第一篇：人力資源規(guī)劃與其他職能關(guān)系

1． 人力資源規(guī)劃需要在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，符合企業(yè)長期目標

2． 工作分析和工作設(shè)計必須在人力資源規(guī)劃下進行。在企業(yè)認識到企業(yè)自身需要什么樣的人才后，才能更好設(shè)計出計劃書

3． 在認識到自身所需人才后才能更好進行招聘與選拔，做到滿足企業(yè)對人才的需求。

4． 結(jié)合規(guī)劃，優(yōu)化員工素質(zhì)時才知道需要員工做什么方面的優(yōu)化，優(yōu)化哪部分人。改進員

工構(gòu)成等都需要在規(guī)劃下進行。

5． 同上，在對員工職業(yè)生涯管理時，需要確定企業(yè)需要什么樣的人才，需要員工向哪個方

向發(fā)展。

6． 與績效管理的關(guān)系?？冃Ч芾韺θ肆Y源規(guī)劃的影響主要表現(xiàn)在人力資源管理質(zhì)量的預(yù)

測方面，借助于績效管理系統(tǒng)，能夠?qū)T工目前的知識和技能水平做出準確地評價，不僅可以為人力資源供給質(zhì)量的預(yù)測而且可以為人力資源管理需求質(zhì)量的預(yù)測提供有效的信息。

7． 與薪酬管理的關(guān)系：企業(yè)在確定自己需要的人才時，可以按照不同的需要程度對員工進

行薪酬管理。對不同層次的員工，采用對其更加有激勵作用的薪酬管理方式。如對高等員工可改變單純利用金錢的薪酬模式，而改用例如社交、榮譽等方式；對低層次員工側(cè)重金錢。

8． 勞動關(guān)系：需要在規(guī)劃的指導(dǎo)下，保持良好關(guān)系，達到企業(yè)內(nèi)部人員穩(wěn)定。

9． 文化建設(shè)：建立好的文化可以穩(wěn)住內(nèi)部員工，同時可以吸引外部潛在員工，增強企業(yè)的內(nèi)部凝聚力以及外部吸引力。對于企業(yè)規(guī)劃可以減輕外部招聘難度以及和諧內(nèi)部關(guān)系，達到滿足企業(yè)需求。

第二篇：工作分析與其他職能關(guān)系

1． 招聘與選拔：通過工作分析與工作設(shè)計，可以讓企業(yè)知道自己想招什么樣的人，同時可

方便應(yīng)聘者知道自己是不是符合企業(yè)要求?？杀苊庹械讲缓线m工作的人。

2． 員工培訓(xùn)與選拔：通過工作分析與工作設(shè)計，使培訓(xùn)與選拔更加具有針對性。

3． 職業(yè)生涯管理：可根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合員工實際狀況，合理安排職業(yè)規(guī)劃。將兩者

結(jié)合不僅能正確識別員工能力與技能，增強員工和提高企業(yè)進行人力資源管理的準確性，可以提高員工的適應(yīng)能力和競爭能力；同時可以為企業(yè)的某些工作需求做好人力儲備。

4． 績效管理：績效目標的內(nèi)容，很大程度上都來自通過分析所形成的工作說明書；借助工

作說明書來設(shè)定員工的績效目標，可以是績效管理工作更有針對性。

5． 薪酬管理：將薪酬范圍寫入工作分析以及工作設(shè)計中，可使應(yīng)聘者一目了然；不同的工

作實行不同的薪酬，也要結(jié)合工作分析來實行。

6． 勞動關(guān)系管理：勞動者與企業(yè)涉及到的工作任務(wù)以及勞動條件、工作時間、年限等都寫

入計劃書，是勞動關(guān)系重要內(nèi)容。

7． 文化建設(shè)：工作分析和工作設(shè)計與企業(yè)文化相結(jié)合，可以提高員工積極性，以及滿意度，提高工作績效。

第三篇：人力資源與行政管理規(guī)劃

人力資源和行政管理工作規(guī)劃（草案）

一、組織結(jié)構(gòu)

待定

部門配置

待定

行政人事部設(shè)置

行政人事部四部分職能：

總經(jīng)理助理：協(xié)助總/副總經(jīng)理完善公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源招聘任用機制，推動各部門工作銜接和協(xié)調(diào)發(fā)展。

