第一篇：人力資源案例解析

驢子與騾子的故事

現實版的驢子與騾子的故事

問題：在企業(yè)管理中，應如何避免像小李這樣的人才流失？。

答：產品以市場為導向是是正確的選擇。但前提是公司管理層對產品的定位和預期很重要。要根據不同產品作出不同的銷售策略和市場定位。我個人認為一個公司是不會同時推出兩種性能完全相同的產品來面向市場的。

很明顯，小李的產品銷售的不好原因有很多：1)產品自身問題 2）市場定位錯誤 3）采用了不合時宜的銷售策略 4）在不恰當的時機推出產品。按照案例所示，小李的產品本身沒有問題。作為管理層片面的只根據市場的銷售情況來決定員工的貢獻是不合適的。

根據以上情況，公司管理層應綜合考慮、分析產品銷售的情況，給出合理評估。然后進行獎勵等措施。

當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時 思考題：

1．景泰公司工作分析的顯著特點是什么? 2．你認為夏教授應向廠長提交一份什么樣的報告? 答

1、該公司的工作分析的顯著特點是。由專家參與指導開展工作分析，并準確的與現實工作相結合，及時根據實際問題，修改工作分析中所出現的不足和漏洞。

2、該公司的工作分析做的比較到位。但是僅僅是從內部層面上進行的工作分析。表現在內部工程師參與、現場人員反饋。這樣可以短期的滿足公司的發(fā)展。但是作為長期的事情，建議引進新的分析思路，以便晚上內部管理和外部相脫節(jié)的問題。

05年2月小張通過企業(yè)招聘，進入本市一家私營企業(yè)，從事生產車間的擋車工工作。但企業(yè)未與其簽訂勞動合同，也未為其繳納社會保險費。

《勞動法》第七十二條規(guī)定，“用人單位和勞動者必須依法參加社會保險，繳納社會保險費”。同時，江蘇省實施工傷保險條例辦法規(guī)定，工傷人員因工致殘被鑒定為一級至四級傷殘的（即為完全喪失勞動能力），保留勞動關系，退出工作崗位，享受以下待遇：“

（二）從工傷保險基金按月支付傷殘津貼。一級傷殘的，為工傷人員負傷前一月本人繳費工資的90%；二級傷殘的，為85%；三級傷殘的，為80%；四級傷殘的，為75%”；“

（四）參加基本醫(yī)療保險的用人單位和工傷人員以傷殘津貼為基數，按月繳納基本醫(yī)療保險費，享受基本醫(yī)療保險待遇。工傷人員到達法定退休年齡后繼續(xù)享受基本醫(yī)療保險待遇”?？梢姡热黄髽I(yè)與小張建立了勞動關系，那么企業(yè)就必須為其繳納社會保險費。

1、艾爾遜公司存在如下問題：

公司管理理念有偏差：只抓生產、銷售，不抓管理； 公司職能部門無規(guī)劃； 員工職責不清，分工不明；

人力資源管理人員缺乏專業(yè)水平；

人力資源管理部門沒有發(fā)揮應有的職能，地位低； 企業(yè)用人觀念存在偏差，強調“資歷”；

2、強化人事部的管理職能應從以下方面著手： 解決人事部門的人員配備問題，重視員工的專業(yè)能力； 加強人事部的內部管理，工作各司其職，相互配合； 人事部的有關決策應指導企業(yè)上層管理政策的制定；

加強對其他職能部門的人事管理：規(guī)劃、工作分析、招聘、人事配備、考評、激勵等等

（1）該公司的此次薪酬改革存在的問題：未進行崗位評價，所設計的薪酬不符合崗位的性質特點；未關注員工的基本需求的滿足，一味降低底薪，使員工失去薪酬的安全感。

（2）設計設計人員的薪酬，如何做：根據設計人員的特點，設計以能力為主的薪酬； 適當提高底薪，將績效薪酬與員工項目完成情況掛鉤，而不是與回款率掛鉤。

第二篇：人力資源20案例精華解析

人力資源20案例精華解析（7.15-7.19）

案例1：派遣工是否有權簽訂無固定期限勞動合同？

張某是一家勞務派遣公司的保潔工，在公司工作多年了，一直任勞任怨，工作得的雇主的認可。2013年4月合同期滿，勞務派遣公司準備和張某續(xù)簽勞動合同。張某為保護自己合法權益，學習了勞動合同法。他想，自己在勞務派遣公司工作了10年，已經簽了2次合同，他希望和派遣公司簽訂無固定期合同，可公司稱《勞動合同法》有特殊規(guī)定，派遣工不能簽訂無固定期限的勞動合同。請結合本案例分析，派遣工是否有權簽訂無固定期勞動合同？

知識點：無固定期限勞動合同，是指用人單位與勞動者約定無確定終止時間的勞動合同。這里所說的無確定終止時間，是指勞動合同沒有一個確切的終止時間，勞動合同的期限長短不能確定，但并不是沒有終止時間。只要沒有出現法律規(guī)定的條件或者雙方約定的條件，雙方當事人就要繼續(xù)履行勞動合同規(guī)定的義務。一旦出現了法律規(guī)定的情形，無固定期限勞動合同也同樣能夠解除。

案例解析：派遣工有權簽訂無固定期勞動合同。雖然《勞動合同法》規(guī)定“勞務派遣單位應當與勞動者訂立二年以上的固定期限勞動合同”但該法并沒有對派遣工與派遣單位簽訂無固定期限勞動合同做出限制。根據《勞動合同法》“連續(xù)訂立二次固定期限勞動合同，且勞動者沒有依據本法第39條和第40條第一項、第二項規(guī)定情形續(xù)訂勞動合同的”的規(guī)定，派遣工可以與派遣單位簽訂無固定期限的勞動合同。

案例2：勞資雙方未簽合同，核算經濟補償如何確定有效時間？

2008年4月3日，王小姐入職北京某軟件開發(fā)公司，從事會計工作。公司一直未簽訂勞動合同，王小姐因擔心提出簽訂合同會影響與公司的關系，因此也一直保持沉默。王小姐月薪約4000元。王小姐在公司的工作量比較大，且與公司經理之間因為工作原因產生了一些矛盾，王小姐也逐漸考慮準備離職。2009年7月，王小姐以不能勝任公司工作為由向公司書面提出辭職。王小姐于2009年8月1日向勞動爭議仲裁委員會申請勞動仲裁，要求補償自己工作期間，未簽訂合同的雙倍工資，計15個月。請結合本案例分析，勞資雙方未簽合同，核算經濟補償如何確定有效時間？

案例解析：勞資雙方未簽合同雙倍工資，有效時間最多為11個月?！秳趧雍贤ā返?2條規(guī)定：“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資?！薄秳趧雍贤▽嵤l例》第7條規(guī)定，用人單位自用工之日起滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，自用工之日起滿一個月的次日至滿一年的前一日應當依照勞動合同法第八十二條的規(guī)定向勞動者每月支付兩倍的工資，并視為自用工之日起滿一年的當日已經與勞動者訂立無固定期限勞動合同，應當立即與勞動者補訂書面勞動合同。從上述規(guī)定可以看出，雙倍工資的起算是從入職第2個月開始的?！秳趧雍贤▽嵤l例》第7條“并視為自用工之日起滿一年的當日已經與勞動者訂立無固定期限勞動合同”，對于未簽訂書面勞動合同的，在勞動者入職滿1年時，已經視為雙方簽訂了書面勞動合同，雙方只需要辦理一個補訂合同的手續(xù)而已。因此，未簽訂書面勞動合同的雙倍工資最多支持11個月。

案例3：用人部門如何選擇導師，導師的主要職責是什么？

2011年年底，深圳某民營企業(yè)人力資源部林經理受邀參加一個人力資源論壇，在此期間，他了解到，很多公司為了幫助新員工迅速融入到公司，適應公司的崗位要求，往往會在公司實行“導師制”。在推行導師制的公司，員工流失率低，勝任度高。而且，容易形成一種“傳、幫、帶”的良好工作氛圍，同時也初進大家相互學習，相互交流?；氐焦荆纸浝砗凸绢I導討論后，決定在公司推動“導師制”。請結合案例分析，用人部門如何選擇導師，導師的主要職責是什么？

案例解析：新員工的入職引導，除了新員工通用類課程的培訓之外，更為重要的是部門導師的引導。用人部門導師通常由員工同崗位的資深同事或者上級擔當，確保了解員工的具體工作，并做出相應的工作建議，指導和幫助。導師主要工作是要讓新員工了解崗位職責、要求，確保員工能夠勝任工作崗位。導師主要職責，包括：

1、介紹部門情況。主要是告知部門的架構，職能，主要成員，工作流程。

2、溝通明確崗位，崗位職責。幫助新員工了解自己的崗位，主要工作職責，工作要求、工作關系等。

3、確定試用期工作目標和考核要求。新員工知道試用期的工作任務，工作目標，并確保能順利通過轉正考核。

4、了解新員工的工作，工作進度，工作績效等，并不定期的做好工作輔導和溝通。

案例4：人員優(yōu)化配置，如何做好崗位職責梳理？

重慶某地產公司A，主營業(yè)務是住宅地產、商業(yè)地產，經過8年的發(fā)展，公司在業(yè)內也有一定的知名度。公司最近做內部人員優(yōu)化配置，希望加強公司地產策劃、地產運營、地產銷售三大核心職能，目前3部門有員工近300人，遠高于行業(yè)標準。目前，公司人員規(guī)模龐大，部門墻嚴重，工作成效差。2012年年底，公司請國內某知名咨詢公司協助進行內部管理運營診斷。咨詢公司經過調研后，認為需要界定崗位職責，梳理、優(yōu)化工作流程，逐步建立目標管理體系。這些是公司提高內部運營，提升管理能力的關鍵。請結合案例分析，人員優(yōu)化配置，如何做好崗位職責梳理？

知識點：工作分析是指對工作崗位職責，任職資格進行分析、梳理的過程。在候選人選擇的過程中，要重點考慮崗位職責，任職資格，評估候選人的勝任能力。工作分析是人力資源工作的基礎，也是人力資源工作的核心。工作分析的內容包含三個部分：對崗位、部門和組織結構的分析；對工作內容及崗位需求的分析；對工作主體員工任職資格的分析：

1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎。

2、為員工的考評、晉升提供了依據。

3、是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬的重要步驟。

案例解析：梳理崗位職責，首先要確保部門職能的有效分解，并評估崗位設置的合理性、有效性。確定崗位職責內容，一般通過工作分析進行。崗位說明書主要內容包括：崗位名稱，崗位職責，任職資格，崗位匯報關系等。崗位說明書是工作分析的輸出。在梳理崗位職責時，通常通過調查問卷，溝通訪談，工作日志等方式，對目標崗位的主要工作職責進行梳理，并按照工作的重要性和頻度進行排列。確定了初步的崗位職責內容，可以找任職者進行溝通，加以確認和完善。另外，在任職資格方面，要確定任職者的最低標準，包括：學歷，工作經驗，行業(yè)經驗，素質要求，個人能力等內容。

