第一篇：關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理的初步思考

關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理的初步思考

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? 摘要：人是一切活動(dòng)的主體，在金融競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈形勢(shì)下，農(nóng)業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱、經(jīng)濟(jì)效益的高低，歸根到底取決于全行干部員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，取決于人才擁有的數(shù)量和質(zhì)量。中共中央關(guān)于完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定指出：“創(chuàng)新人才工作機(jī)制，培養(yǎng)、吸引和用好各類人才”、“尊重知識(shí)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)、完善激勵(lì)制度，形成優(yōu)秀人才脫穎而出和人盡其才的良好壞境”。為此，我們必須牢固以人為本理念，進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理，加快人才培養(yǎng)。本文就此問題作一些探討。

關(guān)鍵詞：農(nóng)行 人力資源管理 員工培訓(xùn)

一、充分認(rèn)識(shí)當(dāng)前人力資源管理和培訓(xùn)中存在的問題。

近年來，農(nóng)行在商業(yè)化過程中，對(duì)人力資源的管理進(jìn)行了一系列適應(yīng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的改革探索，取得了一定的成效。但仍然存在一些待解決的突出問題。

（一）、總量嚴(yán)重過剩。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，農(nóng)行在冊(cè)正式員工總數(shù)約５０萬人，同時(shí)還有近１０萬頂崗臨時(shí)工，人均業(yè)務(wù)量、人均資產(chǎn)利潤(rùn)率以員工勞動(dòng)生產(chǎn)率與金融同業(yè)存在較為明顯的差距，減員增效的任務(wù)十分艱巨。

（二）、資源分布不合理。由于區(qū)域之間地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件差異較大，農(nóng)后行的人才資源分布不均衡。高、中級(jí)稱人才大多數(shù)集中在地市級(jí)以上分行，直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與操作的基層行處去卻極少有高級(jí)、中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員。這與快速發(fā)展的銀行業(yè)務(wù)是很不適應(yīng)的。

（三）、學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理。以延安市分行為例，該行一先人員存在一定的缺口，但由于受政策所所限，近年來引進(jìn)的全是本科生，而這些在一線時(shí)間長(zhǎng)了，往往不安心。近幾年，該行已陸續(xù)有十多個(gè)本科生離開農(nóng)行。從全國農(nóng)行的情況來看，中西部地區(qū)行較高層次人才所占比例偏低。

（四）、年齡結(jié)構(gòu)不合理。由于人員嚴(yán)重過剩，農(nóng)行全面推行了減員增效。一些行多年基本沒有進(jìn)入，造成了年齡層和老化。揚(yáng)州分行下一支行，全行職工平均年齡達(dá)39.8歲，40歲以上人員占比超過45%，30歲以下青年人占不到10%，結(jié)構(gòu)極不合理。

（五）、人才氛圍欠佳。具體表現(xiàn)在：一是思想認(rèn)識(shí)滯后。部分行領(lǐng)導(dǎo)不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。二是人是管理滯后。目前，農(nóng)行對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的配備主要還是行政任命。也有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部中不考核業(yè)績(jī)，僅憑個(gè)人主觀的好惡和個(gè)人的感情印象來評(píng)價(jià)。三是培訓(xùn)機(jī)制滯后。在培訓(xùn)體制、實(shí)施手段和培訓(xùn)內(nèi)容等方面都不盡完善。

二、更新觀念，制定規(guī)劃，加大人力資源開發(fā)力度。

針對(duì)人力資源管理中存在的問題，我們認(rèn)為，各級(jí)行要認(rèn)真貫徹黨中央提出的“堅(jiān)持以人為本”的發(fā)展觀，積極推進(jìn)人力資源開發(fā)。

（一）、牢固確立“人力是農(nóng)行發(fā)展的第一資本”關(guān)念。各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)要全方位地認(rèn)識(shí)人才在農(nóng)行改革與發(fā)展中的實(shí)際作用，用“大人才觀”指導(dǎo)用人實(shí)踐，高度重視內(nèi)部員工的主體地位，把全部釋放人的能量作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)。各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)班子必須堅(jiān)持人才的選擇、使用、培養(yǎng)、管理、監(jiān)督的一致性，保證人才的健康成長(zhǎng)，使一大批優(yōu)秀人才早日脫穎而出。