辦公室：服務(wù)于總/副總經(jīng)理，文件收發(fā)和傳達，組織會議，客戶接待。

人力資源：人資規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效考核、勞動關(guān)系和薪酬管理六大模塊管理與操作。

行政：公司管理制度貫徹執(zhí)行，內(nèi)務(wù)外聯(lián)事務(wù)辦理協(xié)調(diào)，資產(chǎn)、總務(wù)管理等。行政人事部經(jīng)理（總經(jīng)理助理）1名

人事主管（兩年以上經(jīng)驗）1名

行政助理2名

前臺1名

駕駛員2名

二、人力資源管理

1、新員工入職

新員工首先到人力資源部報到，辦理入職手續(xù)，進行新員工培訓(xùn)，培訓(xùn)完成后到工作部門報到。

員工檔案電子版即時更新。責任人：人事主管

2、招聘

以網(wǎng)絡(luò)招聘為主，輔助現(xiàn)場招聘、員工介紹、外協(xié)等招聘方式，招聘前必須經(jīng)過人才需求評估審核，首先考慮內(nèi)部調(diào)動和員工競聘方式解決。

內(nèi)部招聘：平調(diào)，升職。

崗位競聘：崗位要求，專業(yè)技能要求，考評要求：管理和執(zhí)行職能測評，分解計劃，分配任務(wù)能力。

責任人：行政人事經(jīng)理

3、培訓(xùn)

制作員工手冊。責任人：行政人事經(jīng)理 制作一套培訓(xùn)課件，以新員工為主要對象。責任人：行政人事經(jīng)理 新員工培訓(xùn)內(nèi)容包含公司和產(chǎn)品介紹、企業(yè)文化、規(guī)章制度和管理審批流程，培訓(xùn)

考核合格后派到工作部門，經(jīng)部門內(nèi)培訓(xùn)后正式上崗。責任人：人事主管

4、勞動關(guān)系

新員工入職1個月內(nèi)簽訂勞動合同。責任人：人事主管

合同簽訂前必須經(jīng)過人才評估程序，經(jīng)一般員工體檢合格后正式入職。

人才評估：由人事部、用工部門和主管副總經(jīng)理進行評估，包含個人部分：基本資

料，自我評價，職業(yè)愿景，專業(yè)資格，評估指標：全局觀念，計劃能力，溝通技巧，培

養(yǎng)和輔導(dǎo)能力，管理和執(zhí)行能力。評估方法：對話，聚焦，調(diào)查，研究，決定，人力資

源部績效權(quán)重30%。

《人才評估表》責任人：行政人事經(jīng)理

員工體檢：一般行業(yè)用工標準，血常規(guī)、心電圖、肝功能等常規(guī)項目，預(yù)防心臟病

和傳染病患者加入公司。責任人：人事主管

體檢事項和規(guī)范責任人：行政人事經(jīng)理

5、員工發(fā)展和晉升機制

建立員工星級制度，評選季度最佳員工

進入人才評估程序

崗位晉升，薪酬晉升

6、績效管理與績效考核

平衡積分卡和KPI指標綜合，定性指標向定量指標轉(zhuǎn)化。

員工類型等級比重，工作內(nèi)容執(zhí)行權(quán)重。

工作計劃（文件）考核比重20%。

績效總分值低于60分或連續(xù)第二月低于70分，績效工資取消發(fā)放。

責任人：行政人事經(jīng)理

7薪酬福利體系

結(jié)構(gòu)工資制

分等級階梯式薪酬方案

福利：節(jié)假日現(xiàn)金補貼、禮品、生活必需品、組織旅游和文體活動

部門經(jīng)理及以下員工，五月累計績效分數(shù)達到420分，薪資提升一級。

責任人：行政人事經(jīng)理

三、行政管理工作

1、企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)簡介、商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)

