第一篇：通過人力資源成本分析提高生產(chǎn)效率

通過人力資源成本分析提高生產(chǎn)效率

人力資源的開發(fā)和利用是人力資源工作者的工作價(jià)值觀，既然是資源，就意味著可以不斷地開發(fā)和利用，把合適的人放在合適的崗位，給其提供能充分發(fā)揮能力的舞臺(tái)，從而吸引人才為公司服務(wù)，這也是我們金三峽人力資源的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

要想最大化地挖掘和獲得人力資源，首先要對(duì)現(xiàn)有人力資源成本進(jìn)行分析，利用統(tǒng)計(jì)

手段和歷史記錄，結(jié)合市場行性和行業(yè)特性，通過數(shù)據(jù)直觀反映公司人力資源利用情況，向相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)層提供人力資源成本報(bào)告，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，不斷改進(jìn)，將人力資源部門的參謀作用發(fā)揮的更充分。

目前公司雖然也在進(jìn)行人力資源成本分析，但我認(rèn)為現(xiàn)在也只是浮在表面的工資數(shù)字的重新組合，反映不出人力資源成本，只能算是個(gè)工資分析而已，這也是我一直在反思的問題，現(xiàn)在我談?wù)勎业南敕?，希望能得到大家的指正，以便于今后高質(zhì)量地做好本職工作。

公司的薪酬分為三個(gè)部分，就拿品管計(jì)件工資分析來說，首先對(duì)照產(chǎn)品的定額，通過每天FQC產(chǎn)量報(bào)表，可以看出實(shí)際生產(chǎn)能力和產(chǎn)量定額的差距，如果大部分員工都能按時(shí)保質(zhì)保量完成定額，而且連續(xù)超產(chǎn)，人力資源部門就應(yīng)采取現(xiàn)場工作量和技能測評(píng)的方式進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集，適時(shí)調(diào)整。如果班產(chǎn)連續(xù)完不成，那就要和品管人員溝通，通過產(chǎn)品品質(zhì)分析報(bào)告，從質(zhì)量狀況和投入產(chǎn)出率，就可以分析出究竟是過程質(zhì)量沒有控制好導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)檢難度加大呢還是成品檢驗(yàn)人員對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不清，如果是過程質(zhì)量沒有控制好，結(jié)合品質(zhì)分析報(bào)告可以發(fā)現(xiàn)是原材料問題，還是機(jī)臺(tái)人員操作技能問題，還是工藝問題要改進(jìn)，如果是產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不清，人力資源部門就要協(xié)助品管部門開展員工的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。

分析對(duì)比員工個(gè)人產(chǎn)量定額完成情況，可以找出熟練工和新員工之間的差距，通過現(xiàn)場觀察方式，總結(jié)熟練工技能高超的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)新員工培訓(xùn)方面的問題，可以建立標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)教材，規(guī)范新員工崗位培訓(xùn)，好的習(xí)慣培養(yǎng)成了，員工技能提升快，也有利于6S管理。當(dāng)陽公司將現(xiàn)有的FQC分成若干小組，將產(chǎn)高質(zhì)優(yōu)的熟練工認(rèn)命小組長，發(fā)放一定的崗位津貼不脫產(chǎn)，從實(shí)行的效果來看很好，起到了標(biāo)桿和榜樣作用，導(dǎo)向鮮明，這也是企業(yè)文化建設(shè)的一部分呢。

我想人力資源成本分析報(bào)告要是能做到以上這些層面，將找出的問題及時(shí)制定措施，人力資源部門根據(jù)整改措施進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證，就可以提高生產(chǎn)效率。

第二篇：提高生產(chǎn)效率,降低營運(yùn)成本2

提高生產(chǎn)效率——企業(yè)的致勝的法寶

市場上硝煙彌漫的氣息迫使各企業(yè)不斷調(diào)整經(jīng)營策略,比如擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、通過設(shè)備技術(shù)改造或加強(qiáng)內(nèi)部的管理與挖潛等手段,從而提升產(chǎn)品質(zhì)量,滿足客戶需求,最終提高產(chǎn)品在市場上的占有率.可以從以下方面提高生產(chǎn)效率：

一、人員管理：

1、通過召開部門員工會(huì)議或生產(chǎn)板報(bào)的形式,讓員工了解公司、部門的經(jīng)營策略,實(shí)施目標(biāo)管理,生產(chǎn)經(jīng)營情況要定期進(jìn)行公布.2、人員的合理調(diào)配,依據(jù)熟練程度合理安排人員.每條生產(chǎn)線受生產(chǎn)品種的差異而使工作強(qiáng)度相差較大,有的人從上班至下班忙得不可開交,有的人卻很閑.要合理安排好、調(diào)配好此崗位的人員,亦就是通常我們所說的站線.3、管理人員要了解每個(gè)員工的特點(diǎn),注意栽培和使用,在平時(shí)工作中有意識(shí)地培養(yǎng),合理地發(fā)揮個(gè)人特長,快手、慢手心中有數(shù),造就多面手,知人善用.4、權(quán)力線要明確：員工（完成任務(wù),報(bào)告問題）——組長（執(zhí)行任務(wù),處理問題,報(bào)告結(jié)果）——主任（執(zhí)行計(jì)劃,報(bào)告生產(chǎn),處理問題）——主管（監(jiān)督執(zhí)行,總結(jié)計(jì)劃,公布成果）

5、嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度,提高人的效率,減少人員的無效時(shí)間,杜絕人浮于事.二、機(jī)械設(shè)備管理：

1、做好日常維護(hù),減少故障時(shí)間,對(duì)由于責(zé)任心不強(qiáng),未按要求對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)而使設(shè)備受損者,依據(jù)程度給予調(diào)離崗位、考核降級(jí)等處罰.2、設(shè)備故障時(shí),生產(chǎn)班組長要及時(shí)上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo),機(jī)修人員在故障發(fā)生后15分鐘內(nèi)務(wù)必到場處理,部門領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)場組織搶修與協(xié)調(diào),爭取最短時(shí)間排除故障,減少停機(jī)待機(jī)時(shí)間.三、物料管理：

1、生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作要充分,注意把好生產(chǎn)過程中的“三關(guān)”（投料量、中途消耗量、包裝量）,制訂獎(jiǎng)罰規(guī)定,保證生產(chǎn)的連續(xù)性,“三關(guān)”的數(shù)量要基本上保持正比的關(guān)系.2、嚴(yán)格按制程條件實(shí)施操作,努力控制一次合格品.學(xué)會(huì)“把脈”診治,做到早發(fā)現(xiàn)、早控制.設(shè)定不合格品的基數(shù),超出基數(shù)部分實(shí)行產(chǎn)量倒扣處罰,提高員工的責(zé)任心,以減少不合格品的產(chǎn)生。

第三篇：如何提高生產(chǎn)效率

全員參與，持續(xù)改善

--記生產(chǎn)中心一線員工提案活動(dòng)

有位研究工廠管理的老師是這樣定義工作“積極性”的：工作積極性是員工主動(dòng)付出智慧的意愿和行動(dòng)，以其改善的數(shù)量或?qū)＠臄?shù)量為衡量指標(biāo)。在如今追求效率制勝的思潮下，用少而精的資源去獲取最大化的效益，成為各經(jīng)濟(jì)體生存、競爭壯大的不二法門。人力資源中的勞動(dòng)力資源作為工廠生產(chǎn)最重要的一種資源，如何提升其工作效率，提升其工作積極性，也是工廠人資管理和生產(chǎn)管理一直在摸索的一個(gè)問題。

