第一篇：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變

20世紀(jì)90年代以來(lái)，美國(guó)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國(guó)企業(yè)賴(lài)以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。

一、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位

自20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理職能一直在經(jīng)歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當(dāng)時(shí)稱(chēng)為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負(fù)責(zé)招募甄選、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。到了20世紀(jì)80年代初，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)所扮演的就已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的單向聯(lián)系角色了，它開(kāi)始幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。而到了90年代以后，美國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到了人的問(wèn)題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實(shí)踐當(dāng)成是一種能夠通過(guò)強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而對(duì)企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門(mén)成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問(wèn)題的專(zhuān)家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，它還必須參與甚至有時(shí)主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過(guò)程，同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中通過(guò)各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來(lái)幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。準(zhǔn)確地說(shuō)，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的身份與直線部門(mén)共同確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

美國(guó)企業(yè)人力資源管理部門(mén)在行政管理事務(wù)方面（如維持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等）所花費(fèi)的時(shí)間比重之所以越來(lái)越小，主要原因是內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)使得美國(guó)企業(yè)的人力資源部門(mén)在維持人事記錄等方面的重要性越來(lái)越低，新技術(shù)的出現(xiàn)使得企業(yè)所必需的一些人力資源服務(wù)可以越來(lái)越多地通過(guò)自助的形式提供出來(lái)，它不僅使得傳統(tǒng)上的那種面對(duì)面的服務(wù)提供方式變得不必要，大大降低了提供服務(wù)的成本，而且賦予了直線管理人員和企業(yè)員工控制人力資源事務(wù)的能力。自助服務(wù)系統(tǒng)除了降低成本以外，還有助于員工們把人力資源部門(mén)看成是一個(gè)積極的部門(mén)，同時(shí)它還與心理契約的這樣一種變化趨勢(shì)相吻合，即員工們希望自己能夠在個(gè)人職業(yè)方面承擔(dān)起的更大責(zé)任。

美國(guó)企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經(jīng)越來(lái)越普遍。通過(guò)將日常的管理工作交給企業(yè)外包專(zhuān)業(yè)化程度更高的公司或者機(jī)構(gòu)去管理，美國(guó)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對(duì)企業(yè)價(jià)值更大的管理實(shí)踐開(kāi)發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的形成等功能上。事實(shí)上，在美國(guó)企業(yè)中，負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來(lái)越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會(huì)之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營(yíng)委員會(huì)匯報(bào)工作，而且當(dāng)企業(yè)遇到一些經(jīng)營(yíng)難題時(shí)，往往也會(huì)請(qǐng)他們提供解決問(wèn)題的建議。

二、以客戶為導(dǎo)向：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的實(shí)施戰(zhàn)略

一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過(guò)程之中，并且還負(fù)責(zé)通過(guò)制訂和調(diào)整人力資源管理計(jì)劃來(lái)幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過(guò)對(duì)自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)使得自己確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時(shí)扮演著多種角色，執(zhí)行著多種活動(dòng)，所以，在面臨時(shí)間、經(jīng)費(fèi)以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇，即應(yīng)當(dāng)如何對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來(lái)最大的價(jià)值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴。

在這方面，最近在美國(guó)的人力資源管理領(lǐng)域中出現(xiàn)了一個(gè)與全面質(zhì)量管理一脈相承的新趨勢(shì)，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來(lái)執(zhí)行該職能。在一些比較先進(jìn)的美國(guó)公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開(kāi)始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個(gè)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來(lái)看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

首先，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始辨認(rèn)誰(shuí)是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門(mén)的一個(gè)客戶，因?yàn)檫@個(gè)小組也需要對(duì)與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問(wèn)題加以確認(rèn)、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個(gè)客戶，因?yàn)樗麄円蚬陀藐P(guān)系而獲得的報(bào)酬是由人力資源管理部門(mén)來(lái)確定并加以管理的。

其次，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始確認(rèn)本部門(mén)的產(chǎn)品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工。而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時(shí)還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時(shí)獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報(bào)酬以及福利計(jì)劃，同時(shí)希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等等。

最后，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)還根據(jù)所要滿足的顧客需要本身的木同來(lái)分別確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)來(lái)滿足他們的需要。甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選出來(lái)的求職者都具有為組織帶來(lái)價(jià)值增值所必需的知識(shí)、技術(shù)和能力。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)系統(tǒng)則需要通過(guò)向員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)來(lái)確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價(jià)值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績(jī)效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對(duì)他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證：?jiǎn)T工的行為將會(huì)與組織的目標(biāo)相一致。最后，報(bào)酬系統(tǒng)需要為所有的客戶（直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來(lái)類(lèi)似的收益。這些管理系統(tǒng)將向直線管理人員保證，員工們將會(huì)運(yùn)用他們的知識(shí)和技能來(lái)服務(wù)于組織的利益，它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應(yīng)的措施來(lái)確保所有的員工都采取對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。另一方面，報(bào)酬系統(tǒng)顯然同時(shí)為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價(jià)的回報(bào)。

這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個(gè)很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門(mén)來(lái)確認(rèn)誰(shuí)是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應(yīng)當(dāng)如何來(lái)滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門(mén)盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

三、強(qiáng)化人力資源專(zhuān)業(yè)人員的能力：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的要求

當(dāng)前在美國(guó)企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實(shí)際上是尋求通過(guò)企業(yè)最為重要的財(cái)富即它的人力資源來(lái)積極主動(dòng)地為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源職能不僅需要全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的與人有關(guān)的經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題，而且一旦企業(yè)的戰(zhàn)略決定下來(lái)，那么人力資源管理對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行還有著非常重大的影響，它將負(fù)責(zé)通過(guò)建立和協(xié)調(diào)人力資源管理實(shí)踐來(lái)確保公司能夠?qū)邆浔匾寄艿膯T工進(jìn)行有效的激勵(lì)。這就要求人

力資源職能管理人員必須擁有并運(yùn)用他們所掌握的以下兩個(gè)方面的知識(shí)：一是人在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所能夠扮演的角色以及它目前實(shí)際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計(jì)劃以及管理實(shí)踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉。而這種要求就對(duì)美國(guó)企業(yè)中的人力資源專(zhuān)業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。

美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國(guó)被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國(guó)人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專(zhuān)家、員工激勵(lì)者以及變革推動(dòng)者這四大角色的基礎(chǔ)上，同時(shí)也指出了，人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員要想在未來(lái)有效地承擔(dān)起這些角色，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎(chǔ)上具備一些新的能力。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，尤其是人力資源方面的基層戰(zhàn)略管理人員，必須注意開(kāi)發(fā)自己的經(jīng)營(yíng)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運(yùn)用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實(shí)行這種戰(zhàn)略性的管理方法。

首先，人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須具備經(jīng)營(yíng)能力，即清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，并且了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來(lái)作出對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何～家企業(yè)中，對(duì)決策的有效性都必須以錢(qián)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以高層人力資源管理者必須能夠每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。同時(shí)，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分認(rèn)識(shí)到每一種人力資源實(shí)踐中所涉及的社會(huì)和倫理問(wèn)題。