案例5：員工討要加班費，為什么要求公司承擔舉證責任 ？

張小姐是上海一家電子生產廠普工，約定月工資1500元。工廠考勤采取打卡的方式，上下班都要指紋電子考勤，如有遲到早退現象，當月要扣工資。工廠經常要求職工加班加點，只按上海市最低工資標準計發(fā)加班工資。張小姐離職后，要求工廠補足加班費的差額，被工廠拒絕。于是，張小姐向勞動爭議仲裁委員會提起了仲裁請求，但工廠否認安排張小姐加班，克扣她的加班費。仲裁庭開庭調解時，工廠有關負責人說：“加班應該拿出證據來，如果她拿不出工廠安排加班，少發(fā)加班費的證據，仲裁委員會就不能信她?！钡詈笾俨猛s要求電子生產廠承擔舉證責任，提供考勤和工資發(fā)放記錄等。請結合本案例分析，員工討要加班費，為什么要求公司承擔舉證責任 ？

案例解析：員工討要加班費，可以要求公司承擔舉證責任。這主要是員工在仲裁申請，舉證困難的情況下發(fā)生。勞動爭議仲裁施行的一般舉證原則是“誰主張、誰舉證”，《勞動爭議調解仲裁法》規(guī)定：“發(fā)生勞動爭議，當事人對自己提出的主張，有責任提供證據?！钡谀承┨厥馇闆r下，還應施行舉證責任的倒置。《勞動爭議調解仲裁法》規(guī)定：“與爭議事項有關的證據屬于用人單位掌握管理的，用人單位應當提供；用人單位不提供的，應當承擔不利后果。”這是因為勞動者與用人單位在勞動爭議處理程序中，雙方的維權能力不對稱、不平衡。用人單位比勞動者掌握著更多的信息，有更強的舉證能力，所以這種看似不是很公平的規(guī)定，目的是為了追求實質上的公正。但如果與爭議事項有關的證據不屬于用人單位掌握管理的，則舉證責任不能倒置。

案例6：員工超過退休年齡，簽訂勞動合同有效嗎？

2010年2月8日，劉某退休后被武漢市某電子售后服務公司雇用，從事電器的售后維修工作。雙方約定每月支付工資1300元，規(guī)定員工每月休息2天，提供免費食宿。2010年3月1日，雙方簽訂了勞動合同書。2011年2月份，提高至每月1800元。2011年8月公司將劉某辭退，并多支付原告一個月工資。劉某非常生氣，認為公司是無故辭退自己，于是申請勞動仲裁，要求公司補發(fā)自己加班費，以及不合法辭退的經濟補償金。請結合本案例分析，仲裁委員會支持劉某的申請嗎？員工超過退休年齡，簽訂勞動合同有效嗎？

知識點：退休是指達到國家法定退休年齡、特殊工種、因病或者非因工負傷，離開崗位，享受社會保險待遇，按月領取退休費的人員，包括正常退休，病退，特殊工種退休。男職工年滿60周歲，女干部年滿55周歲，女工人年滿50周歲，連續(xù)工齡或工作年限滿10年。因此勞動者退休后被用人單位雇傭，雙方形成的關系，不是勞動關系，不受《勞動合同法》約束。雙方的權利、義務由雙方協商一致約定。

案例解析：勞動仲裁委員會不會支持劉某的申請。員工超過退休年齡，簽訂勞動合同是無效的。劉某退休后到單位工作時已超過60周歲，不符合勞動者就業(yè)的法定年齡，也不符合建立勞動關系的主體條件，勞資雙方之間不存在法律意義上的勞動關系。即使雙方簽訂了勞動合同，也是無效的。勞資雙方之間應為勞務關系，劉某的勞動報酬、福利待遇等應按雙方的約定處理。劉某在工作期間，按規(guī)定每月休息2天，公司按約定支付了勞動報酬，提供免費食宿。由于劉某和公司之間只是勞務關系，不能夠用勞動合同法來支撐自己的訴求，要求公司按照《勞動法》和《勞動合同法》的規(guī)定補發(fā)工資、支付賠償金的訴訟請求是缺乏法律依據的，應不予以支持。

案例7：連鎖快銷品公司，分公司培訓如何做？

某快銷產品連鎖公司M，集團總部設在香港，在深圳，上海，北京，成都，武漢等地均有辦事處，每個辦事處有若干連鎖門店。2012年，公司第2季度的銷售業(yè)績大幅下滑，公司銷售副總經理到各辦事處調研，了解情況。經考察，銷售副總經理發(fā)現各辦事處區(qū)域的連鎖店，新員工入職不培訓直接上崗，多數店面不召開晨會做工作分享，公司的規(guī)章制度也不組織學習??，這些業(yè)內的標準做法都沒有得到有效培訓和落實，最終直接導致銷售業(yè)績的下滑。雖然總部也會不定期組織分公司培訓，但是這種培訓方式顯然無法滿足公司各地辦事處和門店的實際需要。連鎖快銷品公司，分公司培訓如何做？請結合本案例分析。

知識點：培訓管理，主要是為規(guī)范企業(yè)的培訓流程的規(guī)范性運作，包括：需求調查，培訓方式選擇，培訓組織，培訓實施，培訓效果評估等環(huán)節(jié)。培訓的目的主要是提升員工的職業(yè)技能，職業(yè)素養(yǎng)，綜合素質等。培訓管理的最終目的是完成對人員開發(fā)的管理。

案例解析：從本案例來看，各辦事處區(qū)域的連鎖店在培訓方面薄弱，這些直接導致銷售業(yè)績的下滑?？熹N連鎖行業(yè)的標注化要求高，規(guī)范化程度高。

1、在培訓實施前，應做好培訓需求的調查，并確定針對性的培訓課題。

2、盡管總公司不定期組織分公司培訓，教學方式還是比較單一，需要考慮其他的培訓方式，比如：新員工培訓，晨會工作分享，制度學習和實踐，板報，工作欄宣傳等。

3、集團公司可以不定期對辦事處、門店培訓工作的落實和執(zhí)行進行督導，檢查。

4、為了節(jié)約成本，可以按區(qū)域，將公司的受訓人員集中安排培訓課題，由公司派出培訓講師來進行培訓。

案例8：KPI績效考核，為什么考核效果還是很差？

浙江某高新技術企業(yè)M，公司管理比較規(guī)范，為提升公司的人員效率，公司開始推行績效考核，方案內容如下：采取“KPI”考核。考核內容：

1、工作任務完成情況70% ；

2、崗位職責履行情況30%。考核內容均采用量化型指標，每個崗位有8-10項指標。在考核試運行的過程中，績效考核評出來大家都是A等級（優(yōu)秀），B等級（良好），這樣就意味著當月考核不扣減工資。此外，不少經理反饋，員工工資低，如果考核等級差，就要扣減工資，會導致員工離職。請結合本案例分析，KPI績效考核，為什么考核效果差？

案例解析：KPI績效考核方式，主要有以下幾個特點：（1）考核指標少，一般不超過6項。（2）考核指標量化，可以測算。（3）考核指標基于崗位的工作任務，崗位職責。績效考核成績無法拉開等級，是沒有任何考核效果的。為做好KPI工作考核，區(qū)分績效考核的等級，從三個方面入手：

1、考核內容：KPI考核，主要關注：（1）、考核指標與工作任務，崗位職責相關（2）、考核指標可量化（3）工作業(yè)績（輸出）可測量；

2、考核不能夠只獎不罰，應做到賞罰分明。

3、為了通過績效考核，拉開評價等級的距離，一個是要加強量化，另一個是可以引入強制分布。通過量化式考核，把考核的評分標準界定清楚。通過“強制性分布”，確保最終優(yōu)秀人員和績效差的人員大致相當。

4、加強對績效考核制度的培訓和學習，執(zhí)行，逐步優(yōu)化，確?？己酥贫鹊倪m應性和有效性。

案例9：員工帶公司資料回家，公司可以以泄密為由辭退嗎？

陳小姐在某民營企業(yè)擔任財務工作，為完成財務報表，向部門經理口頭請示后，從公司的內部網上下載了一些財務資料，存入了自己的電子郵箱，利用在家休息的時間加班。公司律師指出，陳小姐擅自將公司機密的財務資料傳至網絡上，極易造成公司機密泄露，因此要求陳小姐賠償損失5000元。公司出具了一份材料，證明在陳小姐的郵箱內存有公司財務資料。百般無奈，陳小姐在“賠償協議”上簽了字。同時，公司以泄密為由辭退了陳小姐。2011年5月，陳小姐申請勞動仲裁，要求公司對無故解除勞動合同給予經濟補償，并歸還5000元損失費。結合本案例分析，陳小姐的仲裁申請會得到支持嗎？

案例解析： 陳小姐的仲裁申請會得到支持?！吧虡I(yè)秘密”是有范圍的，公司不能夠隨便界定。單位要據此處理職工必須要有相關的規(guī)章制度，如果職工的確違反了企業(yè)的規(guī)章制度、合同約定和其他特別約定，單位才有權對職工進行處罰。另外，在陳小姐的行為并未給公司造成損失的情況下，公司根據“極易造成機密泄露”的推測，要求讓陳小姐“賠償損失5000元”，顯然依據不足。用人單位，處理職工違紀，首先要有“紀”可依；如果職工的行為真的給單位造成損失，在分清責任的情況下，根據法律法規(guī)，個人職責讓職工承擔賠償責任自是應當。但如果，認為職工違紀就讓職工“辭職”，甚至讓職工賠償并不存在的“損失”，那就是不合法的。

案例10：特殊工種勞動關系的解除，公司為什么會敗訴？

張某在2012年應聘某汽車維修公司A，公司與張某簽訂合同，合同約定崗位為汽修工（屬于特殊崗位）。2012年4月公司解除與張某的勞動關系。張某于2012年5月提起仲裁，公司未告知任何理由辭退自己，A公司支付經濟補償金及違約金。A公司辯稱，汽修工是特殊崗位，張某沒有上崗證。同時由于被客戶多次投訴，給公司造成了嚴重的經濟損失。勞動仲裁委員會審理認為，公司聲稱張某對客戶投訴承擔責任，未提交其他證據相作證，不足以證明客戶投訴的原因，認定公司屬于擅自解除勞動合同的行為，張某主張A公司支付違約金及經濟補償金的理由成立，其主張應予以支持。請結合本案例分析，特殊工種勞動關系的解除，公司為什么會敗訴？

案例解析：本案例中，特殊工種勞動關系的解除，公司敗訴有兩個關鍵點：1：張某為特殊工種，沒有上崗資格證。公司安排張某從事沒有上崗證的特殊工種，造成了嚴重損失，過錯完全由公司承擔。

