第一篇：人力資源規(guī)劃的控制與評(píng)價(jià)

人力資源規(guī)劃的控制與評(píng)價(jià)

一、人力資源規(guī)劃的編制

（一）人力資源總體規(guī)劃的制定

1、與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)、指導(dǎo)思想、原則的說明，組織現(xiàn)狀分析，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)說明。

2、有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策、措施及其說明。

3、內(nèi)、外部人力資源需求與供給預(yù)測(cè)。

4、供需分析并在供需一體化分析的基礎(chǔ)上指定相應(yīng)措施。

（二）業(yè)務(wù)性人力資源規(guī)劃的制定

1、招聘計(jì)劃

2、升遷計(jì)劃

3、裁員計(jì)劃

4、培訓(xùn)計(jì)劃

5、薪酬計(jì)劃

6、人力資源保留計(jì)劃

7、考績(jī)計(jì)劃

二、人力資源規(guī)劃的運(yùn)用與控制

（一）人力資源信息系統(tǒng)

（二）人力資源供應(yīng)控制

1、企業(yè)外部人力資源供應(yīng)源

2、企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)源

3、人力損耗的處理

三、人力資源規(guī)劃的評(píng)估

1、實(shí)際人員招聘數(shù)量與預(yù)測(cè)的人員需求量的比較；

2、勞動(dòng)生產(chǎn)率的實(shí)際水平與預(yù)測(cè)水平的比較；

3、實(shí)際的與預(yù)測(cè)的人員流動(dòng)率的比較；

4、實(shí)際執(zhí)行的行動(dòng)方案與規(guī)劃的行動(dòng)方案的比較；

5、實(shí)施行動(dòng)方案的實(shí)際結(jié)果與預(yù)測(cè)結(jié)果的比較；

6、勞動(dòng)力的實(shí)際成本與預(yù)算額的比較；

7、行動(dòng)方案的實(shí)際成本與預(yù)算額的比較；

8、行動(dòng)方案的成本與收益的比較。

第二篇：人力資源與行政管理規(guī)劃

人力資源和行政管理工作規(guī)劃（草案）

一、組織結(jié)構(gòu)

待定

部門配置

待定

行政人事部設(shè)置

行政人事部四部分職能：

總經(jīng)理助理：協(xié)助總/副總經(jīng)理完善公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源招聘任用機(jī)制，推動(dòng)各部門工作銜接和協(xié)調(diào)發(fā)展。

辦公室：服務(wù)于總/副總經(jīng)理，文件收發(fā)和傳達(dá)，組織會(huì)議，客戶接待。

人力資源：人資規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、勞動(dòng)關(guān)系和薪酬管理六大模塊管理與操作。

行政：公司管理制度貫徹執(zhí)行，內(nèi)務(wù)外聯(lián)事務(wù)辦理協(xié)調(diào)，資產(chǎn)、總務(wù)管理等。行政人事部經(jīng)理（總經(jīng)理助理）1名

人事主管（兩年以上經(jīng)驗(yàn)）1名

行政助理2名

前臺(tái)1名

駕駛員2名

二、人力資源管理

1、新員工入職

新員工首先到人力資源部報(bào)到，辦理入職手續(xù)，進(jìn)行新員工培訓(xùn)，培訓(xùn)完成后到工作部門報(bào)到。

員工檔案電子版即時(shí)更新。責(zé)任人：人事主管

2、招聘

以網(wǎng)絡(luò)招聘為主，輔助現(xiàn)場(chǎng)招聘、員工介紹、外協(xié)等招聘方式，招聘前必須經(jīng)過人才需求評(píng)估審核，首先考慮內(nèi)部調(diào)動(dòng)和員工競(jìng)聘方式解決。

內(nèi)部招聘：平調(diào)，升職。

崗位競(jìng)聘：崗位要求，專業(yè)技能要求，考評(píng)要求：管理和執(zhí)行職能測(cè)評(píng)，分解計(jì)劃，分配任務(wù)能力。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

3、培訓(xùn)

制作員工手冊(cè)。責(zé)任人：行政人事經(jīng)理 制作一套培訓(xùn)課件，以新員工為主要對(duì)象。責(zé)任人：行政人事經(jīng)理 新員工培訓(xùn)內(nèi)容包含公司和產(chǎn)品介紹、企業(yè)文化、規(guī)章制度和管理審批流程，培訓(xùn)

考核合格后派到工作部門，經(jīng)部門內(nèi)培訓(xùn)后正式上崗。責(zé)任人：人事主管

4、勞動(dòng)關(guān)系

新員工入職1個(gè)月內(nèi)簽訂勞動(dòng)合同。責(zé)任人：人事主管

合同簽訂前必須經(jīng)過人才評(píng)估程序，經(jīng)一般員工體檢合格后正式入職。

人才評(píng)估：由人事部、用工部門和主管副總經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估，包含個(gè)人部分：基本資

料，自我評(píng)價(jià)，職業(yè)愿景，專業(yè)資格，評(píng)估指標(biāo)：全局觀念，計(jì)劃能力，溝通技巧，培

養(yǎng)和輔導(dǎo)能力，管理和執(zhí)行能力。評(píng)估方法：對(duì)話，聚焦，調(diào)查，研究，決定，人力資

源部績(jī)效權(quán)重30%。

《人才評(píng)估表》責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

員工體檢：一般行業(yè)用工標(biāo)準(zhǔn)，血常規(guī)、心電圖、肝功能等常規(guī)項(xiàng)目，預(yù)防心臟病

和傳染病患者加入公司。責(zé)任人：人事主管

體檢事項(xiàng)和規(guī)范責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

5、員工發(fā)展和晉升機(jī)制

建立員工星級(jí)制度，評(píng)選季度最佳員工

進(jìn)入人才評(píng)估程序

崗位晉升，薪酬晉升

6、績(jī)效管理與績(jī)效考核

平衡積分卡和KPI指標(biāo)綜合，定性指標(biāo)向定量指標(biāo)轉(zhuǎn)化。

員工類型等級(jí)比重，工作內(nèi)容執(zhí)行權(quán)重。

工作計(jì)劃（文件）考核比重20%。

績(jī)效總分值低于60分或連續(xù)第二月低于70分，績(jī)效工資取消發(fā)放。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

7薪酬福利體系

結(jié)構(gòu)工資制

分等級(jí)階梯式薪酬方案

福利：節(jié)假日現(xiàn)金補(bǔ)貼、禮品、生活必需品、組織旅游和文體活動(dòng)

部門經(jīng)理及以下員工，五月累計(jì)績(jī)效分?jǐn)?shù)達(dá)到420分，薪資提升一級(jí)。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

三、行政管理工作

1、企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)簡(jiǎn)介、商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)

員工手冊(cè)

制作一套培訓(xùn)課件。

季度最佳員工

企業(yè)信息欄設(shè)計(jì)

員工去向

2、資產(chǎn)管理

資產(chǎn)流程管理

設(shè)備、設(shè)施采購(gòu)、領(lǐng)用、變更、折舊、淘汰、更新過程中，完善報(bào)告、審核、審批

流程，行政部參與所有固定資產(chǎn)和辦公耐用品的審核和存檔。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