其次，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還需要具備與人力資源管理實(shí)踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)”，這些管理實(shí)踐包括人員配置、開(kāi)發(fā)、報(bào)酬、組織設(shè)計(jì)以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績(jī)效評(píng)價(jià)方法。培訓(xùn)計(jì)劃以及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等等被不斷地開(kāi)發(fā)出來(lái)。其中的某些計(jì)劃可能還是有一些價(jià)值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實(shí)踐可能不過(guò)是新瓶裝舊酒了。企業(yè)的人力資源管理者必須能夠?qū)@些所謂的最新人力資源技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來(lái)益處的計(jì)劃。

再次，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還必須在診斷問(wèn)題、實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)等方面掌握高超的“變革過(guò)程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行非常微小的改變時(shí)，整個(gè)企業(yè)都必須出現(xiàn)變化。這些變化往往會(huì)導(dǎo)致必須執(zhí)行這些新計(jì)劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。企業(yè)的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來(lái)監(jiān)控變革完成的技能（事實(shí)上，一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)公司所進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％的企業(yè)將組織開(kāi)發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門(mén)職能的一部分）。

最后，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個(gè)方面的能力來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員不僅要具備一個(gè)專(zhuān)才所必須掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且還要把一個(gè)通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)帶入到?jīng)Q策過(guò)程之中。這種要求實(shí)際上包含著這樣的含義，即人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠認(rèn)識(shí)到人力資源職能體系中任何一個(gè)領(lǐng)域如果發(fā)生變化，都有可能會(huì)要求其它領(lǐng)域也作出相應(yīng)的改變。

美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變一方面使人力資源管理職能獲得了對(duì)企業(yè)通過(guò)人來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式施加深刻影響的機(jī)會(huì)，而另一方面，與這種機(jī)遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和挑戰(zhàn)。

新的人力資源職能必須由這樣一些人來(lái)承擔(dān)，這些人把他們自己看成是一種只不過(guò)正好是在人力資源領(lǐng)域中工作的經(jīng)營(yíng)人員而己，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。

第二篇：分析美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變

20世紀(jì)90年代以來(lái)，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國(guó)企業(yè)賴(lài)以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。

一、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴摘要：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位

自20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理職能一直在經(jīng)歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當(dāng)時(shí)稱(chēng)為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負(fù)責(zé)招募甄選、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。到了20世紀(jì)80年代初，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)所扮演的就已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的單向聯(lián)系角色了，它開(kāi)始幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。而到了90年代以后，美國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進(jìn)一步熟悉到了人的新問(wèn)題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實(shí)踐當(dāng)成是一種能夠通過(guò)強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而對(duì)企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門(mén)成為企業(yè)中“有關(guān)人方面的新問(wèn)題的專(zhuān)家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，它還必須參和甚至有時(shí)主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過(guò)程，同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中通過(guò)各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來(lái)幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。準(zhǔn)確地說(shuō)，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的身份和直線部門(mén)共同確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

美國(guó)企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經(jīng)越來(lái)越普遍。通過(guò)將日常的管理工作交給企業(yè)外包專(zhuān)業(yè)化程度更高的公司或者機(jī)構(gòu)去管理，美國(guó)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對(duì)企業(yè)價(jià)值更大的管理實(shí)踐開(kāi)發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的形成等功能上。事實(shí)上，在美國(guó)企業(yè)中，負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來(lái)越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會(huì)之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營(yíng)委員會(huì)匯報(bào)工作，而且當(dāng)企業(yè)碰到一些經(jīng)營(yíng)難題時(shí)，往往也會(huì)請(qǐng)他們提供解決新問(wèn)題的建議。

二、以客戶為導(dǎo)向摘要：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的實(shí)施戰(zhàn)略

一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過(guò)程之中，并且還負(fù)責(zé)通過(guò)制訂和調(diào)整人力資源管理計(jì)劃來(lái)幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過(guò)對(duì)自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)使得自己確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時(shí)扮演著多種角色，執(zhí)行著多種活動(dòng)，所以，在面臨時(shí)間、經(jīng)費(fèi)以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇，即應(yīng)當(dāng)如何對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來(lái)最大的價(jià)值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴。

在這方面，最近在美國(guó)的人力資源管理領(lǐng)域中出現(xiàn)了一個(gè)和全面質(zhì)量管理哲學(xué)一脈相承的新趨向，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來(lái)執(zhí)行該職能。在一些比較先進(jìn)的美國(guó)公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開(kāi)始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個(gè)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來(lái)看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。首先，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始辨認(rèn)誰(shuí)是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門(mén)的一個(gè)客戶，因?yàn)檫@個(gè)小組也需要對(duì)和人有關(guān)的業(yè)務(wù)新問(wèn)題加以確認(rèn)、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個(gè)客戶，因?yàn)樗麄円蚬陀藐P(guān)系而獲得的報(bào)酬是由人力資源管理部門(mén)來(lái)確定并加以管理的。

其次，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始確認(rèn)本部門(mén)的產(chǎn)品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工。而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時(shí)還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時(shí)獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報(bào)酬以及福利計(jì)劃，同時(shí)希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等等。

最后，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)還根據(jù)所要滿足的顧客需要本身的木同來(lái)分別確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)來(lái)滿足他們的需要。甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選出來(lái)的求職者都具有為組織帶來(lái)價(jià)值增值所必需的知識(shí)、技術(shù)和能力。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)系統(tǒng)則需要通過(guò)向員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)來(lái)確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價(jià)值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績(jī)效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對(duì)他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證摘要：?jiǎn)T工的行為將會(huì)和組織的目標(biāo)相一致。最后，報(bào)酬系統(tǒng)需要為所有的客戶（直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來(lái)類(lèi)似的收益。這些管理系統(tǒng)將向直線管理人員保證，員工們將會(huì)運(yùn)用他們的知識(shí)和技能來(lái)服務(wù)于組織的利益，它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應(yīng)的辦法來(lái)確保所有的員工都采取對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。另一方面，報(bào)酬系統(tǒng)顯然同時(shí)為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價(jià)的回報(bào)。

這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個(gè)很重要的思索方法，它幫助人力資源管理部門(mén)來(lái)確認(rèn)誰(shuí)是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應(yīng)當(dāng)如何來(lái)滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門(mén)盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

三、強(qiáng)化人力資源專(zhuān)業(yè)人員的能力摘要：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的要求

當(dāng)前在美國(guó)企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實(shí)際上是尋求通過(guò)企業(yè)最為重要的財(cái)富即它的人力資源來(lái)積極主動(dòng)地為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源職能不僅需要全面地參和企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的和人有關(guān)的經(jīng)營(yíng)性新問(wèn)題，而且一旦企業(yè)的戰(zhàn)略決定下來(lái)，那么人力資源管理對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行還有著非常重大的影響，它將負(fù)責(zé)通過(guò)建立和協(xié)調(diào)人力資源管理實(shí)踐來(lái)確保公司能夠?qū)邆浔匾寄艿膯T工進(jìn)行有效的激勵(lì)。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運(yùn)用他們所把握的以下兩個(gè)方面的知識(shí)摘要：一是人在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所能夠扮演的角色以及它目前實(shí)際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計(jì)劃以及管理實(shí)踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉。而這種要求就對(duì)美國(guó)企業(yè)中的人力資源專(zhuān)業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。