2、在于張某是否應當對損失承當責任。公司以“嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損害”為由解除勞動關系的，一旦出現勞動仲裁或者訴訟，是否造成重大損害以及員工是否應當承擔責任必將成為爭議的焦點，很多時候雖然損害事實確實存在，但公司因為舉證不能而敗訴。綜上所述：在招用特殊工種員工時，要審查資格證書，杜絕無證上崗。其次，公司不應任意以“嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損害”為由解除勞動合同；以此條解除勞動合同時，應當持有違紀員工的簽字確認，并保留充分的證據材料。

案例11：為有效支持事業(yè)部，如何界定人力資源業(yè)務伙伴職責？

深圳某知名多元化商業(yè)企業(yè)，下屬多個事業(yè)部（包括:IT、房地產、文化、投資等多個領域）。最近，集團人力資源中心接到投訴，房地產事業(yè)部的招聘進度慢，績效考核方案難落地，薪酬體系方案無法出臺??。IT事業(yè)部認為，事業(yè)部人力資源工作無法及時響應事業(yè)部的需求，工作嚴重滯后于公司發(fā)展。集團人力資源中心，地產事業(yè)部經過對工作現狀討論，決定在采取“人力資源業(yè)務伙伴”的模式，確保對地產事業(yè)部門的支持，加強工作的及時性。請結合本案例分析，為有效支持事業(yè)部，如何界定人力資源業(yè)務伙伴職責？

知識點：在“集團?事業(yè)部”模式中，HRBP（人力資源業(yè)務伙伴）跟業(yè)務部門的關系更為緊密，需要深入理解業(yè)務部門的需求，同時由于人力資源部的有力支持，HRBP很成為業(yè)務部門的專職的HR，除了專業(yè)服務的職能外，也參與一般事務性的工作。人力資源業(yè)務伙伴采取雙線管理，由集團人力資源部負責整體工作的規(guī)劃和支持，日常工作對事業(yè)部總經理負責。人力資源工作者要做好HRBP，就要切實針對事業(yè)部、業(yè)務部門的特殊需求，提供相應的解決方案。

案例解析：結合案例分析，房地產事業(yè)部要求人力資源部能夠提供及時、有效的服務。人力資源業(yè)務伙伴，實際上就是人力資源部派駐到各個業(yè)務部門或事業(yè)部門的HR。業(yè)務部門與人力資源部的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本。人力資源業(yè)務伙伴是連接業(yè)務部門和HR的橋梁，主要是及時響應和解決業(yè)務部門的需求因此，人力資源業(yè)務伙伴的崗位職責包括但不限于：

1、幫助用人部門負責人推動落實人才管理工作（識別，招募，培養(yǎng)，使用，激勵）。

2、確保公司的人力資源管理制度規(guī)范在業(yè)務部門的落實。

3、提升業(yè)務部門的人力資源管理能力，確保業(yè)務部門的工作目標有效分解和落實。

4、了解業(yè)務需求，并及時轉換成HR的工作，推動人力資源項目工作。

案例12：銷售體系不健全，人員素質差，怎么設計培訓課題？

某高新技術企業(yè)M，主營業(yè)務為三塊，金融支付類產品，通信網絡工程，思科產品代理。2012年7月年中工作會議上，公司的銷售業(yè)績再次下滑，暴露出了一系列銷售問題。比如：銷售業(yè)績目標虛高，根本無法完成等。分公司銷售費用過高，成本管理不到位。銷售流程不規(guī)范，隨意性大。銷售隊伍薄弱，人員的素質不高，不了解產品功能。銷售人員對行業(yè)客戶積累不夠，致使部分項目流失??考慮到下半年銷售形勢將更加嚴峻，經過與會的人員溝通，優(yōu)化內部銷售體系，提高銷售人員的能力，是公司當前銷售工作的工作重點。人力資源部必須在7月底，完成銷售人員的培訓需求的調研，并組織外部培訓。請結合本案例分析，銷售體系不健全，人員素質差，怎么設計培訓課題？

知識點：培訓需求調查，是公司組織培訓，實施培訓計劃，保證培訓有效性最為重要的一環(huán)。培訓需求計劃，需要結合培訓對象，公司發(fā)展規(guī)劃進行規(guī)劃。培訓需求分析就是弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題。通過培訓需求調查，可以確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓，也是進行培訓評估的基礎。培訓需求調查，一般通過問卷調查，工作訪談的方式進行。

案例解析：培訓需求調查，應該結合培訓需求提出人員和受訓人員，從崗位職責，個人需求，工作問題三個方面進行收集。通過工作訪談，問卷調查，工作溝通的方式，對共性的需求進行提煉，形成培訓課題。結合本案例，銷售問題主要包括：

1、銷售體系類問題：（1）銷售目標管理不科學；（2）銷售費用管理不到位；（3）銷售流程不規(guī)范；

2、銷售技能類問題：（1）銷售人員專業(yè)性不夠，不了解產品功能；（2）銷售人員的大客戶關系管理不足?；谝陨戏治?，培訓的主要課題，參考如下：

1、《銷售流程體系建設》（銷售流程梳理，重點：成本管理、流程優(yōu)化）；

2、《銷售目標管理》（銷售目標設定，銷售人員考核）；

3、《銷售人員技能訓練》（重點：銷售技巧與職業(yè)化）；

4、《大客戶關系管理》（客戶關系管理，行業(yè)客戶開發(fā)）等系列課程。

案例13：勞資雙方簽訂保密協議，是否要額外付保密費？

陳先生服務于深圳某研發(fā)公司，擔任首席設計師，2013年4月離職，公司要求簽訂保密協議：一年內不設計開發(fā)本公司正在生產的同類產品，保證不將本公司設計信息、產品信息、經營信息泄露給第三方，或者應用于第三方的產品上。2個月后，陳先生覺得其為公司保守商業(yè)秘密，公司就應按競業(yè)限制的條款支付其補償。因該公司拒絕其要求，他便提出申訴。仲裁機關審理后，以保密約定不屬于競業(yè)限制，該公司未限制其離職后就業(yè)為由，未支持其訴求。請結合案例分析，勞資雙方簽訂保密協議，是否要額外付保密費？

知識點：保密協議，是指協議當事人之間就一方告知另一方的書面或口頭信息，約定不得向任何第三方披露該等信息的協議。負有保密義務的當事人違反協議約定，將保密信息披露給第三方，將要承擔民事責任甚至刑事責任。保密協議一般包括保密內容、責任主體、保密期限、保密義務及違約責任等條款。

案例解析：勞資雙方簽訂保密協議，公司不需要額外付費。保密義務不是競業(yè)限制，單位不需額外付費。從法律層面講，負有保密義務的員工，即單位高級管理人員及涉及技術類的員工恪守該秘密是法定義務，且不需要單位支付相應的費用。競業(yè)限制是指公司與本公司特定員工約定在員工離職后禁止到另一公司或自營從事與本公司具有競爭業(yè)務關系的業(yè)務。保密義務與競業(yè)限制的區(qū)別在于：保密義務是法定的，無論員工與單位是否有明確的約定，其在職期間和離職以后均應履行該義務；競業(yè)限制則是雙方約定的，沒有約定不必履行。由于陳先生履行的是保密義務，不是競業(yè)限制，故其要求經濟補償的請求未得到法律支持。

案例14：員工戶口調動簽訂違約協議，是否受法律保護 ？

2010年，沈某在國內某名牌大學研究生畢業(yè)后，到深圳一家高新技術企業(yè)工作，在研發(fā)部任職。入職后，公司辦理了深圳戶口，公司為了留住員工，與沈某簽訂的勞動合同中約定10萬元的高額違約金。約定如果沈某在5年合同期限內辭職，則要向公司支付10萬元違約金才能離開。工作了3年以后，沈某已經成了公司的技術骨干，并負責公司部分重點項目的技術攻關。盡管技術水平上去了，但公司卻沒有給沈某調薪。為此，沈某一直想辭職，又擔心支付違約金。如果不辭職，則又不甘心現在的待遇。請結合本案例分析，員工戶口調動簽訂違約協議，是否受法律保護 ？

案例解析：員工戶口調動簽訂違約協議，不受法律保護。違約金一直是用人單位結束勞動者跳槽的主要方式，勞動合同立法就是針對這樣的問題，在立法上對用人單位進行了限制。《勞動合同法》第25條規(guī)定，除非用人單位對勞動者進行過專業(yè)技術培訓，約定過服務期，或者簽訂了競業(yè)禁止協議，用人單位不可以在勞動合同中約定違約金。該規(guī)定從根本上改變了用人單位留住員工的方式。因此，《勞動合同法》生效后，沈某與該公司關于違約金的規(guī)定，違反《勞動合同法》的禁止性規(guī)定，是被認為無效的。因此沈某辭職就不用擔心違約金的問題。

案例

15、定向培養(yǎng)應屆生實習后，如何評估崗位匹配性？

深圳某高新技術企業(yè)M，決定采取“校企合作”的方式，定向培養(yǎng)部分研發(fā)技術、市場營銷后備人員，解決公司招聘難，人員流失的困境，同時優(yōu)化人員結構。2012年3月，有60名定向培養(yǎng)的學生到公司實習。公司本擬招聘應屆生30人，意味著要淘汰部分實習生。公司制定了實習生的實習培養(yǎng)計劃，并決定在3個月的實習期后，通過考核來決定實習生的去留。請結合案例分析，定向培養(yǎng)應屆生實習后，如何評估崗位匹配性？

知識點：校企合作是目前招聘的一種常用的，重要的渠道，公司根據自己發(fā)展的需求，與合作的學校，對口專業(yè)應屆生的定向培養(yǎng)，滿足公司人員儲備的要求。應屆生經過工作實習，專題培訓和專業(yè)訓練后，對公司的認同度較高。通過校企合作，定向培養(yǎng)，對公司人才引進和培養(yǎng)，優(yōu)化人員結構，以及人才梯隊建設都有很大的作用。對于定向培養(yǎng)的應屆生，實習后評估主要關注：工作能力，工作態(tài)度，發(fā)展?jié)摿?，綜合素質四個方面。

案例解析：本案例高新技術企業(yè)M通過校企合作的方式，定向培養(yǎng)和儲備研發(fā)技術，市場銷售人員的做法，可以有效滿足公司招聘，人員儲備，人才梯隊建設的需要。定向培養(yǎng)應屆生實習后，評估崗位匹配性重點：工作能力，工作態(tài)度，發(fā)展?jié)摿?，綜合素質四個方面。

1、工作能力主要是評價員工的實際工作業(yè)績，反映工作崗位勝任情況。

2、工作態(tài)度主要是評價工作表現，反映工作付出的努力程度。

3、發(fā)展?jié)摿?，是評價應屆生對崗位可塑性和發(fā)展可持續(xù)性，主要評價應屆生的學習能力，自我提高意識，個人發(fā)展規(guī)劃等。