資產(chǎn)管理控制

導(dǎo)入資產(chǎn)管理控制程序，建立文字檔案資料冊(cè)，和電子檔案，對(duì)公司所有資產(chǎn)類物

品貼置標(biāo)簽，標(biāo)明時(shí)間、部門、責(zé)任人，變更過程中檔案即時(shí)更新。責(zé)任人：行政專員

電腦管理卡

3、考勤和休假管理

行政人事部統(tǒng)一進(jìn)行考勤，月初統(tǒng)計(jì)上月考勤卡和休假單，考勤卡遺漏處由該部門

經(jīng)理（總/副總經(jīng)理）給出解釋。責(zé)任人：前臺(tái)

請(qǐng)假審批流程，請(qǐng)假不是通知，打電話通知一聲不能視為準(zhǔn)假。部門經(jīng)理有義務(wù)進(jìn)

行部門內(nèi)部考勤，部門經(jīng)理在崗和可聯(lián)系的情況下，不允許員工越級(jí)向上一級(jí)請(qǐng)假，行政部核實(shí)情況，有造假環(huán)節(jié)按賞罰條例進(jìn)行處罰。責(zé)任人：行政助理

員工因工離崗需要離開公司的，必須在前臺(tái)登記，離崗時(shí)間應(yīng)和處理事項(xiàng)適宜，行

政部進(jìn)行核實(shí)，不明離崗者，按曠工處理。

責(zé)任人：前臺(tái)

請(qǐng)假審批流程，假期分類，加班和曠工管理流程

4、外聯(lián)事務(wù)管理

證照年檢、申辦、管控

工商（商標(biāo)）、行政、勞動(dòng)、社保、財(cái)政、稅務(wù)

法務(wù)事件處理

合作單位往來(lái)信函

項(xiàng)目分析報(bào)告，招投標(biāo)資料

5、費(fèi)用管理

全公司辦公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)

預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算，月度報(bào)表，報(bào)表

費(fèi)用審核，非行政部人員產(chǎn)生行政費(fèi)用報(bào)銷必須經(jīng)行政人事部審核通過。

行政費(fèi)用單據(jù)存檔：內(nèi)部申請(qǐng)報(bào)告或用款審批單，外部發(fā)文，費(fèi)用票據(jù)。

責(zé)任人：行政助理

6、后勤總務(wù)

房屋租金、網(wǎng)費(fèi)、電費(fèi)，安全設(shè)備，環(huán)境設(shè)備，車輛

7、行為規(guī)范

儀表、儀容、行為、舉止

語(yǔ)言、社交規(guī)范

安全衛(wèi)生環(huán)境

7、員工活動(dòng)

行政人事部和基層工會(huì)組織，一般安排在星期六（無(wú)會(huì)議安排），全員參加。

四、機(jī)制、流程管理（總經(jīng)理助理）

1、權(quán)責(zé)對(duì)等

原則上，有多大權(quán)利，需要承擔(dān)多少義務(wù)和責(zé)任。

權(quán)利和義務(wù)以崗位職能劃分，要求“在其位，謀其政”。

明確管理員和辦事員責(zé)任，管理員在管理的基礎(chǔ)上辦事，辦事員在辦事的基礎(chǔ)上管理。

工作責(zé)任，工作計(jì)劃需要逐級(jí)分解，逐級(jí)承擔(dān)。

2、強(qiáng)化經(jīng)理職能

沒有足夠的權(quán)責(zé)，做不出足夠的計(jì)劃安排，不能稱其經(jīng)理。

經(jīng)理的計(jì)劃應(yīng)布局到部門所有人員和所有工作場(chǎng)所，組織安排，實(shí)施事項(xiàng)，要求達(dá)到“你的人在什么地方，持什么心態(tài)，做什么事；這件事在你心目中什么位置，占多少比重??”

3、員工流動(dòng)和非正常減員

重視員工牢騷，完善管理機(jī)制。

公司全體員工管理歸口行政人事部，用工部門辭退和調(diào)整人事安排通過行政人事部。

主動(dòng)離職員工務(wù)必經(jīng)行政人事部核實(shí)原因，進(jìn)入人才評(píng)估程序，需要留任的調(diào)整崗位繼續(xù)任用。

4、越級(jí)管理和越級(jí)匯報(bào)

團(tuán)隊(duì)，是指等級(jí)有序、協(xié)同工作、目標(biāo)一致的人群。

員工不服從主管，主管不服從經(jīng)理，員工、主管、經(jīng)理都向同一領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，請(qǐng)示工作安排，不是團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管理各級(jí)別員工，接受匯報(bào)、審批、安排工作，公平的原則難以保證，細(xì)節(jié)的安排難以全面顧及，責(zé)任死角難以避免。

5、會(huì)議管理

例行會(huì)議與會(huì)者應(yīng)提前安排日程，避免缺席。

需代理出席的自己找好代理人，權(quán)責(zé)自行承擔(dān)。

會(huì)議要有決議，決議事項(xiàng)確定責(zé)任人。

會(huì)議記錄和會(huì)議紀(jì)要。

6、部門整合經(jīng)理缺位的部門，計(jì)劃管理部分同樣缺位，有兩種整合辦法。

副總經(jīng)理兼任：編制部門工作計(jì)劃，完善事項(xiàng)和人員安排。

部門合并：部門可設(shè)組。

7、工作計(jì)劃管理流程

工作計(jì)劃不是設(shè)想，要能具體實(shí)施；也不是方案，不需要操作步驟。

制定工作計(jì)劃的原則：對(duì)上負(fù)責(zé)，切實(shí)可行、集思廣益、突出重點(diǎn)、防患未然。工作計(jì)劃包含：?jiǎn)挝幻Q、時(shí)限、部門、崗位、計(jì)劃內(nèi)容、編制人和編制日期。計(jì)劃內(nèi)容包含：時(shí)間、地點(diǎn)、事項(xiàng)、責(zé)任人、協(xié)辦人，事項(xiàng)要有任務(wù)、目標(biāo)、要求、措施和辦法。

工作計(jì)劃格式設(shè)計(jì)

工作計(jì)劃考核，績(jī)效比重15%。

8、費(fèi)用預(yù)算和結(jié)算

部門預(yù)算，項(xiàng)目預(yù)算

月度費(fèi)用報(bào)表，季度費(fèi)用報(bào)表、費(fèi)用報(bào)表

起草人：付宏良

二〇一〇年十二月二十一日

第三篇：人力資源工作計(jì)劃與人力資源規(guī)劃2018

人力資源工作計(jì)劃范文與人力資源規(guī)劃2018合集

人力資源工作計(jì)劃范文

根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和人力資源工作要求，人力資源部將緊緊圍繞公司整體工作指導(dǎo)思想和發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合公司實(shí)際情況，為全面完成公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)，特制定本計(jì)劃。