員工手冊

制作一套培訓(xùn)課件。

季度最佳員工

企業(yè)信息欄設(shè)計

員工去向

2、資產(chǎn)管理

資產(chǎn)流程管理

設(shè)備、設(shè)施采購、領(lǐng)用、變更、折舊、淘汰、更新過程中，完善報告、審核、審批

流程，行政部參與所有固定資產(chǎn)和辦公耐用品的審核和存檔。

責任人：行政人事經(jīng)理

資產(chǎn)管理控制

導(dǎo)入資產(chǎn)管理控制程序，建立文字檔案資料冊，和電子檔案，對公司所有資產(chǎn)類物

品貼置標簽，標明時間、部門、責任人，變更過程中檔案即時更新。責任人：行政專員

電腦管理卡

3、考勤和休假管理

行政人事部統(tǒng)一進行考勤，月初統(tǒng)計上月考勤卡和休假單，考勤卡遺漏處由該部門

經(jīng)理（總/副總經(jīng)理）給出解釋。責任人：前臺

請假審批流程，請假不是通知，打電話通知一聲不能視為準假。部門經(jīng)理有義務(wù)進

行部門內(nèi)部考勤，部門經(jīng)理在崗和可聯(lián)系的情況下，不允許員工越級向上一級請假，行政部核實情況，有造假環(huán)節(jié)按賞罰條例進行處罰。責任人：行政助理

員工因工離崗需要離開公司的，必須在前臺登記，離崗時間應(yīng)和處理事項適宜，行

政部進行核實，不明離崗者，按曠工處理。

責任人：前臺

請假審批流程，假期分類，加班和曠工管理流程

4、外聯(lián)事務(wù)管理

證照年檢、申辦、管控

工商（商標）、行政、勞動、社保、財政、稅務(wù)

法務(wù)事件處理

合作單位往來信函

項目分析報告，招投標資料

5、費用管理

全公司辦公費、招待費、差旅費、通訊費

預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算，月度報表，報表

費用審核，非行政部人員產(chǎn)生行政費用報銷必須經(jīng)行政人事部審核通過。

行政費用單據(jù)存檔：內(nèi)部申請報告或用款審批單，外部發(fā)文，費用票據(jù)。

責任人：行政助理

6、后勤總務(wù)

房屋租金、網(wǎng)費、電費，安全設(shè)備，環(huán)境設(shè)備，車輛

7、行為規(guī)范

儀表、儀容、行為、舉止

語言、社交規(guī)范

安全衛(wèi)生環(huán)境

7、員工活動

行政人事部和基層工會組織，一般安排在星期六（無會議安排），全員參加。

四、機制、流程管理（總經(jīng)理助理）

1、權(quán)責對等

原則上，有多大權(quán)利，需要承擔多少義務(wù)和責任。

權(quán)利和義務(wù)以崗位職能劃分，要求“在其位，謀其政”。

明確管理員和辦事員責任，管理員在管理的基礎(chǔ)上辦事，辦事員在辦事的基礎(chǔ)上管理。

工作責任，工作計劃需要逐級分解，逐級承擔。

2、強化經(jīng)理職能

沒有足夠的權(quán)責，做不出足夠的計劃安排，不能稱其經(jīng)理。

經(jīng)理的計劃應(yīng)布局到部門所有人員和所有工作場所，組織安排，實施事項，要求達到“你的人在什么地方，持什么心態(tài)，做什么事；這件事在你心目中什么位置，占多少比重??”

3、員工流動和非正常減員

重視員工牢騷，完善管理機制。

公司全體員工管理歸口行政人事部，用工部門辭退和調(diào)整人事安排通過行政人事部。

主動離職員工務(wù)必經(jīng)行政人事部核實原因，進入人才評估程序，需要留任的調(diào)整崗位繼續(xù)任用。

4、越級管理和越級匯報

團隊，是指等級有序、協(xié)同工作、目標一致的人群。

員工不服從主管，主管不服從經(jīng)理，員工、主管、經(jīng)理都向同一領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，請示工作安排，不是團隊。