4、綜合素質（比如：溝通能力，協調能力，表達能力等），這些決定了應屆生的適應性和優(yōu)異性，這塊的評估顯得更為重要。

案例16：員工工作迷茫，如何幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃？

2009年6月，王某從華南理工大學畢業(yè)，應聘于廣州某電子元器件公司，任職銷售專員。王某日常的主要工作是：拜訪客戶，參與商務洽談，制作標書，整理客戶資料。王某在完成手頭工作，一般就打游戲，逛淘寶，聊QQ。部門陳經理多次和小王溝通，認為上班時間應該工作。即使工作做完了，也應該多花些時間，了解業(yè)務，提高自己的能力。王某表示，自己很熱愛銷售工作。4年了，王某還是一名銷售專員。每天重復那些簡單的工作，他也沒有什么激情。自己也比較迷茫，不知道自己應該在哪些方面努力。陳經理聽了之后，與人力資源部溝通，希望人力資源部給予幫助。請結合本案例分析，如何幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃？

知識點：職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人和組織相結合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行分析、總結研究的基礎上，對自己的興趣愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，根據自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。

案例解析：本案例中，王某熱愛銷售工作，由于缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，工作迷茫，沒有激情，不知道自己應該在哪些方面努力。人力資源部應了解王某的工作現狀，和上級主管陳經理的評價。人力資源部和王某溝通，了解他對目前工作的認識，想法和意見，并了解王某對個人發(fā)展的想法。結合王某的興趣愛好，工作表現，工作成績，幫助王某分析個人的優(yōu)勢和不足，參照公司銷售人員職業(yè)發(fā)展通道，給王某設計合適的發(fā)展通道。這樣既滿足了王某個人發(fā)展的需求，又符合公司對員工發(fā)展的通道設計，同時，還保證了兩者的相互結合。根據員工的要求，公司的需要，設計王某的職業(yè)生涯規(guī)劃后，幫助王某針對性的完善和提高，完善知識結構，積累工作經驗，提高工作能力，逐步能夠勝任發(fā)展通道上的上級崗位。

案例17：員工收到Offer后被拒絕錄用，公司為什么應承擔責任？

2011年5月，張某經過3輪面試后，被上海一家技術公司錄取。技術公司發(fā)出錄用通知書，對試用期、薪資標準等作了說明，并要求提供證明資料、體檢材料后辦理入職手續(xù)，如果體格檢查不合格，將不能被錄用。張某向原單位提出辭職，并或得原單位批準。張某到醫(yī)院進行了體檢，體檢報告表明：轉氨酶偏高，其他正常。2011年6月，張某到技術公司報到，在辦理入職時，公司以轉氨酶偏高表示有肝病癥狀，不符合體檢標準，拒絕錄用。張某于是提起訴訟，要求技術公司賠償損失。法院經審理后判決，技術公司對張某的合理損失承擔70%的賠償責任。張某原單位收入每月5000元，認定王某失業(yè)及再就業(yè)期間的合理損失總額15000元，技術公司應承擔10500元。請結合本案例分析，員工收到Offer后被拒絕錄用，公司為什么應承擔責任？

知識點：錄用通知書是用人單位向勞動者發(fā)出的要約，錄用通知書并不是勞動合同，僅僅是用人單位單方向勞動者發(fā)出的聘用意向。需要注意的是，盡管錄用通知書并不是正式的合同，但對用人單位而言同樣具有法律約束力。只要勞動者同意并符合錄用通知書中的約束條件，用人單位就應當按照錄用通知書中承諾的內容如期與勞動者訂立勞動合同。如果用人單位存在過錯，違反錄用通知書未訂立勞動合同則需要承擔“締約過失責任”?！熬喖s過失責任”是指在合同訂立過程中，一方因違背誠實信用原則而導致另一方信賴利益的損失時所應承擔的損害賠償責任。

案例解析：員工收到Offer后拒絕錄用，公司應承擔責任。張某在接到錄用通知書后，辭去了原單位的職務，而技術公司最終未與其訂立勞動合同，此時，判斷用人單位是否應承擔賠償責任就需要看用人單位是否存在過錯。醫(yī)院檢查的結論為“轉氨酶偏高”，而該病癥并不屬于國家法律法規(guī)規(guī)定不適合工作的病種，并且錄用通知書中也未明確列明，而技術公司據此拒絕與張某訂立勞動合同顯然欠妥，存在一定過錯。因此，法院經審理后判決，技術公司對張某的合理損失承擔70%的賠償責任，參考張某原單位的收入每月5000元，認定王某失業(yè)及再就業(yè)期間的損失總額15000元，技術公司應承擔10500元。

案例18：員工工作失誤造成損失，公司能否解除合同 ？

李小姐是江蘇某連鎖超市的收銀員，由于工作馬虎，3月20日結賬款時，發(fā)現收到了6張百元假幣，給超市造成了損失。超市便以“嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害”為由做出了解除李小姐勞動合同的決定。李小姐不服，到勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求恢復勞動關系，繼續(xù)履行勞動合同。仲裁庭審理時發(fā)現超市的規(guī)章制度中并沒有事先明確“造成多大的損害就可以解除勞動合同”。結合本案例分析，李小姐的請求能獲得仲裁委員會的支持嗎? 知識點：《勞動合同法》第三十九條規(guī)定，勞動者嚴重失職，營私舞弊，給用人單位利益造成重大損害的，用人單位可以解除勞動合同。由此可以看出，用人單位若以此解除勞動者的勞動合同，必須滿足兩個條件：一是員工存在嚴重失職、營私舞弊的行為；二是因嚴重失職、營私舞弊行為給單位造成重大損害。如果不是重大損害，用人單位不得因此而解除勞動合同?！爸卮髶p害”應由企業(yè)內部規(guī)章來規(guī)定。若由此發(fā)生勞動爭議，可以通過勞動爭議仲裁委員會對其規(guī)章規(guī)定的重大損害進行認定。

案例解析：李小姐的請求會得到仲裁委員會的支持。本案爭議的焦點是：李小姐給超市造成的損害是否為“重大損害”?雖然“重大損害”的界定權首先在用人單位，但這并不是說用人單位可以隨意界定，可能因違反“公平、合理”原則，不能被采用，只能由仲裁機構和法院予以重新認定。如果企業(yè)對何謂“重大損害”事先沒有界定或界定不合理，當事人發(fā)生爭議時，仲裁機構與法院有權對此做出界定，但裁判者可能會因無相關依據而導致對損害程度產生不同的認識和判斷，從而影響到對單位解除合同是否合理的裁判。因此，提醒用人單位，對什么是重大損害必須做出界定。

案例19：技術人員面試，如何提高評估的有效性？

廣州某民營高新企業(yè)A，最近在技術人員招聘上遇到了很多問題，比如：

1、面試錄用后，技術人員不報到；

2、員工入職不穩(wěn)定，試用期期間離職；

3、員工試用期期間，工作不勝任被辭退??等問題。經過人力資源部和研發(fā)部溝通，大家覺得評估了招聘的關鍵環(huán)節(jié)，包括：用人標準，面試分工，面試評估，錄用管理，試用期考核，其中，面試評估環(huán)節(jié)不足，直接導致后面的一系列問題。結合案例分析，技術人員面試評估，如何提高評估的有效性？

知識點：面試溝通，面試溝通是決定面試人員是否符合崗位要求的關鍵環(huán)節(jié)。在面試溝通的過程中，是一個調查取證的過程。面試人員通過一些具體的問題來溝通，判斷候選人員是否符合招聘崗位的要求。面試溝通問題，往往與工作職責，任職資格，素質要求相關。

案例解析：本案例中，由于技術人員面試溝通，評估有效性不足：

1、錄用后不報到（意愿不足）；

2、試用期期間離職（崗位不匹配）；

3、工作不勝任被辭退（崗位不勝任）等問題。提高技術人員面試評估上，關鍵要合理設計評估問題，主要包括4個方面內容：

1、個人工作意愿，個人的求職意愿強，求職動機合理。

2、工作經驗的匹配性（比如：產品規(guī)劃設計，軟件開發(fā)經驗，項目管理經驗等）。

3、工作技能與知識的勝任性（勝任應聘崗位的技能，知識結構）。

4、技術崗位的素質要求（學習能力、抗壓能力、溝通能力、客戶導向等）的符合性。對于面試者評估，其中：工作能力的評估，包括：工作經驗，專業(yè)知識和技能主要由用人部門評估，勝任素質，求職意愿主要人力資源部評估。最終的錄用，要結合兩個部門的意見，并以技術部門的意見為主。技術人員的面試評估問題，設計開放式問題讓面試人員回答，以便收集更多的信息，確保評估的有效性。

案例20：離職交接失控，如何規(guī)范化管理？

2013年2月，成都某IT公司剛剛發(fā)完年終獎，研發(fā)部陳經理就收到幾個員工的辭職申請。1個月后，離職人員完成離職審批后就離開了公司。后來，研發(fā)部發(fā)現由于當時沒有認真核對，部分技術開發(fā)文檔沒有上交，工程技術變更材料沒有歸檔，新產品開發(fā)項目進度也清楚??整個工作交接就失控了，總經理很生氣，要求人力資源部必須規(guī)范相關流程，請結合本案例分析，離職交接失控，如何規(guī)范化管理？

案例解析：本案例中，由于公司在離職交接管理的不規(guī)范和不重視，導致工作交接缺失，文檔沒有交接，歸檔??離職交接處于失控狀態(tài)。離職交接管理，主要要規(guī)范：離職時間，交接對象，離職工作交接內容，交接確認等。其中，工作交接內容，包括工作事項，工作進度，工作相關資料等。除了工作交接之外，文檔的交接也是一個重要方面，特別是電子文檔。正式員工離職應提前一個月申請，公司會做離職面談，對于核心員工，公司會慰留。離職申請獲得批準后，按公司的要求進行離職交接，接收對象簽字確認交接的事項。離職員工應配合公司做好工作的交接，并辦理離職手續(xù)。

第三篇：人力資源案例

案例1：誰的責任？

問題：⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

答：對服務工應予表揚，因為他做了不是他分內的工作。對操作工要批評教育。首先把機油灑在機床周圍地上無疑是錯誤的。其次，機床操作工的工作說明書規(guī)定，操作工“有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”。顯然，機油灑在機床周圍地面已影響到機床操作，其工作說明書雖未明確提及清掃地面，但清理地面機油應是操作工的責任。對車間主任也應該予適當批評。因為沒有一個合理、完善、準確的工作說明書。作為車間主任也有責任，而且，在處理問題時，也顯得簡單粗暴，缺乏細心和耐心，影響對問題處理的公平，公正。⑵如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?