有感于此，在人力資源部和生產(chǎn)運(yùn)作部的指導(dǎo)要求下，我們?cè)谏a(chǎn)一線提出了“全員參與，持續(xù)改善”的計(jì)件員工提案活動(dòng)。藉希望生產(chǎn)中心下屬各級(jí)員工對(duì)在日常工作中影響生產(chǎn)、效率、能源耗費(fèi)或有效管理等事項(xiàng)提出改進(jìn)或革新意見。在繁忙和重復(fù)的工作中發(fā)現(xiàn)問題，變?nèi)諒?fù)一日為日日新，使重復(fù)性的勞動(dòng)升華為創(chuàng)造性的工作，在相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的配合下，化一成不變的制度為機(jī)制，讓管理和監(jiān)督退到自主管理的背后，使其感到自我價(jià)值，使進(jìn)步的員工愈加進(jìn)步，工作的熱情長飽不衰，積極性從而實(shí)現(xiàn)。

從一月份開始的提案活動(dòng)得到生產(chǎn)部門的重視和支持，先后有面點(diǎn)、狀元、一區(qū)小品、出口等車間40名員工提報(bào)了84條提案書。提案內(nèi)容涉及到簡化生產(chǎn)流程，改進(jìn)安全設(shè)施，減少浪費(fèi)、員工關(guān)愛等各項(xiàng)改善意見。提案人還有新進(jìn)入車間不久的大學(xué)生，我們根據(jù)其提案質(zhì)量，分別給予了相應(yīng)的獎(jiǎng)品獎(jiǎng)勵(lì)。公司目前計(jì)時(shí)系統(tǒng)有了工作改進(jìn)度，管理層面有了金點(diǎn)子評(píng)選機(jī)制，對(duì)一線員工的聲音反映卻甚少，一線員工提案活動(dòng)就是反映他們的心聲，展現(xiàn)他們的智慧。雖然目前尚無有效的提案轉(zhuǎn)化機(jī)制，但其作為一種機(jī)制長期堅(jiān)持下去，無疑會(huì)對(duì)生產(chǎn)管理、員工效率提升帶來裨益。

現(xiàn)把員工提案的一些內(nèi)容整理匯集，以饗各位同仁，并請(qǐng)生產(chǎn)管理同仁給予宣傳、落實(shí)。

第四篇：企業(yè)人力資源成本分析

企業(yè)人力資源成本分析

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)

吳中兵

人力資源會(huì)計(jì)（human resource accounting）自從20世紀(jì)60年代在美國產(chǎn)生以來，從理論到實(shí)務(wù)都得到了大量有益的探索，但是至今仍然未能在理論上與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)融為一體，實(shí)務(wù)中亦未能得以大規(guī)模應(yīng)用。對(duì)人力資源會(huì)計(jì)的探索和研究仍然進(jìn)展緩慢。其原因在于人力資源會(huì)計(jì)面臨的種種難題尚無法統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，其中重要的一點(diǎn)是如何認(rèn)識(shí)人力資源的成本問題，比如哪些應(yīng)該資本化的問題。本文擬就這一問題作以初步探討。第一、人力資源成本

一、什么是人力資源？

人力資源，是存在于一定年齡階段和健康狀況基礎(chǔ)上的人的勞動(dòng)能力，是有待于發(fā)揮和可以發(fā)揮的潛在的生產(chǎn)要素。人力資源的質(zhì)的規(guī)定體現(xiàn)在勞動(dòng)者的年齡分布、學(xué)歷層次、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面上，量的規(guī)定體現(xiàn)在勞動(dòng)者各個(gè)構(gòu)成層次人員的多少上。從其效用上講，人力資源和勞動(dòng)力的概念基本相似，只是人力資源是與勞動(dòng)者的知識(shí)狀況緊密相聯(lián)系的，強(qiáng)調(diào)其是有一定體質(zhì)、智力和智能的勞動(dòng)力，即強(qiáng)調(diào)其質(zhì)的規(guī)定。所以，對(duì)于人力資源的把握關(guān)鍵在于質(zhì)的把握，尤其是組織內(nèi)高層管理、技術(shù)人員的質(zhì)的規(guī)定。

人力資源的質(zhì)的規(guī)定，決定了人力資源具有區(qū)別于其他資源的如下特征：

1、主觀能動(dòng)性，是人力資源區(qū)別于其他資源的本質(zhì)性特征，決定了人是最重要的資源。其他任何資源，都不具有積極主動(dòng)地、富有創(chuàng)造性地認(rèn)識(shí)世界、改造世界的能力，只有具備一定的體力和智力的勞動(dòng)者及其勞動(dòng)能力，才具有這種能力，才是決定性的生產(chǎn)要素。離開了人力資源，企業(yè)有再多的資金、機(jī)器，也如同一盤散沙，不會(huì)創(chuàng)造效益。

2、個(gè)體性和變化性。人力資源的質(zhì)的規(guī)定，決定了人力資源與勞動(dòng)者的知識(shí)緊密聯(lián)系，而知識(shí)分子的工作的一個(gè)重要特征是其個(gè)體性，傾向于獨(dú)立勞動(dòng)，而不象機(jī)器、房屋等物質(zhì)資產(chǎn)那樣與組織的集體勞動(dòng)和持續(xù)經(jīng)營緊密相連。比如，大學(xué)里不坐班的制度，更有利于教師發(fā)展個(gè)性，從事適合自己的研究，但是也減少了職工相互交流、相互監(jiān)督的機(jī)會(huì)；又如，如果個(gè)體之間相互碰撞，搞“內(nèi)耗”，不但不能發(fā)揮人力資源的作用，反而會(huì)阻礙組織的發(fā)展。其次，同一個(gè)人才，在不同背景下對(duì)同一種管理方式的反應(yīng)也會(huì)不同，會(huì)對(duì)一成不變的管理方式感到厭倦，失去工作效率。另外，勞動(dòng)者是否努力為企業(yè)工作，也會(huì)隨著其個(gè)人的意志發(fā)生變化。這一點(diǎn)增加了管理上的難度。

以上兩點(diǎn)對(duì)于人力資源被企業(yè)所擁有性、可控制性提出了挑戰(zhàn)。

3、專用性。人力資源的質(zhì)的規(guī)定，要求專門化的人才有什么樣的潛質(zhì)就發(fā)揮什么樣的能力，換言之，如果不按照人力資源的潛質(zhì)發(fā)揮其能力，則會(huì)由于“隔行如隔山”而造成巨大的浪費(fèi)，可見人員的替代成本很大。

4、時(shí)效性。在同一個(gè)人自身的不同年齡段（或時(shí)期），比如青壯年期和老年期，即使知識(shí)水平不變，其勞動(dòng)能力也顯然不同；一個(gè)受過良好教育的人甚至集體，如果停止學(xué)習(xí)，不去提高自己，也會(huì)由于知識(shí)的遺忘、時(shí)代的變化而在一定程度上失去原有的能力。