一、端正思想，開拓創(chuàng)新，努力開創(chuàng)人力資源工作新局面 20xx年人力資源部將根據(jù)公司的統(tǒng)一部署，認(rèn)清形勢(shì)，大膽創(chuàng)新，不斷完善，在總經(jīng)理室的正確領(lǐng)導(dǎo)下，按照公司制定的*年工作指導(dǎo)思想和發(fā)展目標(biāo)，認(rèn)真做好人力資源管理工作。建立健全人力資源管理體系，完善員工招聘、培訓(xùn)、晉升和績(jī)效考核工作的制定與實(shí)施、人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。使人力資源工作發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

二、制定*年工作目標(biāo)，確保人力資源工作有序開展

為確保人力資源工作能得到有效的發(fā)展，發(fā)揮在企業(yè)中的重要作用。*年人力資源部將緊緊圍繞“*[*]1號(hào)”文件精神，認(rèn)真貫徹執(zhí)行公司下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)，具體工作目標(biāo)如下：

1、建立和完善公司組織架構(gòu)

*年人力資源部將根據(jù)公司“二五”規(guī)劃和*年發(fā)展目標(biāo)合理建立和完善公司組織架構(gòu)，組織架構(gòu)將結(jié)合旭旺公司實(shí)際情況和人員結(jié)構(gòu)狀況來(lái)合理設(shè)置，并根據(jù)總經(jīng)理室的要求增加和減少部門設(shè)立，作到每個(gè)部門都能充分的發(fā)揮其應(yīng)有的作用。因?yàn)榻M織架構(gòu)的建立是開展人力資源工作的根本 基礎(chǔ)。

2、根據(jù)組織架構(gòu)設(shè)置編制各部門崗位責(zé)任制和崗位目標(biāo)責(zé)任書 *年公司將對(duì)各部門各崗位編制部門責(zé)任制和崗位目標(biāo)責(zé)任書，來(lái)明

確和細(xì)化崗位職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)，以此來(lái)考核和確定各部門工作職責(zé)和工作內(nèi)容，并根據(jù)實(shí)際情況編制部門目標(biāo)責(zé)任狀，來(lái)激發(fā)和約束每個(gè)管理人員和一線員工的責(zé)任心和緊迫感，年終將根據(jù)目標(biāo)責(zé)任狀實(shí)際完成狀況進(jìn)行年終考核。崗位責(zé)任制將公布上墻，接受各部門的監(jiān)督和公司內(nèi)部考核。

3、根據(jù)公司發(fā)展要求認(rèn)真作好員工的招聘工作

*年是公司的發(fā)展之年，規(guī)范之年，人力資源部將根據(jù)總部發(fā)展規(guī)劃，制定和落實(shí)好公司人力資源的招聘工作。通過各種宣傳渠道，加大公司的品牌和人才引進(jìn)政策的宣傳，來(lái)組織和實(shí)施人員招聘工作，繼續(xù)實(shí)施門店組織實(shí)施，人力資源部把關(guān)的招聘流程來(lái)加大招聘力度。認(rèn)真細(xì)致的考察每個(gè)應(yīng)聘人員的調(diào)查了解工作，確保每一個(gè)新進(jìn)人員在公司都能稱職的完成公司的任務(wù)。引進(jìn)和吸收大批優(yōu)秀人才進(jìn)入公司。

4、切實(shí)做好新進(jìn)員工的培訓(xùn)和跟蹤考核工作

*年人力資源部將對(duì)每個(gè)員工，每個(gè)管理人員認(rèn)真組織和落實(shí)和新進(jìn)人員的培訓(xùn)和跟蹤考核工作。*年我們將根據(jù)員工整體狀況和公司實(shí)際情況，加強(qiáng)員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，著重加強(qiáng)課長(zhǎng)一級(jí)管理人 員的培訓(xùn)，全面提高課長(zhǎng)管理水平和業(yè)務(wù)技能，然后再采取崗前培訓(xùn)和在職“一帶一”的培訓(xùn)方式，進(jìn)行全面系統(tǒng)的對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，這樣就可以使我們員工的整體業(yè)務(wù)技能得到進(jìn)一步的提升。人力資源部將對(duì)每個(gè)管理人員和每個(gè)員工跟蹤考核，并將其培訓(xùn)情況和表現(xiàn)情況建檔備案。為公司儲(chǔ)備人才收集 成部分。

第四篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購(gòu)

班級(jí)：人力1102學(xué)號(hào)：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購(gòu)的成功典型。然而，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后，并沒有像想象中那樣快速步入國(guó)際化擴(kuò)張的正軌?，F(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，在現(xiàn)在并購(gòu)環(huán)境和趨勢(shì)發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個(gè)正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的整合，使并購(gòu)成為其明智之舉是一個(gè)值得思考的問題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購(gòu)，整合在風(fēng)起云涌的企業(yè)并購(gòu)浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風(fēng)順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購(gòu)戰(zhàn)略，應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個(gè)因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動(dòng)力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國(guó)內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)無(wú)力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國(guó)，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對(duì)被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)機(jī)制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯(cuò)，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購(gòu)的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)總部?jī)H派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺(tái)洗衣機(jī)誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生長(zhǎng)線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機(jī)本部正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時(shí)間，在企業(yè)文化浸潤(rùn)下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時(shí)，在市場(chǎng)中縱橫馳騁，催醒了另?xiàng)l“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動(dòng)主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場(chǎng)空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國(guó)內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場(chǎng)。以1995年并購(gòu)武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗⑼卣巩a(chǎn)品市場(chǎng)空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中，購(gòu)并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進(jìn)江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國(guó)最早開發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國(guó)銷售勢(shì)頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時(shí)，海爾為了更大地覆蓋市場(chǎng)，正開展市場(chǎng)調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬(wàn)元收購(gòu)希島60℅的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實(shí)現(xiàn)了以最小投入來(lái)拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對(duì)中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，優(yōu)化集團(tuán)的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，海爾集團(tuán)正是在9年間通過對(duì)青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進(jìn)入世界500強(qiáng)打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時(shí)，必須結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績(jī)效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運(yùn)，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計(jì)劃實(shí)施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，開始并沒有實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實(shí)現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團(tuán)宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)部門，2005年3月獲得了美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)批準(zhǔn)，5月1日聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購(gòu)的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財(cái)年進(jìn)行市場(chǎng)和業(yè)務(wù)回顧時(shí)，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點(diǎn)：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國(guó)際化運(yùn)作，大幅度提升市場(chǎng)份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式；（5）探索出個(gè)人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)比被收購(gòu)資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補(bǔ)性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費(fèi)IT方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)不會(huì)造成直接競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場(chǎng)不同，IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國(guó)大陸及香港地區(qū)。并購(gòu)后，雙方可以利用對(duì)方的資源進(jìn)行開拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購(gòu)動(dòng)機(jī)十分明顯，即借助IBM這一平臺(tái)，拓寬海外市場(chǎng)，擴(kuò)大聯(lián)想的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)高效增長(zhǎng)。