答：A，對工作說明書進行修改，明確地面清潔職責范圍。B，借此契機對于公司的管理制度、職責范圍、工作說明書等條文進行全面檢查，修改完善，使之更加合理、準確。C，對公司管理層、包括基層管理者，要提高綜合素質，改變工作作風，增強領導影響力，提高管理水平。

⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答:A，根據公司實際情況，管理上要進行合理分工，重新定位，明確管理及工作職責，對公司管理制度、工作職責的有關條文要修改完善，措辭要清晰、細致、準確。說白了，該公司的管理缺乏工作分析。B,可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，制定出較為科學合理的工作說明書。C，提倡愛崗敬業(yè)，發(fā)揚協作精神，避免在發(fā)生類似事件后找不到責任人，發(fā)生扯皮現象，因為工作中有些情況是無法預料的，再完善的工作說明書也不可能天衣無縫。

案例2：張小米的勞動合同

問題：你認為該公司扣發(fā)張小米公司的作為做法妥當嗎？為什么？

答：該公司扣發(fā)張小米工資的做法是不妥當的。因為：（1）凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動者工資必經有法律依據，否則，就是對勞動者工資權益的侵犯（2）現在的市場總體上來說供大于求，是買方市場，為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨后收款的辦法，顯然，這家公司也是采用了這種辦法。否則，沒有公司同意，張小米是不可能發(fā)貨給買方的。貨款收不回來是公司經營策略的后果，而不是張小米的責任。（3）當然，做為銷售人員，張小米也有責任向買方追要貨款，實際上張小米也盡了很大的努力。但即使這筆貨款追要不回來，也應該追究買方的責任，而不是沒有法律依據地隨意扣發(fā)張小米的工資。

案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問題

問題：（1）目前有哪些招聘渠道，你認為哪個最有效？小張在《揚子晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

答：招聘途徑有兩種：內部和外部招聘。內部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級調動、崗位輪換、重新雇傭或召回以前的員工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽談會、媒體廣告、校園招聘、網上招聘、獵頭公司等。在報紙雜志、電視和電臺等載體上刊登播放招聘信息，受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多應聘資料，但因本次招聘時間緊，不是很合適，可以考慮內部招聘和聯系人才交流中心相結合的方式。

（2）小張設計的廣告內容是否合理，為什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不夠具體明確，如無招聘時間限制、無薪金待遇?？尚薷娜缦拢赫\聘：南京某摩托車制造公司是一家集設計、生產、銷售為一體的大型民營摩托車制造公司，注冊資金8000萬，成立已經十年，因業(yè)務發(fā)展需要，誠邀有志之士加盟，共創(chuàng)未來?，F急需招國際貿易主管2名，要求如下：國際貿易專業(yè)大學本科以上學歷，三年以上實際

工作經驗，良好的溝通能力和商業(yè)談判能力，英語六級，能長期出差，具有相關行業(yè)經歷者優(yōu)先考慮。請應聘者見報之日起2日內帶上個人簡歷前來面試。本公司地址：xxxx聯系電話：xxxxxxx聯系人xxxx

案例4： A公司的培訓問題

問題：

1、A公司的培訓方案是否可行？是否達到了崗前培訓的目的？請分析并給出你的見解。

答：A公司的培訓方案是不可行的，存在很大的問題。崗前培訓首先要解決的是新員工對企業(yè)的歸屬感，重點在使員工對企業(yè)歷史和現狀有所了解，以加深員工對企業(yè)使命企業(yè)文化的認同，以及對企業(yè)目前管理體系的認識，然后才是崗位認識，崗位技能的學習和掌握。A公司培訓方案最大的問題是缺乏培訓需求分析。

2、A公司在人力資源利用方面問題很多，請結合人力資源管理理率分析說明，其關鍵癥結是什么？

答：首先，缺乏人力資源管理理念。對人才、人才標準、人力資源、人力資源管理等方面認識模糊。

其次，缺乏人力資源規(guī)劃。對于崗位設計、職責設計、職權設計，以及對崗位素質能力的培養(yǎng)，沒有一個明確的規(guī)劃。

再次，人力資源體系存在很大漏洞。招聘、培訓、用人、考核等環(huán)節(jié)都是相互聯系相互影響的，甚至環(huán)環(huán)相扣、彼此為條件，并為相互輸出做決策的。

案例5：某機床廠的辭退方案

問題：

1、該辭退方案有什么問題？你能為這個廠長提供什么樣的建議？

答：（1）違反了《勞動法》關于女工“三期”內的保護規(guī)定，而且在產假期滿后，原則上是安排原崗位工作，并應在該女工哺乳期內，按有關規(guī)定給予每天哺乳時間。

（2）E工程師的辭退也違反了有關文件：A、《國有企業(yè)富余職工安置規(guī)定》（1993年4月20日中華人民共和國國務院第111號令第九條）B、《勞動法》大法26條第二款。

（3）站在全局考慮的立場上，可以同意廠長的作法。但作為管理者應該思考：今后再出現類似的問題應該怎么辦，能否找到更合理的辦法以防患于未然？建議加強培訓，提高技術人員的整體水平，嚴格考核制度，建立技術人員技術檔案，詳細記載技術人員的技術成果。（4）L明顯屬于工傷，應按《工傷條例31條》相關條款支付相關待遇，而且《勞動法》29條也有明確規(guī)定，這種辭退行為是違法的。建議根據其技術熟練特點，安排到相關技術部門從事技術管理工作。

案例6：績效面談

問題：

1、如果你站在B電器公司銷售部經理Z先生的立場，你將如何把握與小N的這次績效評估面談的過程？請結合你所學過的人力資源管理知識作出分析。

答：小N顯然認為現在的工作崗位是大材小用，也許有點自我評價太高，但的確是一個能力較強的管理人員，也有恃才自傲的缺點，對于這樣的人才談話方式應該委婉些，使其感覺受到尊重，所以首先應該充分肯定他的管理才能和工作成績，以消除他的抵觸情緒，并告訴他，公司管理層很重視他這個管理人才，今后一定會有很大的晉升機會的，這樣可以使小N的心理處于不設防的狀態(tài)，可以了解其真實想法，然后指出績效評估的作用，對于促進工作和晉升的意義，并有針對性地委婉指出他的不足和存在問題，告訴他暫時還沒晉升的原因是什么，鼓勵他為今后的晉升而提高改進自已。

2、Z先生為了小N這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？請結合人

力資源管理理論給予你的看法。

答：從管理理論和管理實踐來看，績效評估的方法向來不是一成不變的，具體情況具體分析，具體問題具體對待。從案例看，Z先生用自我評估的方式來補充原來的評估方法是明智之舉。如果新的評估方式具有普遍性或者潛在的普遍性，對原有的方式有所提高和改進，并且不會造成新老標準相沖突，就不能簡單的理解成是為了某個特定員工而改變評估方法了。

第四篇：人力資源案例

案例

（一）項目策劃題 ?一個員工在公司內的生命周期，可分成引入、成長、飽和和?良友公司是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年前有一位衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題和需求不同，留人

營業(yè)人員離職，經過了兩個月終于補進一名營業(yè)人員。的措施也應當有所區(qū)別。?該名營業(yè)人員姓周，在經過產品認識、推銷技巧、市場分?（1）引入階段。一個新進人員初來公司的頭二三年，為員工的析、認識客戶……等訓練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營業(yè)員引入時期。這期間，經過訓練的新人，對公司內部一切事物漸漸進入公司不到一年，業(yè)績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公由陌生到熟悉，并且在他負責的工作職務中，摸索出一套處理模司李總經理設法從中激勵，并派他接受企業(yè)外的營業(yè)人員訓練。式。這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，如果任其自生自滅，不料，訓練回來不到兩周，周姓營業(yè)員提出辭職，原因是不堪困很可能從此埋沒這個員工，或者導致其”跳槽”。頓、不堪負荷、力不從心。在百般挽留無效后，良友公司只得重?（2）成長階段。在這一階段，由于員工在公司內已建立了一些新招募營業(yè)人員。特定的人際關系網絡，對工作職務也有相當程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁三個月后，招募到江姓營業(yè)員，也同樣經歷訓練后，出師作戰(zhàn)。江姓營業(yè)員對營業(yè)工作有所排斥，僅負責營業(yè)人員全部工作的一半；? 的階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還于是在不得已的情況下，a企業(yè)只好再招募馬姓營業(yè)員。再經過必要須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業(yè)程度。的訓練后，馬姓營業(yè)員也到市場去推銷。此時，以前一位營業(yè)員能完成的事，現在卻要兩位營業(yè)員來完成,成本倍增,李總經理無可奈何。又過了七個月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營業(yè)人員不約而同都沒來上班，原來是嫌兩個月的年終獎金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。其后每年招募一至兩次營業(yè)人員，大多數新進人員服務滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務五個月。今年后半，良友公司發(fā)現業(yè)績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業(yè)人員招募、錄用、安置等

? 費用約5萬元的成本節(jié)省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業(yè)人員。??策劃要求：?1.良友公司請人力資源管理咨詢公司的你為其進行了解營業(yè)人員為何會尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。?2.良友公司請你依該公司員工服務期間不同(分成引入、成長、飽和和衰落四個階段)，策劃留才的措施。參考答案

1、原因分析：營業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致：?（1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中，業(yè)務工作層

次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數初次從事業(yè)務

工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時找到更好的工作即會主動離職。

?（2）員工未能得到適當的指導 ：當員工業(yè)績達到某種程度即停

滯不前時，雖然主管有安排許多相關專業(yè)能力的課程讓員工研

習，提升其專業(yè)技能，但真正導致業(yè)績無法向上的問題核心，可

能是透過書本或上課所無法學習的，故問題仍舊無法迎刃而解。?（3）其它原因 ：公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對較差。?

2、解決方法?（1）用人適才適所：在招募時，應該先思考一位成功的業(yè)務人

員需具備什么樣的關鍵特質，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互

動、反應敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識該等關鍵特

質的能力，這可借助專業(yè)的輔助工具(人格特質問卷)來協助確

認。?（2）適時給員工適當的指導：對于員工所遭遇的困難，應時時主動地詢問及關心，使員工感受到公司或主管是其堅強的后盾，必要時需提供適切的指導，透過面對面的實際溝通指導，發(fā)現問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。?（3）主動關心員工，經常溝通：主管應主動關心員工，了解其對公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙? 方持續(xù)的溝通，才能促進了解雙方對期望及需求上的差異，進而化解歧見，達成共識。

3、依該公司員工服務期間不同采取留才措施

?（3）飽和階段。進入飽和期，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調職或是晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。?（4）衰落階段。公司人事主管如對處于衰落階段的員工，疏于關切和疏導，將打擊他的士氣，長久下來將會影響公司的經營。公司要適當地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。案例

（二）策劃分析題 ?安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業(yè)務人員比率最高。由于公司強調業(yè)務導向、業(yè)績掛帥，組織內許多決策都以業(yè)績做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務人員

設計一套完全不包底的薪酬制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當期業(yè)績的30％至40％為計算方式。進行這樣的設計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設計外，公司

每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。?雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司的主

管開始發(fā)現許多問題。首先由于公司? 獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業(yè)務人員想盡辦法

讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到

業(yè)務人員為了搶客戶而產生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。?細究這些保險業(yè)務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒

想到要在公司里面一直呆下去。?

?策劃要求：?針對該公司現存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。?參考答案 ?

