的一個(gè)前提，員工判定績(jī)效目標(biāo)如果沒有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)很可能造成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級(jí)的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費(fèi)功夫。

? 進(jìn)而造成管理缺乏嚴(yán)建性。目標(biāo)的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來(lái)就必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題：還是你們?nèi)耸虏縼?lái)為他制定目標(biāo)吧！?

?問題：

1、可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些問題？（5分）?

2、可口飯店實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？

（11分）

3、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理分別應(yīng)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)？（4分）參考答案

? 1．可口飯店在目標(biāo)制定存在的問題是沒有堅(jiān)持smart原則。

?smart原則指的是：s：specific 明確的；m：measurable 可測(cè)量的；a：action-oriented 行動(dòng)導(dǎo)向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有時(shí)限的。

?2．可口飯店在實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要重視對(duì)目標(biāo)的制訂和重要性，堅(jiān)持smart原則，加強(qiáng)內(nèi)部溝通；

3．績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理是由人力資源部負(fù)責(zé)，只有總經(jīng)理可以推動(dòng)實(shí)施，具體細(xì)節(jié)由人力資源部負(fù)責(zé)。

三、案例分析題

?陳麗對(duì)她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。?王艷最近才離開銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X得銀

行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任務(wù)系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。

?王艷具有美國(guó)北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不

高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來(lái)。?王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目

標(biāo)，將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工

? 的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。?績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃對(duì)信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)

有一些員工在打卡鐘旁等候，對(duì)一些基層員工來(lái)說他們?；ㄔS多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理李濤，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同時(shí)對(duì)一些員工爭(zhēng)打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延遲回來(lái)疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。?問題：

1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標(biāo)？

2、為支持銀行的績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，正、負(fù)向激勵(lì)策略

性考慮是什么？

參考答案 ?1．原因分析

?（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對(duì)待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）。

?（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。

?2．正向激勵(lì)策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表

? 現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激

勵(lì)，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。

3、負(fù)向激勵(lì)策略，也稱為反向激勵(lì)策略，它對(duì)待下屬員工采

取懲罰的手段，以防止和克服他們績(jī)效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí)，不能低于國(guó)家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

勞動(dòng)關(guān)系案例分析題

?張小姐是一家外商獨(dú)資企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理，合同期限自2000

年1月1日至2002年12月31日，為期3年，月薪8000元。?2002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質(zhì)疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復(fù)是：雙方簽訂的勞動(dòng)合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對(duì)方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對(duì)此原因給張小姐書面的說明。?同時(shí)公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作2年多的時(shí)間，可以給予張小姐2個(gè)月的工資作為補(bǔ)償。

?問題：１、請(qǐng)問這家公司的做法合法嗎？（2分）為 ?什么？（12分）

?２、張小姐應(yīng)該怎樣做？（6分）

參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1、這家公司的做法不合法。（2分）?原因：（12分）

?張小姐與公司簽訂的勞動(dòng)合同中的“合同雙方任何一方均

可提前30天通知對(duì)方解除合同”這一條，是與勞動(dòng)法相違背的。因?yàn)閯趧?dòng)法雖然賦予了勞動(dòng)者這一弱勢(shì)方提前30天通知解約的權(quán)利，但是并沒有賦予用人單位這一權(quán)利，對(duì)于用人單位來(lái)說，根據(jù)《勞動(dòng)法》第二十六條第一款規(guī)定“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同，但是應(yīng)當(dāng)提前30天以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人?！保?分）

?a.勞動(dòng)者患病或非因公負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作

也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；

?b.勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)換工作崗位，仍不

能勝任工作的；

?c.勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原

勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)與當(dāng)、事人協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。

２、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，并補(bǔ)發(fā)被辭退之后的工資。（6分）

第四篇：加盟合同糾紛案例

篇一：張麗訴河南大唐通寶珠寶有限公司、鄧博明、樊正進(jìn)加盟合同糾紛一案一審民事判決書

張麗訴河南大唐通寶珠寶有限公司、鄧博明、樊正進(jìn)加盟合同糾紛一案一審民事判決書

_______________________________________________________________________________________（2009）新民初字第953號(hào) 民事判決書原告張麗，女。

被告河南大唐通寶珠寶有限公司，住所地鄭州市紫金山百貨大樓華欣商務(wù)1006室。法定代理人鄧博明，該公司經(jīng)理。被告樊正進(jìn)，男。

被告鄧博明，男1975年10月生。

原告張麗訴河南大唐通寶珠寶有限公司（以下簡(jiǎn)稱河南大唐通寶）、鄧博明、樊正進(jìn)加盟合同糾紛一案，我院于2008年11月25日作出一審判決，被告河南大唐通寶不服一審判決，向河南省駐馬店市中級(jí)人民法院提出上訴，河南省駐馬店市中級(jí)人民法院撤銷原判決，發(fā)回我院重審。我院于2009年8月31日立案審理。三被告在舉證期限內(nèi)提出管轄權(quán)異議，經(jīng)審查，不符合法律規(guī)定，依法裁定駁回。三被告對(duì)管轄權(quán)異議裁定不服，提出上訴，河南省駐馬店市中級(jí)人民法院駁回三被告的上訴。后依法另組成合議庭于2010年4月29日進(jìn)行了審理，原告委托代理人方麗、任衛(wèi)國(guó)，三被告委托代理人袁明紅到庭參加訴訟。

原告張麗訴稱，我在新蔡縣經(jīng)營(yíng)福源超市，為擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)收入，2007年2月2日，我與三被告委托代理人楊寶亮在新蔡縣簽訂“大唐通寶”珠寶經(jīng)營(yíng)合同。經(jīng)營(yíng)期限為2007年2月12日至2008年2月12日，我按照合同要求裝修店面，宣傳“大唐通寶”在新蔡縣的銷售信息，并在被告的支持和指導(dǎo)下，開展了以下幾項(xiàng)活動(dòng)：通過新蔡縣移動(dòng)公司發(fā)短信廣告；在新蔡縣主要街道兩側(cè)安裝一年的“大唐通寶”廣告牌；通過新蔡縣電視臺(tái)播放流動(dòng)廣告字幕50天和“大唐通寶”專題片。上述三項(xiàng)廣告活動(dòng)我花費(fèi)近3萬(wàn)元。經(jīng)營(yíng)過程中，被告依加盟合同派專人到新蔡縣培訓(xùn)我的銷售人員，傳授銷售技巧。培訓(xùn)后，我的銷售額顯著增加，之后，被告再未派人到新蔡縣培訓(xùn)，由于缺乏銷售技巧，致使我的銷售沒有大的起色。合同到期后，被告以我經(jīng)營(yíng)不善為由，拒絕續(xù)簽加盟合同。2008年4月8日，我的丈夫任衛(wèi)國(guó)與被告結(jié)算退貨款。按合同約定，我支付被告購(gòu)貨現(xiàn)金8次，總額為83009元，退給被告產(chǎn)品價(jià)值53644元，扣除被告抵作廣告、裝修費(fèi)的產(chǎn)品價(jià)值14000元，退貨金額為39644元，加上合同約定的按進(jìn)貨額應(yīng)返給我的返點(diǎn)金額12142元，被告應(yīng)退還我現(xiàn)金51786元，被告應(yīng)賠償我各種損失8萬(wàn)元。

三被告委托代理人辯稱，原告不具備訴訟主體資格，三被告與本案無(wú)關(guān)。新蔡縣法院無(wú)管轄權(quán)。原告與大唐通寶（香港）國(guó)際珠寶連鎖有限公司合同到期，雙方已結(jié)算完畢。原告為支持自己的訴訟請(qǐng)求向本院提交的證據(jù)材料有：

1、個(gè)體工商戶營(yíng)業(yè)執(zhí)照及張麗的身份證復(fù)印件；

2、加盟合同1份；

3、公司注冊(cè)證書；

4、注冊(cè)申請(qǐng)受理書；

5、河南大唐通寶公司基本情況；

6、河南大唐通寶公司關(guān)于扣除新蔡縣加盟商廣告及裝修支持的說明；

7、大唐通寶配貨單、退貨單、配貨金額明細(xì)表等共計(jì)37頁(yè)；

8、大唐通寶加盟商退出連鎖機(jī)構(gòu)結(jié)算表；

9、移動(dòng)公司發(fā)短信廣告費(fèi)用發(fā)票1張；

10、協(xié)議1份及發(fā)票1張；

11、廣告播出協(xié)議1份及發(fā)票1張；

12、楊xx、任xx、鄭xx的調(diào)查筆錄各1份；

13、樊正進(jìn)、鄧博明名片2張；

14、加盟手冊(cè)1份；

15、租賃合同1份；

16、大唐通寶各地加盟商加盟聯(lián)系方式1份；

14、加盟店效果圖1份；

三被告向本院提交的證據(jù)材料有：

1、加盟合同1份；

2、大唐通寶（香港）國(guó)際珠寶連鎖有限公司注冊(cè)證書；（復(fù)印件1份）

3、大唐通寶（香港）國(guó)際珠寶連鎖有限公司加盟商2007年4月5日、4月14日、4月16日、4月21日配貨金額明細(xì)表。

4、結(jié)算終結(jié)書；

5、大唐通寶（香港）國(guó)際珠寶連鎖有限公司的情況說明；

經(jīng)審理查明，2007年2月2日，原告張麗的兒子任成斌與大唐通寶（香港）國(guó)際珠寶連鎖有限公司的委托代理人楊寶亮簽訂加盟合同一份，雙方約定了明確的權(quán)利義務(wù)，其中合同中第四條第一項(xiàng)約定，裝修支持：乙方（原告）按照甲方同意要求裝修，并經(jīng)甲方驗(yàn)收后，按照每次進(jìn)貨金額的8%報(bào)銷裝修費(fèi)用（以產(chǎn)品沖抵），直接報(bào)銷完核定的裝修費(fèi)用；廣告支持：甲方除在國(guó)內(nèi)、省內(nèi)及行業(yè)各主流媒體周期性不間斷地宣傳外，并按乙方每次進(jìn)貨的20%給予廣告支持（以產(chǎn)品沖抵），并鼓勵(lì)乙方在授權(quán)區(qū)域內(nèi)通過各種媒體、采取各種形式來(lái)宣傳擴(kuò)大自身的影響，提高自己的知名度和美譽(yù)度，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)甲方同意所支持的宣傳費(fèi)用，超出乙方提取廣告支持部分，甲方報(bào)銷50%（以產(chǎn)品沖抵），第3項(xiàng)約定，培訓(xùn)支持：甲方負(fù)責(zé)不定期對(duì)乙方導(dǎo)購(gòu)人員進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)和營(yíng)銷技巧方面的專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)，每年不得低于四次，每次不得低于五天，每季度不少于一次。合同簽訂后，被告只到原告處進(jìn)行兩次產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)和營(yíng)銷技巧方面的專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)。原告共進(jìn)貨8次，現(xiàn)金交易額為84888元。合同到期后，被告以原告經(jīng)營(yíng)不善為由，讓原告退出連鎖機(jī)構(gòu)，原告退貨價(jià)值為53644元，原告已領(lǐng)取3359元，被告下欠原告50285元。原告支出各種廣告費(fèi)用共計(jì)23600元，裝修費(fèi)用共計(jì)13000元。