美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國(guó)被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專(zhuān)家、員工激勵(lì)者以及變革推動(dòng)者這四大角色的基礎(chǔ)上，同時(shí)也指出了，人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員要想在未來(lái)有效地承擔(dān)起這些角色，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎(chǔ)上具備一些新的能力。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，尤其是人力資源方面的基層戰(zhàn)略管理人員，必須注重開(kāi)發(fā)自己的經(jīng)營(yíng)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運(yùn)用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實(shí)行這種戰(zhàn)略性的管理方法。首先，人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須具備經(jīng)營(yíng)能力，即清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，并且了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來(lái)作出對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持功能的理性決策。由于在幾乎任何～家企業(yè)中，對(duì)決策的有效性都必須以錢(qián)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以高層人力資源管理者必須能夠計(jì)算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。同時(shí)，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分熟悉到每一種人力資源實(shí)踐中所涉及的社會(huì)和倫理新問(wèn)題。

其次，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還需要具備和人力資源管理實(shí)踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)”，這些管理實(shí)踐包括人員配置、開(kāi)發(fā)、報(bào)酬、組織設(shè)計(jì)以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績(jī)效評(píng)價(jià)方法。培訓(xùn)計(jì)劃以及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等等被不斷地開(kāi)發(fā)出來(lái)。其中的某些計(jì)劃可能還是有一些價(jià)值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實(shí)踐可能不過(guò)是新瓶裝舊酒了。企業(yè)的人力資源管理者必須能夠?qū)@些所謂的最新人力資源技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來(lái)益處的計(jì)劃。

再次，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還必須在診斷新問(wèn)題、實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)等方面把握高超的“變革過(guò)程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行非常微小的改變時(shí)，整個(gè)企業(yè)都必須出現(xiàn)變化。這些變化往往會(huì)導(dǎo)致必須執(zhí)行這些新計(jì)劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。企業(yè)的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來(lái)監(jiān)控變革完成的技能（事實(shí)上，一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)公司所進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％的企業(yè)將組織開(kāi)發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門(mén)職能的一部分）。

最后，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個(gè)方面的能力來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員不僅要具備一個(gè)專(zhuān)才所必須把握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且還要把一個(gè)通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)帶入到?jīng)Q策過(guò)程之中。這種要求實(shí)際上包含著這樣的含義，即人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠熟悉到人力資源職能體系中任何一個(gè)領(lǐng)域假如發(fā)生變化，都有可能會(huì)要求其它領(lǐng)域也作出相應(yīng)的改變。

美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變一方面使人力資源管理職能獲得了對(duì)企業(yè)通過(guò)人來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式施加深刻影響的機(jī)會(huì)，而另一方面，和這種機(jī)遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和挑戰(zhàn)。新的人力資源職能必須由這樣一些人來(lái)承擔(dān)，這些人把他們自己看成是一種只不過(guò)正好是在人力資源領(lǐng)域中工作的經(jīng)營(yíng)人員而己，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。

第三篇：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變及其啟示

美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變及其啟示

發(fā)表日期：2004年7月5日出處：北京博目作者：劉昕已經(jīng)有45位讀者讀過(guò)此文

美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變及其啟示

中國(guó)人民大學(xué)組織與人力資源研究所博目公司首席專(zhuān)家

劉 昕博士

20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著全球化浪潮的進(jìn)一步加劇、高新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)以及各大企業(yè)利益相關(guān)群體（包括股東、顧客、員工、社區(qū)等等）對(duì)于企業(yè)的要求和期望不斷提高，美國(guó)企業(yè)面臨著日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)。在這樣一種背景下，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國(guó)企業(yè)賴(lài)以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。

一、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位自20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理職能一直在經(jīng)歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當(dāng)時(shí)稱(chēng)為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負(fù)責(zé)招募甄選、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。到了20世紀(jì)80年代初，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)所扮演的就已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的單向聯(lián)系角色了，它開(kāi)始幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。而到了90年代以后，美國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到了人的問(wèn)題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實(shí)踐當(dāng)成是一種能夠通過(guò)強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而對(duì)企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門(mén)成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問(wèn)題的專(zhuān)家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，它還必須參與甚至有時(shí)主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過(guò)程，同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中通過(guò)各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來(lái)幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。準(zhǔn)確地說(shuō)，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的身份與直線部門(mén)共同確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

美國(guó)企業(yè)人力資源管理部門(mén)在行政管理事務(wù)方面（如維持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等）所花費(fèi)的時(shí)間比重之所以越來(lái)越小，主要原因是內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)使得美國(guó)企業(yè)的人力資源部門(mén)在維持人事記錄等方面的重要性越來(lái)越低，新技術(shù)的出現(xiàn)使得企業(yè)所必需的一些人力資源服務(wù)可以越來(lái)越多地通過(guò)自

助的形式提供出來(lái)，它不僅使得傳統(tǒng)上的那種面對(duì)面的服務(wù)提供方式變得不必要，大大降低了提供服務(wù)的成本，而且賦予了直線管理人員和企業(yè)員工控制人力資源事務(wù)的能力。目前，像人事記錄管理、向員工提供關(guān)于企業(yè)人力資源管理程序和服務(wù)方面的信息之類(lèi)的新技術(shù)都正在被應(yīng)用于美國(guó)企業(yè)的人力資源管理領(lǐng)域之中，而培訓(xùn)課程目錄的編制以及學(xué)習(xí)課程的自由選擇、福利計(jì)劃的選擇性登記和申請(qǐng)、員工態(tài)度調(diào)查等自助式的人力資源服務(wù)在美國(guó)的許多企業(yè)中也同樣得到了應(yīng)用。自助服務(wù)系統(tǒng)除了降低成本而外，還有助于員工們把人力資源部門(mén)看成是一個(gè)積極的部門(mén)，同時(shí)它還與心理契約的這樣一種變化趨勢(shì)相吻合，即員工們希望自己能夠在個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面承擔(dān)起的更大責(zé)任。

美國(guó)企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經(jīng)越來(lái)越普遍。許多公司都已經(jīng)將日常性的工資管理、福利管理以及員工的培訓(xùn)、甄選和招募等工作外包除去了。通過(guò)將這些日常的管理工作交給企業(yè)外包專(zhuān)業(yè)化程度更高的公司或者機(jī)構(gòu)去管理，美國(guó)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對(duì)企業(yè)價(jià)值更大的管理實(shí)踐開(kāi)發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的形成等功能上。正如一項(xiàng)針對(duì)人力資源管理的綜合性研究所得出的結(jié)論所說(shuō)，“人力資源正在從一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)化的、獨(dú)立的職能向范圍更廣闊的企業(yè)職能方面轉(zhuǎn)化，在這種職能當(dāng)中，人力資源管理者和直線管理者通過(guò)建立伙伴關(guān)系來(lái)為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?！笔聦?shí)上，在美國(guó)企業(yè)中，負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來(lái)越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會(huì)之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營(yíng)委員會(huì)匯報(bào)工作，而且當(dāng)企業(yè)遇到一些經(jīng)營(yíng)難題時(shí)，往往也會(huì)請(qǐng)他們提供解決問(wèn)題的建議。