（二）、制定人才資源開發(fā)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃?，F(xiàn)代金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)再不局

限在過去的“拉存款”，也不是現(xiàn)行單一的某項(xiàng)目重大業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)和開發(fā)，而是體現(xiàn)為份額和效益、服務(wù)和產(chǎn)品、人才和技術(shù)的綜合性競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)最終能否取勝，將取決于銀行的整體素質(zhì)的塑造及其發(fā)揮。其中，人力資源的開發(fā)、員工整體素質(zhì)的提高理應(yīng)作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略來考慮。人事部門應(yīng)結(jié)合本行實(shí)際制定切實(shí)可行的中長(zhǎng)期規(guī)劃，并扎扎實(shí)實(shí)付諸實(shí)施。

（三）、積極穩(wěn)妥地開展全員培訓(xùn)。培訓(xùn)工作要堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)負(fù)責(zé)的原則，堅(jiān)持按需施教、注重實(shí)效的原則，堅(jiān)持培訓(xùn)與使用相結(jié)合原則，努力建設(shè)一支“政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、懂經(jīng)營(yíng)、善管理”的高素質(zhì)員工隊(duì)伍，造就一批高素質(zhì)的專門人才、創(chuàng)新人才。根據(jù)農(nóng)行的特點(diǎn)和當(dāng)前的實(shí)際，在人員培訓(xùn)上可分為：新入行人員的整體培訓(xùn)、在崗人員的具體培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干的特殊培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部的繼續(xù)培訓(xùn)。在制定培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃上，堅(jiān)持先易后難，先簡(jiǎn)后繁，先業(yè)務(wù)后管理，先職工后領(lǐng)導(dǎo)的思路，對(duì)迫切需要的銀行業(yè)務(wù)、電子計(jì)算機(jī)等方面的人員，可先行實(shí)施培訓(xùn)。一般以兩年一輪為宜，并注意培訓(xùn)力量的投入和培訓(xùn)班鋪開的大體均衡，以保持培訓(xùn)工作的持續(xù)有序進(jìn)行；在培訓(xùn)內(nèi)容上，除保持一些常規(guī)業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，把現(xiàn)代商業(yè)銀行的知識(shí)以及外語、電子計(jì)算機(jī)、現(xiàn)代金融管理等知識(shí)作為教育重點(diǎn)；在培訓(xùn)方式上，采取教師學(xué)、同事互學(xué)、個(gè)人自學(xué)相結(jié)合，崗位練兵、教師教學(xué)、社會(huì)實(shí)踐相結(jié)合，自我教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相結(jié)合等多種形式，持之以恒地展全員培訓(xùn)。

（四）、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，堅(jiān)持用高尚的競(jìng)賽培養(yǎng)新。農(nóng)行企業(yè)文化的主要任務(wù)是：培養(yǎng)企業(yè)精神，塑造良好的企業(yè)形象，進(jìn)一步增強(qiáng)全行的凝聚力和自豪感，進(jìn)一步加強(qiáng)農(nóng)行的對(duì)外宣傳工作，擴(kuò)大農(nóng)業(yè)銀行的社會(huì)影響，提高社會(huì)聲譽(yù)。其中主要內(nèi)容應(yīng)涵蓋以下幾個(gè)方面：一是以職業(yè)道德為核心，以文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)為抓手，以高效廉潔為重點(diǎn)，培養(yǎng)富有時(shí)代特征和鮮明個(gè)性的企業(yè)精神，塑造良好的員工形象和企業(yè)形象，使思想政治工作與農(nóng)行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理緊密結(jié)合，增強(qiáng)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。二是將培育農(nóng)行的企業(yè)文化與創(chuàng)建“號(hào)”、“手”活動(dòng)相結(jié)合，爭(zhēng)創(chuàng)一流服務(wù)、一流業(yè)績(jī)，造就一批優(yōu)秀的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。三是將培養(yǎng)農(nóng)行企業(yè)精神與加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，培育先進(jìn)的文化思想、優(yōu)良的企業(yè)行為和科學(xué)的管理方式，創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)效益。