另查明，河南大唐通寶與大唐通寶（香港）國(guó)際珠寶連鎖有限公司大陸區(qū)辦事處同在鄭州市金水區(qū)紫荊山百貨大樓華欣商務(wù)1006室辦公，兩公司的法定代表人也在同一辦公室，共用接待室。河南大唐通寶的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)楊利玲，也是大唐通寶（香港）國(guó)際珠寶連鎖有限公司大陸區(qū)辦事處財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人。鄭州市金水區(qū)紫荊山百貨大樓華欣商務(wù)1006室辦公租賃人為河南大唐通寶。

本院認(rèn)為，被告河南大唐通寶明知大唐通寶（香港）國(guó)際珠寶連鎖有限公司大陸區(qū)辦事處不具備在大陸地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體資格，不能從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。被告河南大唐通寶珠寶有限公司未成立即以該公司的名義從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，被告河南大唐通寶珠寶有限公司成立后并已實(shí)際履行，應(yīng)為直接責(zé)任人，是本案的適格被告。原告經(jīng)營(yíng)的福源超市為家庭經(jīng)營(yíng)，原告之子與被告簽訂合同，事后經(jīng)原告追認(rèn)，并實(shí)際履行，因此原告主體適格。原被告的加盟合同是雙方的真實(shí)意思表示，且已實(shí)際履行，是有效合同。依據(jù)原、被告合同約定，被告河南大唐通寶在同意退貨后，應(yīng)全部返還原告退貨款，因此原告要求被告退還的理由正當(dāng)，證據(jù)充分，本院予以支持，但賠償數(shù)額應(yīng)以實(shí)際欠貨款50285元為準(zhǔn)。原告要求被告賠償損失57185元，其中包括裝修費(fèi)用和廣告費(fèi)用，原告的裝修費(fèi)用、廣告反點(diǎn)被告應(yīng)支付原告34888×28%＝9768元，原告的各種廣告費(fèi)用被告應(yīng)支付84888×20%＝16977元，超出原告提取廣告支持部分被告應(yīng)支付23600－84888×20%＝6623×50%＝3311元，且該項(xiàng)費(fèi)用原告已實(shí)際支出，被告已默認(rèn)，銷售獎(jiǎng)勵(lì)損失84888×3%=2546.64元，應(yīng)予支持。由于被告培訓(xùn)不及時(shí)到位的原因，致使原告的貨物沒有銷售的可得利益被告應(yīng)適當(dāng)賠償10000元，上述三項(xiàng)合計(jì)，被告應(yīng)賠償原告的損失為25625.64 元。原告要求被告樊正進(jìn)、鄧博明承擔(dān)連帶責(zé)任，證據(jù)不足，本院不予支持。本院被告的辯解意見與庭審查明的事實(shí)不符，本院不予采信。根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》第六條、第六十條、第一百零七條，《中華人民共和國(guó)民事訴訟法》第六十四條、第一百二十八條，最高人民法院《關(guān)于適用中華人民共和國(guó)民事訴訟法若干問題的意見》第49條的規(guī)定，判決如下：

一、被告河南大唐通寶珠寶有限公司退還原告張麗貨款50285元。

二、被告河南大唐通寶珠寶有限公司賠償原告張麗各種損失25625.64元

三、駁回原告張麗的其他訴訟請(qǐng)求。

上述一、二項(xiàng)于判決生效后十日內(nèi)履行清結(jié)。

案件受理費(fèi)1813元，原告張麗承擔(dān)200元，被告河南大唐通寶珠寶有限公司承擔(dān)1613元。如不服本判決，可在判決書送達(dá)之日起十五日內(nèi)，向本院遞交上訴狀，并按對(duì)方當(dāng)事人的人數(shù)提出副本，上訴于河南省駐馬店市中級(jí)人民法院。審判長(zhǎng) 藺東曉審判員時(shí)明生代理審判員蔡青鋒二○一○年七月二十一日

書記員劉現(xiàn)偉篇二：特許經(jīng)營(yíng)合同糾紛案例分析特許經(jīng)營(yíng)合同糾紛案例分析作者：時(shí)間：2008-09-18 原始材料 [案情] 2003年，**公司與唐某訂立特許加盟合同，約定：**公司向唐某授予“**茶樓”特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、傳授加盟店知識(shí)等，期限為5年，唐某應(yīng)支付加盟費(fèi)15萬(wàn)元(無(wú)論何種情況均不退還)，特許保證金10萬(wàn)元(非定金性質(zhì)，在唐某違約等情況下**公司有權(quán)沒收)，并按月支付特許使用費(fèi)、特許廣告費(fèi)等。合同還約定如一方違約另一方可解除合同，違約金為30萬(wàn)元，唐某以該特許加盟合同參與設(shè)立的公司對(duì)唐某的上述義務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。合同簽訂后，唐某繳納了加盟費(fèi)15萬(wàn)元及保證金3萬(wàn)元。唐某與他人共同出資設(shè)立了海通餐飲公司，由海通餐飲公司作為經(jīng)營(yíng)“**茶樓”加盟店的載體。之后，因唐某長(zhǎng)期拖欠特許使用費(fèi)和特許廣告費(fèi)等，**公司經(jīng)催討未果于2004年提起訴訟，要求判令：解除特許加盟合同；唐某支付特許廣告費(fèi)、特許使用費(fèi)4171.28元、違約金30萬(wàn)元、特許保證金3萬(wàn)元；唐某設(shè)立的海通餐飲公司承擔(dān)連帶責(zé)任。唐某反訴稱因**公司未履行員工培訓(xùn)、廣告制作等合同義務(wù)，要求繼續(xù)履行合同，并由**公司承擔(dān)違約責(zé)任。同時(shí)，唐某認(rèn)為特許加盟合同中違約金過高，請(qǐng)求法院予以調(diào)整。海通餐飲公司同意唐某的意見，并對(duì)承擔(dān)連帶責(zé)任沒有異議。[審判] 原審法院經(jīng)審理后認(rèn)為：**公司已依約履行了相關(guān)義務(wù)，唐某拖欠相關(guān)費(fèi)用的違約行為已構(gòu)成合同解除條件，**公司有權(quán)解除合同，解除合同后應(yīng)對(duì)該合同的后果一并進(jìn)行處理。遂判決解除雙方的特許加盟合同，唐某支付**公司特許廣告費(fèi)、特許使用費(fèi)4171.28元并支付違約金15萬(wàn)元，海通餐飲公司承擔(dān)連帶責(zé)任；**公司返還唐某特許加盟費(fèi)12萬(wàn)元、特許保證金3萬(wàn)元。**公司不服，提起上訴稱其不應(yīng)返還加盟費(fèi)及保證金、唐某應(yīng)全額支付違約金等。二審法院經(jīng)審理后認(rèn)為：特許加盟費(fèi)是被特許人為獲得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)而向特許人支付的一次性費(fèi)用，系爭(zhēng)合同中關(guān)于該費(fèi)用不予退還的條款符合該費(fèi)用的性質(zhì)及行業(yè)慣例，且合同系因唐某違約致解除，故加盟費(fèi)不應(yīng)退還。綜合本案實(shí)際履行情況，因**公司未能提供證據(jù)證明其具體損失，原審判決的違約金顯屬過高，應(yīng)酌情減少。系爭(zhēng)保證金不具有定金性質(zhì)，應(yīng)予退還。遂改判撤銷原審判決主文中關(guān)于**公司退還唐某12萬(wàn)元加盟費(fèi)的條款，同時(shí)變更唐某支付違約金金額15萬(wàn)元為3萬(wàn)元。[情理法觀點(diǎn)] 本案是一起典型的特許經(jīng)營(yíng)合同糾紛。糾紛產(chǎn)生的原因是特許加盟合同提前解除后，雙方對(duì)合同解除的后果不能達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)，這在當(dāng)前的特許經(jīng)營(yíng)糾紛中是一個(gè)比較突出的問題，具有代表性。以下結(jié)合本案的爭(zhēng)議焦點(diǎn)，就其反映的法律問題展開探討，以期為同類糾紛的解決提供參考。

一、特許加盟費(fèi)是否應(yīng)退還加盟費(fèi)一般是在特許經(jīng)營(yíng)合同簽訂后，由加盟方一次性支付。商務(wù)部發(fā)布的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》將加盟費(fèi)定義為“被特許人為獲得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)而向特許人支付的一次性費(fèi)用”，雖然《辦法》屬于行政規(guī)章，效力層次不高，但該定義仍可作為本案審理時(shí)的一個(gè)參考。實(shí)踐中，特許雙方往往并不清楚加盟費(fèi)的性質(zhì)，只是約定加盟費(fèi)“一次性支付”，有的把加盟費(fèi)看作是合同中特許使用費(fèi)的一部分或預(yù)付款，也有的把加盟費(fèi)理解為合同保證金。因此，在合同履行期限屆滿前解除合同時(shí)，特許雙方對(duì)加盟費(fèi)應(yīng)否返還產(chǎn)生爭(zhēng)議

二、特許保證金是否應(yīng)退還關(guān)于特許經(jīng)營(yíng)中的保證金，《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》中的定義是“為確保被特許者履行特許經(jīng)營(yíng)合同，特許人向被特許人收取的一定費(fèi)用。合同到期后，保證金應(yīng)退還被特許人?！憋@然，收取保證金的目的是擔(dān)保合同的履行，但這種擔(dān)保形式與通常所說的定金有所不同，差別在于不能適用“定金罰則”：一方違約時(shí)，另一方不能扣除或要求雙倍返還保證金。