5、開發(fā)的持續(xù)性和潛能的無限性。人力資源可以無限開發(fā)，而不象存貨、固定資產(chǎn)那樣開發(fā)潛力是有限的，用完即失去了。從個(gè)人層面上說，通過學(xué)習(xí)等途徑，勞動(dòng)者的能力不斷增強(qiáng)，而其能力越強(qiáng)，學(xué)習(xí)新知識(shí)就越快，呈現(xiàn)加速度開發(fā)的趨勢(shì)；從組織層面上講，不斷地增加人力資源的質(zhì)和量的規(guī)定，則易于形成巨大的競爭優(yōu)勢(shì)和加速發(fā)展的慣性。

后三點(diǎn)決定了企業(yè)需要經(jīng)常而持久地對(duì)人力資源的潛能進(jìn)行開發(fā)。

二、人力資源的成本。

（一）人力資源成本的會(huì)計(jì)確認(rèn)，比如，人力資源是不是資產(chǎn)？如何界定人力資源的成本？人力資源的成本是資本化，還是費(fèi)用化，即人力資源投資支出是否應(yīng)當(dāng)計(jì)入“人力資本”或“人力資產(chǎn)”賬戶？這要從資產(chǎn)的本質(zhì)含義和人力資源的特征去探究。

美國財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（FASB）和我國200x年生效的新“企業(yè)會(huì)計(jì)制度”都認(rèn)為，資產(chǎn)是過去業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的、能以貨幣計(jì)量的、企業(yè)擁有或控制的、能在將來帶來收益的經(jīng)濟(jì)資源。從人力資源的根本特征可以看出，判斷人力資源是否為資產(chǎn)，關(guān)鍵是看其是否為企業(yè)所擁有和控制。持否定意見者認(rèn)為，由于人才流動(dòng)較為頻繁，控制人力資源的難度較大，因而不能視其為資產(chǎn)。但是，判斷一項(xiàng)資源是否具有可擁有性和控制性，不能用永久控制的標(biāo)準(zhǔn)。物質(zhì)資產(chǎn)也不能確保永久性控制，比如固定資產(chǎn)也只是在可預(yù)見的將來為企業(yè)所擁有。所以，只要是可預(yù)見的期間可以控制的經(jīng)濟(jì)資源就應(yīng)該是資產(chǎn)。人力資源不是不可以控制，在可預(yù)見的期間（如超過幾個(gè)會(huì)計(jì)），是完全可以判定其是否具有可控制性的，所以人力資產(chǎn)是成立的，即可以確認(rèn)的，從而人力資源成本也是可以確認(rèn)的。

人力資源成本，指涉及人力資源的取得、開發(fā)、利用、保障和離職所發(fā)生的投資或支出，包括：（1）取得成本，指招募、選拔、定崗過程中發(fā)生的支出，比如招聘廣告費(fèi)、人才中介代理費(fèi)、招聘會(huì)場費(fèi)、招聘過程差旅費(fèi)、招聘到的新員工安置費(fèi)等。（2）開發(fā)成本，指崗前培訓(xùn)及定向、在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)的支出，首先是使得一個(gè)新員工達(dá)到勝任某個(gè)職位的技能并取得預(yù)期業(yè)績而付出的成本，比如崗前培訓(xùn)的學(xué)費(fèi)、材料費(fèi)、咨詢費(fèi)、勞動(dòng)時(shí)間損失費(fèi)、生產(chǎn)率損失、學(xué)員的薪金；其次是為提高工作生活質(zhì)量而產(chǎn)生的費(fèi)用，比如醫(yī)療保健費(fèi)用、繼續(xù)教育和深造提高費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用、工作場所改善費(fèi)用等。（3）使用成本，指對(duì)人力資源的維持（如工資、福利費(fèi)）、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)劑所發(fā)生的支出；（4）保障成本，指建立人力資源的更新?lián)Q代、工傷等基金的支出；（5）離職成本，指離職低效成本（離職前工作效率較低）、遣散成本、離職后的補(bǔ)償支出（如退休金）、空職成本、重新招聘的取得開發(fā)成本和超額成本（高薪重聘成本）。

根據(jù)資產(chǎn)成本的含義和國內(nèi)外資本化的慣例，對(duì)人力資源的投資成本，要區(qū)分其受益期間，分別進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。是當(dāng)期受益的，予以費(fèi)用化，是長期受益的（超過了本個(gè)會(huì)計(jì)期間）則予以資本化，而不能簡單地全部資本化或費(fèi)用化。具體來講包括：（1）對(duì)于由于人力資源的取得、開發(fā)、離職以及合法的超額投資支出等成本，由于受益期超出了當(dāng)期，應(yīng)該予以資本化，計(jì)入“人力資產(chǎn)”帳戶。（2）對(duì)于人力資源的使用、保障支出，應(yīng)予以當(dāng)期費(fèi)用化，可計(jì)入“管理費(fèi)用”帳戶。

（二）人力資源成本的會(huì)計(jì)計(jì)量，是指從人力資源投入上度量其成本價(jià)值，通常被認(rèn)為是“人力資源成本會(huì)計(jì)”的內(nèi)容。我們知道，就我國目前的會(huì)計(jì)信息狀況而言，即使是實(shí)物資產(chǎn)的計(jì)量，在其客觀性上目前也存在著極大的問題。人力資源成本的會(huì)計(jì)計(jì)量，顯得更加困難。但這不是說人力資源的成本就根本無法計(jì)量了。對(duì)人力資源成本計(jì)量的方法，主要是根據(jù)相應(yīng)的會(huì)計(jì)方法，對(duì)其投入的各項(xiàng)價(jià)值，分別予以確認(rèn)和計(jì)量，從而匯總得出其成本數(shù)額。

（三）人力資源成本的計(jì)價(jià)方法包括以下三種：

歷史成本法，即把為了獲取人力資源而發(fā)生的全部支出作為其成本。比如，美國俄亥俄州哥倫布市巴里公司在其1967年年中核算中，把用于每一個(gè)管理人員的費(fèi)用都按照招聘和錄用費(fèi)用、正式的職前教育和在職培訓(xùn)費(fèi)、實(shí)踐練習(xí)費(fèi)、發(fā)展提高費(fèi)等五個(gè)分類賬記錄和累計(jì)，然后將每個(gè)管理人員的總費(fèi)用按其預(yù)期的總工作時(shí)間進(jìn)行分?jǐn)?。這種投資及其分?jǐn)倯?yīng)該與其收益相聯(lián)系。

重置成本法，即目前重新取得類似的人員需要付出的代價(jià)。從個(gè)人的角度講是招聘同等人才將會(huì)發(fā)生的支出；從組織的角度講是人才在組織中發(fā)揮的作用，是個(gè)人相互配合才產(chǎn)生的，是職位重置成本。

機(jī)會(huì)成本法，指人力資源如果離職將會(huì)造成的損失，這由人才的可替代性程度決定。如果某個(gè)職位重要性極大，而對(duì)應(yīng)的人員工作能力又有極強(qiáng)的專門性，難以被別人替代，該人離職將會(huì)造成極大損失，就認(rèn)為該人員的成本很高；反之成本就低。