然而，并購(gòu)后的聯(lián)想業(yè)績(jī)并不顯著。并購(gòu)后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率都有所下滑。并購(gòu)后三年集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購(gòu)前的水平，特別是并購(gòu)當(dāng)年，兩項(xiàng)比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計(jì)劃，整合主要客戶的支援部門，精簡(jiǎn)全球銷售及市場(chǎng)組織，在合適情況下，盡量讓工作團(tuán)隊(duì)集中化。這項(xiàng)計(jì)劃在2006~2007財(cái)年實(shí)施，但效果不明顯，在該財(cái)政，集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率出現(xiàn)下滑。并購(gòu)之后，聯(lián)想集團(tuán)的管理費(fèi)用持續(xù)上升，這與并購(gòu)直接相關(guān)。并購(gòu)前，聯(lián)想的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很強(qiáng)，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但I(xiàn)BM管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很差，IBM的報(bào)表顯示，其管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用平均接近20℅。并購(gòu)后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負(fù)債率在并購(gòu)三年一直保持在80℅的高位，流動(dòng)性比率也低于并購(gòu)前的水平。從并購(gòu)后的業(yè)績(jī)區(qū)域分布來(lái)看，聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)的品牌拓展很艱難。2006-2007財(cái)年美洲地區(qū)虧損，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)幾乎全部來(lái)自于中國(guó)大陸。2007-2008財(cái)年，一經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)額的比值作為盈利能力的衡量指標(biāo)，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國(guó)際市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)并不明顯，而聯(lián)想集團(tuán)計(jì)劃在收購(gòu)五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來(lái)看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯(lián)想的并購(gòu)戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個(gè)并購(gòu)前后過程中，可能會(huì)出現(xiàn)一些問題：

（1）首先，應(yīng)該明確并購(gòu)應(yīng)不應(yīng)該實(shí)施，理想的目標(biāo)和并購(gòu)后的現(xiàn)實(shí)會(huì)不會(huì)相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)并沒有實(shí)現(xiàn)其開拓國(guó)際市場(chǎng)的目的。看起來(lái)，聯(lián)想收購(gòu)IBM會(huì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對(duì)于聯(lián)想來(lái)說，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢(shì)，選擇了正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場(chǎng)份額和區(qū)域優(yōu)勢(shì)，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)并購(gòu)后的整合工作關(guān)注太少。就是對(duì)整合工作有了一定的認(rèn)識(shí)也是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合上下功夫，而對(duì)于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對(duì)于并購(gòu)后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開發(fā)和銷售管理等方面，對(duì)于人力資源整合過少，導(dǎo)致其并購(gòu)后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購(gòu)后特別派了3名精煉的管理干部，對(duì)新公司進(jìn)行人力資源的整合，因此，海爾的并購(gòu)后的擴(kuò)張市

場(chǎng)走得一帆風(fēng)順。

（3整合手段單一，缺乏對(duì)組織文化的整合。如同其他機(jī)制體一樣，企業(yè)是一個(gè)生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習(xí)慣的風(fēng)氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評(píng)價(jià)，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個(gè)人力資源整合之中，由此可見，文化整合對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)和高職位激勵(lì)等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購(gòu)后，缺乏整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整合工作。在一個(gè)規(guī)范的并購(gòu)過程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員，目標(biāo)公司的中下層員工，并購(gòu)之后目標(biāo)企業(yè)新任的經(jīng)理和并購(gòu)工作成員。其中，并購(gòu)工作組通常是由營(yíng)銷，財(cái)務(wù)，審計(jì)，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達(dá)成，這個(gè)工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進(jìn)入為下一次并購(gòu)而組建的并購(gòu)小組。因此，并購(gòu)工作通常由新任經(jīng)理負(fù)責(zé)組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責(zé)。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤(rùn)率，市場(chǎng)占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對(duì)權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進(jìn)行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購(gòu)公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購(gòu)公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時(shí)間有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實(shí)踐中，很少有公司會(huì)設(shè)置整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個(gè)整合過程中，被并購(gòu)企業(yè)員工迫切想知道并購(gòu)最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動(dòng)蕩、焦慮和不安。一方面，并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購(gòu)方的經(jīng)理們也不愿意和被并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者的問題，這樣肯能會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。被并購(gòu)企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購(gòu)的任何信息，他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購(gòu)企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴(yán)重的人員流失，甚至人才流失。

在整個(gè)并購(gòu)前后過程中，我們應(yīng)該采取如下措施進(jìn)行并購(gòu)和整合：

（1）明確并購(gòu)策略。明確自身的并購(gòu)策略非常重要。海爾集團(tuán)明確自己的“吃休克魚”的并購(gòu)策略，并付諸實(shí)踐，取得了巨大的成功。在明確并購(gòu)策略之后，才能更好地實(shí)施并購(gòu)以及并購(gòu)后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，明確自己的并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)的第一步，也是并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購(gòu)的方向才能一步一步地往下走，達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)。

（2）從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行整合，選擇科學(xué)的整合模式和程序。整合具有很強(qiáng)的事務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學(xué)的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個(gè)戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應(yīng)該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購(gòu)方應(yīng)該在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點(diǎn)需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購(gòu)企業(yè)的文化，相反，如果被并購(gòu)企業(yè)文化處于強(qiáng)勢(shì)地位，以保證被并購(gòu)企業(yè)的高效運(yùn)行。在具體的文化整合過程中，應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化，加強(qiáng)溝通，促進(jìn)相互適應(yīng)。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對(duì)整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來(lái)源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)并購(gòu)后的整合工作，如將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績(jī)符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)能容納被并購(gòu)企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負(fù)責(zé)推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)社會(huì)交流，保證短期見效。對(duì)母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化，誰(shuí)有什么樣的權(quán)限，找誰(shuí)能解決問題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易讓人產(chǎn)生信任感；對(duì)于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)該有全局觀。

（5）加強(qiáng)交流和溝通。在整個(gè)整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對(duì)抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的整個(gè)大致形式，如股權(quán)的變化，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等等。

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，以及對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)的有效整合，對(duì)于人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹(jǐn)慎對(duì)待并購(gòu)以及并購(gòu)后的整合。

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第五篇：人力資源工作總結(jié)與規(guī)劃[模版]

人力資源工作總結(jié)與規(guī)劃

內(nèi)容

一、自身建設(shè)......................................................................................二、人力資源的開發(fā)與優(yōu)化...................................................................1.員工教育與培訓(xùn)及實(shí)施................................................................2.三級(jí)績(jī)效考核與管理...................................................................3.薪資福利...................................................................................4.人力資源成本控制與關(guān)鍵人員管理................................................三、員工錄用與合同管理......................................................................四、人員的招聘儲(chǔ)備與組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與完善..........................................五、人力資源整體素質(zhì)的變化................................................................1.學(xué)歷結(jié)構(gòu)...................................................................................2.技術(shù)職稱結(jié)構(gòu).............................................................................3.人員年齡結(jié)構(gòu).............................................................................4.性別結(jié)構(gòu)...................................................................................六、本人力資源工作存在的主要問題與改進(jìn)的主要舉措.......................一、自身建設(shè)