三、優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益。

人力資源如果不進(jìn)行有效的配置，就不能發(fā)揮出資源的最大效益，甚至?xí)霈F(xiàn)資源內(nèi)耗，形成資源浪費(fèi)。應(yīng)重視運(yùn)用系統(tǒng)論和控制的方式方法，按照市場(chǎng)運(yùn)用手段，優(yōu)化人力資源配置。

（一）、堅(jiān)強(qiáng)宏觀的人力資源配置。做到人力資源配置與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃比例相適應(yīng)。根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)，區(qū)域內(nèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)總量和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)對(duì)人力資源的需求狀況，參考業(yè)務(wù)發(fā)展整體狀態(tài)和地方經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)指數(shù)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行宏觀性質(zhì)的核編定編，以編定崗，以崗定員，有計(jì)劃的進(jìn)行分配。

（二）、加強(qiáng)微觀的人力資源配置。對(duì)于具體的各個(gè)職能部門和崗位，在定編定崗定責(zé)的條件下，建立公開、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，全面推行持證上崗制度，全面實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，雙向選擇，優(yōu)化組合，把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入到微觀人力資源配置的全過程，促進(jìn)人力資源的平等競(jìng)爭(zhēng)。

（三）、建立動(dòng)態(tài)的配置機(jī)制、淘汰機(jī)制和儲(chǔ)備機(jī)制。第一，建立能上能下，能進(jìn)能出，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的人力資源配置的動(dòng)態(tài)機(jī)制。通過干部異地任職、交流、崗位輪換以及內(nèi)部人力資源市場(chǎng)中跨崗位、跨部門、跨區(qū)域的人才調(diào)劑等動(dòng)態(tài)管理，找準(zhǔn)和發(fā)現(xiàn)人力資源發(fā)揮作用的最佳位置，把有限都的力資源配置到最需要、最

有效益、最能發(fā)揮其作用的地方，達(dá)到優(yōu)化配置。第二，建立和完善人力資源的淘汰機(jī)制，打破用工終身制和干部終身制，在干部員工不形成必要的危機(jī)感。第三，建立人力資源的儲(chǔ)備機(jī)制。銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新和人才流失的不可預(yù)見性，要求對(duì)人力資源做到超前儲(chǔ)備，包括后背干部的儲(chǔ)備、專業(yè)技術(shù)人員的儲(chǔ)備、內(nèi)部人力資源市場(chǎng)儲(chǔ)備和員工錄用渠道儲(chǔ)備，在現(xiàn)職和儲(chǔ)備之間形成一種必要的梯隊(duì)，分層次有目標(biāo)的計(jì)劃對(duì)儲(chǔ)備資源進(jìn)行繼續(xù)教育，使人資源保持狀態(tài)的連續(xù)性和整體的向上態(tài)勢(shì)，以適應(yīng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)有不斷創(chuàng)新和拓展。

四、完善規(guī)范考評(píng)體系，建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制。

(一)、人力資源的考察評(píng)價(jià)要堅(jiān)持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求。一是要客觀。在建立任期目標(biāo)責(zé)任制、崗位目標(biāo)責(zé)任制和崗位職責(zé)規(guī)范的基礎(chǔ)上，健全完整科學(xué)規(guī)范的人力資源考核評(píng)價(jià)體系，過程公開透明，考核指標(biāo)和內(nèi)容全面量化，考核結(jié)果不因個(gè)人，尤其是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對(duì)人力資源的考核評(píng)價(jià)內(nèi)容不能以偏蓋全，厚此薄彼，三是要堅(jiān)持群眾性。對(duì)員工，尤其是對(duì)中層干別的考察評(píng)價(jià)不能由單個(gè)部門、單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)作出結(jié)論，而要走群眾路線。四是要堅(jiān)持辯證的觀點(diǎn)。全面地、具體地分享一個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，用其所長(zhǎng)，抑其所短。