（四）人力資源成本的特征。人力資源的本質(zhì)特征，決定了人力資源的投資成本具有以下特征：

1、人力資源成本投資收效比較慢。一般的實(shí)物資產(chǎn)，如固定資產(chǎn)，只要建造或者購買并安裝成功了，馬上就可以投入生產(chǎn)經(jīng)營中使用，為企業(yè)帶來收益。但是，人力資源的投資效益，并不象實(shí)物資產(chǎn)那么迅速顯示出來，而是有一個(gè)比較長的時(shí)滯。比如，企業(yè)高薪聘請(qǐng)的經(jīng)理人員為企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)，可能要經(jīng)過一段時(shí)間才能逐漸看出；企業(yè)內(nèi)部對(duì)員工的培訓(xùn)，也需要經(jīng)過較長時(shí)期才能看出其效益。有些企業(yè)把員工送到國外學(xué)習(xí)，這個(gè)時(shí)滯就更長了。這就要求企業(yè)提前進(jìn)行人力資源的投資，儲(chǔ)備大量的人才資源，才能在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地，絕不能象“汽車加油”或“機(jī)器供電”似的隨用隨取。這在我國競爭日趨激烈、人才市場不太健全的背景下顯得尤其重要。

2、人力投資受益效果大、期限長。雖然人力資源成本投資收效比較慢，但是一旦發(fā)生作用，其影響是極其重大而深刻的。良好的人力資源和其合理的組合，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)會(huì)超過任何其他資產(chǎn)。而且，人力資源保持效果的期限一般比較長，不象固定資產(chǎn)等實(shí)物資產(chǎn)那樣會(huì)突然失去效用。所以“智力投資”是最為明智的。

3、人力資源投資效益有明顯的時(shí)效性。雖然人力資源投資的收益巨大而持久，但是它也有很強(qiáng)的時(shí)效性。如上文提到的，一個(gè)受過良好教育、專業(yè)技能很優(yōu)秀的人，如果停止學(xué)習(xí)，不去提高自己，也會(huì)由于知識(shí)的遺忘而失去原有的能力，即使沒有遺忘的部分，也會(huì)由于技術(shù)的進(jìn)步、時(shí)代的變遷而在一定程度上失去競爭力，造成人力資源的極大浪費(fèi)。

4、對(duì)人力資源投資的邊際成本是遞減的，而邊際收益是遞增的。比如，通過學(xué)習(xí)等途徑，勞動(dòng)者的能力不斷增強(qiáng)，而其能力越強(qiáng)，學(xué)習(xí)新知識(shí)也就越快，呈現(xiàn)加速度開發(fā)的趨勢(shì)。人所共知，入門學(xué)習(xí)最難，但是有了一定基礎(chǔ)后，再學(xué)習(xí)同等數(shù)量和難度的知識(shí)，會(huì)比原來容易得多，也就是花費(fèi)較少的時(shí)間、精力和金錢。這是符合一般教育規(guī)律和人的認(rèn)知規(guī)律的，也說明對(duì)人力資源的投資的邊際成本是遞減的。另一方面，隨著投資的增加，人力資源的能力加速度增強(qiáng)，其帶來的收益也越來越巨大，成加速度上升趨勢(shì)，所以，人力資源投資成本的邊際收益是遞增的。

5、人力資源投資收益預(yù)期具有較大不確定性。雖然人力資源可能帶來的收益將是巨大的，但是人力資源價(jià)值是以人為載體的，其實(shí)現(xiàn)程度受主觀能動(dòng)因素影響較大，還存在著人才“跳槽”等風(fēng)險(xiǎn)，其價(jià)值不能完全由企業(yè)控制；即使確定能帶來價(jià)值，其帶來未來經(jīng)濟(jì)利益的期限較難確定；能為企業(yè)帶來未來經(jīng)濟(jì)利益的數(shù)額也具有高度的不確定性。這些不確定性因素增加了人力資源會(huì)計(jì)的核算難度。

三、人力資源成本與人力資源收益的關(guān)系。

（一）人力資源收益，又叫人力資源價(jià)值，指人力資源為組織提供效用的能力，即在預(yù)期服務(wù)期內(nèi)所能創(chuàng)造的未來收益的估計(jì)折現(xiàn)值。

（二）人力資源成本與人力資源收益的關(guān)系。

1、人力資源成本與人力資源收益的關(guān)系，首先體現(xiàn)在人力資源成本的攤銷過程上，即根據(jù)配比原則，在人力資源使用期間，把其成本攤銷到各個(gè)受益期間。人力資源攤銷的難點(diǎn)在于其受益期間比較難以判斷，這與實(shí)物資產(chǎn)不同。要解決這一問題，需要建立一套比較完善的人力資源價(jià)值評(píng)估體系。另外在會(huì)計(jì)法規(guī)上和所得稅中，對(duì)于人力資源攤銷得出的“人力資源費(fèi)用”是否承認(rèn)，也需要一定的制度保障。

人力資源成本與人力資源收益的關(guān)系，還在于二者具有正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)進(jìn)行的人力資源投資越多，儲(chǔ)備的人才越充足，越能保證企業(yè)有長久的競爭力，創(chuàng)造出越來越多的超額收益。

雖然人力資源成本與人力資源收益呈現(xiàn)正方向變化，但是，如上文所說，隨著投資數(shù)量的增加，人力資源的邊際成本是遞減的，而邊際收益是遞增的。

人力資源成本與人力資源收益的正相關(guān)關(guān)系，不是自動(dòng)達(dá)到的，而是通過人力資源管理過程達(dá)到的。經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)營效益很好，一旦更換了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和組織制度，雖然總體人員結(jié)構(gòu)并未發(fā)生太大的變化，但企業(yè)業(yè)績會(huì)發(fā)生戲劇般的變化。這說明人力資源不會(huì)自動(dòng)創(chuàng)造財(cái)富，只有通過了一定的管理制度得以整和起來，人力資源才會(huì)發(fā)生巨大作用。

四、人力資源成本與分工的關(guān)系。

分工越細(xì)，越單一化、標(biāo)準(zhǔn)化，越有利于員工迅速掌握崗位技能，提高了生產(chǎn)效率，又節(jié)省了開發(fā)培訓(xùn)費(fèi)，易于招聘比較廉價(jià)的勞動(dòng)力，因?yàn)榱畠r(jià)的勞動(dòng)力在各國的勞動(dòng)力市場上都是過剩的。但是，過細(xì)的分工的弊端也非常突出，部分抵消了分工帶來的效率，因?yàn)榻档蛦T工錄用標(biāo)準(zhǔn)會(huì)危及產(chǎn)品質(zhì)量，在激烈的競爭中失去主動(dòng)；過細(xì)的分工導(dǎo)致工作單調(diào)乏味，失去挑戰(zhàn)性；而且分工的過細(xì)會(huì)極大地增加流水作業(yè)線的長度，加大了管理難度，使人員管理成本上升。所以，適當(dāng)合理的分工才能維持一個(gè)合理的人力資源成本，達(dá)到人力資源效益最大化。第二、目前我國企業(yè)人力資源投資狀況