二、以客戶為導(dǎo)向：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的實(shí)施戰(zhàn)略

一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過(guò)程之中，并且還負(fù)責(zé)通過(guò)制訂和調(diào)整人力資源管理計(jì)劃來(lái)幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過(guò)對(duì)自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)使得自己確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時(shí)扮演著多種角色，執(zhí)行著多種活動(dòng)，所以，在面臨時(shí)間、經(jīng)費(fèi)以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇，即應(yīng)當(dāng)如何對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來(lái)最大的價(jià)值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴。

在這方面，最近在美國(guó)的人力資源管理領(lǐng)域中出現(xiàn)了一個(gè)與全面質(zhì)量管理哲學(xué)一脈相承的新趨勢(shì)，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來(lái)執(zhí)行該職能。在一些比較先進(jìn)的美國(guó)公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開(kāi)始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個(gè)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來(lái)看待，并且試圖

根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

首先，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始辨認(rèn)誰(shuí)是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門(mén)的一個(gè)客戶，因?yàn)檫@個(gè)小組也需要對(duì)與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問(wèn)題加以確認(rèn)、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個(gè)客戶，因?yàn)樗麄円蚬陀藐P(guān)系而獲得的報(bào)酬是由人力資源管理部門(mén)來(lái)確定并加以管理的。

其次，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始確認(rèn)本部門(mén)的產(chǎn)品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工。而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時(shí)還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時(shí)獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報(bào)酬以及福利計(jì)劃，同時(shí)希望能夠獲得公平的晉升以及其他職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等等。

最后，美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)還根據(jù)所要滿足的顧客需要本身的不同來(lái)分別確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)來(lái)滿足他們的需要。甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選出來(lái)的求職者都具有為組織帶來(lái)價(jià)值增值所必需的知識(shí)、技術(shù)和能力。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)系統(tǒng)則需要通過(guò)向員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)來(lái)確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價(jià)值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績(jī)效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對(duì)他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證：?jiǎn)T工的行為將會(huì)與組織的目標(biāo)相一致。最后，報(bào)酬系統(tǒng)需要為所有的客戶（直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來(lái)類(lèi)似的收益。這些管理系統(tǒng)將向直線管理人員保證，員工們將會(huì)運(yùn)用他們的知識(shí)和技能來(lái)服務(wù)于組織的利益，它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應(yīng)的措施來(lái)確保所有的員工都采取對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。另一方面，報(bào)酬系統(tǒng)顯然同時(shí)為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價(jià)的回報(bào)。

這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個(gè)很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門(mén)來(lái)確認(rèn)誰(shuí)是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應(yīng)當(dāng)如何來(lái)滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門(mén)盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

三、強(qiáng)化人力資源專(zhuān)業(yè)人員的能力：美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的要求

當(dāng)前在美國(guó)企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實(shí)際上是尋求通過(guò)企業(yè)最為重要的財(cái)富即它的人力資源來(lái)積極主動(dòng)地為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源職能不僅需要全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的與人有

關(guān)的經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題，而且一旦企業(yè)的戰(zhàn)略決定下來(lái)，那么人力資源管理對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行還有著非常重大的影響，它將負(fù)責(zé)通過(guò)建立和協(xié)調(diào)人力資源管理實(shí)踐來(lái)確保公司能夠?qū)邆浔匾寄艿膯T工進(jìn)行有效的激勵(lì)。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運(yùn)用他們所掌握的以下兩個(gè)方面的知識(shí)：一是人在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所能夠扮演的角色以及它目前實(shí)際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計(jì)劃以及管理實(shí)踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉。而這種要求就對(duì)美國(guó)企業(yè)中的人力資源專(zhuān)業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。

美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院教授德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國(guó)被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專(zhuān)家、員工激勵(lì)者以及變革推動(dòng)者這四大角色的基礎(chǔ)上，同時(shí)也指出了，人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員要想在未來(lái)有效地承擔(dān)起這些角色，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎(chǔ)上具備一些新的能力。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，尤其是人力資源方面的高層戰(zhàn)略管理人員，必須注意開(kāi)發(fā)自己的經(jīng)營(yíng)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力以及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運(yùn)用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實(shí)行這種戰(zhàn)略性的管理方法。

首先，人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須需要具備“經(jīng)營(yíng)能力”，即清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，并且了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來(lái)作出對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何一家企業(yè)中，對(duì)決策的有效性都心須以錢(qián)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以高層人力資源管理者必須能夠計(jì)算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。同時(shí)，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分認(rèn)識(shí)到每一種人力資源實(shí)踐中所涉及的社會(huì)和倫理問(wèn)題。

其次，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還需要具備與人力資源管理實(shí)踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)”，這些管理實(shí)踐包括人員配置、開(kāi)發(fā)、報(bào)酬、組織設(shè)計(jì)以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績(jī)效評(píng)價(jià)方法、培訓(xùn)計(jì)劃以及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等等被不斷地開(kāi)發(fā)出來(lái)。其中的某些計(jì)劃可能還是有一些價(jià)值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實(shí)踐可能不過(guò)是新瓶裝舊酒了。企業(yè)的人力資源管理者必須能夠?qū)@些所謂的最新人力資源技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來(lái)益處的計(jì)劃。

再次，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還必須在診斷問(wèn)題、實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)等方面掌握高超的“變革過(guò)程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行非常微小的改變時(shí)，整個(gè)企業(yè)都必須出現(xiàn)變化。這些變化往往會(huì)導(dǎo)致必須執(zhí)行這些新計(jì)劃或新方案人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。企業(yè)的人力資源

管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來(lái)監(jiān)控變革完成的技能（事實(shí)上，一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》500公司所進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87%的企業(yè)將組織開(kāi)發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門(mén)職能的一部分）。

最后，人力資源專(zhuān)業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個(gè)方面的能力來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員不僅要具備一個(gè)專(zhuān)才所必須掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且還要把一個(gè)通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)帶入到?jīng)Q策過(guò)程之中。這種要求實(shí)際上包含著這樣的含義，即人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠認(rèn)識(shí)到人力資源職能體系中任何一個(gè)領(lǐng)域如果發(fā)生變化，都有可能會(huì)要求其它領(lǐng)域也作出相應(yīng)的改變。

美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變一方面使人力資源管理職能獲得了對(duì)企業(yè)通過(guò)人來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式施加深刻影響的機(jī)會(huì)，而另一方面，與這種機(jī)遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和挑戰(zhàn)。新的人力資源職能必須由這樣一些人來(lái)承擔(dān)，這些人把他們自己看成是一種只不過(guò)正好是在人力資源領(lǐng)域中工作的經(jīng)營(yíng)人員而已，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。