三、違約金如何確定

按照《合同法》第114條的規(guī)定，約定的違約金過分高于造成的損失的，當(dāng)事人可以請(qǐng)求人民法院予以適當(dāng)減少。一般而言，約定的違約金兼具補(bǔ)償性和懲罰性功能，合同雙方在簽約時(shí)，對(duì)于違約金高于實(shí)際損失，是有一定認(rèn)識(shí)的，如無(wú)特別不當(dāng)，法院不宜介入對(duì)違約金的調(diào)整；但如違約金超出實(shí)際損失太多，或者一方依據(jù)其強(qiáng)勢(shì)地位而迫使對(duì)方接受不公平的違約金條款，則法院也應(yīng)予以干涉。我的案件評(píng)析

該案涉及的核心問題特許經(jīng)營(yíng)合同提前解除時(shí)特許人和被特許人法律后果的確定。以下就該案的爭(zhēng)議焦點(diǎn)作出分析：

一、中途解除合同時(shí)，特許加盟費(fèi)應(yīng)否返還

筆者認(rèn)為在特許經(jīng)營(yíng)合同履行期限屆滿前解除合同時(shí)，特許加盟費(fèi)是不應(yīng)返還的。

首先，從法律規(guī)定來(lái)看，商務(wù)部發(fā)布的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》將加盟費(fèi)定義為“被特許人為獲得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)而向特許人支付的一次性費(fèi)用”。在合同開始履行后，特許方如果切實(shí)履行了收取加盟費(fèi)所應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)，將特許經(jīng)營(yíng)權(quán)授予被特許人，即使中途解除合同，也不存在加盟費(fèi)的返還問題。

其次，從特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的法律屬性分析，特許經(jīng)營(yíng)權(quán)一般包含著特許人擁有的注冊(cè)商標(biāo)、企業(yè)標(biāo)志、專利、專有資源、管理技術(shù)等一系列具有商業(yè)價(jià)值的要素，特許加盟費(fèi)是加盟者為獲得特許經(jīng)營(yíng)資格所支付的對(duì)價(jià)。該案中唐某已經(jīng)獲得經(jīng)營(yíng)“**茶樓”加盟店的資格，切實(shí)使用了企業(yè)商號(hào)、經(jīng)營(yíng)模式等資源，應(yīng)該支付加盟費(fèi)。再次，該案雙方在合同中已經(jīng)約定了加盟費(fèi)的處理，即“無(wú)論何種情況均不退還”。本案合同的解除主要由于被特許人的違約所致，**公司對(duì)合同的解除并無(wú)過錯(cuò)。沒有顯示公平的情況存在，因此該條不能認(rèn)定為可撤銷條款。

二、特許保證金應(yīng)否返還問題

收取特許保證金的目的是擔(dān)保合同的履行，其實(shí)質(zhì)是一種以金錢作為質(zhì)押標(biāo)的的擔(dān)保，對(duì)合同當(dāng)事人產(chǎn)生心里壓力，確保合同的順利履行。該案當(dāng)事人在合同中已經(jīng)明確特許保證金不具有定金性質(zhì)，即使在一方違約解除合同的情況下，也不能適用定金罰則。所以合同一旦解除，特許保證金是應(yīng)該予以返還的。

三、違約金的確定問題

該案的另一個(gè)爭(zhēng)議點(diǎn)在于，約定的違約金過分高于造成的損失的，法院如果就當(dāng)事人的實(shí)際損失進(jìn)行調(diào)整。

我國(guó)《合同法》114條的規(guī)定已經(jīng)明確了違約金的性質(zhì)，即以補(bǔ)償性為基本功能。雖然違約金一般以合同雙方的意思自治為準(zhǔn)，但如果出現(xiàn)雙方利益失衡的情況，法院可以作出適當(dāng)調(diào)整。調(diào)整的基準(zhǔn)也應(yīng)以補(bǔ)償損失作為前提。

該案**公司的損失主要包括品牌、商譽(yù)、專有技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)的損失。這些無(wú)形財(cái)產(chǎn)的損失在實(shí)踐中較難衡量的。筆者認(rèn)為可以參考我國(guó)《商標(biāo)法》、《專利法》等中關(guān)于侵權(quán)行為賠償?shù)挠?jì)算方法，即首篇三：原告王世月與被告廣東曼妮芬公司加盟合同糾紛一案一審民事判決書

原告王世月與被告廣東曼妮芬公司加盟合同糾紛一案一審民事判決書

_______________________________________________________________________________________（2009）宛龍民一初字第140號(hào) 民事判決書

原告王世月，女。

委托代理人方豪亞，河南達(dá)圣律師事務(wù)所律師。

被告廣東曼妮芬服裝有限公司（以下簡(jiǎn)稱廣東曼妮芬公司）。法定代表人林升智，任公司總經(jīng)理。

委托代理人楊斌，廣東曼妮芬服裝有限公司法律顧問。

原告王世月與被告廣東曼妮芬公司加盟合同糾紛一案，本院受理后，依法組成合議庭，公開開庭進(jìn)行了審理，原告王世月及其委托代理人方豪亞，被告廣東曼妮芬公司的委托代理人楊斌到庭參加了訴訟，本案現(xiàn)已審理終結(jié)。

原告訴稱：原告系被告的特約加盟商，依協(xié)議約定被告授權(quán)原告在南陽(yáng)經(jīng)營(yíng)曼妮芬品牌的產(chǎn)品，在2006年時(shí)雙方簽有特約加盟合同和補(bǔ)充協(xié)議書，合同期限自2006年1月1日至2006年12月31日。根據(jù)被告的客戶級(jí)別劃分標(biāo)準(zhǔn)為m1級(jí)客戶，2006原告完成銷售目標(biāo)且經(jīng)營(yíng)狀況良好，原告在距合同期滿兩個(gè)月時(shí)以書面形式提出申請(qǐng)，并在被告起草2007合同簽字后送給被告，2007年繼續(xù)履行合同，延續(xù)協(xié)議授予的經(jīng)營(yíng)權(quán)，雙方一直延續(xù)原來(lái)的合同關(guān)系，原告也一直經(jīng)營(yíng)曼妮芬品牌仍然是被告的特約加盟商，被告也一直發(fā)貨并監(jiān)督原告的經(jīng)營(yíng)行為，可到10月份被告突然停止供貨，把特約經(jīng)營(yíng)權(quán)授予他人，使原告大量的產(chǎn)品積壓無(wú)法售出，紅火的生意近于癱瘓，原告多次找廠家及鄭州授權(quán)代表，要求協(xié)商處理庫(kù)存商品及停止供貨給原告造成的損失，未得到任何答復(fù)?，F(xiàn)請(qǐng)求判令被告支付給原告房租9451元（2007年10月——2008年1月），裝修費(fèi)用返還款21979元、商管費(fèi)用400元（2007年10月—2007年12月）、員工工資6300元（三人每人每月工資700元，2007年10月—2007年12月）店慶費(fèi)600元、存貨損失117518元（其中貨物價(jià)值70510.8元，間接損失47007.2元）共計(jì)156248元。

被告辯稱，2007原被告之間沒有合同關(guān)系，原告所訴缺乏事實(shí)和法律依據(jù)，人民法院應(yīng)駁回原告的訴訟請(qǐng)求。

經(jīng)審理查明，2006年1月，被告廣東曼妮芬公司（甲方）與原告王世月（乙方）簽訂曼妮芬特約加盟協(xié)議書一份，第一條授權(quán)范圍和期限1、1甲方同意并授權(quán)乙方根據(jù)本協(xié)議的約定在河南省南陽(yáng)市（下稱加盟店/柜）經(jīng)營(yíng)。

2、本協(xié)議有效期限自2006年1月1日至2006年12月31日止。第二條、商標(biāo)及其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

2、1曼妮芬之名稱商標(biāo)及其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)屬于甲方所有，乙方依據(jù)“協(xié)議”獲得曼妮芬品牌產(chǎn)品在授權(quán)區(qū)域的銷售權(quán)，銷售該產(chǎn)品而使用“曼妮芬”商標(biāo)的權(quán)利。第五條5、1乙方擁有在授權(quán)區(qū)域?yàn)榻?jīng)營(yíng)銷售甲方產(chǎn)品而使用“曼妮芬”商標(biāo)以及名稱的權(quán)利，并有義務(wù)維護(hù)“曼妮芬”商標(biāo)以及“曼妮芬”的品牌的形象。第八條，8、2送輸甲方按照乙方指定貨運(yùn)方式安排貨運(yùn)，貨物自甲方所在地（乙方所在區(qū)域的甲方辦事機(jī)構(gòu)）送至乙方銷售所在地，其運(yùn)輸費(fèi)用（含保險(xiǎn)費(fèi)）由乙方承擔(dān)。第九條“加盟店/柜”的延續(xù)。

9、1乙方完全履行本協(xié)議所有條款的情況下，乙方享有優(yōu)先續(xù)約權(quán)，若乙方有意延續(xù)本協(xié)議授予的經(jīng)營(yíng)權(quán)，則應(yīng)在距本協(xié)議期限屆滿二個(gè)月前以書面形式向甲方提出延期申請(qǐng)，甲方于距本協(xié)議期限屆滿三十日前通知乙方其決定。9.2若甲方同意延續(xù)乙方的經(jīng)營(yíng)權(quán)，由雙方重新簽訂經(jīng)營(yíng)協(xié)議，合作條件則按當(dāng)時(shí)甲方之規(guī)定調(diào)整，乙方的續(xù)約次數(shù)不受限制，第十條：“加盟店/柜合作終上?！?/p>

10、1乙方因任何原因不能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)“加盟店/柜”，須提前二個(gè)月以書面形式通知甲方，因乙方提前終止本協(xié)議對(duì)甲方造成的一切損失，由乙方負(fù)責(zé)賠償。

10、3本協(xié)議終止后，乙方不得再使用“曼妮芬”商標(biāo)。本合同終止后一個(gè)月內(nèi)，乙方必須自行承擔(dān)費(fèi)用，拆除所有帶“曼妮芬”的商品、商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)志等一切含甲方標(biāo)識(shí)的裝飾用具、店面裝修、燈箱、宣傳品等，否則視為對(duì)甲方侵權(quán)。