應(yīng)該承認(rèn)，在理論研究上，我國對(duì)人力資本的重要性及其與物質(zhì)資本的博弈地位已經(jīng)作了不少探討，甚至不少人提出“以人力資本入股”或“勞動(dòng)雇傭資本”的說法向傳統(tǒng)“資本雇傭勞動(dòng)”的說法提出挑戰(zhàn)；實(shí)踐上，我國目前人力資源管理與開發(fā)的狀況，比以前也有了很大改善。但目前仍然存在不少問題，表現(xiàn)為：總體上，我國企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源投資和開發(fā)規(guī)劃，對(duì)其管理尚缺乏必要的組織保證；企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評(píng)體系，絕大多數(shù)國有企業(yè)仍然延續(xù)傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的績效評(píng)估手段，致使人力資源的成本、效益得不到公正認(rèn)識(shí)；而且中國企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓(xùn)工作，員工能力的提高明顯滯后于企業(yè)利潤的增長；各不同所有制企業(yè)皆缺乏長期有效的人力資源開發(fā)激勵(lì)手段；不少企業(yè)還認(rèn)識(shí)不到人力資源大力持續(xù)開發(fā)的重要意義。因此，目前不少企業(yè)之所以不愿意在人力資源投資上花費(fèi)很多的成本，既有人力資源可控制性差、收益預(yù)期性差的原因，更主要的是許多企業(yè)對(duì)人力資源投資的意義認(rèn)識(shí)不足。

根據(jù)趙曙明教授的研究結(jié)果，總體上我國國有企業(yè)現(xiàn)階段人力資源管理與開發(fā)滯后，這與國有企業(yè)長期的生產(chǎn)導(dǎo)向型經(jīng)營思想、輕視人力資源投入和固化的管理模式呈現(xiàn)出必然的因果關(guān)系；民營企業(yè)與國有企業(yè)比較接近，這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)民營企業(yè)是在國有企業(yè)的背景下產(chǎn)生的，同時(shí)也與民營企業(yè)目前管理不規(guī)范有關(guān)；而三資企業(yè)表現(xiàn)出良好的人力資源管理與開發(fā)績效，這是三資企業(yè)尤其重視人力資源投資開發(fā)的作用，采用了采用了不同于中國企業(yè)的管理模式的結(jié)果。除理論和實(shí)踐之外，從政策層面講，雖然十五大提倡按要素分配，為人力資本取得入股權(quán)、實(shí)現(xiàn)巨大生產(chǎn)作用提供了政策依據(jù)，但是其貫徹執(zhí)行和具體的會(huì)計(jì)等政策大大落后于人力資源理論研究和實(shí)踐活動(dòng)。第三、加入WTO和進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后

我國企業(yè)更應(yīng)該重視對(duì)人力資源進(jìn)行投資

隨著社會(huì)的發(fā)展，人力資源對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本重要得多。如美國在1900年到1975年間，物質(zhì)資產(chǎn)收入份額已由約45%下降到20%，而勞動(dòng)力收入份額，已由約55%上升到80%左右。人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到，人力資源是企業(yè)最重要的資源，對(duì)人力資源進(jìn)行充分的投資有著極其重要的意義。在我國，市場化進(jìn)程導(dǎo)致以下結(jié)果：

知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)人才的要求不斷增加，要求我們更加重視對(duì)人力資源進(jìn)行投資。傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營、拼體力的生產(chǎn)特征無法適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，以知識(shí)為本質(zhì)屬性的人力資源就是企業(yè)組織中最具有競爭優(yōu)勢(shì)的資源，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)過程的貢獻(xiàn)越來越大；非人力資源供不應(yīng)求的矛盾得到了很大程度的緩解，高知識(shí)水平的人才之爭成了企業(yè)之間競爭的主要內(nèi)容；同時(shí)，短缺經(jīng)濟(jì)已基本結(jié)束，不少行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入買方市場，企業(yè)間的競爭日趨白熱化，在外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)要想立于不敗之地，決不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運(yùn)作和領(lǐng)先的科學(xué)技術(shù)，更必須依靠能夠?qū)@些科學(xué)技術(shù)掌握、運(yùn)用并能不斷創(chuàng)新的人才組合。在這之前，對(duì)人力資源進(jìn)行大力投資從來沒有顯示出這樣的重要意義。

中國加入WTO加速了經(jīng)濟(jì)的全球化。全球化逐漸主宰著競爭的市場，蘊(yùn)涵著新市場、新產(chǎn)品、新觀念、新的競爭力和對(duì)經(jīng)營的新思考方式。只有具備大量人力資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)才會(huì)不斷培養(yǎng)出全球性的靈敏嗅覺、效率和競爭力。以能力為本、適應(yīng)廣泛的變化能夠吸引、留住和衡量并鼓勵(lì)有能力的優(yōu)秀人才的企業(yè)，才是有發(fā)展前途的企業(yè)。

隨著企業(yè)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)市場的競爭的加劇，人才爭奪大戰(zhàn)也逐漸成為常見的現(xiàn)象。企業(yè)要么通過高薪招聘高素質(zhì)的新員工，要么通過培訓(xùn)等途徑來自己不斷開發(fā)新的人力資源，但都要求企業(yè)重視對(duì)人力資源的投資。企業(yè)必須樹立鮮明的人力資源意識(shí)，認(rèn)識(shí)到人力資源是最有價(jià)值的資產(chǎn)，把人力資源投資成本和人力資源會(huì)計(jì)問題放在整個(gè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的系統(tǒng)工程中認(rèn)識(shí)，研究如何解決操作中的困難的問題，比如計(jì)量問題、可控制問題、收益預(yù)期性問題，才能在人力資源管理實(shí)踐中合理投資、充分開發(fā)，使人力資源效益最大化。

出處：《蘭州學(xué)刊》（200x年第2期）

第五篇：如何提高工廠生產(chǎn)效率

第一是文化引導(dǎo)性不強(qiáng)，沒有企業(yè)歸屬感。第二，競爭機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制不配套。第三，薪酬機(jī)制不合理。實(shí)行工資性工資即基本工資和績效工資即表現(xiàn)情況，按時(shí)考核，讓車間績效和個(gè)人聯(lián)系起來。制度是硬性的，同時(shí)還要處理好與他們的關(guān)系.設(shè)定一定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量，即每小時(shí)要求多少，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要經(jīng)過試驗(yàn)來定，完不成的扣工時(shí)，超標(biāo)的加工時(shí)，算是半績效式管理。

另外有一點(diǎn)員工經(jīng)常曠工，你要分析原因，是員工個(gè)人問題，還是公司機(jī)制原因，比如薪酬沒競爭力或整體工作氛圍不好。這個(gè)需要分析出原因才能對(duì)癥下藥，有些時(shí)候公司中存在的問題，并不能全怪員工，更多的往往是我們管理機(jī)制的問題。

有記件員工反映，即使他們已經(jīng)達(dá)到昨天相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量，想早點(diǎn)下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規(guī)定時(shí)間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關(guān)心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們?cè)琰c(diǎn)下班休息。筆者在此建議是：盡量避免疲勞作業(yè)，一周內(nèi)可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請(qǐng)。

1、加強(qiáng)班組管理（培訓(xùn)）

班組是車間組織生産經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生産管理組織，在實(shí)際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那麼經(jīng)營層的政策就很難落實(shí)。所以班組管理應(yīng)該是車間管理的重點(diǎn)，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，車間才能保持旺盛的生產(chǎn)活力。