四、美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變對(duì)于我國(guó)企業(yè)的啟示

美國(guó)企業(yè)的人力資源管理無(wú)疑正在經(jīng)歷著一個(gè)從傳統(tǒng)的人力資源管理職能向戰(zhàn)略性人力資源管理職能轉(zhuǎn)變這樣一個(gè)過(guò)程，這種轉(zhuǎn)變與美國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化以及相關(guān)新技術(shù)的出現(xiàn)是有著直接關(guān)系的。美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的核心是從被動(dòng)的戰(zhàn)略執(zhí)行者甚至簡(jiǎn)單的人事行政業(yè)務(wù)管理者，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略決策過(guò)程的參與者、戰(zhàn)略的執(zhí)行者以及業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴。而美國(guó)企業(yè)在人力資源管理職能內(nèi)部確保這種轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)的方式是，采用以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略來(lái)在企業(yè)中實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理職能，確定自己所提供的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的使用對(duì)象即客戶是誰(shuí)；這些客戶的需求是什么；哪些方法和技術(shù)能夠更好地滿足他們的需要。最后，美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變不可避免地對(duì)企業(yè)中的人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員尤其是企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的高層管理人員提出了新的挑戰(zhàn)，他們必須學(xué)習(xí)為有效地承擔(dān)新的角色所必需的一些新的能力和技術(shù)。

美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能所發(fā)生的這種轉(zhuǎn)變對(duì)我國(guó)企業(yè)的人力資源管理職能建設(shè)是很有借鑒意義的。盡管中國(guó)與美國(guó)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段以及政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化和社會(huì)環(huán)境方面存在很大的差異，但是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都處在一個(gè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，許多中國(guó)企業(yè)已經(jīng)或者即將面臨強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力，在這種情況下，如何通過(guò)人來(lái)達(dá)到快速創(chuàng)新、降低成本、為客戶提高更完美服務(wù)的目的同樣是中國(guó)企業(yè)的一種最為迫切的需求。由于中國(guó)企業(yè)的人力資源管理建設(shè)起步較晚，但是面臨的挑戰(zhàn)卻很?chē)?yán)峻，因此，通過(guò)學(xué)習(xí)和借鑒美國(guó)企業(yè)人力資

源管理中的一些新方法和新思路，無(wú)疑對(duì)強(qiáng)化我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是很有益處的。筆者認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面可以從美國(guó)企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變中所吸取的有益之處包括：第一，不僅在口頭上重視人力資源，更要通過(guò)企業(yè)的管理實(shí)踐真正將人力資源管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理過(guò)程之中。第二，人力資源管理部門(mén)必須及時(shí)調(diào)整自己的角色定位，努力配合企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)需要，創(chuàng)新性地對(duì)本企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，只有這樣，才能真正使企業(yè)的人力資源管理職能成為一種對(duì)企業(yè)績(jī)效改善有價(jià)值的工具。第三，企業(yè)的人力資源管理者尤其是對(duì)企業(yè)的人力資源管理職能承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的人必須是一個(gè)具有高素質(zhì)的人，他們不僅僅要具備人力資源管理的一些專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)，同時(shí)還要掌握在企業(yè)中通過(guò)人力資源管理為企業(yè)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的其他相關(guān)能力，包括變革管理能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、創(chuàng)新能力等等。而最重要的則是一定要樹(shù)立全局性經(jīng)營(yíng)意識(shí)，不能將人力資源管理作為一種單純的部門(mén)職責(zé)來(lái)看待，而是要隨時(shí)隨地問(wèn)自己：人力資源管理為企業(yè)迎接競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)做了些什么？

當(dāng)然，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的成熟度不同，中國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面的側(cè)重點(diǎn)與美國(guó)企業(yè)可能并不完全相同，根據(jù)我們的研究，中國(guó)企業(yè)實(shí)際上要同時(shí)在兩個(gè)方面下功夫，即首先必須在人力資源管理的各職能領(lǐng)域強(qiáng)化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這包括建立人員招聘甄選制度、績(jī)效管理制度、薪酬管理制度、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)制度、晉升制度以及其他各種相應(yīng)的人力資源管理政策和實(shí)踐。這是與我國(guó)企業(yè)缺乏足夠的市場(chǎng)化人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)用性的人力資源管理技術(shù)和工具是有直接關(guān)系的。但是與此同時(shí)，我們也應(yīng)當(dāng)重視在一開(kāi)始時(shí)就圍繞通過(guò)人力資源管理服務(wù)為企業(yè)提供真正的價(jià)值，而不是被陷入煩瑣的行政管理事務(wù)之中，否則，就像對(duì)此感到不滿的美國(guó)企業(yè)一樣，中國(guó)企業(yè)也有可能會(huì)出現(xiàn)這樣一種思想，即還不如用新技術(shù)將人力資源管理部門(mén)替換掉，或者將其簡(jiǎn)單地將這方面的業(yè)務(wù)外包給一個(gè)能夠以較低的成本提供高質(zhì)量服務(wù)的外部專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。換言之，在我國(guó)的企業(yè)中，人力資源管理職能要想贏得尊重，就必須在一方面強(qiáng)化人力資源管理的知識(shí)和技術(shù)，另一方面增強(qiáng)缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)，增加與經(jīng)營(yíng)部門(mén)的接觸。從而確實(shí)通過(guò)人力資源管理實(shí)踐來(lái)對(duì)企業(yè)的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，對(duì)改善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以及企業(yè)的有效性作出貢獻(xiàn)。

第四篇：企業(yè)人力資源管理職能探析

企業(yè)人力資源管理職能探析

09春行政管理專(zhuān)科李錄

[摘要]：企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展壯大，關(guān)鍵是是否堅(jiān)持了科學(xué)合理的人力資源管理。因此，人力資源管理的成功與否已成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。通過(guò)對(duì)現(xiàn)存的人力資源管理職能的分析，提出強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理職能的方法。以及人力資源管理主要職能的確立與開(kāi)展，探討如何排除履行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)職能的障礙，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；如何建立差異化績(jī)效評(píng)估、薪酬與福利體系激發(fā)出企業(yè)及成員的競(jìng)爭(zhēng)力及戰(zhàn)斗力。

[關(guān)鍵詞]：人力資源管理職能培訓(xùn)績(jī)效

企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐證明，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，哪個(gè)企業(yè)擁有大批高素質(zhì)的人力資源，并能高效地加以利用，哪個(gè)企業(yè)就能開(kāi)發(fā)、引進(jìn)、采用新技術(shù)、研制、開(kāi)發(fā)出新的高質(zhì)量產(chǎn)品，并運(yùn)用最新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)去占領(lǐng)市場(chǎng)，最終在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。近年來(lái)，西方企業(yè)高層管理者之所以日益重視人力資源管理，其根本原因就在于，人力資源管理對(duì)企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起著至關(guān)重要的作用，強(qiáng)化人力資源管理是企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的必要條件。企業(yè)必須要更新、拓寬并完善人力資源管理職能，排除履行人力資源管理職能的障礙，提高人力資源管理水平。

一、企業(yè)現(xiàn)存的人力資源管理職能分析

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營(yíng)性職能兩種。人力資源管理雖以經(jīng)營(yíng)性職能為起點(diǎn)，但隨著各種經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，其戰(zhàn)略職能的重要性與日俱增。從戰(zhàn)略職能的角度看，人力資源管理的重要理念之一，就是將企業(yè)的人力資源視為最寶貴的資源，只要對(duì)人力資源實(shí)施有效的開(kāi)發(fā)與管理，就能使之成為增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的重要推動(dòng)力。戰(zhàn)略性職能主要側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長(zhǎng)期目標(biāo)及人力資源管理的創(chuàng)新，工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)趨勢(shì)等，人力資源經(jīng)理必須及時(shí)向企業(yè)總經(jīng)理匯報(bào)戰(zhàn)略性職能的執(zhí)行情況，并將總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)思想和創(chuàng)意落實(shí)到人力資源規(guī)劃中來(lái)。人力資源的經(jīng)營(yíng)性職能多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，主要負(fù)責(zé)處理人力資源管理方面的日常