10、4本協(xié)議終止后，乙方加盟店/柜的余貨由乙方自行處理，甲方不予退換。同時(shí)，原被告雙方又簽訂2006年曼妮芬特約加盟補(bǔ)充協(xié)議書，第一條1、1 根據(jù)甲方客戶級(jí)別劃分標(biāo)準(zhǔn)，乙方被確定為甲方m1級(jí)客戶。第三條3、1、1乙方向甲方購(gòu)買新品，供貨折扣為產(chǎn)品吊牌價(jià)的60%。3、1、2乙方向甲方購(gòu)買保留品，供貨折扣為產(chǎn)品吊牌價(jià)的52%。

4、2、m1級(jí)甲方按裝修費(fèi)用80%予以支持。

4、6、乙方裝修如需甲方制作的，乙方必須按裝修預(yù)算交納裝修押金，在裝修使用期滿后，甲方按實(shí)際支持額度返還乙方部分裝修押金。合同到期后，原被告未續(xù)簽合同。2005年開始原告王世月在南陽(yáng)市金瑪特商貿(mào)有限公司大統(tǒng)百貨分公司以專柜形式經(jīng)銷被告曼妮芬產(chǎn)品。2005年7月29日給被告交加盟裝修費(fèi)21979元，被告給其出具收款收據(jù)一份。2006年4月4日，原告王世月（乙方）與南陽(yáng)金瑪特商貿(mào)有限公司大統(tǒng)百貨分公司（乙方）簽訂聯(lián)銷合約書。合約期限2006年4月4日至2007年4月4日。2007年3月30日原告王世月（乙方）又與南陽(yáng)金瑪特商貿(mào)有限公司大統(tǒng)百貨分公司（甲方）簽訂聯(lián)銷合約書，一、甲方將座落在大統(tǒng)百貨的四樓、營(yíng)業(yè)面積39.38平方米的柜位，供乙方經(jīng)營(yíng)本合約規(guī)定的商品。合約期限2007年3月30日至2008年3月30日，交管理費(fèi)半年租金18903元、店慶費(fèi)600元。2007年10月18日，被告與深圳市曼妮芬針織品有限公司二公司發(fā)出公函；涉及“曼妮芬”品牌產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)由深圳市曼妮芬針織品有限公司簽合同，尚未履行完畢的合同也由我方新公司負(fù)責(zé)繼續(xù)履行。2007年11月1日，深圳市曼妮芬針織品有限公司河南分公司授權(quán)南陽(yáng)客戶范維亞在南陽(yáng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)我公司“曼妮芬”品牌產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)細(xì)則以雙方簽訂《特約加盟協(xié)議書》的方式另行約定。授權(quán)時(shí)間為2007年11月1日至2008年12月31日。同日，深圳市曼妮芬針織品有限公司（甲方）與乙方范維亞簽訂特約加盟協(xié)議書，第一條1、1甲方同意并授權(quán)乙方根據(jù)本協(xié)議約定在河南南陽(yáng)市以（區(qū)域加盟/單體加盟）的形式經(jīng)營(yíng)甲方的“曼妮芬”品牌產(chǎn)品。

1、2本協(xié)議有效期限自2007年11月1日至2008年12月31日止。從2007年10月起被告即開始不再給原告進(jìn)行供貨，原告多次與被告聯(lián)系要求退貨未果。2009年2月12日，南陽(yáng)市漢都公證處對(duì)存放在原告王世月處曼妮芬產(chǎn)品進(jìn)行清點(diǎn)，制作貨品清單，合計(jì)貨品吊牌價(jià)117518元，其中2007存貨吊牌價(jià)為13848元。以上事實(shí)，有加盟合同書及補(bǔ)充協(xié)議書、發(fā)貨單、收款收據(jù)、公證書等證據(jù)在卷，足以證實(shí)。本院認(rèn)為2006年原被告之間就“曼妮芬”產(chǎn)品雙方簽訂特約加盟合同及特約加盟補(bǔ)充協(xié)議書，二份協(xié)議系雙方在平等、自愿的基礎(chǔ)下簽訂，均合法有效。被告授權(quán)原告依協(xié)議約定在河南省南陽(yáng)市經(jīng)營(yíng)“曼妮芬”產(chǎn)品，合同中明確約定權(quán)利義務(wù)。2006年合同期滿后，原告仍按以往交易慣例購(gòu)買被告曼妮芬產(chǎn)品銷售，仍享受m1級(jí)客戶購(gòu)貨折扣待遇，2007雖未續(xù)簽加盟合同，雙方之間仍存在事實(shí)的加盟合同關(guān)系。2007年10月份，被告停止給原告供貨，并由深圳曼妮芬公司授權(quán)南陽(yáng)其它客戶經(jīng)營(yíng)曼妮芬產(chǎn)品，被告終止合同關(guān)系，應(yīng)給原告一定合理期限處理加盟事宜，被告的行為有一定過錯(cuò)，根據(jù)原告提供公證現(xiàn)存貨品清單結(jié)合2007年發(fā)貨單考慮2007原告現(xiàn)存貨吊牌價(jià)為13848元，根據(jù)供貨折扣比例，其可得利益損失應(yīng)為5539元。其余貨物按照2006合同約定不予退換。故原告請(qǐng)求判令被告支付存貨其它損失，本院不予支持，關(guān)于請(qǐng)求裝修費(fèi)用返還款21979元，原告系被告m1級(jí)客戶，依補(bǔ)充協(xié)議約定，享受被告80%裝修費(fèi)用支持，應(yīng)由被告支付21979元的80%即款17583元。原告請(qǐng)求支付房租、商管費(fèi)用、員工工資、店慶費(fèi)缺乏合同依據(jù)，本院不予支持，故依據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》第六十條、第九十二條、第一百一十三條之規(guī)定，判決如下：

一、本判決生效后十日內(nèi)，由被告廣東曼妮芬服裝有限公司賠償原告王世月經(jīng)濟(jì)損失5539元。

二、本判決生效后十日內(nèi)，由被告廣東曼妮芬服裝有限公司返還給原告王世月裝修款17583元。

三、駁回原告王世月其它的訴訟請(qǐng)求。案件受理費(fèi)3425元，由原告王世月負(fù)擔(dān)3000元，被告廣東曼妮芬服裝有限公司負(fù)擔(dān)425元。如不服本判決，可在判決書送達(dá)之日起十五日內(nèi)向本院遞交上訴狀，并按對(duì)方當(dāng)事人的人數(shù)提出副本，上訴于河南省南陽(yáng)市中級(jí)人民法院。審判長(zhǎng) 趙玉西審判員王鋒旭審判員牛婭二o?九年九月十日書記員吳國(guó)玉

第五篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競(jìng)爭(zhēng)力

員工富則企業(yè)富，員工智則企業(yè)智，員工強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。企業(yè)致力于不斷改善員工的工作與生活環(huán)境，豐富廣大員工的業(yè)余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強(qiáng)企業(yè)人性化管理與感情投資，致力于構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)，以良好的發(fā)展與工作環(huán)境和福利留住員工，提高人才競(jìng)爭(zhēng)能力。為了挽留住自己的優(yōu)秀員工，企業(yè)紛紛施展不同“法術(shù)”，一場(chǎng)“斗法”大賽就此展開??

全球畢博公務(wù)出差保險(xiǎn)：這是全球畢博員工享有的一項(xiàng)福利計(jì)劃，全部保險(xiǎn)費(fèi)由畢博支付。當(dāng)員工在公務(wù)出差時(shí)自動(dòng)受保。如在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險(xiǎn)計(jì)劃將根據(jù)受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過6年年薪的公務(wù)出差保險(xiǎn)補(bǔ)償。

點(diǎn)評(píng)：管理咨詢業(yè)屬于智力服務(wù)行業(yè)，腦力勞動(dòng)強(qiáng)度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給保險(xiǎn)公司，而將員工的心緊栓在企業(yè)的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對(duì)員工的上班時(shí)間實(shí)行彈性管理，如果員工有私事，一般可以優(yōu)先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車回家，費(fèi)用由公司報(bào)銷，還可享用免費(fèi)晚餐。

點(diǎn)評(píng)：把辦公室當(dāng)作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對(duì)的人性化管理，惠普通過如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃”——使員工把自我培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)緊密結(jié)合，使員工把個(gè)人素質(zhì)的提高同職業(yè)培訓(xùn)的要求緊密結(jié)合。目前，復(fù)地(集團(tuán))股份有限公司每年的培訓(xùn)費(fèi)用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學(xué)成才獎(jiǎng)勵(lì)基金。

點(diǎn)評(píng)：每位員工都是人才，企業(yè)用人注重“人盡其才，才盡其用”，當(dāng)員工在不斷成長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)也漸漸成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

寶潔有一套系統(tǒng)的彈性工作模型，結(jié)合員工的個(gè)人選擇、個(gè)人能力、個(gè)人精力管理與雇主的要求，來(lái)幫助員工合理機(jī)動(dòng)地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點(diǎn)和下午四點(diǎn)之間的核心工作時(shí)間，其它時(shí)間員工可以彈性安排。

點(diǎn)評(píng)：外企能在員工休息權(quán)上提供保障，最重要原因就是其規(guī)模和實(shí)力能夠讓公司有比較穩(wěn)定的市場(chǎng)預(yù)期和計(jì)劃，而且外企往往內(nèi)部管理穩(wěn)定，崗位設(shè)置也比較規(guī)范，員工的工作波動(dòng)周期穩(wěn)定，就可以有計(jì)劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費(fèi)醫(yī)療、健康設(shè)施，免費(fèi)咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車、購(gòu)買生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務(wù)。