一個領(lǐng)導(dǎo)管理各級別員工，接受匯報、審批、安排工作，公平的原則難以保證，細節(jié)的安排難以全面顧及，責任死角難以避免。

5、會議管理

例行會議與會者應(yīng)提前安排日程，避免缺席。

需代理出席的自己找好代理人，權(quán)責自行承擔。

會議要有決議，決議事項確定責任人。

會議記錄和會議紀要。

6、部門整合經(jīng)理缺位的部門，計劃管理部分同樣缺位，有兩種整合辦法。

副總經(jīng)理兼任：編制部門工作計劃，完善事項和人員安排。

部門合并：部門可設(shè)組。

7、工作計劃管理流程

工作計劃不是設(shè)想，要能具體實施；也不是方案，不需要操作步驟。

制定工作計劃的原則：對上負責，切實可行、集思廣益、突出重點、防患未然。工作計劃包含：單位名稱、時限、部門、崗位、計劃內(nèi)容、編制人和編制日期。計劃內(nèi)容包含：時間、地點、事項、責任人、協(xié)辦人，事項要有任務(wù)、目標、要求、措施和辦法。

工作計劃格式設(shè)計

工作計劃考核，績效比重15%。

8、費用預(yù)算和結(jié)算

部門預(yù)算，項目預(yù)算

月度費用報表，季度費用報表、費用報表

起草人：付宏良

二〇一〇年十二月二十一日

第四篇：人力資源工作計劃與人力資源規(guī)劃2018

人力資源工作計劃范文與人力資源規(guī)劃2018合集

人力資源工作計劃范文

根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和人力資源工作要求，人力資源部將緊緊圍繞公司整體工作指導(dǎo)思想和發(fā)展計劃，結(jié)合公司實際情況，為全面完成公司下達的各項任務(wù)，特制定本計劃。

一、端正思想，開拓創(chuàng)新，努力開創(chuàng)人力資源工作新局面 20xx年人力資源部將根據(jù)公司的統(tǒng)一部署，認清形勢，大膽創(chuàng)新，不斷完善，在總經(jīng)理室的正確領(lǐng)導(dǎo)下，按照公司制定的*年工作指導(dǎo)思想和發(fā)展目標，認真做好人力資源管理工作。建立健全人力資源管理體系，完善員工招聘、培訓(xùn)、晉升和績效考核工作的制定與實施、人才的引進和培養(yǎng)。使人力資源工作發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

二、制定*年工作目標，確保人力資源工作有序開展

為確保人力資源工作能得到有效的發(fā)展，發(fā)揮在企業(yè)中的重要作用。*年人力資源部將緊緊圍繞“*[*]1號”文件精神，認真貫徹執(zhí)行公司下達的各項工作任務(wù)，具體工作目標如下：

1、建立和完善公司組織架構(gòu)

*年人力資源部將根據(jù)公司“二五”規(guī)劃和*年發(fā)展目標合理建立和完善公司組織架構(gòu)，組織架構(gòu)將結(jié)合旭旺公司實際情況和人員結(jié)構(gòu)狀況來合理設(shè)置，并根據(jù)總經(jīng)理室的要求增加和減少部門設(shè)立，作到每個部門都能充分的發(fā)揮其應(yīng)有的作用。因為組織架構(gòu)的建立是開展人力資源工作的根本 基礎(chǔ)。

2、根據(jù)組織架構(gòu)設(shè)置編制各部門崗位責任制和崗位目標責任書 *年公司將對各部門各崗位編制部門責任制和崗位目標責任書，來明

確和細化崗位職責和目標任務(wù)，以此來考核和確定各部門工作職責和工作內(nèi)容，并根據(jù)實際情況編制部門目標責任狀，來激發(fā)和約束每個管理人員和一線員工的責任心和緊迫感，年終將根據(jù)目標責任狀實際完成狀況進行年終考核。崗位責任制將公布上墻，接受各部門的監(jiān)督和公司內(nèi)部考核。

3、根據(jù)公司發(fā)展要求認真作好員工的招聘工作

*年是公司的發(fā)展之年，規(guī)范之年，人力資源部將根據(jù)總部發(fā)展規(guī)劃，制定和落實好公司人力資源的招聘工作。通過各種宣傳渠道，加大公司的品牌和人才引進政策的宣傳，來組織和實施人員招聘工作，繼續(xù)實施門店組織實施，人力資源部把關(guān)的招聘流程來加大招聘力度。認真細致的考察每個應(yīng)聘人員的調(diào)查了解工作，確保每一個新進人員在公司都能稱職的完成公司的任務(wù)。引進和吸收大批優(yōu)秀人才進入公司。