2、提高員工士氣

提高生産效率關(guān)鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業(yè)中人與人的關(guān)係，所以企業(yè)應(yīng)採取新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，實(shí)行人性化管理，對(duì)每一個(gè)員工的的身體健康水平、生活困難情況、業(yè)務(wù)水平能力等等一系列直接與員工生產(chǎn)、生活密切有關(guān)的情況都應(yīng)該關(guān)心和幫助，消除其思想負(fù)擔(dān)，解決其后顧之憂，使之感受到在工廠工作過程中也充滿人性的真情，感受到來自工廠和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛，這樣他們也就能夠全身心的投入生產(chǎn)工作中來。另外要想辦法改善人與人之間的關(guān)係，使每個(gè)員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都能進(jìn)行真誠持久的合作，實(shí)行上下意見交流，允許下級(jí)提意見，尊重下級(jí)的意見和建議，同時(shí)對(duì)於下面反映出來的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會(huì)認(rèn)為這是形同虛設(shè)，久而久之也就不再會(huì)有人提意見了。需要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，由於車間員工他們素質(zhì)存在差異，他們可能會(huì)有提出很好的問題，也可能會(huì)提出不恰當(dāng)?shù)膯栴}，對(duì)於那些提得不恰當(dāng)?shù)囊庖姡覀円脖仨毾蛩麄兘忉屒宄?，因?yàn)榧热挥腥颂岢鲞@樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們

切不可以嚴(yán)厲的批評(píng)來對(duì)待他們，否則就會(huì)堵塞言路。

強(qiáng)化制度化管理

要想讓全廠員工緊密團(tuán)結(jié)、相互配合、齊心協(xié)力的完成工廠的共同目標(biāo)，必須實(shí)行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進(jìn)車間良好的管理秩 序，使車間具有良好的工作精神面貌。

建議公司完善《生産規(guī)章制度》和《職工獎(jiǎng)懲制度》，使各項(xiàng)制度更貼近工廠實(shí)際情況，並具有更

好的可操作性，同時(shí)還要適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。在此，需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，各項(xiàng)規(guī)章制度必須要細(xì)，要達(dá)到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時(shí)注意積累信息，並根據(jù)實(shí)際情況定時(shí)地對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行修改，切不可一成不變。此外，各項(xiàng)制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時(shí)查看，讓他們隨時(shí)都能明白他們的行為將會(huì)讓他們得到什麼樣的獎(jiǎng)賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進(jìn)時(shí)，我們跟他們講公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會(huì)遇到什麼樣的情況，所以他們就不會(huì)重視各項(xiàng)制度，因此到最後也就會(huì)變得不清楚公司的規(guī)章制度。如果我們把制度張貼公布，這樣當(dāng)員工發(fā)生什麼狀況時(shí)，他們就會(huì)去查找制度，也就會(huì)馬上知道他們這種行為的結(jié)果）。

4、進(jìn)行承包責(zé)任制試點(diǎn)

想當(dāng)初我國實(shí)行家庭聯(lián)産承包責(zé)任制極大地激發(fā)了農(nóng)民個(gè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)了當(dāng)時(shí)我國農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在我國，我們應(yīng)該采用一些跟中國國情相適應(yīng)管理方法，借鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。在此，筆者大膽建議在我公司車間進(jìn)行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制試點(diǎn)。在多年的生產(chǎn)實(shí)踐中，制造型企業(yè)生產(chǎn)主管經(jīng)常問到的問題無非是效率、品質(zhì)、成本之類的話題，而這三者本來就

是唇齒相依的關(guān)系，現(xiàn)依據(jù)這些年在工廠生產(chǎn)合理化的經(jīng)驗(yàn)，簡捷的談?wù)勆a(chǎn)主管如何高效的促進(jìn)生產(chǎn)效率大提升。

生產(chǎn)率是衡量一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)要素（資源）使用效率的重要尺度，即在材料、勞動(dòng)力和生產(chǎn)設(shè)施等方面花費(fèi)相同的成本，能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品。對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說，有效的提高生產(chǎn)效率是降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵。

一．解除瓶頸生產(chǎn)工序：這是最簡單的一招，但也是最厲害的一招，我自己的“名言”是，“把簡單的招式練到極至就是絕招”。有一句格言：“瓶頸工序決定最大產(chǎn)能”。眾所周知，均衡是生產(chǎn)進(jìn)度的重要保證，在100個(gè)環(huán)節(jié)中，只要存在一個(gè)環(huán)節(jié)效率低下，那么99個(gè)環(huán)節(jié)的努力都可能解決不了進(jìn)度落后的問題。因此，抓住瓶頸工序的生產(chǎn)節(jié)拍,不斷予以改善，是提升效率最重要的法寶。

舊的瓶頸解決，新的瓶頸又產(chǎn)生，不斷消除瓶頸，持續(xù)推動(dòng)組合優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率大提升。那么，如何有效解除瓶頸工序呢？常采用的是解除瓶頸五步法：①.找出系統(tǒng)的瓶頸;②.決定如何挖盡瓶頸的潛能;③.給予瓶頸最優(yōu)質(zhì)的資源支持;④.給瓶頸松綁（繞過、替代、外包）;⑤.假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一,持續(xù)改進(jìn),重新尋找新瓶頸。

二．實(shí)施績效、計(jì)件薪酬：記得一位管理大師曾說過：“如果一家企業(yè)員工的固定工資超過70%，這家企業(yè)就已經(jīng)離死亡不遠(yuǎn)了”。這句話很容易理解，因?yàn)椤昂禎潮Ｊ铡钡膯T工根本就不可能有積極性，我們經(jīng)常講的一句俏皮話是“計(jì)時(shí)不要臉（摸魚），計(jì)件不要命”。

實(shí)際上，管理就是利益分配，分配得好就是雙贏和多贏。我曾到過一家上萬人的企業(yè)，他們企業(yè)內(nèi)部有10多名IE工程師，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上來。我的說法非常簡單，“現(xiàn)場效率改善不是犧牲員工利益達(dá)成公司的利益，這樣的改善注定會(huì)失敗”。意思是：“IE工程師是研究如何讓員工做得更快更好，但員工做得更快更好相對(duì)于來講就更辛苦，員工更辛苦如果工資沒有上漲他肯定就不干了”。實(shí)際上，生產(chǎn)管理最寶貴的財(cái)富是員工，員工的核心是激勵(lì)，激勵(lì)的重點(diǎn)是滿足員工的需求。生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)部分（比如說點(diǎn)焊，焊錫等加工工序）必須采用計(jì)件制。在以往的咨詢經(jīng)歷中，實(shí)施計(jì)件薪酬后產(chǎn)能效率一般都能提升10%以上。計(jì)件本來就是一種合理的薪酬方式，它鼓勵(lì)員工多做多得，這樣不僅能調(diào)動(dòng)員工的積極性，更能提高現(xiàn)場的工作效率，確保流水線不待料,斷料發(fā)生,降低生產(chǎn)成本。當(dāng)然，實(shí)施計(jì)件薪酬，要重點(diǎn)解決以下六個(gè)問題：①.不良品返修、②.補(bǔ)制數(shù)量、③.新員工培訓(xùn)、④.計(jì)件單價(jià)核算、⑤.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能的合理化、⑥.生產(chǎn)線主管分工的合理性與公平性。

目前企業(yè)的生產(chǎn)管理形態(tài)不適合實(shí)施計(jì)件工資，那么在某些工位上，如果把生產(chǎn)現(xiàn)場的秩序再理順一下，工作方法再改進(jìn)一點(diǎn)（減少不必要的工作步驟，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒適的方法完成），那么提高我們工作效率、提高生產(chǎn)率實(shí)施績效獎(jiǎng)金制度則是必須的，而這時(shí)重點(diǎn)要關(guān)注的則是：①.考核項(xiàng)目、②.計(jì)算方式、③.項(xiàng)目內(nèi)涵、④.目標(biāo)權(quán)重、⑤.項(xiàng)目配分、⑥.評(píng)分規(guī)則、⑦.數(shù)據(jù)來源、⑧.考核周期、⑨獎(jiǎng)金額配置。