點(diǎn)評(píng)：雅虎的福利措施注重生活品質(zhì)的提升，讓員工覺得有大家庭的溫馨，這也是企業(yè)挽留住人才的又一法寶。能否以獎(jiǎng)金代替加班費(fèi)? 問：朱女士來(lái)電反映，所在企業(yè)經(jīng)常加班加點(diǎn)，但當(dāng)員工要求支付加班費(fèi)時(shí)，公司卻稱獎(jiǎng)金中已包含加班費(fèi)。她想知道，企業(yè)能否以獎(jiǎng)金代替加班費(fèi)? 答：把獎(jiǎng)金當(dāng)作加班費(fèi)來(lái)發(fā)放，其實(shí)這是不合法的。按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，獎(jiǎng)金和加班工資雖然同屬于工資總額的構(gòu)成部分，卻是兩個(gè)性質(zhì)完全不同的概念。加班工資是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間制度和經(jīng)批準(zhǔn)實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)工作制的企業(yè)，按照法律規(guī)定向勞動(dòng)者支付的延長(zhǎng)工作時(shí)間的工資報(bào)酬。獎(jiǎng)金是用人單位支付給勞動(dòng)者的超額勞動(dòng)報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬，包括生產(chǎn)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、勞動(dòng)競(jìng)賽獎(jiǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)工資和業(yè)務(wù)提成等。加班工資是法定的，只要?jiǎng)趧?dòng)者有加班，用人單位就應(yīng)當(dāng)按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)支付加班工資。而獎(jiǎng)金屬于用人單位的自主權(quán)范圍，用人單位可以根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)效益，自主確定獎(jiǎng)金的發(fā)放與否。因此該單位以發(fā)放獎(jiǎng)金為由，不給職工發(fā)放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當(dāng)拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機(jī)構(gòu)時(shí)，她發(fā)現(xiàn)該機(jī)構(gòu)員工的離職率很高。導(dǎo)致高離職率的原因并非來(lái)自工作本身，而是該機(jī)構(gòu)的管理制度。

“事實(shí)上，員工們很熱愛自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們。”拉馬拉杰說，“那些員工受到不公正的貶低，時(shí)常受到來(lái)自管理人員的訓(xùn)責(zé)。”員工們對(duì)這種工作環(huán)境的不滿，最終導(dǎo)致大量員工離職。

現(xiàn)在，拉馬拉杰的這段經(jīng)歷促成了她和沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫了一篇《工作何以如此艱難?來(lái)自組織的尊重對(duì)于社會(huì)服務(wù)行業(yè)中員工倦怠現(xiàn)象的影響》的論文。

根據(jù)巴薩德所持的觀點(diǎn)，“員工最大的不滿之一在于他們的工作沒有獲得組織給予足夠的認(rèn)同。而尊重是認(rèn)同的組成因素之一。當(dāng)員工感到自己沒有受到組織的重視和尊重時(shí)，他們往往會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的倦怠情緒。”

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問題在于組織本身?！?企業(yè)認(rèn)同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛(wèi)生護(hù)理行業(yè)，但其研究結(jié)果同樣適用于其他行業(yè)以及個(gè)人。例如，巴薩德在一家大型金融服務(wù)代理機(jī)構(gòu)的房地產(chǎn)、會(huì)計(jì)和法律部門所進(jìn)行的一個(gè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在這些部門工作的員工被稱為“非生產(chǎn)者”。這一稱謂并不是他們正式的職務(wù)名稱，但是由于這些部門的員工不創(chuàng)造收入，因此其他員工便這樣稱呼他們。這些員工不但沒有享有和那些創(chuàng)造收入的員工同樣的權(quán)力，而且他們?cè)趨f(xié)助機(jī)構(gòu)優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程方面所作的貢獻(xiàn)也得不到認(rèn)同和肯定。巴薩德說：“該代理機(jī)構(gòu)的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳。”

巴薩德還引用那些與維護(hù)健康組織合作提供醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)生的案例。這些醫(yī)生每天必須接待病人的數(shù)量，與病人在一起的時(shí)間，以及他們必須提出的與診斷有關(guān)的具體問題都必須遵從健康維護(hù)組織的要求?！霸谶@種情形之下，醫(yī)生們無(wú)法為病人提供個(gè)性化的醫(yī)療服務(wù)。”巴薩德說，“相對(duì)于那些能夠自主行醫(yī)的醫(yī)生而言，這些醫(yī)生認(rèn)為他們的工作沒有得到尊重，因而也就更容易產(chǎn)生倦怠情緒?！?/p>

上述研究人員指出，公司文化對(duì)員工的倦怠情緒起著重要作用?！拔覀兞私獾?，在員工加入公司的那一刻起，他們便開始尋求與組織之間的認(rèn)同感?！崩R拉杰說，“當(dāng)員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時(shí)，他們便越容易產(chǎn)生這種認(rèn)同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛自己事業(yè)的一種途徑。相反，如果員工發(fā)現(xiàn)身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會(huì)形成公司‘不善待員工’的共識(shí)?！?/p>

員工所感受到的來(lái)自組織的尊重或輕視都將會(huì)對(duì)員工的倦怠情緒產(chǎn)生影響，上述研究人員通過舉例進(jìn)行說明。例如，“當(dāng)員工們認(rèn)為組織沒有給予他們尊重時(shí)，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產(chǎn)生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶提供服務(wù)的過程中需要掩飾自己內(nèi)心的真實(shí)感受。這種掩飾與壓抑會(huì)加劇他們的情感耗竭癥狀，在對(duì)社會(huì)服務(wù)行業(yè)進(jìn)行的調(diào)研中，情感耗竭正是構(gòu)成員工倦怠情緒的一個(gè)主要因素?！?與之相反的是，當(dāng)員工們感受到來(lái)自組織所給予的尊重時(shí)，他們更樂意為組織效力，而且產(chǎn)生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無(wú)法成為企業(yè)家

山西盛產(chǎn)煤老板，卻鮮見企業(yè)家;煤老板為什么當(dāng)不成企業(yè)家，因?yàn)槊豪习逡粺o(wú)商業(yè)文化內(nèi)涵，二無(wú)信仰，三無(wú)創(chuàng)新精神，我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場(chǎng)瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會(huì)重演。最主要的原因是，擁有煤炭開采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果。煤老板之“罪”

他們不是企業(yè)家，而成為暴發(fā)戶與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無(wú)產(chǎn)品，幾乎成為無(wú)文化、無(wú)信仰、無(wú)創(chuàng)新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責(zé)不是煤老板能夠承擔(dān)的，而是催生煤老板的土壤必須承擔(dān)的罪責(zé)。

煤老板一無(wú)商業(yè)文化內(nèi)涵，與煤老板能夠聯(lián)系在一起的不是誠(chéng)信、不是企業(yè)家的破壞性創(chuàng)新精神、不是初始之初的戰(zhàn)戰(zhàn)競(jìng)競(jìng)?cè)缏谋”?，而是一擲千金購(gòu)買豪宅，是品位低下?lián)]金如土令人咋舌。煤老板二無(wú)信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現(xiàn)象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無(wú)法滿足，有基本道德信仰的人無(wú)法做出如此無(wú)底線的事。煤老板三無(wú)創(chuàng)新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡(jiǎn)陋的方法挖掘，通過煤炭的稀缺性換取大把現(xiàn)金，我們沒有看到小煤礦出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，更沒有看到技術(shù)的創(chuàng)新。

我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場(chǎng)瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會(huì)重演，而沒有手段去禁止這樣的經(jīng)濟(jì)組織復(fù)制蔓延。

不經(jīng)意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺(tái)。繼鋼鐵和航空上演了“國(guó)進(jìn)民退”后，煤炭行業(yè)史無(wú)前例的大整合正在山西省熱鬧地進(jìn)行著，山西省煤炭業(yè)正在進(jìn)行一場(chǎng)“國(guó)進(jìn)民退”的大整合。2009年初，山西省出臺(tái)了《煤炭產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，該規(guī)劃明確提出，“到2011年，全省礦井?dāng)?shù)量減少到1000處，礦井單井生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到90萬(wàn)噸/年以上。到2011年，形成三個(gè)億噸級(jí)和四個(gè)5000萬(wàn)噸級(jí)的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，大集團(tuán)煤炭產(chǎn)量占到全省的75%以上。”按照山西省政府改革計(jì)劃，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內(nèi)五大煤礦集團(tuán)兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結(jié)果是要將山西省擁有企業(yè)主體的煤炭企業(yè)數(shù)量從現(xiàn)在的2200個(gè)變成100個(gè)左右，礦井?dāng)?shù)將由2598個(gè)壓縮到1000個(gè)。

驅(qū)逐了煤老板，山西就能迎來(lái)真正的企業(yè)家精神?就能復(fù)蘇晉商傳統(tǒng)?如果驅(qū)逐煤老板，迎來(lái)的是計(jì)劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業(yè)文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國(guó)最重要的能源產(chǎn)品，擁有煤炭相當(dāng)于擁有硬通貨。也就是說，擁有煤炭開采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果，是官煤勾結(jié)的結(jié)果，而不是自由商業(yè)精神競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

山西嚴(yán)查官員入股煤礦一直是重點(diǎn)新聞。來(lái)看主流網(wǎng)絡(luò)媒體新華網(wǎng)的報(bào)道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國(guó)家機(jī)關(guān)工作人員和國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人投資入股煤礦工作進(jìn)展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬(wàn)元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬(wàn)元，對(duì)剩余的86人的撤股工作正在進(jìn)行中;2006年6月5日，人民網(wǎng)報(bào)道，記者從山西省紀(jì)檢委執(zhí)法監(jiān)察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬(wàn)元。截至目前，已經(jīng)明確申報(bào)的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬(wàn)多元。

圍繞煤炭行業(yè)生成的利益鏈條毒化了公平競(jìng)爭(zhēng)的土壤，使法治精神與公共服務(wù)成為暴利樹上結(jié)出的惡之花。張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。所學(xué)專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時(shí)他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經(jīng)理說：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來(lái)，有一項(xiàng)任務(wù)交給你。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，包括兩個(gè)利用纖維鏡的電子學(xué)工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。”王經(jīng)理走了，張華楞住了。接受任務(wù)是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開始了，因?yàn)閷?duì)許多事情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無(wú)知。

王茜本是一位政府機(jī)關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動(dòng)進(jìn)入北京某大學(xué)的工商管理系工作。某周四下午辦完報(bào)到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對(duì)正在開會(huì)的老師說：“這是新調(diào)來(lái)的王茜老師，她原來(lái)在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計(jì)工作，研究生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。大家歡迎她?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡疲^續(xù)開會(huì)。會(huì)后教研室主任對(duì)她說：“你來(lái)得正是時(shí)候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，《公司理財(cái)學(xué)》正適合你，這是你的優(yōu)勢(shì)。這是課程表，別忘了周四下午開例會(huì)。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分來(lái)的大學(xué)生都有一段做助教的時(shí)間，但她沒有。她有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不假，但她沒有大學(xué)授課的經(jīng)驗(yàn)。本來(lái)就對(duì)北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無(wú)所知。課程如何安排、學(xué)生有什么要求，沒有人告訴她，初來(lái)乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認(rèn)為為什么張華和王茜在來(lái)到單位之初會(huì)有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對(duì)這一類的新員工，你認(rèn)為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)? 案例