4、切實做好新進員工的培訓(xùn)和跟蹤考核工作

*年人力資源部將對每個員工，每個管理人員認真組織和落實和新進人員的培訓(xùn)和跟蹤考核工作。*年我們將根據(jù)員工整體狀況和公司實際情況，加強員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，著重加強課長一級管理人 員的培訓(xùn)，全面提高課長管理水平和業(yè)務(wù)技能，然后再采取崗前培訓(xùn)和在職“一帶一”的培訓(xùn)方式，進行全面系統(tǒng)的對員工進行針對性的培訓(xùn)，這樣就可以使我們員工的整體業(yè)務(wù)技能得到進一步的提升。人力資源部將對每個管理人員和每個員工跟蹤考核，并將其培訓(xùn)情況和表現(xiàn)情況建檔備案。為公司儲備人才收集 成部分。

第五篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購

班級：人力1102學號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌?，F(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，在現(xiàn)在并購環(huán)境和趨勢發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個正確的并購戰(zhàn)略，企業(yè)如何應(yīng)對企業(yè)并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購，整合在風起云涌的企業(yè)并購浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰(zhàn)略，應(yīng)該向海爾學習。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業(yè)文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現(xiàn)了生產(chǎn)當?shù)鼗⑼卣巩a(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權(quán)，實現(xiàn)控股兼并?？毓晌錆h希島公司是海爾的明智之舉，它實現(xiàn)了以最小投入來拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化集團的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，海爾集團正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進入世界500強打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時，必須結(jié)合自身優(yōu)勢，揚長避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識，以市場為導(dǎo)向，正確選擇集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務(wù)，開始并沒有實現(xiàn)最初的目標，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進行市場和業(yè)務(wù)回顧時，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業(yè)務(wù)模式；（5）探索出個人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機會。對比被收購資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費IT方面具有競爭優(yōu)勢，并購不會造成直接競爭局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯(lián)想的市場份額，實現(xiàn)業(yè)績高效增長。

然而，并購后的聯(lián)想業(yè)績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現(xiàn)下滑。并購之后，聯(lián)想集團的管理費用持續(xù)上升，這與并購直接相關(guān)。并購前，聯(lián)想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但IBM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績區(qū)域分布來看，聯(lián)想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區(qū)虧損，集團經(jīng)營業(yè)績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優(yōu)勢并不明顯，而聯(lián)想集團計劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個并購前后過程中，可能會出現(xiàn)一些問題：

（1）首先，應(yīng)該明確并購應(yīng)不應(yīng)該實施，理想的目標和并購后的現(xiàn)實會不會相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購IBM PC業(yè)務(wù)并沒有實現(xiàn)其開拓國際市場的目的。看起來，聯(lián)想收購IBM會實現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長時間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對于聯(lián)想來說，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢，選擇了正確的并購戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場份額和區(qū)域優(yōu)勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實踐中，許多企業(yè)將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關(guān)注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開發(fā)和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導(dǎo)致其并購后很長一段時間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業(yè)是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實際上就是經(jīng)營理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習慣的風氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經(jīng)理負責整合工作。在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務(wù)，審計，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經(jīng)理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實踐中，很少有公司會設(shè)置整合經(jīng)理負責整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應(yīng)該采取如下措施進行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢，明確自己的并購戰(zhàn)略是并購的第一步，也是并購戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業(yè)并購的目標。

（2）從戰(zhàn)略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應(yīng)該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應(yīng)該在并購前對目標企業(yè)的文化進行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)文化處于強勢地位，以保證被并購企業(yè)的高效運行。在具體的文化整合過程中，應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化，加強溝通，促進相互適應(yīng)。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負責并購后的整合工作，如將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)發(fā)展目標，負責對被并購企業(yè)的員工進行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負責推動整合進程，搭建整合機構(gòu)，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標和組織文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產(chǎn)生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等等。

企業(yè)并購戰(zhàn)略對于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購戰(zhàn)略，以及對于并購后企業(yè)的有效整合，對于人力資源戰(zhàn)略的實施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。

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