三．鼓勵(lì)員工自檢與互檢：在生產(chǎn)管理中，一般來講，只要品質(zhì)好，效率自然高。不良品返修往往會(huì)影響3倍以上的效率。在以往的生產(chǎn)合理化咨詢中，發(fā)現(xiàn)一般企業(yè)都花費(fèi)大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢。

“品質(zhì)是制造出來的”這個(gè)道理誰都懂，但如何執(zhí)行很多人就不懂了，我們的做法是有兩點(diǎn)：一．員工自檢，員工在生產(chǎn)過程中要做到：①.“確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量”;②.“確認(rèn)本工序加工的技術(shù)、工藝要求和加工質(zhì)量”;③.“確認(rèn)交付到下道工序的完成品質(zhì)量”。

二．員工互檢，一般有兩條質(zhì)量管理原則：第一原則，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪o第二道工序提供產(chǎn)品的時(shí)候,如果第二道工序檢測出存在不良產(chǎn)品,比如提供10個(gè)產(chǎn)品 ,被第二道工序檢出來9個(gè)是合格的,1個(gè)不合格,那么,第二道工序有權(quán)對(duì)上游工序進(jìn)行指數(shù)索賠。這里的索賠指數(shù)相當(dāng)驚人，是成幾何數(shù)遞增的。

第二個(gè)原則，在第一道工序給第二道工序提供產(chǎn)品之后，如果第二道工序沒有檢出已經(jīng)存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎(jiǎng)金??

通過設(shè)計(jì)一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削減品質(zhì)檢驗(yàn)員。

四.建立靈活的生產(chǎn)組織體系，以生產(chǎn)組織架構(gòu)和運(yùn)作為主體，而展開的一系列綜合應(yīng)用活動(dòng)的形式和要素，它的最終目的是在保證質(zhì)量良好地完成生產(chǎn)任務(wù)的前提下使全體人員得到以發(fā)展。

1.生產(chǎn)組織的職能將總體任務(wù)分配給每一個(gè)單位或個(gè)人，并建立既有分工又有合作的關(guān)系。2.按流程圖排工位，依據(jù)作業(yè)時(shí)間量決定間距及復(fù)雜性，配置指導(dǎo)書工位，材料的投入，不良品的標(biāo)識(shí)，工具?夾具?

儀器設(shè)備的放置。

3.確定工位平衡與流水線的順暢，依據(jù)熟練程度合理安排員工，生產(chǎn)線不會(huì)堆料，流空間，不會(huì)有的人忙死，有的人空閑，不會(huì)導(dǎo)致漏作業(yè)。

4.人員工位頂替，合理分配個(gè)人特長，快手?慢手心中有數(shù)。

5.注重管理新員工，指定負(fù)責(zé)指導(dǎo)的專門人員，并明確責(zé)任，定時(shí)檢查?確認(rèn)。

6.確定有效生產(chǎn)能力與資格管理，分實(shí)習(xí)期?獨(dú)立期?自主期?熟練期?級(jí)別期?發(fā)展期。

7.權(quán)力線要明確：員工（完成任務(wù)，報(bào)告問題）－組長（執(zhí)行任務(wù)，處理問題，報(bào)告結(jié)果）－班長（執(zhí)行計(jì)劃，報(bào)告生產(chǎn)，處理問題）－主任（監(jiān)察執(zhí)行，總結(jié)計(jì)劃，上報(bào)成果）

8.造就多面手，區(qū)別員工強(qiáng)項(xiàng)，注意栽培和使用?充員，在平時(shí)工作中有意識(shí)地培養(yǎng)。五.達(dá)成計(jì)劃并增產(chǎn)，管理人員更應(yīng)注意：

1.生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作要充分（人員，機(jī)器，設(shè)備，材料，工藝，現(xiàn)場）2.控制拉速得當(dāng)，保持人員作業(yè)時(shí)有適度的緊迫感，不要松懈。3.及時(shí)確認(rèn)產(chǎn)量，并填寫看板。

4.控制不良品，及時(shí)糾正，糾正無效停止工作，另找適宜人或?qū)ふ艺_途徑操作。5.來料不良品，產(chǎn)生的不良品及時(shí)確認(rèn)退料?補(bǔ)料?換料。

影響生產(chǎn)效率的原因是多方面的，如設(shè)計(jì)開發(fā)的“先天不足引起的后天失調(diào)”、采購欠料導(dǎo)致生產(chǎn)線換型或停工待料等，抓住問題的主要矛盾予以針對(duì)性解決，產(chǎn)能效率大提升并非太難的事情。

當(dāng)然，在精益生產(chǎn)中，提高效率常用的方法還有。但做為管理，一定要記住，生產(chǎn)管理要追求簡單化，簡單就是效率；生產(chǎn)管理，最有效的方法往往是最簡單和最直接的，而不是都去趕時(shí)髦做所謂的六西格瑪和豐田式生產(chǎn)。

建國初期有一句名言這樣說道：“理解了也要執(zhí)行，沒理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中加深理解”。我們必須嚴(yán)格根據(jù)工藝標(biāo)準(zhǔn)來操作，為了使操作者能夠更加了解生產(chǎn)過程，提高工作效率，應(yīng)該把上下兩道工序分別了解并仔細(xì)分析，堅(jiān)持不斷改良工藝的原則，以可行的途徑，求得一種最合理的作業(yè)方式。

在我們作業(yè)時(shí)，我們是否應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：1.做某個(gè)動(dòng)作是否有必要？有沒有更好的方法？2.為什么要在此處做？有無更合適的地方？3.為什么此時(shí)做，有沒有更合適的時(shí)間？

那么，就如何提高生產(chǎn)率這個(gè)問題，我結(jié)合自己工作現(xiàn)場的體會(huì)提出以下幾點(diǎn)看法：一.改良我們的作業(yè)習(xí)慣

1．保持良好的坐姿，使身體與工作臺(tái)結(jié)合的更合理，有利于作業(yè)。2．在生產(chǎn)過程中盡量使用雙手從事生產(chǎn)工作。

3．操作范圍內(nèi)，盡量保持在短距離的移動(dòng)，以提高時(shí)間利用率。

4.工作區(qū)域內(nèi),一定要保持清潔,符合5S規(guī)范要求。

二.合理分配工作場所,注意原材料擺放位置

1．手和手臂的運(yùn)動(dòng)途徑應(yīng)在正常工作區(qū)域內(nèi)（正常坐姿手能夠觸及到的范圍）。2．必須用眼睛注意的工作，應(yīng)保證有正常視野，能夠看清作業(yè)點(diǎn)的狀況。

3．工具和材料應(yīng)置于固定位置，方便一次拿的到。也可將最常用、重復(fù)使用率高的材料放置就近處，按照材料裝配順序依次擺放

三.工具和設(shè)備

1．工具和設(shè)備應(yīng)放置在隨手即可拿到的地方。

2．設(shè)計(jì)和使用簡單的輔助工具或工裝，使生產(chǎn)更順利，更合理，方便作業(yè)。

四.材料搬運(yùn)