十、迪斯尼的員工培訓(xùn)

世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國(guó)加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬(wàn)人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)間。(1)學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來(lái)扒樹葉的;一種是用來(lái)刮紙屑的;一種是用來(lái)?yè)刍覊m的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會(huì)讓樹葉飛起來(lái)?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來(lái)?這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開門時(shí)、關(guān)門時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。(2)學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來(lái)這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。

案例

十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國(guó)營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國(guó)各省市，而且銷往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。

2000年后，原來(lái)負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理?xiàng)钚窠尤呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來(lái)銷售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來(lái)，聽取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大(每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了六千多元)，但培訓(xùn)收效卻很大。

近年來(lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意停滯不前，國(guó)家又要緊縮財(cái)政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。

在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)钚窠ㄗh把銷售人員原來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來(lái)縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來(lái)，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗(yàn)了。因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目是不必要的開支，可以取消或縮減?！?春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識(shí)和抽象的概念，只有他們?cè)诘谝痪€干一時(shí)期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)。再則，我們正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡階段，我們對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對(duì)國(guó)外銷售方面最新技術(shù)知道了解更少。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來(lái)的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時(shí)期，他們實(shí)際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少顧客對(duì)我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目!” “對(duì)不起，春花。總經(jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對(duì)你說了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題。” 思考題：

1、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個(gè)銷售經(jīng)理都感到滿意? 中層干部大量流失的原因

人才關(guān)乎公司營(yíng)運(yùn)發(fā)展的成敗，企業(yè)在組織內(nèi)部制定人才培養(yǎng)及接班計(jì)劃時(shí)，要求經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，有些公司甚至要求重點(diǎn)部門需培養(yǎng)一至三位接班人。

沒想到最讓大鵬擔(dān)心的事情又再度發(fā)生了。項(xiàng)目組的李副經(jīng)理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅(jiān)定的口氣告訴他離職的時(shí)間。雖然談話的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項(xiàng)目副經(jīng)理提出了辭呈。大鵬所帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總共有七個(gè)，每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理下都設(shè)有一位項(xiàng)目副經(jīng)理，并有3-8名工程師配合項(xiàng)目的進(jìn)行。四位項(xiàng)目副經(jīng)理的離職代表著這個(gè)階層有超過50%的流動(dòng)率。每當(dāng)項(xiàng)目副經(jīng)理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發(fā)現(xiàn)他們?cè)诮?jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)上，尚無(wú)法立即肩負(fù)項(xiàng)目副經(jīng)理的職責(zé)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理就必須額外地承擔(dān)著過去項(xiàng)目副經(jīng)理所擔(dān)負(fù)的工作。

項(xiàng)目經(jīng)理的工作壓力重重，大鵬必須花費(fèi)更多的時(shí)間穩(wěn)住項(xiàng)目經(jīng)理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項(xiàng)目經(jīng)理們所面對(duì)的工作強(qiáng)度和壓力，大鵬責(zé)無(wú)旁貸，自身也經(jīng)常協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理解決一些問題。然而項(xiàng)目經(jīng)理們?cè)谶@樣的工作環(huán)境下經(jīng)常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發(fā)生失誤，對(duì)他們?cè)斐闪烁嗟膲毫袄_。

大鵬在每次招聘項(xiàng)目副經(jīng)理的說明欄目中，將具有四年以上的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)列為必要條件?？墒撬l(fā)現(xiàn)，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來(lái)他的部門僅遞補(bǔ)了一位。這難道是他的運(yùn)氣不好?他對(duì)人力資源部門無(wú)法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門宣稱，現(xiàn)在的商業(yè)大環(huán)境是處在一個(gè)人才戰(zhàn)爭(zhēng)的情境中，好的人才非常難求?？墒牵簌i百思不解，為什么找到一個(gè)好的項(xiàng)目副經(jīng)理會(huì)有這么多的困難呢?上層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)對(duì)大鵬的部門頗有怨言，為什么當(dāng)項(xiàng)目副經(jīng)理出現(xiàn)空缺時(shí)，他卻無(wú)法從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員中挑選出有潛力的人選來(lái)接任呢? 在大鵬的團(tuán)隊(duì)中，一般的工程師僅有一至二年的工作經(jīng)驗(yàn)，具有兩年以上經(jīng)驗(yàn)的員工已能在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中做出些貢獻(xiàn)了。工程師及中層管理的進(jìn)進(jìn)出出讓大鵬感覺自己的部門好像是一個(gè)嘈雜的菜市場(chǎng)一樣，而市場(chǎng)打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來(lái)清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態(tài)。這種疲于奔命式的救火行動(dòng)能夠撐多久呢?帶著擔(dān)心、懷疑和對(duì)未來(lái)的恐懼，大鵬工作上的壓力越來(lái)越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認(rèn)為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)薪資其實(shí)并不是最重要的考量因素。除了個(gè)人因素之外，一般離職常見的原因首先是對(duì)公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺得自己只是一部大機(jī)器中的小配件，自己在公司的未來(lái)發(fā)展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業(yè)生涯規(guī)劃也不確定，加上工作的壓力和強(qiáng)度大，有些單位甚至非常嚴(yán)格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯(cuò)，當(dāng)這種心理壓力的強(qiáng)度在遭遇到上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作表現(xiàn)不滿意并予以責(zé)備時(shí)，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿。另外，人際關(guān)系上的不和諧，以及不能感受到自身的價(jià)值，都很容易引發(fā)中層員工的離職。其次是經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門經(jīng)理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經(jīng)理人的本事。在商業(yè)大環(huán)境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們?cè)趯I(yè)知識(shí)上可以面對(duì)工作上的要求，但是在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)上處處顯示能力的不足。他們無(wú)法幫助員工作出良好的職業(yè)規(guī)劃，他們無(wú)法了解團(tuán)隊(duì)成員的特質(zhì)，他們不很清楚團(tuán)隊(duì)成員的想法，他們甚至只重視技術(shù)，而忽略了人與人之間的情感聯(lián)系，特別是對(duì)第一線的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對(duì)員工貢獻(xiàn)的肯定也經(jīng)常做得不夠到位。面對(duì)公司的快速發(fā)展，他們對(duì)人才的培養(yǎng)并未能與時(shí)俱進(jìn)。

當(dāng)一家公司成長(zhǎng)的速度一直高于延攬人才的速度時(shí)，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時(shí)亦受到外在環(huán)境因素的影響，譬如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)從他所認(rèn)為的標(biāo)桿對(duì)手中，挖走優(yōu)秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對(duì)手正在做什么;有哪些技術(shù)正在研發(fā);當(dāng)然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻(xiàn)。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點(diǎn)大學(xué)金融系的高材生。大學(xué)一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學(xué)們羨慕的工作。對(duì)這份工作張明自己也很滿意，不僅專業(yè)對(duì)口，收入也很理想。張明開始了自己日復(fù)一日的職業(yè)生涯。轉(zhuǎn)眼兩年過去了，張明對(duì)自己的工作也早已應(yīng)對(duì)自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務(wù)，盡量不主動(dòng)去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經(jīng)營(yíng)自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時(shí)想不到的事情發(fā)生了。張明的公司突然被另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)，接著就是機(jī)構(gòu)重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來(lái)因?yàn)榱硪幻鞴懿粷M意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實(shí)在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會(huì)變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時(shí)曾夢(mèng)想做一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理，他不知道自己是什么時(shí)候、怎樣丟掉這一夢(mèng)想的?？涩F(xiàn)在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學(xué)機(jī)械系的畢業(yè)生，一沒有當(dāng)?shù)貞艨?，二沒有名牌大學(xué)學(xué)歷，畢業(yè)后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動(dòng)，于是推薦他去一家跨國(guó)公司應(yīng)聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習(xí)員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實(shí)習(xí)，被分配到設(shè)備保管部做技術(shù)員。因成績(jī)突出，三年后又被提為主管工程師。后來(lái)公司全面推行6-Sigma管理，他被評(píng)選為項(xiàng)目推動(dòng)小組成員，并接受專業(yè)的綠帶資格培訓(xùn)，在項(xiàng)目組又做了三年。這種工作經(jīng)歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時(shí)候，他被提升為華南區(qū)總經(jīng)理。40歲那年，又被提升為公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，舉家遷到北京。十年后，成了集團(tuán)亞洲區(qū)副總裁，一直干到退休。

離開公司后，王亮并不清閑，因?yàn)楣具€聘他為高級(jí)顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請(qǐng)他去做客座教授。學(xué)生們向他請(qǐng)教成功的秘訣，他說：“其實(shí)成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個(gè)人成功主要有兩個(gè)法則：一個(gè)是態(tài)度，一個(gè)是目標(biāo)。我把它叫做個(gè)人使命”。他對(duì)大學(xué)生們的忠告是：004km.cn 20歲是你事業(yè)的起步期，如果這時(shí)你來(lái)沒有自己的夢(mèng)想，你將來(lái)要為此付出巨大的代價(jià)

40歲是你事業(yè)的飛躍期，如果此時(shí)你不能保持積極樂觀的心態(tài)，你可能永遠(yuǎn)都在起步期

60歲，這時(shí)你并不需要特意做什么。如果你前40年做對(duì)了，這時(shí)你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對(duì)，這時(shí)你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當(dāng)你努力工作，盡量多付出的時(shí)候，你不知不覺就會(huì)收獲很多;當(dāng)你時(shí)時(shí)計(jì)較能獲得多少，只做分內(nèi)事的時(shí)候，卻往往收獲甚微，這也是職業(yè)成功的法則。當(dāng)我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅(jiān)持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節(jié)期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場(chǎng)困惑。研究生畢業(yè)后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應(yīng)。看到在另一家企業(yè)工作的同學(xué)常常能夠出國(guó)，幾個(gè)月的時(shí)間里就先后去了歐洲、美洲的多個(gè)國(guó)家，十分羨慕。實(shí)習(xí)期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實(shí)成全了她的出國(guó)夢(mèng)想。但是很快，曉梅發(fā)現(xiàn)常常出國(guó)并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來(lái)就積蓄不多的錢袋空空如洗，國(guó)是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無(wú)力支付，心情很是郁悶。在每次的出國(guó)行程中，工作的時(shí)間與逛街的時(shí)間嚴(yán)重失調(diào)，有幾次甚至是剛剛結(jié)束工作，就要趕往機(jī)場(chǎng)踏上返程。當(dāng)時(shí)的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實(shí)現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國(guó)的機(jī)會(huì)沒有了，工作環(huán)境也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)。就這樣，曉梅不斷地?fù)Q著工作，每次為了一個(gè)簡(jiǎn)單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學(xué)歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來(lái)，兩年的時(shí)間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議? 天價(jià)薪酬與道德