（一）問題分析：

?就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足。現有獎金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致

員工缺乏服務顧客的心態(tài)等其它情況。??

（二）對策：

?

1、制定有底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再

加發(fā)獎金，若新進業(yè)務員未能在三個月內達成目標，除非有不可?2.關鍵事件法的缺點:該方法缺點在于關心典型事件,忽抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質。視日常行為;要求管理人員定期記錄關鍵事件,工作負擔過重,耗

時費力。?

2、業(yè)務人員的獎金基礎除了業(yè)績量這項因素外，還有其它

?關鍵事件法的優(yōu)點:在于對績效考評和培訓有很大幫助。因素可考慮，依據售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來

案例

（五）分析題 設計薪資結構，將他們作為激勵的要素之一，一起設計在薪酬制

度中。?1.請分析a先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的??

3、考慮員工的感受，配合宣導，并進行雙向溝通，務必調?2.公司采用的是目標管理的每個員工都要參與制定每個

整員工心態(tài)。人各自的工作目標,所以要求大家都清楚知道個人及上級的工作案例

（三）設計分析題 目標,假如生產管理部門a先生的目標是生產計劃達成率為90%?李克林取得工商碩士學位，畢業(yè)后才3天，來到東方保險公以上,原輔料,半成品的庫存控制在4000萬人民幣以下,客戶訂單

司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需的交貨期為5個工作日以下,此目標又如何向部門其他四位員工要什么很高的精度和專業(yè)知識，鑒于這種工作的重復性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機械的文字工作。?3.目前a先生所領導的團隊為什么會出現問題,如何克服？?李克林被雇來作一名管理實習生，一年內將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個8人小組。?重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級，這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。

?管理當局意識到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實現重

組，必須要有一種靈活的管理風格，所以他們就放手讓主管們按

他們認為合適的方式運作各自單位。

?李克林充分利用了行動自由，在他們單位內實行群體會議

和舉辦培訓課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經過每天長時間工作，和他人一起去做冗長的任務，再加上他靈

活的管理風格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯誤和降低時間浪

費，形勢迅速好轉，他引起了高層人士的注意，盡管有人認為他

太過散漫和不合正統，但他還是獲得了“超級明星”的美譽，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風格之所以被容忍，是因為成績突出。

?后來，東方公司出現一些變化，其中最大的變化就是新聘

用一分部高級副總經理張成，張成全權處理分部一切事務。張成嚴厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。

? 原來那種輕松自在的氛圍已不復存在，先行是一種嚴格的以任務

為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績

急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說

“mbo”即“壓迫式管理”。

?

?問題：假設你受東方公司董事會之托，面對公司的低士氣，低績效進行管理診斷，要求重新進行組織設計，請寫出設計流程。

參考答案要點

?1．根據董事會確定的公司發(fā)展策略，確定組織設計的基本方

針和指導原則。

?2．組織職能的分析和設計，建立公司組織框架和組織職能要求.?3．橫向溝通方案設計。?4．組織結構框架設計，包括層次，管理幅度，管理職能。?5．組織運行制度的設計。

?6．信息反饋與結構的修正。

案例

（四）分析題

?某市外貿公司是處級機關-

? 問題:1.工作分析中,如何應用關鍵技術法?

?2.關鍵事件技術的優(yōu)缺點是什么?

參考答案:

?1.關鍵技術法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補充方法,不好獨立使用,需要結合訪談和問卷調查,否則關

鍵事件有失偏頗。

參考答案?1.根據下屬的個性,工作經驗,對應性安排工作,做到責職明確。

?2.如:c小姐負責采購,目標是2500萬,------根據題意摘錄。?3.目標管理法本身存在缺陷,容易安于現狀,缺乏鼓勵創(chuàng)新,沒有拓展期的思維,讓大家拼搏發(fā)展。

?4.不斷總結提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵和更

新的目標值,使員工達到更高目標。

【操作技能題】

?

一、項目策劃

?背景描述：?艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的民營公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產和經營化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產品不但銷住全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。?1999年后，原銷售部經理楊濤升任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經理，柳艷上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規(guī)定對銷售人? 員集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了10萬多

元），但培訓收效卻很大。

?近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意開始停

滯不前，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理要求

各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

?在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理柳艷商

討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價

還價。副總經理楊濤建議把銷售人員

? 原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，但是公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以

人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大?！保戳G不太愿意，他馬上說：?“對不起，柳艷?？偨浝硪覀儽仨毧s減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人

員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓計劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次

? 的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50％至60％。

也許，等公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人

員的培訓費用問題?！?

?問題：

?1.艾南化妝品公司通過停止培訓項目來縮減開支的辦法，是否可取？

?

2.你有什么好方法能使這兩位經理都感到滿意？

參考答案與評分標準

?1.不可取。（2分）影響銷售技能提高，進而影響未來

銷售業(yè)績；（2分）失去對競爭對手的了解，無法制定出有效的應對措施；（2分）工作中存在的問題不能得到及時解決；（2分）造成人員流失。（2分）

?2.對培訓方式進行革新。例如集中培訓為分散培訓，網絡培訓研討等，培訓內容不變，但節(jié)省費用。（2分）?裁減績效一直不好的銷售人員，節(jié)省費用，通過培訓，提

高其他銷售人員的業(yè)績進行彌補。（2分）

?改革培訓方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團隊協作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時降低成本。（4分）?（合計：18分）

二、案例分析

?可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標的制定

質量作為一項的中心工作，人力資源部專員就目標制定質量去指導各部門，但效果差強人意。?因此，人力資源部關經理在考慮今年績效管理工作如何進

展時產生了困惑。為什么在制定目標的這一環(huán)節(jié)上出現這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認識是否還存在一定的差異？

?目標制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實就這么簡單，但這一過程中，都發(fā)現有管理人員提出這樣的問題，做這個有什么用？并對此不甚理解，產生這種認識的結果就是一年復一年，一日復一日，沒有進步，也沒有發(fā)展！

? 比如有的管理人員在制定自己的績效目標時描述為：提高自身管

理形象，進一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關經理感到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標所反映的問題是較為嚴重的。部門內部溝通渠道不通暢，這是在指導與審核過程之前他沒意料到的一個情況?？冃Ч芾淼镊攘υ谟诔掷m(xù)的溝通。上下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員工判定績效目標如果沒有管理人員進行指導很可能造成目標的脫節(jié)，既使目標完成了，卻發(fā)現與上級的目標或要求相差很大，豈不是白費功夫。

? 進而造成管理缺乏嚴建性。目標的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴格執(zhí)行，沒有妥協的可能。有些主管人員提出這樣的問題：還是你們人事部來為他制定目標吧！?

?問題：

1、可口飯店在目標制定上存在哪些問題？（5分）?

2、可口飯店實施績效管理過程中，還需要進行哪些改進？

（11分）

?

3、績效考評與績效管理分別應該由誰負責？（4分）參考答案

? 1．可口飯店在目標制定存在的問題是沒有堅持smart原則。

?smart原則指的是：s：specific 明確的；m：measurable 可測量的；a：action-oriented 行動導向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有時限的。

?2．可口飯店在實施績效管理過程中，還需要重視對目標的制訂和重要性，堅持smart原則，加強內部溝通；

?

3．績效考評與績效管理是由人力資源部負責，只有總經理可以推動實施，具體細節(jié)由人力資源部負責。

三、案例分析題

?陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會擔任現職。?王艷最近才離開銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺得銀

行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任務系統化，于是王艷跳槽換了一個環(huán)境。

?王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學位。而陳麗學歷并不

高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務也非常熟悉。王艷在銀行第一目標：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團隊似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來。?王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準備實施王艷的第二目

標，將績效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工

? 的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。?績效報酬計劃對信托部門影響很大。當陳麗經過電梯時發(fā)現

有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們?；ㄔS多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經理李濤，他要陳麗盡快向總經理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及沖進電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調查一下并向他匯報。?問題：

?

1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標？

?

2、為支持銀行的績效為基礎的報酬計劃，正、負向激勵策略

性考慮是什么？

參考答案 ?1．原因分析

?（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）。

?（2）陳麗要接替完成的任務是將銀行績效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。

?2．正向激勵策略是通過制定一系列行為標準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和表

? 現的衡量指標和標準，對達到和實現目標的員工所給予的正向激

勵，可以是物質性，也可以是精神性，榮譽性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。

?

3、負向激勵策略，也稱為反向激勵策略，它對待下屬員工采

取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金，降薪，調任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低于國家規(guī)定的最低工資標準。

勞動關系案例分析題

?張小姐是一家外商獨資企業(yè)的技術經理，合同期限自2000

年1月1日至2002年12月31日，為期3年，月薪8000元。?2002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復是：雙方簽訂的勞動合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書面的說明。?同時公司表示，由于張小姐在公司已經工作2年多的時間，可以給予張小姐2個月的工資作為補償。

?問題：１、請問這家公司的做法合法嗎？（2分）為 ?什么？（12分）

?２、張小姐應該怎樣做？（6分）

?

參考答案與評分標準：

?

1、這家公司的做法不合法。（2分）?原因：（12分）

?張小姐與公司簽訂的勞動合同中的“合同雙方任何一方均

可提前30天通知對方解除合同”這一條，是與勞動法相違背的。因為勞動法雖然賦予了勞動者這一弱勢方提前30天通知解約的權利，但是并沒有賦予用人單位這一權利，對于用人單位來說，根據《勞動法》第二十六條第一款規(guī)定“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同，但是應當提前30天以書面形式通知勞動者本人?！保?分）

?a.勞動者患病或非因公負傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作

也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；

?b.勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調換工作崗位，仍不

能勝任工作的；

?c.勞動合同訂立時所依據的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原

勞動合同無法履行，經與當、事人協商不能就變更勞動合同達成協議的。

?

２、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，恢復勞動關系，并補發(fā)被辭退之后的工資。（6分）

最新案例

（一）? 背景綜述：

?飛天制造公司是一家生產櫥具和壁爐設備的小型企業(yè)，大約

有150名員工，比爾是這家公司的人事經理。這個行業(yè)的競爭性很強，飛天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在過去的幾個月中，公司因為產品不合格問題已經失去了三個主要客戶。經過深入的調查發(fā)現次品率為12%，而行業(yè)平均次品率為6%。副總裁斯皮爾和總經理索洛在一起討論后認為問題不是出在工程技術上，而是因為操作員工缺乏適當的質量控制培訓。索洛使斯皮爾相信實施一個質量控制的培訓項目將使次品率降低到一個可以接受的水平上，然后他接受了斯皮爾的授權負責設計和實施操作之一項目。斯皮爾很擔心培訓課程可能會引起生產進度問題，索洛強調說培訓項目花費的時間不會超過8個工時，并且分解為4個單元，每個單元2小時來進行，每周實施一個單元。然后，索洛通過人事經理比爾向所有一線主管發(fā)出了一個通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產質量方面的問題，并安排他們參加培訓項目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓設計方案的最后，索洛為培訓項目設定了下述的培訓目標：將次品率水平在6個月內降低到標準水平6%。

?培訓計劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準備

課程時，教員把他講義中的很多內容印發(fā)給每個學員，以便于學員準備每一章的內容。在培訓過程中，學員花費了相當多的時間來討論教材中每章后面的案例。由于缺少場所，培訓被安排在公司的餐廳中舉辦，時間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準備午餐和清洗早餐餐具的時間。

?本來應該有大約50名員工參加每個培訓單元，但是平均只有

35名左右出席。在培訓檢查過程中，很多主管人員向索洛強調生產的重要性。有些學員對索洛抱怨說，那些真正需要在這里參加培訓的人已經回到車間去了。索洛認為評價這次培訓最好的方法是看在培訓項目結束后培訓目標是否能夠達到。結果，產品的次品率在培訓前后沒有發(fā)生明顯的變化。索洛對培訓沒有能夠實現預定的目標感到非常失望。培訓結束6個月后，次品率水平與培訓項目實施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓評估的結果。

?分析要求：

?