山東方圓汽車銷售服務(wù)有限公司的前身是上海大眾汽車濟(jì)寧銷售服務(wù)有限公司，它是在上海大眾汽車濟(jì)寧特約維修站的基礎(chǔ)上改造組建的上海大眾4s店。維修站成立于1992年12月26日，是上海大眾在山東開設(shè)的第六家專業(yè)維修站，至今已有20年歷史。2000年，按照上海大眾汽車公司的要求，形成了對(duì)上海大眾汽車系列產(chǎn)品的整車銷售、維修保養(yǎng)、配件供應(yīng)和二手車交易“四位一體”的經(jīng)營(yíng)模式，并于2002年7月被上海大眾汽車有限公司批準(zhǔn)為特許經(jīng)銷商和特約維修站。2003年，因建設(shè)新世紀(jì)廣場(chǎng)拆遷，出市政府協(xié)調(diào)被方圓公司兼并，以方圓公司的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)充實(shí)了公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，更加深化了公司的服務(wù)宗旨，提高了公司的服務(wù)水平。

上海大眾重視員工發(fā)展，并建立了完整的基于培養(yǎng)、考核和激勵(lì)的員工綜合發(fā)展體系，公司為員工提供了包括專家、技能師、后備專家、后備干部、管理層等在內(nèi)的多元化發(fā)展道路在培養(yǎng)高級(jí)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才的同時(shí)，大力加強(qiáng)高技能人才隊(duì)伍建設(shè)。公司現(xiàn)有員工200余人，其中50余人參加上海大眾的資質(zhì)培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，并獲得了相應(yīng)證書，具備了上海大眾總公司所要求的從業(yè)資格，公司職能部門健全，主要崗位資質(zhì)人員全部配置到位，并都通過上海大眾的專業(yè)技能培訓(xùn)，持證上崗。

公司銷售部業(yè)務(wù)主營(yíng)上海大眾帕薩特、途安、桑塔納、以及志俊、polo、朗逸等系列的車型，我們除了加強(qiáng)銷售人員的營(yíng)銷技巧外，更加注重員工的個(gè)人文化修養(yǎng)，我們認(rèn)真對(duì)待每一筆業(yè)務(wù)，微笑對(duì)待每一位進(jìn)店客人，把車文化傳播給每一個(gè)汽車愛好者。

公司建立了健全的企業(yè)管理制度，引進(jìn)了先進(jìn)的管理模式，樹立了超前的營(yíng)銷理念，公司的經(jīng)營(yíng)原則為：以顧客感動(dòng)為工作標(biāo)準(zhǔn)，做一流企業(yè)，多年來(lái)，山東方圓已得到廣大消費(fèi)者的信賴和支持，本公司憑著良好的信譽(yù)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，成為濟(jì)寧地區(qū)政府公務(wù)用車的主要供應(yīng)商。

二、人力資源的開發(fā)與優(yōu)化

1、員工教育與培訓(xùn)及實(shí)施

培訓(xùn)是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必須的基本技能的過程。新進(jìn)員工進(jìn)入一家企業(yè)就好像是“劉姥姥進(jìn)入大觀園”摸不著南北，作為培訓(xùn)部的人員有義務(wù)帶著員工去熟悉企業(yè)的環(huán)境與背景，有義務(wù)讓員工熟悉自己的工作和同事，盡量盡早的讓員工融入山東方圓這個(gè)大家庭，因此培訓(xùn)部的人員都很重視新員工的培訓(xùn)工作。對(duì)于留下來(lái)的人才是一個(gè)很好的平臺(tái)；同時(shí)培訓(xùn)對(duì)于公司的在職員工也也承擔(dān)著人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，打破員工單向發(fā)展的瓶頸的重任。

現(xiàn)在好多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性，但是大多只是體現(xiàn)在口號(hào)上，沒有實(shí)質(zhì)性的資金給予支持，因此培訓(xùn)也是出于一個(gè)青黃不接的階段。然而我們可以盡量整合所有的事項(xiàng)，比方說向上級(jí)申請(qǐng)少量的培訓(xùn)資金、申請(qǐng)內(nèi)部的培訓(xùn)講師（各部門主管、人資部培訓(xùn)人員、具有專業(yè)性的員工）等等以盡最大的努力保證培訓(xùn)的質(zhì)量。

1、培訓(xùn)的計(jì)劃制定

在計(jì)劃階段，我們首先要明確關(guān)鍵性的問題包括培訓(xùn)活動(dòng)的目的，需要考慮的問題及開展培訓(xùn)的時(shí)間等細(xì)節(jié)問題，對(duì)公司的層次、部門的層次、工作的層次做出合理的劃分，并合理的規(guī)劃當(dāng)中的技術(shù)類內(nèi)容和社會(huì)類內(nèi)容。當(dāng)然，對(duì)于培訓(xùn)的預(yù)測(cè)性資金進(jìn)行預(yù)算也是必要的。

2、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施

1）、培訓(xùn)的額準(zhǔn)備：主要是確定培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)的內(nèi)容及培訓(xùn)者、課程的設(shè)計(jì)、道具的布置等等，包括受訓(xùn)者的檔案、考勤等等都需要我們先前做好相關(guān)細(xì)致周到的準(zhǔn)備。

2）、實(shí)施培訓(xùn)：現(xiàn)場(chǎng)人員的安排，培訓(xùn)人員的現(xiàn)場(chǎng)教授，受訓(xùn)人員和教練的互動(dòng)等問題，培訓(xùn)不僅僅是讓受訓(xùn)者接受到培訓(xùn)的知識(shí)，關(guān)鍵是讓知識(shí)真正的影響到學(xué)員，在工作中能加以引用并旁征博引。

注意點(diǎn)：

1）精彩的開場(chǎng)白：以生動(dòng)別致的開場(chǎng)形式打動(dòng)學(xué)員，讓學(xué)員感受到意猶未盡，有探究的興趣。

2）培訓(xùn)人員與參訓(xùn)人員的互動(dòng)性，讓學(xué)員感受到培訓(xùn)的樂趣，而不是填鴨式的教學(xué)方式

3）培訓(xùn)人員的技巧性

4）培訓(xùn)中對(duì)每個(gè)學(xué)員的表現(xiàn)要仔細(xì)觀察，對(duì)于不合格的人員要及時(shí)處理，以免造成成本的增加

3、考試、考核

員工參加培訓(xùn)后，我們會(huì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的考試、考核，以此來(lái)了解員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況，檢查員工通過培訓(xùn)，掌握了多少知識(shí)和技能并激勵(lì)員工認(rèn)真對(duì)待每一次培訓(xùn)。

4、培訓(xùn)效果評(píng)估與反饋

通過對(duì)培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)主體、培訓(xùn)對(duì)象的工作領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行調(diào)查，分析經(jīng)過培訓(xùn)后被培訓(xùn)者是否改正培訓(xùn)要改善的地方，改正是否得到了改良，自身是否得到了完善，以此來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果，發(fā)現(xiàn)不足的地方我們予以及時(shí)改正、改進(jìn)，為下次的培訓(xùn)活動(dòng)做好基礎(chǔ)。