在美國(guó)人異口同聲譴責(zé)華爾街的高薪酬的時(shí)候，中國(guó)國(guó)內(nèi)也爆出某些國(guó)企高管和某些行業(yè)的天量薪酬與歲入。最近，美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機(jī)構(gòu)的高管年薪不得超過五十萬(wàn)美元。而在中國(guó)國(guó)內(nèi)有媒體爆出消息稱，一家證券機(jī)構(gòu)在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過百萬(wàn)人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國(guó)的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評(píng)要降低薪酬，甚至有給自己開出一美元的年薪的。但是在中國(guó)，聽到的多是為天價(jià)薪酬尋找合理性理由的辯護(hù)。

世事此一時(shí)彼一時(shí)，在“承包萬(wàn)能”“一包了之”的改革之初，大家常見到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當(dāng)時(shí)收入水平的人們瞠目結(jié)舌的獎(jiǎng)金，以至于承包人不敢領(lǐng)取這份獎(jiǎng)金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動(dòng)之下，還是有人將之捐獻(xiàn)出來(lái)而不是受之無(wú)愧地收入囊中。

當(dāng)事件作為一個(gè)“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態(tài)在發(fā)生著變化。為此，有人再次將無(wú)助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場(chǎng)更要尊重道德”的觀點(diǎn)。那么市場(chǎng)和道德究竟是、又應(yīng)該是一個(gè)什么樣的關(guān)系? 現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)是資本的游戲場(chǎng)。關(guān)于資本的本性人們已經(jīng)談了幾個(gè)世紀(jì)了，因此不必贅述。而在一個(gè)規(guī)范的市場(chǎng)上，道德是天然內(nèi)含其中的，而且都已經(jīng)包含在“價(jià)格”機(jī)制與成交價(jià)格(即交易的比例)當(dāng)中了。

現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)學(xué)是以理性人為研究對(duì)象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點(diǎn)他應(yīng)該是一個(gè)自由人，具有對(duì)私有物的所有權(quán)和話語(yǔ)權(quán)(讓渡還是不讓渡)，是具有獨(dú)立價(jià)值觀和獨(dú)立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達(dá)成的交易，其交易的比例(價(jià)格)就反映了這種自由人的權(quán)益，也就是說，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對(duì)方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對(duì)各自利益的追逐都在經(jīng)過自愿協(xié)商達(dá)成的價(jià)格當(dāng)中得以體現(xiàn)，其中已經(jīng)包含的“道德”的因素。市場(chǎng)正是因?yàn)檫@種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責(zé)附加在這種受到尊重的市場(chǎng)原則之上。實(shí)證的市場(chǎng)可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規(guī)范和改進(jìn)的。值得我們尊重的市場(chǎng)一定是那個(gè)規(guī)范的、道德的市場(chǎng)，而不是實(shí)證的、可以被指為不道德的市場(chǎng)，所以，并不存在于市場(chǎng)和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場(chǎng)參與者逐利權(quán)利的合法性，又同時(shí)譴責(zé)這種逐利行為的道德水平。規(guī)范地說，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本身應(yīng)該是法制經(jīng)濟(jì)，而法制本來(lái)就是最低的道德約束，不存在繼續(xù)追究其道德水準(zhǔn)的問題了。

《西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的終結(jié)》指出，“價(jià)格”是一個(gè)區(qū)間，交換雙方的權(quán)利都分別反映在這個(gè)區(qū)間的左右兩個(gè)邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認(rèn)同對(duì)方的價(jià)值訴求的共識(shí)之下，才有可能達(dá)成皆大歡喜的成交局面?！俺山弧北旧砭褪遣煌瑑r(jià)值觀念與價(jià)值尺度的相互尊重相互妥協(xié)，而這種尊重和妥協(xié)就包含著道德。也并非是某些經(jīng)濟(jì)學(xué)人所謂的經(jīng)濟(jì)學(xué)不講道德，而是一個(gè)規(guī)范的、值得尊重的市場(chǎng)本身就已經(jīng)包含了道德，無(wú)須再多次一舉地強(qiáng)調(diào)了?；蛘叻催^來(lái)說，一個(gè)能夠被指為不道德的市場(chǎng)并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)所要求的規(guī)范的市場(chǎng)。

市場(chǎng)建立在私有制基礎(chǔ)之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復(fù)要求。很多人談?wù)撨@個(gè)問題時(shí)會(huì)說，斯密寫過《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱為“二重斯密”的斯密也有過不認(rèn)為市場(chǎng)需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個(gè)規(guī)范的市場(chǎng)上，尤其是買方賣方都具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)上，成交的雙方，都是自己出價(jià)對(duì)于對(duì)方最優(yōu)的一個(gè)，否則他不會(huì)選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統(tǒng)引用的就是這種撮合原則。對(duì)于愿意出對(duì)彼此最優(yōu)的價(jià)格的一對(duì)交易者，我們還有必要去討論他們交易當(dāng)中的道德問題嗎? 說回到天價(jià)薪酬到底是否道德這個(gè)話題上來(lái)。奧巴馬要給薪酬封頂?shù)氖悄切┥暾?qǐng)和接受政府注資的金融機(jī)構(gòu);中國(guó)人譴責(zé)的也是那些國(guó)有企業(yè)的高管的天量收入。這里都已經(jīng)不再是私有領(lǐng)域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導(dǎo)。如果當(dāng)發(fā)現(xiàn)我們天天叫喊著要大力發(fā)展的市場(chǎng)已經(jīng)變成了我們?nèi)棠筒蛔∫ゼ右缘赖伦l責(zé)的對(duì)象的時(shí)候，這時(shí)需要檢討的是我們推行的這個(gè)“市場(chǎng)”是否已經(jīng)偏離了我們?cè)械囊?guī)范，并將之回歸到規(guī)范上來(lái)，而不是去譴責(zé)一個(gè)實(shí)證的市場(chǎng)。

私有權(quán)的責(zé)、權(quán)、利是天然掛鉤的。我們不會(huì)也沒有權(quán)力沒有必要去非議和譴責(zé)一個(gè)私有業(yè)主的收入以及他愿意支付給職業(yè)經(jīng)理人的薪酬的多與少。只有當(dāng)薪酬來(lái)源于公共財(cái)政的時(shí)候，公眾才有權(quán)力對(duì)之加以評(píng)說。

雖然中國(guó)國(guó)企也進(jìn)行了“改革”，也講過要“政企分開”，但是實(shí)質(zhì)上國(guó)企管理階層的“公務(wù)員化”一直沒有改變，尤其是大中型國(guó)企。因此，人們對(duì)國(guó)企高管的薪酬盯著不放，其實(shí)就如同民眾對(duì)公務(wù)員的待遇非常敏感一樣。

天價(jià)薪酬合理與否是否道德，要看它的定價(jià)機(jī)制。已經(jīng)有人認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并指出，如果薪酬定價(jià)是市場(chǎng)化的，就不應(yīng)該受到指責(zé)。但是需要補(bǔ)充的是，給高管定價(jià)的勞務(wù)市場(chǎng)首先要是一個(gè)公平交易的規(guī)范市場(chǎng)，而不是不公平的“偽市場(chǎng)”。假如面對(duì)必然導(dǎo)致天價(jià)薪酬的實(shí)證的市場(chǎng)我們不加檢討反而一如既往地推進(jìn)這種市場(chǎng)，回過頭來(lái)又要聲討天價(jià)薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規(guī)范我們認(rèn)為的另一種不道德。我們不能既開出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責(zé)怪勇夫身價(jià)太高，這等于是挖了一個(gè)不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財(cái)產(chǎn)來(lái)源的不合法性，否則就不能對(duì)他給其雇員開出的任何量級(jí)的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權(quán)利參與到職業(yè)經(jīng)理人的薪酬制定當(dāng)中(當(dāng)然可以委托資產(chǎn)代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價(jià)值”領(lǐng)導(dǎo) 日前，奧巴馬針對(duì)金融業(yè)發(fā)表談話，他說過去十幾年美國(guó)金融業(yè)的過快發(fā)展是不健康的現(xiàn)象，他預(yù)期在采取更嚴(yán)格的監(jiān)管之后，可望逐漸恢復(fù)正常，金融業(yè)占GDP的比重亦將下降。他同時(shí)對(duì)年輕人，尤其是大學(xué)及研究院中知識(shí)水平較高的年輕人“喊話”，建議他們更積極地投入科學(xué)研究、工程、機(jī)械等實(shí)業(yè)界的領(lǐng)域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對(duì)那批華爾街的高管也做出過嚴(yán)辭批評(píng)。

這些都讓人耳目一新。一般或認(rèn)為這是奧巴馬因應(yīng)當(dāng)前金融海嘯的相關(guān)思路與對(duì)策，我認(rèn)為不止于此。

奧巴馬執(zhí)政剛滿百日。我認(rèn)為“百日維新”中，至少在三個(gè)方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風(fēng)格上，奧巴馬徹底扭轉(zhuǎn)了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認(rèn)錯(cuò)誤(承認(rèn)對(duì)古巴的政策是錯(cuò)誤的，也認(rèn)為應(yīng)該修正對(duì)緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開表示美國(guó)絕不會(huì)與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過于在美洲國(guó)家高峰會(huì)中主動(dòng)趨前跟委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風(fēng)格的改變，當(dāng)然有美國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語(yǔ)與動(dòng)作中的奧巴馬價(jià)值與倫理。