1、索洛的培訓項目在設計方面有哪些問題？培訓目標的設定存在什么問題？如何改進？

?2．你認為應該如何評估該公司此次培訓的需求？

?

3．質量控制中的問題總是可以通過員工培訓來解決嗎？你認為可以使用哪些其他的培訓方法和技術來解決該公司的次品率問題？

? 參考答案：

?1．索洛的培訓項目存在如下缺點：

?（1）索洛沒有對培訓需求進行詳細分析。具體表現在應該

進行培訓的員工沒有參加培訓，而不需要進行培訓的員工卻參加了，這很容易造成人力資源的浪費，同時也達不到培訓的效果。?（2）培訓過程中時間、地點安排不合理，員工無法集中精

力進行學習。

?（3）各級管理層沒能進行有效地溝通，導致對培訓沒有達

成一致共識。這表現在，很多主管人員只強調生產的重要性。?（4）培訓計劃設計得不合理。對于操作性員工來說，最重

要的是對生產流程的熟悉及操作規(guī)范的理解。培訓不應偏重理論性而是實際操作，因此，培訓計劃應該更多的是進行現場操作指導。

?目標設定：由于對質量目標由12%的次品率降為6%的時間設定過短，索洛可以申請使用一段較長的時間來達到目標。培訓的對象要從次品率最高的那些員工著手。

? 2．培訓需求可以從三個層面來識別：

?組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨認出特殊的培訓需求。個人層面分析，使用訪談和問卷調查、現場觀察、工作采樣、知識測試等方法。

?3．并不是所有的質量問題都可以通過培訓來解決，原因可

能是：

?① 缺乏對員工的激勵 ； ② 責、權、利不明確，導致操作

員工的偷懶與“道德風險”問題；

?③ 操作流程不科學、不合理，導致無法對產品質量有效地

監(jiān)控；

?解決辦法：① 通過對員工操作流程的規(guī)范，實現操作規(guī)

范化；② 完善制度。對責、權、利加以制度化； ③ 建立對員工的獎勵與懲罰措施。最新案例

（二）? 背景綜述：

?A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2001年10月份，該公

司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設計和引進一套科學高效的績效評估系統。該系統包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統四部分。然而該系統在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：

?

1、雖然整個系統非?？茖W和實用，但管理者仍然反映不知

道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

?

2、每當考核完畢，被考核人經常以結果不公平為由，直接

向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應付而影響了其他工作； ?

3、一部分員工對績效評估提出質疑：績效評估是不是

就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？

?

4、管理者對評估結果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓

部屬感到無所適從或不被重視；

?

5、管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。

?咨詢公司和人力資源部對績效考核工作中出現的問題進行

了總結，打算在公司實施大規(guī)模的績效評估培訓。計劃由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來完成。希望從三個方面實施培訓。

?(1)使管理者和員工認識績效評估系統本身。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事務中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業(yè)績情況和工作現狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力。

?(2)培養(yǎng)責任感。績效評估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本

著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康?，從員工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。

?(3)掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；了解績效評估方法、程序和評估標準；如何做績效評估面談及相應的技巧；如何制訂績效改進計劃；如何實施對部屬的輔導。

?例如，可以設計三級評估體系，即被考核人進行自我考核和由

直接領導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結果的公平性和公正性。例如，如果直接領導的評估結果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調整。

?績效評估是一件復雜和細化的工作，所以許多管理者和員工

認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統運行了2-3個周期以后，考評雙方會發(fā)現通過上下級之間的業(yè)績目標合作，可以實現更有效的工作授權；通過考核中的監(jiān)督和指導，可實現管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和措施?？冃гu估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內部人員的大量溝通來實現?？冃гu估實踐對管理者和員工也會產生重大影響。

?答題要求：

?

1、該系統在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到五個問題，你認為A公司的績效考核工作主要存在什么問題？ ?

2、如何改進公司的績效考核工作？

?

3、評價對有關人員的培訓在績效考核工作中的意義。

? 參考答案：

? 1.績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級

和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對公司實現目標影響、員工和上級之間應如何共同努力達成共識。整個績效評估的核心工作之一就是溝通。

? 2.加強培訓工作，加強溝通工作，改變管理者和員工的觀念，通

過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。管理者和員工不應把實施績效評估系統看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。還可以建立績效評估投訴制度。? 一般來講，可以由總經理、HR經理和外聘的HR顧問共同成立績

效評估委員會，由公司總經理直接領導，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障。績效評估結果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會產生重大影響。如果部門的經理或直接主管在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭議時，可提出申訴由委員會調解仲裁，達到客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應付的局面。? 3.有利于統一思想、統一標準，提高效率。最新案例

（三）? 背景綜述：

?川妹子餐廳坐落于A市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐

廳規(guī)模不大，陳設優(yōu)雅，主要經營正宗的川菜。由于餐廳老板程

強決定擴大餐廳的規(guī)模，從原來的8個增加為20個。由于規(guī)模擴大了，服務員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此程強通過一家人才中介結構聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當地下崗婦女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準備工作，工資為每月800元；其余6名員工都是20-30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經驗。對于他們，程強則是每個月給600元。雖然從表面上看，服務員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務員盡心盡責，那么他們獲得的小費也不會少。?

但是，營業(yè)兩個月來，程強逐漸發(fā)現了廚房工作人員與服務員之間存在著一種對抗。通過進一步的觀察，程強發(fā)現他們矛盾的焦點是工資：廚房工作人員認為服務員的工作活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動，服務員就只能提供冰冷的食物。但是，服務員掙得卻比他們多的多，這非常不公平。然而，服務員們卻自有他們的看法，他們認為人人都會切菜洗杯子，而他們所提供的服務卻是專業(yè)化的。當問題一步步激化時，程強決定著手解決這個問題。因為他發(fā)現這種爭執(zhí)已經影響到了餐廳正常營業(yè)。有時，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時間，致使造成多次客人憤然離席。?

事實上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚小張也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現過什么不愉快。

? 而程強本人也一直認為經營餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購、確

保菜肴的質量等方面，對員工的管理沒有過多關注。直到最近問

題出現了，迫使程強不得不認真思考這一問題。經過反復考慮，程強決定給這2個廚房工作的女工增加工資，由每月800元調至1000元，以增強他們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是好景不長，不久程強就發(fā)現服務員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個人還私下透露過想跳槽。原因就是因為他們覺得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，服務員每月的底薪就有800元。?這時，程強才發(fā)現問題不像他一開始想象的那么簡單。為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓的費用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對餐廳來說還是有很多負面影響。員工的工資肯定不可能這樣無限制的增加下去，但是又該如何調動他們的工作積極性呢？

? 分析要求：

?程強在設計薪酬時忽略了哪些原則，導致了川妹子餐廳的員

工對其薪酬的不滿意？ ?參考答案：

?從案例可以看出，該餐廳在進行薪酬設計時帶有很大的隨意

性，以至于薪酬沒能充分發(fā)揮其激勵作用，反而影響到了員工的工作積極性，由此可見，科學而合理的薪酬體系必須建立在以下原則之上：

?

1、公平原則。

?

2、外部競爭原則。?

3、激勵性原則。

?

4、戰(zhàn)略性和經濟性原則。最新案例

（四）? 背景綜述：

?H公司是一家集紡織品研發(fā)、生產、銷售為一體的集團公

司，經向社會公開招聘，經過層層面試、考核、體檢，準備錄用陸先生擔任公司華東地區(qū)銷售經理，主要負責華東地區(qū)的業(yè)務拓展。拓展目標是每年市場占有率比上年提高5個百分點，當年銷售資金回籠率達90%。公司與陸先生約定的勞動合同期是2年，因陸先生在其它公司有出色的銷售業(yè)績，故公司不為陸先生設置試用期。另公司與陸先生約定，在合同有效期內，每月底薪6000元，地區(qū)津貼1000元。獎金則按完成公司下達的拓展目標，在業(yè)績考核并經審計確認后，根據考核業(yè)績確定。陸先生在與H公司

充分溝通，雙方達成一致的情況下，簽定了勞動合同。?設計內容及分析要求： ?請按以上有關的基本信息，以最簡潔的形式設計一份能夠具

有法律效力的勞動合同文本。

? 參考答案：

?1）甲乙雙方根據《勞動法》，本著平等自愿、協商一致的原則，簽定本合同；

?2）第一條：勞動和期限：勞動合同為期2年，即自2003.1.5

至2004.1.4

?3）第二條：工作內容，安排在華東地區(qū)任華東地區(qū)銷售經

理，負責華東地區(qū)的業(yè)務拓展；

?4）第四條：勞動保護和勞動條件，為其提供安全衛(wèi)生的工

作環(huán)境，?5）第五條：工作時間和休假制度。實行每周40小時工作制，每年提供帶薪休假15日；

?6）第六條：勞動報酬。每月底薪5000元，地區(qū)津貼1000元，獎金按考核業(yè)績，經審計確認后發(fā)放。

?7）勞動保險和勞動福利：公司按國家規(guī)定提供有關社會保

險有關的福利待遇。

?8）勞動紀律：在合同期內應嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，依法經營，保證公司財產安全。

?9）違反勞動合同的責任：如陸先生提前與公司解除勞動合同，應提前一個月遞交書面辭職報告，并接受公司離職審計。待審計通過后，方可辦理有關離職手續(xù)。公司審計結果應于一個月內完成。如在其經營管理期內，因管理不善給公司造成重大損失的，應承擔響應經濟或法律責任。

?10）勞動合同終止的條件：本合同期滿自然終止。

第五篇：人力資源六大模塊解析

.0人力資源6大模塊

人力資源的6大模塊：

一、人力資源規(guī)劃：

1、組織機構的設置，2、企業(yè)組織機構的調整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行；（國際人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監(jiān)管）

二、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

三、人力資源培訓和開發(fā)

1、理論學習，2、項目評估，3、調查與平谷，4、培訓與發(fā)展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發(fā)展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領導；開發(fā)自己和他人，10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。

四、人力資源績效管理：

1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。

五、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）

1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計）

4、評估績效和提供反??