事務(wù)，側(cè)重于短期目標(biāo)的制定和實(shí)施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓(xùn)等方面。

當(dāng)前我國(guó)多數(shù)企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事部門(mén)那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門(mén)的名稱(chēng)改為“人力資源”部門(mén)，但職能仍然沒(méi)有轉(zhuǎn)變，沒(méi)有真正開(kāi)展起現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。企業(yè)人力資源部門(mén)（或仍稱(chēng)為人事部門(mén)）的管理職能狹窄，所起的作用非常有限，主要是由以下幾個(gè)方面的原因造成的：①不少企業(yè)對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性職能重視不夠，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧；②只是部分履行了人力資源管理的經(jīng)營(yíng)性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系等經(jīng)營(yíng)性職能；③履行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)職能時(shí)遇到的困難和阻力很大，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)難以開(kāi)展；④有關(guān)人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數(shù)企業(yè)的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識(shí)與技能，沒(méi)有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對(duì)員工的招聘與甄選、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方式、薪酬與福利體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)難以調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，人力資源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

二、強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理職能的方法探討

1.合并有關(guān)職能部門(mén)，建立一個(gè)精干、合理的人力資源管理部門(mén)

要想正確、高效地履行人力資源管理職能，必須科學(xué)、合理地設(shè)置人力資源管理機(jī)構(gòu)。人力資源管理的各項(xiàng)職能并不是孤立存在的，它們之間存在著緊密的聯(lián)系，彼此相互作用，相互影響。譬如，一家企業(yè)雖然重視員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，但是卻忽視了為其提供公平合理的薪酬，這樣即使通過(guò)培訓(xùn)提高了員工的知識(shí)與技能，生產(chǎn)效率也不會(huì)提高。薪酬體系不夠公平合理會(huì)導(dǎo)致員工滋生不滿情緒，任其發(fā)展下去，消極怠工、跳槽走人等現(xiàn)象就難以避免，最終生產(chǎn)效率不但不會(huì)提高，反而會(huì)下降，企業(yè)員工培訓(xùn)這種重要的人力資本投資的收益率是負(fù)值。不能將人力資源管理的各項(xiàng)職能隨意割裂開(kāi)來(lái)，人力資源管理的戰(zhàn)略性職能和各種經(jīng)營(yíng)性職能應(yīng)由人力資源部門(mén)集中統(tǒng)一執(zhí)行。目前在不少企業(yè)，尚不存在完整的人力資源管理部門(mén)，往往人事部門(mén)（人事處或人事科）負(fù)責(zé)員工的招聘、甄選、調(diào)配和企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)，教育部門(mén)（教育處或教育科）主管員工的教育和培

訓(xùn)，并且人事部門(mén)和教育部門(mén)是處于企業(yè)內(nèi)部同一等級(jí)層次的平行部門(mén)，員工的福利和生產(chǎn)安全分別由工會(huì)和安全部門(mén)負(fù)責(zé)管理。人力資源管理的各項(xiàng)具體職能分散在若干個(gè)部門(mén)，各部門(mén)之間的聯(lián)系比較松散，部門(mén)之間的合作協(xié)調(diào)性差。職能分裂所造成的后果是職權(quán)、職責(zé)不清晰，權(quán)力相互交叉，各部門(mén)出臺(tái)的有關(guān)人力資源管理方面的政策、措施難以協(xié)調(diào)一致，常常存在相互沖突的成份，部門(mén)之間相互制約，不能良性運(yùn)作，工作效率低下，管理不規(guī)范不科學(xué)。企業(yè)這種機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能分工狀況已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求，必須進(jìn)行脫胎換骨的整改才行。

企業(yè)可合并人事、教育等相關(guān)職能機(jī)構(gòu)，設(shè)立人力資源部，并把有關(guān)人力資源管理事務(wù)集中起來(lái)，交給人力資源部統(tǒng)一管理，人力資源部下面應(yīng)設(shè)立培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬和福利、招聘、勞動(dòng)關(guān)系等部門(mén)。

2.人力資源部應(yīng)高度重視并切實(shí)履行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，是為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過(guò)程。由于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施提供人力資源這一關(guān)鍵性支撐要素，因此，它是實(shí)施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性條件。在實(shí)踐中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須配合企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的總體戰(zhàn)略，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)。

人力資源規(guī)劃的任務(wù)是：預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的人力資源供求狀況，制定實(shí)施供求均衡的措施；其次，應(yīng)對(duì)企業(yè)員工的招聘、解聘和甄選，薪酬與福利以及員工的教育和培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部人員余缺的調(diào)劑等各種人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)、任務(wù)、實(shí)施步驟和資金預(yù)算，在時(shí)間上作出詳細(xì)的計(jì)劃與安排。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理工作的依據(jù)，具有戰(zhàn)略性和先導(dǎo)性。在人力資源管理的各種職能中，人力資源部門(mén)必須先履行戰(zhàn)略規(guī)劃職能，否則企業(yè)人力資源管理活動(dòng)會(huì)帶有很大的盲目性。

在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)家作為用工主體，統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源。企業(yè)人員定額、招工計(jì)劃，完全由上級(jí)下達(dá)指令，企業(yè)主管部門(mén)直接給企業(yè)分配勞動(dòng)力，企業(yè)則系非用工主體，無(wú)用工自主權(quán)，企業(yè)不能根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要確定人員規(guī)模，不能自行招聘，也無(wú)權(quán)解雇不稱(chēng)職的員工。在國(guó)家作為用工主體的情況下，實(shí)際上是由各級(jí)政府部門(mén)替企業(yè)行使了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能。由于政

府部門(mén)大包大攬，企業(yè)人事管理簡(jiǎn)單化，企業(yè)無(wú)須作出科學(xué)的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃，也無(wú)用武之地，因而企業(yè)也缺乏制定人力資源規(guī)劃的動(dòng)力。當(dāng)前在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，企業(yè)雖已擁有用工自主權(quán)，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和人力資源管理人員在人力資源管理上，還沒(méi)有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響，對(duì)企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)本企業(yè)未來(lái)人力資源需求情況心中無(wú)數(shù)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，企業(yè)人力資源不能適應(yīng)長(zhǎng)期發(fā)展需要。有些企業(yè)管理人員現(xiàn)在還不具備從事人力資源規(guī)劃工作所需的知識(shí)與技能，缺乏制定人力資源規(guī)劃的能力。多數(shù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃還停留在口頭上，沒(méi)有成文的人力資源規(guī)劃方案。少數(shù)企業(yè)雖制定了人力資源規(guī)劃，但顯得零亂、不系統(tǒng)、不科學(xué)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①人力資源規(guī)劃與企業(yè)實(shí)際情況相脫節(jié)；②人力資源規(guī)劃與企業(yè)其它計(jì)劃不匹配；③與政府的有關(guān)政策法規(guī)相抵觸。隨著國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，企業(yè)人力資源管理必須引進(jìn)新思想、新觀念和新方法，必須建立新的、科學(xué)的人力資源管理體系，應(yīng)制定長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的人力資源管理規(guī)劃。制定人力資源規(guī)劃應(yīng)做到：①與其它計(jì)劃相協(xié)調(diào)。人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、行政管理計(jì)劃相協(xié)調(diào)，為企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)提供所需人力。②尊重政府政策法規(guī)的權(quán)威性。由于各種需要，政府會(huì)制訂、修訂一些政策法規(guī)，進(jìn)而會(huì)影響到企業(yè)的人力資源規(guī)劃，這些必須予以考慮。如政府制定的有關(guān)外來(lái)人員的用工制度，工資最低限度，員工的保障制度等。③對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況作深入全面的分析。必須在摸清企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、資金的實(shí)際情況以及企業(yè)人員規(guī)模和結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，制定人力資源規(guī)劃。