2.三級(jí)績(jī)效考核與管理

績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)極力推行的一項(xiàng)制度，中國(guó)95%的企業(yè)都在實(shí)施績(jī)效考核，可是真正讓績(jī)效發(fā)揮作用的也就只有5%。所以績(jī)效考核的制定或?qū)嵤┒家ㄟ^精心的策劃和試用才可以的?？?jī)效考核須與企業(yè)的現(xiàn)狀、人員的狀況相結(jié)合，才可以制定出一部好的制度。那我們?cè)谥贫?jī)效管理的時(shí)候需把握三大前提

1）一把手的支持、2）體系要完整 3）績(jī)效要簡(jiǎn)單

我們公司推行的績(jī)效考核主要分為業(yè)績(jī)考核和行為考核，兩者相結(jié)合，以使員工在有工作業(yè)績(jī)的同時(shí)，也有組織有紀(jì)律。在實(shí)踐中，我們通過崗位業(yè)績(jī)、員工素質(zhì)、工作態(tài)度和領(lǐng)導(dǎo)能力多方面的量化考核，規(guī)范了月度的基礎(chǔ)考核，加強(qiáng)計(jì)劃與過程控制，強(qiáng)化了公司的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、重在激勵(lì)的分配制度，并成為激勵(lì)人稱成長(zhǎng)的重要手段和管理方式。并且我們公司推行的績(jī)效考核每年都會(huì)完善一次，但堅(jiān)決不會(huì)做出大的變動(dòng)。盡量讓員工能明白績(jī)效考核的作用而且做起來(lái)也不是太麻煩和繁瑣，得于他們的認(rèn)可。但總是會(huì)有人說考核不公平怎么怎么的，但是作為我們制定績(jī)效考核制度的部門，我們要知道。什么事情都是很難做到讓所有人都滿意的，只要有人在的地方就不可能100%公平，然而我們會(huì)盡最大努力將績(jī)效考核做到大多數(shù)人都滿意。

3.薪資福利

我們公司屬于服務(wù)性企業(yè)，我們整體的薪資福利水平屬于行業(yè)的中等水平，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)狀況,我們尋求突破，力圖打破大鍋飯，實(shí)現(xiàn)多勞多得，按績(jī)?nèi)〕辍ａ槍?duì)不同的人才層次和業(yè)務(wù)特點(diǎn)實(shí)行不同的薪酬管理制度，用績(jī)效考核和薪酬結(jié)合激勵(lì)員工，獎(jiǎng)效掛鉤，績(jī)效決定薪資水準(zhǔn)，績(jī)效決定升遷獎(jiǎng)罰，堅(jiān)定不移的對(duì)優(yōu)秀人才實(shí)施傾斜激勵(lì)政策，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)造價(jià)值，并建立與公司分享價(jià)值創(chuàng)造、分享回報(bào)的氛圍。同事我們堅(jiān)持每年的年頭和年末做出相關(guān)的行業(yè)薪資福利調(diào)查，作為我們公司調(diào)整政策的一大部分的依據(jù)，我們?cè)诓贿M(jìn)行大的情況變動(dòng)下，盡量對(duì)公司福利文化做一些人性化的調(diào)整，比方說增加員工的戶外活動(dòng)，豐富員工的業(yè)余生活等等。我們通過對(duì)員工非實(shí)質(zhì)性的薪資附加工資作出增值，盡量減少員工的流失率。

員工的社會(huì)保險(xiǎn)：其實(shí)這一塊基本上跟工資是一樣的，出于保密狀態(tài)，但是隨著中國(guó)法制的透明化和宣傳力度的加大，人們的自我保護(hù)意識(shí)也相應(yīng)的加強(qiáng)，因此社會(huì)保險(xiǎn)也成為人力資源部門管理的大戶。關(guān)于各種類型的社會(huì)保險(xiǎn)，我們公司規(guī)定：正式員工簽訂勞動(dòng)合同后為其繳納五險(xiǎn)即養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)。

4、人力資源成本控制與關(guān)鍵人員管理

人力資源成本范圍包括開發(fā)成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本，我們公司人力資源成本具體如下：開發(fā)成本：崗前指導(dǎo)費(fèi)，在職培訓(xùn)費(fèi)，正規(guī)貨脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)，組織開發(fā)費(fèi)等費(fèi)用。替代成本：內(nèi)部調(diào)動(dòng)，下崗遣散費(fèi)。使用成本：工資，獎(jiǎng)金，福利。日常人事管理成本：專職人員的薪水，日常辦公費(fèi)等。在人力資源成本控制上我們公司堅(jiān)持以下措施：

1）改變觀念

強(qiáng)化人力資源成本管理的意識(shí)，加大宣傳力度，提高對(duì)人力資源成本管理重要性的科學(xué)認(rèn)識(shí)，是大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認(rèn)識(shí)到人力資源的成本問題，絕非是簡(jiǎn)單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源的管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，都要用高水平的管理，來(lái)獲得最佳效益。要堅(jiān)持合理引進(jìn)和使用人才，避免人才消費(fèi)上的誤區(qū)，企業(yè)要正確的把握不同崗位的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)把能力和業(yè)績(jī)作為衡量的主要標(biāo)準(zhǔn)，不要過于看重榮譽(yù)的光環(huán)，要依據(jù)能力選人才，不拘一格選人才，充分發(fā)揮各個(gè)階層潛力，做到人盡其才。

2）建立合理的組織結(jié)構(gòu)

我們公司采用合理的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)避免機(jī)構(gòu)的重疊性和無(wú)效性。明確規(guī)定每一個(gè)部門的職能，規(guī)定實(shí)現(xiàn)這些職位必須設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任，并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個(gè)組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。

3）建立人力資源成本預(yù)算管理制度

通過預(yù)算，公司可以增強(qiáng)對(duì)人力資源成本支出的預(yù)見性，避免或減少人力資源成本支出的盲目性和隨意性，強(qiáng)化對(duì)人力資源成本支出的有效監(jiān)督，首先企業(yè)應(yīng)根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查和上人力資源成本總額支出情況及本的生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高比例等，提高當(dāng)期的預(yù)算目標(biāo)，其次，企業(yè)必須確定預(yù)算基層單位，對(duì)預(yù)算收支進(jìn)行控制。最后企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析和反饋，并依此評(píng)價(jià)和追究責(zé)任。

4）實(shí)行靈活的分配制度，控制成本

對(duì)于不同的人力資源，可以根據(jù)收益與費(fèi)用配比的原則，結(jié)合資源的稀缺性，實(shí)行靈活的分配制度。企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才尤其是 高技能人才嚴(yán)重缺乏，字啊這種情況下，必須建立向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜的靈活的分配制度，在專業(yè)技術(shù)人員中可以實(shí)行年薪制、科研成果的利潤(rùn)比例提成制、節(jié)約成本獎(jiǎng)勵(lì)制以及按比例獎(jiǎng)勵(lì)科技股等多種分配制度?？傊?，合理的分配制度既能做到吸引優(yōu)秀人才，又不至于是使企業(yè)的人力資源使用成本過高。