六、人力資源的員工和勞動關系：

1、就業(yè)法，2、勞動關系和社會，3、行業(yè)關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環(huán)境 促進工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案。標準的是人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓開發(fā)與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理六大模塊。具體細分：

一、人力資源規(guī)劃：

1、組織機構的設置，2、企業(yè)組織機構的調整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行；（國際人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監(jiān)管）

二、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

三、人力資源培訓和開發(fā)

1、理論學習，2、項目評估，3、調查與評估，4、培訓與發(fā)展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發(fā)展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領導；開發(fā)自己和他人，10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。

四、人力資源績效管理：

1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。

五、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）

1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計）

4、評估績效和提供反??

六、人力資源的員工和勞動關系：

1、就業(yè)法，2、勞動關系和社會，3、行業(yè)關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環(huán)境 促進工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案。也有人力資源學者把人力資源劃分為九大模塊：

1、人

力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃；

2、人力資源組織設計與工作分析；

3、招聘管理；

4、薪酬與福利；

5、績效管理；

6、員工發(fā)展與培訓；

7、企業(yè)文化；

8、員工關系；

9、人力資源信息系統。

簡介

國際標準化組織的英語簡稱。其全稱是International Organization for Standardization。ISO一來源于希臘語“ISOS”，即“EQUAL”——平等之意。

國際標準化組織（ISO）是由各國標準化團體（ISO成員團體）組成的世界性的聯合會。制定國際標準工作通常由ISO的技術委員會完成。各成員團體若對某技術委員會確定的項目感興趣，均有權參加該委員會的工作。與ISO保持聯系的各國際組織（官方的或非官方的）也可參加有關工作。ISO與國際電工委員會（IEC）在電工技術標準化方面保持密切合作的關系。

ISO常識

ISO是一個組織的英語簡稱。其全稱是International Organization for Standardization，翻譯成中文就是“國際化標準組織”。成立于1947年2月23日。ISO負責除電工、電子領域和軍工、石油、船舶制造之外的很多重要領域的標準化活動。ISO現有117個成員，包括117個國家和地區(qū)。ISO的最高權利機構是每年一次的“全體大會”，其日常辦事機構是中央秘書處，設在瑞士日內瓦。中央秘書處現有170名職員，由秘書長領導。ISO的宗旨是“在世界上促進標準化及其相關活動的發(fā)展，以便于商品和服務的國際交換，在智力、科學、技術和經濟領域開展合作?！盜SO通過它的2856個技術結構開展技術活動，其中技術委員會（簡稱SC）共611個，工作組（WG）2022個，特別工作組38個。中國與1978年加入ISO，在2008年10月的第31屆國際化標準組織大會上，中國正式成為ISO的常任理事國。

許多人注意到國際標準化組織(International Organization for Standardization)的全名與縮寫之間存在差異，為什么不是“IOS”呢？其實，“ISO”并不是首字母縮寫，而是一個詞，它來源于希臘語，意為“相等”，現在有一系列用它作前綴的詞，諸如“isometric”(意為“尺寸相等”)、“isonomy”(意為“法律平等”)。從“相等”到“標準”，內涵上的聯系使“ISO”成為組織的名稱。

標準涉及的內容

標準的內容涉及廣泛，從基礎的緊固件、軸承各種原材料到半成品和成品,其技術領域涉及信息技術、交通運輸、農業(yè)、保健和環(huán)境等。每個工作機構都有自己的工作計劃，該計劃列出需要制訂的標準項目（試驗方法、術語、規(guī)格、性能要求等）。ISO的主要功能是為人們制訂國際標準達成一致意見提供一種機制。其主要機構及運作規(guī)則都在一本名為ISO/IEC技術工作導則的文件中予以規(guī)定，其技術機構在ISO是有800個技術委員會和分委員會，它們各有一個主席和一個秘書處，秘書處是

由各成員國分別擔任，目前承擔秘書國工作的成員團體有30個，各秘書處與位于日內瓦的ISO中央秘書處保持直接聯系。通過這些工作機構，ISO已經發(fā)布了9200個國際標準,如ISO公制螺紋、ISO的A4紙張尺寸、ISO的集裝箱系列(目前世界上95%的海運集裝箱都符合ISO標準)、ISO的膠片速度代碼、ISO的開放系統互聯(OS2)系列(廣泛用于信息技術領域)和有名的ISO9000質量管理系列標準。

此外，ISO還與450個國際和區(qū)域的組織在標準方面有聯絡關系，特別與國際電信聯盟(ITU)有密切聯系。在ISO/IEC系統之外的國際標準機構共有28個。每個機構都在某一領域制訂一些國際標準，通常它們在聯合國控制之下。一個典型的例子就是世界衛(wèi)生組織(WHO)。ISO/IEC 制訂的85%的國際標準，剩下的15%由這28個其他國際標準機構制訂。

編輯本段

ISO認證類標準

3、你知道GB/T19000族標準包括那些標準嗎？

它包括：

a）GB/T19000 質量管理體系 基礎和術語

b）GB/T19001 質量管理體系 要求

c）GB/T19004 質量管理體系 績效改進指南

d）GB/T19011 質量和（或）環(huán)境管理體系審核指南

4、你聽說過“PDCA”嗎？

答：PDCA是由美國著名質量管理大師戴明先生所創(chuàng)立，故又稱“戴明環(huán)”，其提出做每項活動均要進行從策劃（Plan）→實施（Do）→檢查（Check）→改進（Action）的一個環(huán)節(jié)。

達到不斷提升管理績效，不斷持續(xù)改進的目的。

5、你了解質量管理體系中的“八項管理原則“嗎？

答：

原則一：以顧客為關注焦點；

原則二：領導作用；

原則三：全員參與；

原則四：過程方法；

原則五：管理的系統方法；

原則六：持續(xù)改進；

原則七：基于事實的決策方法；

原則八：與供方互利的關系。

ISO14000與ISO9000的區(qū)別

ISO 14000與ISO 9000系列標準兩者都是管理性標準，共同遵守一般的管理體系原則。

ISO 14000部分內容直接采用了ISO 9000標準的內容，一些管理模式和認證程序大致相同。但是環(huán)境標準與質量標準不同，它具有以下特點：

1、ISO 14000側重于活動、產品、服務的環(huán)境影響；而ISO 9000則側重于產品的設計、開發(fā)、生產、檢驗、使用和服務過程中的質量要求。

2、由于ISO 14000涉及整個環(huán)境的影響，因此，它不僅要考慮顧客的需要，還要考慮更廣泛的多方面的利益；而ISO 9000的涉及面是企業(yè)內部所有員工，它注重的是“質量、現場、成本、效益”這一求實意識。

3、ISO 14000適用于各種規(guī)模的企業(yè)，對中小型企業(yè)規(guī)范行為更加重要；ISO 9000同樣適用于各種規(guī)模的企業(yè)。

4、ISO 14000采用產品生命周期的方法，同指導企業(yè)在生產的全過程中實施環(huán)境標準，這有利于保護環(huán)境、節(jié)約資源、降低成本；ISO 9000強調對統計技術的動作，它要求企業(yè)選擇適合的統計方法，認真加以使用，并驗證使用的效果。

5、ISO 14000重點在于營造良好的環(huán)境；ISO 9000注重質量記錄。

6、ISO 14000雖不是強制性標準，但可用于對內對外的認證、注冊等。

從上可以看出ISO 14000與ISO 9000在形式和內容上有很多差異，是兩套相互獨立運行的標準體系，不可相互替代。

編輯本段

數碼相機ISO值 簡介

ISO不是感光度的意思，而是對感光度做了量化規(guī)定。

ISO感光度是衡量傳統相機所使用膠片感光速度標準的國際統一指標，其反映了膠片感光時的速度（其實是銀元素與光線的光化學反應速度）。傳統相機可以根據拍攝現場的具體情況選擇不同ISO感光度的低速、中速或高速膠片進行拍攝。

而對于數碼相機來說，其實并不使用膠片，而是通過感光器件CCD或CMOS以及相關的電子線路感應入射光線的強弱。為了與傳統相機所使用的膠片統一計量單位，才引入了ISO感光度的概念。同樣，數碼相機的ISO感光度同樣反應了其感光的速度。

ISO的數值每增加1倍，其感光的速度也相應的提高1倍。比如ISO200的感光度比ISO100感光度的感光速度提高1倍，而 ISO400的感光度比ISO200的感光度提高1倍，而比ISO100的感光度提高3倍，并依次類推。

工作原理

ISO感光度的高低代表了在相同EV曝光值時，選擇更高的ISO感光度，在光圈不變的情況下能夠使用更快的快門速度獲得同樣的曝光量。反之，在快門不變的情況下能夠使用更小的光圈而保持獲得正確的曝光量。因此，在光線比較暗淡的情況下進行拍攝，往往可以選擇較高的ISO感光度。當然，對于單反相機而言還可以選擇使用較大口徑的鏡頭，提高光通量。而對于一般數碼相機因為采用的是固定鏡頭，惟有通過提高ISO感光度來適應暗淡光線情況下的拍攝，特別是在無法使用輔助光線的情況下。

傳統相機所使用的膠片是通過控制染料對光線的敏感度的不同來實現提高膠片感光度的目的。但是，感光度的提高會降低影象清晰度，增加反差，也就是減少了動態(tài)范圍。數碼相機的感光元件屬于主動元件，存在暗電流，普通模式下設置了截止電流，并不會使用到存在噪聲干擾的部分，高感光度模式是利用到了存在噪聲較大的部分，這些背景噪聲反映到圖像上就是隨機的雜色。只要感光元件沒有改進，光圈不改變，該問題無法有真正的改善，最多利用算法弱化噪聲的直觀感受，這也是高iso的相機往往有更大的鏡頭和更大尺寸感光元件的原因。

因此，當現場光線條件不好時應當首先考慮輔助光（閃光燈和反光板）的應用，在無法使用輔助光時再考慮三腳架的使用和防抖，最后才考慮提高ISO感光度的辦法。

對于經常拍攝舞臺等光線較暗，并且不允許使用閃光燈或不便于使用三腳架的場

所，可以盡量選擇鏡頭口徑較大焦距較短，ccd尺寸較大的數碼相機，單反數碼相機可以選擇使用口徑較大的鏡頭來進行拍攝（當然，大光圈也會降低景深）。

夜景拍攝常常使用較大的光圈和較長的曝光時間，假如選擇較高的ISO感光度必將不可避免的產生噪點和雜色。這時可以使用三腳架和自拍，有可能的再使用快門線，選擇較低的ISO感光度就可以避免噪點和雜色的產生。

因此，在購買數碼相機時就需要考慮選擇具有最大iso和較大尺寸ccd的相機，其比較有利于弱光情況下的拍攝。在拍攝時盡可能的使用輔助光源和較長曝光時間等。