三、排除履行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)職能的障礙，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)目前國(guó)有大中型企業(yè)的培訓(xùn)部門(mén)在履行員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)職能時(shí)存在著很大的困難，原因是多方面的，歸納起來(lái)主要有：①企業(yè)經(jīng)營(yíng)者觀念轉(zhuǎn)變滯后。企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)是在經(jīng)營(yíng)者的組織下進(jìn)行的，經(jīng)營(yíng)者的觀念和行為在很大程度上影響甚至決定著企業(yè)職工培訓(xùn)的發(fā)展趨勢(shì)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，絕大多數(shù)企業(yè)只重視物質(zhì)資本的投入，而未曾意識(shí)到人力資本投資的重要性，這種“重物輕人”的傳統(tǒng)落后思想觀念時(shí)至今日對(duì)部分國(guó)企經(jīng)營(yíng)者仍有很深的影響，致使其觀念轉(zhuǎn)變滯后。②部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者短期經(jīng)濟(jì)行為膨脹。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大多實(shí)行任期制，而職工教育和培訓(xùn)投資的收益期又較長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)者任期內(nèi)在職工教育和培訓(xùn)上的投資大多不能在其任期內(nèi)完全發(fā)揮作用，任期內(nèi)的職工教育和培訓(xùn)投資也難以在任期內(nèi)完

全得到補(bǔ)償，這就使得追求短期收益最大化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往不愿進(jìn)行教育和培訓(xùn)投資，而將所有的人力、物力、財(cái)力都投入到生產(chǎn)中去。③企業(yè)面臨人才流失的困擾。如果出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，虧損嚴(yán)重，員工收入水平低，加上其它因素的影響，則會(huì)造成企業(yè)人才流失嚴(yán)重。企業(yè)花了很大的人力、物力、財(cái)力培養(yǎng)教育員工，而員工知識(shí)與技能提高后卻一走了之，成了其他企業(yè)的“培訓(xùn)基地”，這極大地挫傷了企業(yè)辦教育和培訓(xùn)的積極性。④企業(yè)效益低本身也嚴(yán)重削弱了企業(yè)在培訓(xùn)上的投資能力。⑤培訓(xùn)的針對(duì)性、目標(biāo)性不強(qiáng)，員工自身主動(dòng)學(xué)習(xí)的欲望不強(qiáng)。⑥培訓(xùn)只管過(guò)程，不管結(jié)果，往往是按照計(jì)劃安排了培訓(xùn)，具體被培訓(xùn)人員的水平能力有多大提高，人力資源部門(mén)未能形成考核激勵(lì)約束機(jī)制。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，要想占領(lǐng)市場(chǎng)，必須先有人才，也只有擁有一流的人才群，才能造就一流的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須樹(shù)立“教育優(yōu)先，以人為本”的觀念，高瞻遠(yuǎn)矚、身體力行，抓職工培訓(xùn)，抓人才開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)，提高企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存和發(fā)展能力。為使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者能重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，重視職工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，可考慮在經(jīng)營(yíng)者的薪酬體系中引入遠(yuǎn)期收入制，如股票和期權(quán)等，或者直接根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)績(jī)效給其配置一定數(shù)額的股份，并規(guī)定不能轉(zhuǎn)讓?zhuān)偈菇?jīng)營(yíng)者從自身利益的角度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)段的思考，力爭(zhēng)消除經(jīng)營(yíng)者的短期行為。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨困難時(shí)，應(yīng)廣開(kāi)融資渠道，可通過(guò)企業(yè)自籌、銀行貸款、社會(huì)集資等多種渠道籌措教育資金，增加企業(yè)在培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上的投入。不管企業(yè)盈與虧，在員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上的投入必須保證，并要保持逐年增加的趨勢(shì)。為防止員工接受培訓(xùn)后流失，使企業(yè)利益受損，在培訓(xùn)前企業(yè)可與員工簽定有關(guān)服務(wù)期規(guī)定的協(xié)議，并在其中列入員工毀約后應(yīng)交培訓(xùn)補(bǔ)償金的條款，并請(qǐng)公證處公證。

四、建立差異化績(jī)效評(píng)估、薪酬與福利體系，才能真正激發(fā)出企業(yè)及成員的競(jìng)爭(zhēng)力及戰(zhàn)斗力。

對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效與獎(jiǎng)酬制度與其組織整體策略的落實(shí)、營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的達(dá)成、人才吸引與留用有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須讓績(jī)效及獎(jiǎng)酬制度與企業(yè)策略產(chǎn)生掛鉤，同時(shí)在建構(gòu)獎(jiǎng)酬制度時(shí)跳脫依照年資和職級(jí)的考慮，員工的核心能力和未來(lái)價(jià)值、職責(zé)、市場(chǎng)行情、留置價(jià)值、貢獻(xiàn)度才是考慮的依歸。

人力資源專(zhuān)家多年前就已大力闡揚(yáng)差異化績(jī)效評(píng)估及獎(jiǎng)酬制度的重要性。他們提出了必須要將員工獎(jiǎng)酬的差異化擴(kuò)大，改變往日以員工過(guò)去表現(xiàn)來(lái)衡量員工價(jià)值的觀念，改為留意員工的未來(lái)價(jià)值，以及重視員工的核心能力是否有助于組

織愿景的達(dá)成及長(zhǎng)期策略的落實(shí)。同時(shí)，也要重新看待調(diào)薪的意義，調(diào)薪應(yīng)著眼于員工的未來(lái)價(jià)值，因此擁有深厚潛力的新員工加薪幅度應(yīng)大于無(wú)所表現(xiàn)的資深員工。

除以上所述之外，企業(yè)人力資源管理部門(mén)還應(yīng)認(rèn)真履行工作分析、員工招聘和甄選等重要職能。在履行這些職能時(shí)雖然人力資源部門(mén)面臨的困難和阻力要小些，但要想順利履行這些職能，人力資源管理人員還需提高自身的工作能力。