5）穩(wěn)定提升員工素質(zhì)，控制人員流動(dòng)

公司保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是必要的，過于快速的流動(dòng)不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。企業(yè)持續(xù)不斷的招聘和培訓(xùn)新員工，所耗費(fèi)的時(shí)間、精力及由此產(chǎn)生的成本可想而知。要穩(wěn)定員工隊(duì)伍，適度提高薪酬和福利待遇無(wú)疑是重要的途徑，還要加強(qiáng)培訓(xùn)根據(jù)培訓(xùn)的目的和深度，企業(yè)的培訓(xùn)可分為專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)、能力培訓(xùn)、培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和革新性及觀念的轉(zhuǎn)化等，從而有效的控制人員的流動(dòng)性。

根據(jù)二八原則，企業(yè)80%的效益是由最關(guān)鍵的20%的員工所創(chuàng)造。關(guān)鍵員工的去留企業(yè)、尤其是高新技術(shù)企業(yè)具有舉足輕重的影響，對(duì)于關(guān)鍵人員的管理我們采取以下措施：各職能部門應(yīng)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位人員的管理性，定期進(jìn)行考核和民主測(cè)評(píng)，建立和完善關(guān)鍵崗位人員管理檔案，記錄關(guān)鍵崗位人員的顯示表現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種問題，對(duì)不再適合從事關(guān)鍵崗位的工作人員，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，另外，對(duì)關(guān)鍵崗位人員我們視其工作性質(zhì)，在工作滿一年限后，進(jìn)行輪崗、交流和淘汰。人力資源部每年負(fù)責(zé)對(duì)關(guān)鍵崗位人員輪崗交流情況進(jìn)行清理，部門在本單位輪崗交流的有部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施，人力資源部督促落實(shí)。

三、員工錄用與合同管理

員工的錄用是根據(jù)公司發(fā)展的需求制定計(jì)劃，從多個(gè)方面進(jìn)行篩選人員，人員篩選后進(jìn)行試崗、定崗，把合適的人放在適合的崗位上，如果需要調(diào)崗會(huì)征求應(yīng)聘者的意見。然后我們將會(huì)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)合格后，方能進(jìn)入崗位使用，在試用期間我們會(huì)嚴(yán)格監(jiān)督新員工的舉止，使用一個(gè)月后會(huì)根據(jù)員工的入職時(shí)間和培訓(xùn)成績(jī)就重要崗位進(jìn)行安排上崗，同時(shí)簽訂勞動(dòng)合同，合同期為時(shí)5年包含試用期。

四、人員的招聘儲(chǔ)備與組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與完善

招聘是用人單位員工的第一個(gè)入口。因此做好入口工作的把關(guān)會(huì)對(duì)用人單位的用工管理起著良性的開始，招聘到合適的人選，做好人才與崗位的匹配，才會(huì)隱形的降低員工流失率,從而降低人力資源成本，那么就要做好招聘活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)：

1、首先要對(duì)自己的行業(yè)、企業(yè)、從業(yè)人員進(jìn)行分析，進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，找到合適的招聘方式。比如說招聘職位為高端管理人員，那么我們通過高級(jí)人才會(huì)、獵頭、網(wǎng)絡(luò)方式，但如果招聘的人員僅僅是基層人員，那么我們就要換個(gè)方式，到人才市場(chǎng)勞動(dòng)市場(chǎng)，發(fā)布報(bào)紙招聘的方式，如果方式選擇不當(dāng)，那么招聘的效果也會(huì)明顯的下降。因此在做招聘之前，我們要選定合適自己企業(yè)及招聘人員的招聘渠道，進(jìn)行有針對(duì)性的了解及抉擇，以確保招聘的效果。目前的招聘渠道可分為兩大類：外部招聘：報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、店面等；內(nèi)部招聘：崗位轉(zhuǎn)換、員工推薦等。

2、做好員工招聘過程中的工作，主要是組織面試，進(jìn)行面試評(píng)估，然后甄選錄用。員工招聘過程中藥注意：

（1）招聘應(yīng)堅(jiān)持“公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)錄取”，同時(shí)堅(jiān)持內(nèi)部招聘與外部招聘并重

（2）發(fā)布招聘信息時(shí)應(yīng)對(duì)崗位要求與崗位職責(zé)有清楚的描述和說明

（3）簡(jiǎn)歷的篩選要認(rèn)真仔細(xì)，為了控制招聘成本又要招進(jìn)優(yōu)秀人才，一方面不能讓來(lái)參加面試的人數(shù)過多，另一方面不能讓優(yōu)秀的人沒有面試的機(jī)會(huì)，篩選簡(jiǎn)歷時(shí)應(yīng)著重看應(yīng)聘者的受教育情況、工作經(jīng)歷、相關(guān)資格證書。

（4）面試過程中，初試可以只有人事部參加，但復(fù)試應(yīng)由人事部和用人部門共同參加，而且面試結(jié)果應(yīng)以用人部門為準(zhǔn)，面試應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者的人際交往和溝通能力，所有應(yīng)聘職位的相關(guān)知識(shí)和技能，德行方面是否誠(chéng)實(shí)可信、有同情心、有責(zé)任感、個(gè)人性格方面是否自信、有耐心、有毅力、有抱負(fù)、（5）面試過程中要給應(yīng)聘者發(fā)言的機(jī)會(huì)，可以問一下應(yīng)聘者對(duì)公司以及其應(yīng)聘的職位有什么要了解要詢問的，了解應(yīng)聘者關(guān)心的是什么（可能是薪資待遇、上班時(shí)間、試用期長(zhǎng)短、社保福利等）

（6）面試結(jié)果通知要快，以防優(yōu)秀人才被其他公司或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先錄用

（7）試崗、定崗，要把合適的人放在合適的位置上，如果需要調(diào)崗應(yīng)征求應(yīng)聘者的意見

五、人力資源整體素質(zhì)的變化

1、學(xué)歷結(jié)構(gòu)

目前我們公司人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)正逐步優(yōu)化，大專學(xué)歷和本科學(xué)歷人員已成為公司人力資源隊(duì)伍的主力軍，因此人力資源結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化和升級(jí)將是公司人力資源結(jié)構(gòu)的主要發(fā)展趨勢(shì)之一。但我們也同時(shí)注意到中專以及高中及以下的學(xué)歷人員仍占相當(dāng)比重，如何開發(fā)或管理此類人員也將是接下來(lái)工作的重點(diǎn)。

2、技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)

公司現(xiàn)有員工中，初級(jí)職稱人數(shù)比重最大，這可能與公司進(jìn)行校園招聘有直接關(guān)系。但是中級(jí)和高級(jí)職稱人數(shù)較少，這可能是由兩個(gè)方面原因造成：第一是在員工工作第五年，也就是第一個(gè)合同期待到期時(shí)一部分員工選擇離職；第二是公司員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過程的動(dòng)力不足的因素。

3、人員年齡結(jié)構(gòu)