還記得嗎，有一些美國(guó)人對(duì)奧巴馬與沙特國(guó)王握手時(shí)略為欠身一事頗感不快;也有人對(duì)G20國(guó)峰會(huì)各國(guó)領(lǐng)袖團(tuán)體照時(shí)，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來(lái)送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫的《拉丁美洲：被切開的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說：“我該學(xué)習(xí)的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實(shí)早已超越外交策略的層次了，展現(xiàn)的其實(shí)是奧巴馬的外交哲學(xué)與外交倫理，或者說，是奧巴馬對(duì)于國(guó)際秩序與事務(wù)的基本態(tài)度：平等、尊重、謙虛。生態(tài)為先

奧巴馬的另一施政重點(diǎn)是環(huán)境與能源，同樣，他也說“美國(guó)不簽署京都議定書是個(gè)錯(cuò)誤”，他不但任命著名的新能源專家朱棣文為能源部長(zhǎng)，連在龐大的急救經(jīng)濟(jì)預(yù)算中都投入極可觀的比重在環(huán)境與能源方面。當(dāng)然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環(huán)境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價(jià)值觀體系中的一個(gè)組成部分——生態(tài)價(jià)值或生態(tài)倫理。親民作風(fēng)

第三方面的“改變”是白宮的生活與風(fēng)格。美國(guó)白宮雖不像英國(guó)皇室，但也從來(lái)都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個(gè)女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統(tǒng)顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領(lǐng)帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節(jié)目??不錯(cuò)，這當(dāng)然又是奧巴馬價(jià)值觀另一方面的體現(xiàn)。具體說，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現(xiàn)。百日樹“仁”

說到底，奧巴馬執(zhí)政百日，展現(xiàn)了新風(fēng)格、新思維、新政策。在我看來(lái)，這些風(fēng)格、思維與政策的內(nèi)在，其實(shí)全都貫穿了奧巴馬的價(jià)值、倫理與哲學(xué)。借孔子一句話，真是“吾道一以貫之”。這個(gè)“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”?！ぷ鲬B(tài)度要敬謹(jǐn)、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國(guó)與國(guó)相處，則尊重與平等;對(duì)自己，則反省與謙虛。看一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，第一個(gè)一百天很重要，最后一個(gè)一百天更重要。奧巴馬對(duì)美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)國(guó)際社會(huì)的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長(zhǎng)為一家集技術(shù)投融資、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項(xiàng)國(guó)家重點(diǎn)環(huán)境保護(hù)實(shí)用技術(shù)示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2002年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，投資公司、子公司、獨(dú)立托管項(xiàng)目部也在短短的幾年相繼成立和運(yùn)營(yíng)。

在企業(yè)快速成長(zhǎng)過程中，老板很困惑：成立一個(gè)投資公司/子公司/項(xiàng)目部，各負(fù)責(zé)人就會(huì)說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來(lái)了。財(cái)務(wù)中心年底利潤(rùn)核算，看不到預(yù)期利潤(rùn)。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了營(yíng)銷中心“簽單很熱鬧”、財(cái)務(wù)中心“資金運(yùn)營(yíng)緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現(xiàn)象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來(lái)越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”，財(cái)務(wù)部門也抱怨：“管理費(fèi)用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，總經(jīng)辦更是覺得冤枉：“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，我能不花錢招人進(jìn)來(lái)嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應(yīng)該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對(duì)您有所啟發(fā)和幫助。引入薪酬預(yù)算國(guó)內(nèi)很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務(wù)、人員、銷售收入、組織結(jié)構(gòu)、分公司/辦事處發(fā)展都很迅速。一開始企業(yè)更看重的是占領(lǐng)市場(chǎng)，采用粗放式的管理，對(duì)人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業(yè)務(wù)的相對(duì)穩(wěn)定和品牌的提升，他們把利潤(rùn)看的重要了，而不再僅僅只關(guān)注規(guī)模、收入。源于高科技企業(yè)的特點(diǎn)，M企業(yè)對(duì)知識(shí)型人才的依賴性越來(lái)越強(qiáng)，這時(shí)，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個(gè)重要方面。企業(yè)老板迫切想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達(dá)到公司最高業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)能發(fā)多少?達(dá)到公司最低目標(biāo)時(shí)，我又能發(fā)多少?”因此，薪酬預(yù)算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團(tuán)化公司，為了真正發(fā)揮薪酬預(yù)算的作用，達(dá)到適度控制的目的，我們建議該公司對(duì)下屬單位采用薪酬總額控制的預(yù)算管理模式，具體薪酬預(yù)算上采用自下而上(下屬公司和部門依據(jù)歷史測(cè)算數(shù)據(jù)上報(bào))和自上而下(與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相掛鉤)相結(jié)合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩(wěn)過渡。薪酬預(yù)算五步法

第一步：確定薪酬類型：

A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類型的具體人員

劃分A、年薪類人員劃分：如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、營(yíng)銷中心經(jīng)理/副經(jīng)理、商務(wù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、工程中心經(jīng)理。

企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員(營(yíng)銷中心、技術(shù)中心、商務(wù)中心、工程中心)正職可以實(shí)行年薪制?？紤]到部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對(duì)副職崗位(營(yíng)銷中心副經(jīng)理、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類人員劃分：如：B1營(yíng)銷中心業(yè)務(wù)員/營(yíng)銷助理、B2技術(shù)中心部長(zhǎng)、B3技術(shù)中心設(shè)計(jì)員、B4調(diào)試技術(shù)員、B5化驗(yàn)員、B6商務(wù)中心預(yù)算員、B7研發(fā)中心維修部全體人員。

考慮到B類人員的總額的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性、月標(biāo)準(zhǔn)工資的延續(xù)性、月標(biāo)準(zhǔn)工資和提成的比例關(guān)系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時(shí)加大提成的比例，降低月標(biāo)準(zhǔn)工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個(gè)重要方面。B類人員沒有年終獎(jiǎng)。

C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財(cái)務(wù)部全體、商務(wù)中心采購(gòu)人員、網(wǎng)絡(luò)管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò)管理員，雖然該崗位在技術(shù)中心工作，但因?yàn)樵搷徫皇菍?duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)的，不享受技術(shù)中心提成分配，C類人員對(duì)公司價(jià)值大小不一樣，他們享受的年終獎(jiǎng)總額不同，所以對(duì)C類進(jìn)行了C1/C2/C3的分類。第三步：A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)為月標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、年終獎(jiǎng)、提成、其他4部分。其中標(biāo)準(zhǔn)工資包含崗位工資和績(jī)效工資。A類：年薪。

B類：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績(jī)效工資)、津貼、提成、其他。C類：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績(jī)效工資)、津貼、年終獎(jiǎng)、其他。第四步：薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容

依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標(biāo)值、各類人員的年薪總額收入相對(duì)比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計(jì)提比例(工資總額與毛利額的比例)測(cè)算確定各類人員的薪酬總額的預(yù)算。

薪酬總額預(yù)算內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎(jiǎng)。

津貼、其它類的總額預(yù)算是企業(yè)相對(duì)固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)。故對(duì)這兩項(xiàng)的支付單獨(dú)做預(yù)算。薪酬預(yù)算主要是測(cè)算工資總額(標(biāo)準(zhǔn)工資、提成、年終獎(jiǎng))的分類預(yù)算，工資總額預(yù)算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計(jì)提比例)提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算方法：自上而下的測(cè)算：依據(jù)工資總額預(yù)算(R與毛利額計(jì)算出來(lái))減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎(jiǎng)總額，余下部分即為標(biāo)準(zhǔn)工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。自下而上的測(cè)算：參照歷史工資水平(各類人員的收入)、市場(chǎng)水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算。

這兩個(gè)過程需要反復(fù)多次的測(cè)算才能確定一個(gè)合理的薪酬預(yù)算總表。特別對(duì)于第一次做薪酬預(yù)算的企業(yè)。

第五步：各類人員的薪酬總額預(yù)算

A、年薪類人員依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)的最高/考核/最低目標(biāo)確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標(biāo)準(zhǔn)年薪。實(shí)際年薪=完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)年薪×考核系數(shù)B、提成類人員依據(jù)B類人員現(xiàn)有的職務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)工資總額、薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業(yè)績(jī)目標(biāo)，分別測(cè)算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類人員年薪預(yù)算C類人員的標(biāo)準(zhǔn)工資總額依據(jù)歷史平均值和增長(zhǎng)比例確定標(biāo)準(zhǔn)工資總額。重點(diǎn)是確定C類人員年終獎(jiǎng)總額預(yù)算。為了體現(xiàn)年終獎(jiǎng)與公司效益掛鉤，依據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定年終獎(jiǎng)總額。

最高業(yè)績(jī)目標(biāo)：2個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資考核業(yè)績(jī)目標(biāo)：1個(gè)月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資最低業(yè)績(jī)：0經(jīng)過以上的薪酬預(yù)算，老板、總經(jīng)辦(人力資源部)、財(cái)務(wù)中心、各業(yè)務(wù)部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構(gòu)成的，各部門做到什么程度的業(yè)績(jī)需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預(yù)算之中。

嚴(yán)格執(zhí)行薪酬總額預(yù)算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時(shí)可以采用月度相對(duì)總量控制和決算方式進(jìn)行控制。所謂月度相對(duì)總量控制就是將月度標(biāo)定薪酬總額與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行掛鉤確定月度應(yīng)發(fā)薪酬總額。決算則是將標(biāo)定薪酬總額與全年銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預(yù)算，同時(shí)建立削峰填谷、以豐補(bǔ)欠的薪酬總額管理機(jī)制，比如各子公司及部門薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預(yù)算總額的1.3倍，對(duì)于超出額部分，形成薪酬調(diào)節(jié)池;在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少到一定程度時(shí)，可以通過薪酬調(diào)節(jié)池適當(dāng)補(bǔ)充，避免薪酬產(chǎn)生太大波動(dòng)。

另外，由于該企業(yè)正處于快速成長(zhǎng)過程中，為了鼓勵(lì)各子公司及部門負(fù)責(zé)人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設(shè)置來(lái)提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預(yù)算控制中堅(jiān)持“加人不加預(yù)算，減人不減預(yù)算”的原則，這樣就將人力成本的責(zé)任轉(zhuǎn)移到了用人部門。

總之，通過人工成本預(yù)算和嚴(yán)格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負(fù)責(zé)人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系，同時(shí)，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預(yù)算則變成了推動(dòng)各級(jí)管理者、員工工作的動(dòng)力。

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第一篇：人力資源加盟案例

第二篇：人力資源案例

第三篇：人力資源案例

第四篇：加盟合同糾紛案例

第五篇：人力資源案例分析

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