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第五篇：人力資源管理職能

一、一般職能：

1、招聘與選拔。

2、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。

3、勞動(dòng)關(guān)系管理。

二、基礎(chǔ)職能：

1、人力資源戰(zhàn)略。

2、人力資源規(guī)劃。

3、工作分析與設(shè)計(jì)。

三、核心職能：

1、績(jī)效管理。

2、薪酬管理。

3、職業(yè)生涯管理。

三人力資源管理主要職能

（一）主要職能

1人力資源的吸納（獲?。┡c整合吸納主要包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與錄用。人力資源部門(mén)要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定工作說(shuō)明書(shū)與員工的素質(zhì)要求，制定與組織目標(biāo)適應(yīng)的人力資源需求和供給計(jì)劃，并根據(jù)人力資源的供需計(jì)劃而開(kāi)展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。

整合包括對(duì)新員工的整合和組織內(nèi)部員工的整合。對(duì)新員工的整合是指對(duì)新員工的崗前培訓(xùn)、企業(yè)文化的宣講、企業(yè)情況的介紹等，增加新員工的認(rèn)同感；組織內(nèi)部員工的整合是指促使員工間的認(rèn)同與了解，加強(qiáng)協(xié)作，取得群體認(rèn)同等。

2績(jī)效考核與績(jī)效管理

績(jī)效考核是人力資源管理的核心職能之一。在企業(yè)中，按績(jī)效考核的對(duì)象不同可以分為對(duì)個(gè)體的考核和對(duì)群體的考核。個(gè)體的考核，即員工績(jī)效考核，是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考察和評(píng)定，即根據(jù)工作目標(biāo)或一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)員工的工作完成情況，職責(zé)履行程度等進(jìn)行定期的評(píng)定，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。員工績(jī)效考核具有重要作用，從企業(yè)管理的角度來(lái)說(shuō)，它提供對(duì)員工獎(jiǎng)懲、員工培訓(xùn)和人事決策的主要依據(jù)，1

是改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)重要措施；從員工個(gè)人的角度來(lái)說(shuō)，對(duì)員工具有激勵(lì)作用，是員工確定其職業(yè)規(guī)劃的重要依據(jù)。對(duì)群體的考核，即對(duì)部門(mén)的績(jī)效的考核，由于單一的員工績(jī)效考核特別是注重結(jié)果型的領(lǐng)導(dǎo)考核法極容易導(dǎo)致其下屬在實(shí)際工作中重視領(lǐng)導(dǎo)看法而不是重視績(jī)效和能力的提高，領(lǐng)導(dǎo)往往也會(huì)出現(xiàn)過(guò)于看中下屬事務(wù)性的工作而忽視其能力和實(shí)際績(jī)效，從而給予較高績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，這就可能出現(xiàn)這樣一種情況，即部門(mén)的員工績(jī)效考核分都很高，但是部門(mén)的整體績(jī)效指標(biāo)考核得分卻不高。所以，應(yīng)當(dāng)建立有效的群體績(jī)效考核法來(lái)配合個(gè)體績(jī)效考核，使之共同構(gòu)成一套完整而科學(xué)的績(jī)效考核體系。

績(jī)效管理的概念不等同于績(jī)效考核概念，績(jī)效考核是一個(gè)階段性的工作，而績(jī)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，考核部門(mén)人員與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，人力資源部門(mén)應(yīng)通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。可見(jiàn)，在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效的反饋和改進(jìn)將是兩項(xiàng)重要的工作，其中績(jī)效改進(jìn)則是績(jī)效考核的最終目標(biāo)，否則考核便失去了它最重要作用。

3控制與調(diào)整

控制與調(diào)整，是對(duì)員工實(shí)施合理、公平的動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，它包括合理而完整的績(jī)效考核體系的設(shè)置與執(zhí)行，并以考核結(jié)果與評(píng)估結(jié)果為根據(jù)對(duì)員工實(shí)行動(dòng)態(tài)的管理，如晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、解雇、辭退等。該職能可以獨(dú)立的作為一個(gè)人力資源管理模塊。

4薪酬與福利

薪酬是企業(yè)向員工支付的報(bào)酬，形式上可以是工資或酬金，也可以是津貼、獎(jiǎng)金等，而其實(shí)質(zhì)則是一種分配的過(guò)程和制度，習(xí)慣上我們稱(chēng)之為薪酬制度?？梢?jiàn)薪酬的概念不等同于工資的概念，薪酬是基于人力資本的概念；薪酬和工資應(yīng)當(dāng)是包含與被包含的關(guān)系。薪酬制度將對(duì)應(yīng)員工績(jī)效考核的

2結(jié)果（考績(jī)），不同的績(jī)效水平對(duì)應(yīng)不同的薪酬等級(jí)。一般來(lái)說(shuō)，確定人員薪酬時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。

5開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人力資源開(kāi)發(fā)是指組織對(duì)員工素質(zhì)與與技能進(jìn)行培養(yǎng)與提高，以便充分發(fā)掘他們的潛能，有效地發(fā)揮員工才干和能力的一系列活動(dòng)。主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)、人才培養(yǎng)、人才使用與人才調(diào)劑。他的主要內(nèi)容包括組織與個(gè)人開(kāi)發(fā)計(jì)劃的制定、組織與個(gè)人對(duì)培訓(xùn)和繼續(xù)教育的投入和實(shí)施、員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)及員工有效使用。它的主要目標(biāo)是提高人力資源質(zhì)量和活力。職業(yè)發(fā)展一般主要涉及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理就是具體設(shè)計(jì)及實(shí)現(xiàn)個(gè)人合理的職業(yè)生涯計(jì)劃。按照時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)分類(lèi)，可分為人生規(guī)劃、長(zhǎng)期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃四種類(lèi)型，即職業(yè)生涯規(guī)劃具有階段性特點(diǎn)。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理對(duì)個(gè)人和所在的公司都有相當(dāng)?shù)囊饬x： 6勞動(dòng)關(guān)系管理

以上五部分是一般職能劃分方法，稱(chēng)之為人力資源管理的五大職能?，F(xiàn)代人力資源管理雖然擴(kuò)展了管理職能，更新了傳統(tǒng)理念，在管理范圍、內(nèi)容、深度等方面都有了革新，但它仍然繼承了傳統(tǒng)人事管理職能中的勞動(dòng)關(guān)系管理，并且基于中國(guó)企業(yè)中勞動(dòng)關(guān)系管理在人力資源管理中仍占很大比重的現(xiàn)狀，我們將勞動(dòng)關(guān)系管理作為人力資源管理的第六大職能。

廣義勞動(dòng)關(guān)系是指社會(huì)分工協(xié)作關(guān)系。此處我們講的是狹義的勞動(dòng)關(guān)系，即勞動(dòng)者與用人單位之間由于勞動(dòng)交易所形成的關(guān)系，是二者圍繞有償勞動(dòng)的內(nèi)容和形式所產(chǎn)生的各種權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。其主要內(nèi)容應(yīng)該包括社會(huì)保障（如保險(xiǎn)）、員工權(quán)利和地位、勞動(dòng)合同、勞動(dòng)爭(zhēng)議解決辦法、工會(huì)制度、勞資關(guān)系、員工關(guān)系（辭退、退休、辭職和晉升）、勞動(dòng)安全與健康等。該職能模塊繼承了傳統(tǒng)人事管理的勞動(dòng)關(guān)系內(nèi)容，明顯偏重于事務(wù)性。