我們公司員工整體年齡結(jié)構(gòu)比較年輕，35歲以下人員約占75%，35-50歲人員約占15%，50歲以上的約占10%?？梢姽締T工老中青年齡分布正成金字塔行狀，體現(xiàn)出公司既有朝氣和活力又不乏穩(wěn)重與智慧的特點(diǎn)。

4、性別結(jié)構(gòu)

公司現(xiàn)有員工200余人，其中男員工人數(shù)占總數(shù)的54%，女員工人數(shù)占總數(shù)的46%，男女員工的比例為1.18:1。男女比例基本與中國(guó)人口的男女比例一致，因此公司的性別比基本處于比較平衡的狀態(tài)，沒有出現(xiàn)某些行業(yè)或單位出現(xiàn)的用人性別歧視問題。

六、本人力資源工作存在的主要問題與改進(jìn)的主要舉措

本我們公司人力資源工作與往年相比雖然有很大進(jìn)步，但是我們?nèi)砸庾R(shí)到人力資源工作在某些方面的不足： 1.由于公司的不斷發(fā)展，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，部分崗位出現(xiàn)空缺，沒能找到合適的能夠勝任的人才

2.小部分員工主要是小部分銷售顧問，還沒經(jīng)過上海大眾的認(rèn)證 3.重視外部人才的引進(jìn)，相比而言，輕視了內(nèi)部人才的提升、4.公司內(nèi)部員工流動(dòng)性偏大，流失率頗高

針對(duì)本人力資源工作存在的以上問題，行政部提出以下措施進(jìn)行改進(jìn)： 1）擴(kuò)大招聘渠道，增加人才的引進(jìn)。本公司招聘渠道還是以招聘會(huì)、校園招聘會(huì)、報(bào)紙廣告招聘等渠道為主，這些招聘渠道雖然很有效，但是相對(duì)而言，我們公司的招聘渠道還是較窄，為了克服人力資源工作中“部位崗位出現(xiàn)空缺，沒能找到合適的、能勝任的人才”這一問題，行政部決定增加網(wǎng)絡(luò)招聘（齊魯人才網(wǎng)、中華英才網(wǎng)、趕集網(wǎng)、58同城等）、獵頭公司招聘等招聘渠道。

2）針對(duì)“小部分員工主要是小部分銷售顧問，還沒經(jīng)過上海大眾的認(rèn)證 ”這一問題，公司采取的措施：增加培訓(xùn)，包括內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)，包括產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)、銷售流程和銷售技巧培訓(xùn)，增加在培訓(xùn)上的投資，為我們的員工提供更廣闊的成長(zhǎng)與發(fā)展空間，使我們的員工更加優(yōu)秀。

3）內(nèi)外部招聘并重。外部招聘有利于企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，避免內(nèi)部的近親繁殖：有利于了解外部信息，樹立企業(yè)形象；產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)，激發(fā)內(nèi)部員工的斗志和潛能；有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。但是外部招聘也有不足：甄選時(shí)間較長(zhǎng)，決策難度大；成本較高；新員工角色進(jìn)入慢；影響內(nèi)部員工的積極性。同時(shí)又因?yàn)閮?nèi)部招聘能夠產(chǎn)生激勵(lì)效果和榜樣力量；提高員工忠誠(chéng)度，有成本低、效率高、適應(yīng)能力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)。公司在意識(shí)到“重視外部人才的引進(jìn)，相比而言，輕視了內(nèi)部人才的提升”這一問題后，立即改正，在以后的招聘活動(dòng)中堅(jiān)持內(nèi)外部招聘并重。

4）針對(duì)公司員工流失率偏高這一問題，公司采取人力資源“五才”戰(zhàn)略即：求才、識(shí)才、用才、育才、留才。

（1）求才：A外部引才，根據(jù)人力資源規(guī)劃，通過崗位說明書和任職資格條件，選擇適用的人員招募方法和人員甄選工具，從名牌高校畢業(yè)生和社會(huì)精英中挑選優(yōu)秀分子加入山東方圓。B內(nèi)部選才，通過工作輪換、競(jìng)聘上崗、職位升降和干部交流，建立有效的內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制。

（2）識(shí)才：通過人才測(cè)評(píng)、績(jī)效評(píng)估、動(dòng)態(tài)激勵(lì)等人力資源管理機(jī)制的建立，真正的發(fā)現(xiàn)人才，做到能者上、庸者下、平者讓。

（3）用才：以人為本的人力資源管理創(chuàng)新，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神，可適當(dāng)將一定權(quán)力下方給員工，讓員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，參與到公司的管理中。在公司上市和重大事項(xiàng)的運(yùn)作中，可以充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，培養(yǎng)員工對(duì)公司的認(rèn)同和歸屬感。

（4）育才：建立基于人力資源戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系。A考慮企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)人力資源的要求；B考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展要求。

（5）留才：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)了人才，選用了人才又培養(yǎng)了人才之后，最重要的就是要留住人才，使其能長(zhǎng)期為公司效力。我們可以通過建立一整套適合培養(yǎng)山東方圓核心價(jià)值觀和核心競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)體系，建立多種價(jià)值分配形式：如機(jī)會(huì)、職權(quán)、資格認(rèn)可、榮譽(yù)、休假、教育與發(fā)展、工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等以留住優(yōu)秀員工。A工資，對(duì)優(yōu)秀員工盡可能的使其付出與收獲成正比，可根據(jù)對(duì)公司貢獻(xiàn)、工齡等提升工資。B獎(jiǎng)金，主要是對(duì)超額績(jī)效和創(chuàng)新成果的獎(jiǎng)勵(lì)（包括年終專利獎(jiǎng)等）。C晉升，主要根據(jù)員工的突出績(jī)效，同時(shí)參考任職資格水平，把優(yōu)秀的人才配置在合適的位置上。D榮譽(yù)，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工和態(tài)度優(yōu)秀的員工授予榮譽(yù)稱號(hào)，設(shè)立榮譽(yù)創(chuàng)新獎(jiǎng)。E培訓(xùn)，培訓(xùn)是對(duì)員工最好的福利，對(duì)于優(yōu)秀人才，我們?yōu)槠涮峁└嗟呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)，促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)，以此來(lái)吸引并留住人才。F此外，人力資源部應(yīng)該擁有大人才觀念，不僅要用待遇留才，感情留才，文化留才，崗位留才，同時(shí)更要注意事業(yè)留才，機(jī)會(huì)留才，發(fā)展留才。

總之，人力資源作為企業(yè)的核心資源將直接企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，從公司層面，要求我們不僅從戰(zhàn)略上建立更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理制度，更要求把人力資源各環(huán)節(jié)的日常具體工作做細(xì)、做好、做到家。從而協(xié)助公司形成企業(yè)獨(dú)有的文化和氛圍，提高公司凝聚力，維護(hù)公司的創(chuàng)新和活力。從員工角度則是建立激勵(lì)員工按照企業(yè)與員工共贏的發(fā)展之路，在企業(yè)中設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯，不斷提高職業(yè)技能和水平，在實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展目標(biāo)時(shí)快樂的享受生活，享受工作，與公司共同成長(zhǎng)。