1．為方便取拿，事先要有良好的設(shè)計(jì)。

2．是否考慮安排依重力原理設(shè)計(jì)一些工裝將材料送使用地點(diǎn)。3．預(yù)置和分類標(biāo)明下一工序所需的材料和零件。五.節(jié)省時(shí)間，1．工作時(shí)應(yīng)精神集中，這樣既能改善人工的遲疑或暫時(shí)停止的問題。同時(shí)還可避免造成安全事故。如烙鐵燙傷，刀片劃傷,物品砸傷等。

2．對(duì)我們工作時(shí)的動(dòng)作進(jìn)行分析，那些動(dòng)作是必須的，那些動(dòng)作是可以合并的，這樣既能減少步驟，又能縮短時(shí)間。

若一個(gè)己本身在各方面都會(huì)有所提高，公司的發(fā)展也會(huì)更加穩(wěn)健與快速員工通過有效的方法一天能夠節(jié)

省一分鐘，那車間100位員工一天就能節(jié)省100分鐘，以此類推，那公司一年又能多生產(chǎn)多少只電池呢？如果大家每天都進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每天都多思考一點(diǎn)點(diǎn)，不僅自己本身在各方面都會(huì)有所提高，公司的發(fā)展也會(huì)更加穩(wěn)健與快速！

效率來自專業(yè)化的分工、流程的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)的柔性等等。你回答，只要扣住生產(chǎn)的關(guān)鍵因素就行：一是人，要有熟練技能、有職業(yè)素養(yǎng)的工人；二是要有制度，把工藝的流程優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化；

三是要有保障系統(tǒng)，保證輔助生產(chǎn)的優(yōu)化，如材料供應(yīng)、倒運(yùn)、安全等；

四是要用管理，有優(yōu)秀的管理人員來激勵(lì)、組織、監(jiān)督，保證各環(huán)節(jié)正常運(yùn)行。

最后，老套路，要有技術(shù)創(chuàng)新氛圍，不斷研究、引進(jìn)新工藝、新技術(shù)提高生產(chǎn)效率

一、人員管理：

1、首先，每對(duì)生產(chǎn)班組長實(shí)行輪換及各崗位的人員在各班組中穿插調(diào)整。其一，避免人員長期在同一班組里時(shí)間過久后，極容易拉幫結(jié)派，產(chǎn)生小團(tuán)體；其二，降低班組長感情管理的風(fēng)險(xiǎn)；其三，通過人員的合理調(diào)整與搭配，可平衡各班組公平性的競爭。

2、通過召開部門員工會(huì)議或生產(chǎn)板報(bào)的形式，讓員工了解公司、部門的經(jīng)營策略，實(shí)施目標(biāo)管理，生產(chǎn)經(jīng)營情況要定期進(jìn)行公布。

3、人員的合理調(diào)配，依據(jù)熟練程度合理安排人員，尤其是包裝崗位。每條生產(chǎn)線受生產(chǎn)品種的差異而使工作強(qiáng)度相差較大，有的人從上班至下班忙得不可開交，有的人卻很閑。因此要合理安排好、調(diào)配好此崗位的人員，亦就是通常我們所說的站線。

4、管理人員要了解每個(gè)員工的特點(diǎn)，注意栽培和使用，在平時(shí)工作中有意識(shí)地培養(yǎng)，合理地發(fā)揮個(gè)人特長，快手、慢手心中有數(shù)，造就多面手，知人善用。

5、權(quán)力線要明確：員工（完成任務(wù)，報(bào)告問題）——組長（執(zhí)行任務(wù)，處理問題，報(bào)告結(jié)果）——班長（執(zhí)行計(jì)劃，報(bào)告生產(chǎn)，處理問題）——主任（監(jiān)督執(zhí)行，總結(jié)計(jì)劃，公布成果）

6、嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，提高人的效率，減少人員的無效時(shí)間，杜絕人浮于事。

二、機(jī)械設(shè)備管理：

1、做好日常維護(hù)，減少故障時(shí)間，對(duì)由于責(zé)任心不強(qiáng)，未按要求對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)而使設(shè)備受損者，依據(jù)程度給予調(diào)離崗位、考核降級(jí)等處罰。

2、設(shè)備故障時(shí)，生產(chǎn)班長要及時(shí)上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，機(jī)修人員在故障發(fā)生后15分鐘內(nèi)務(wù)必到場處理，部門領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)場組織搶修與協(xié)調(diào)，爭取最短時(shí)間排除故障，減少停機(jī)待機(jī)時(shí)間。

三、物料管理：

1、生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作要充分，注意把好生產(chǎn)過程中的“三關(guān)”（投料量、中控配料量、包裝量），制訂獎(jiǎng)罰規(guī)定，保證生產(chǎn)的連續(xù)性，“三關(guān)”的數(shù)量要基本上保持正比的關(guān)系。

2、嚴(yán)格按制程條件實(shí)施操作，努力控制一次合格品。學(xué)會(huì)“把脈”診治，做到早發(fā)現(xiàn)、早控制。設(shè)定不合格品的基數(shù)，超出基數(shù)部分實(shí)行產(chǎn)量倒扣處罰，提高員工的責(zé)任心，以減少不合格品的產(chǎn)生，并對(duì)每月各班一次合格率完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)比、公布。

四、方法：

1、作為生產(chǎn)部門的主管要清楚地了解生產(chǎn)工藝，設(shè)備的性能，工序的瓶頸，主動(dòng)與銷售部門、內(nèi)勤進(jìn)行有效溝通，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃靈活合理安排。每天的生產(chǎn)計(jì)劃要親自安排并記于心，原則上計(jì)劃量少于8噸不給予安排生產(chǎn)。且計(jì)劃量少、時(shí)產(chǎn)較低的盡可能安排在小機(jī)生產(chǎn)，量身定做，因計(jì)劃而異。

2、生產(chǎn)旺季時(shí)，各班之間的產(chǎn)量差異在100噸以內(nèi)不考慮做出調(diào)整；當(dāng)大于此數(shù)時(shí)，在生產(chǎn)計(jì)劃方面適度做出調(diào)節(jié)，以均衡各班的收入。淡季階段凡是開機(jī)生產(chǎn)第一個(gè)班的產(chǎn)量與當(dāng)天生產(chǎn)N個(gè)班的產(chǎn)量實(shí)行平均分配，避免班與班之間相互制約，減少班組之間的抱怨。

3、目前我們生產(chǎn)的品種多達(dá)80多個(gè)，這樣將造成我們生產(chǎn)過程中頻繁地轉(zhuǎn)換料，質(zhì)量波動(dòng)大，生產(chǎn)效率下降，品種無法壓縮下來，唯有對(duì)配方進(jìn)行優(yōu)化，合并生產(chǎn)配方。

五、環(huán)境：

1、改善作業(yè)環(huán)境，使員工有一個(gè)舒適的工作環(huán)境，減少員工作業(yè)的疲勞感和對(duì)工作的厭惡感。

2、加強(qiáng)5S管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，為員工創(chuàng)造一個(gè)干凈、舒適的工作環(huán)境。

總之，通過加強(qiáng)車間員工管理和設(shè)備管理，從而提高員工的操作技術(shù)技能和提高設(shè)備的使用效率。通過全面地對(duì)“人、機(jī)、料、法、環(huán)”進(jìn)行綜合分析考慮，盡最大努力達(dá)到穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率的作用。