五、樹立層次觀。農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質(zhì)層次分布，既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個(gè)組織結(jié)構(gòu)中配置高層人力資源；更不能不顧實(shí)際要求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）、健全激勵(lì)機(jī)制，提高人力資源效益。做好人力資源激勵(lì)工作，就是按照人的需要層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等需求層次，才清醒對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。主要有：

1、成長(zhǎng)壞境激勵(lì)。加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高效益，展示農(nóng)行良好的發(fā)展前景，為員工個(gè)人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的條件的機(jī)遇，使員工把實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。

2、成長(zhǎng)動(dòng)力激勵(lì)。建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查評(píng)比制度和監(jiān)理制度。

3、社會(huì)認(rèn)同激勵(lì)。讓不同層次的人力資源都進(jìn)取的目標(biāo)，體現(xiàn)人力資源價(jià)值的外在表現(xiàn)形式。

4、收入分配激勵(lì)。以效定績(jī)，績(jī)效掛鉤。增強(qiáng)工資待遇對(duì)人力資源的激勵(lì)作用，讓公眾歹意較好地體現(xiàn)人力資源的自身價(jià)值。

5、非貨幣化激勵(lì)。如進(jìn)修資助、補(bǔ)帖、實(shí)施帶薪休假制度等，從而提供高其工作積極性。

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第二篇：人力資源管理思考

實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務(wù)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、調(diào)整等一系列工作，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。改革開放以來，我國的中小企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。截止2013年三季度末，全國工商注冊(cè)的中小企業(yè)總量超過4200萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上；同時(shí)，中小企業(yè)也貢獻(xiàn)了58.5%的GDP，68.3%的外貿(mào)出口額，52.2%的稅收和80%的就業(yè)，在促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長(zhǎng)、緩解就業(yè)壓力、實(shí)現(xiàn)科教興國、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等諸多方面，均發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)貢獻(xiàn)背后，中小企業(yè)的生存環(huán)境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業(yè)普遍存在人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的崗位職責(zé)，忽視企業(yè)文化建設(shè)，激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性、規(guī)范性等，造成中小企業(yè)人才的流失，特別是核心管理人員和技術(shù)人員的流失，給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)前，受金融危機(jī)的影響，中小企業(yè)人才流失問題更加突出，也使中小企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時(shí)，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，才考慮培訓(xùn)。為招聘公司急缺人才時(shí)，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現(xiàn)了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進(jìn)人才同時(shí)，又打擊了現(xiàn)有人才的積極性。當(dāng)存在閑置人才時(shí)又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現(xiàn)有人才的流失。如此惡性循環(huán)，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（二）缺乏明確的崗位職責(zé)，人力資源的招聘缺乏科學(xué)性

由于企業(yè)沒有明確的崗位職責(zé)，出現(xiàn)問題不能明確該誰負(fù)責(zé)，責(zé)任該誰來承擔(dān)。人力資源招聘往往不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，而是臨時(shí)組成的，缺少人力資源招聘的科學(xué)考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節(jié)。人力資源的聘用依賴個(gè)人好惡與私人關(guān)系，使得優(yōu)秀人才無法久留。

（三）忽視企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點(diǎn)和動(dòng)力源。忽視企業(yè)文化的建設(shè)，缺乏共同的價(jià)值觀，從而無法運(yùn)用團(tuán)隊(duì)力量實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。

（四）缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)，影響員工素質(zhì)的提高

中小企業(yè)在人力資源的發(fā)展上缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃，往往只從當(dāng)前的人力成本上考慮，造成企業(yè)每個(gè)員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，即使有培訓(xùn)也是隨意性大，影響了企業(yè)員工各項(xiàng)素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。從員工的培訓(xùn)投入上看，目前我國多數(shù)中小企業(yè)對(duì)人力資源的投資嚴(yán)重不足，對(duì)人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。有關(guān)調(diào)查顯示，1僅僅5％以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓(xùn)費(fèi)用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責(zé)、權(quán)、利，人員考核無制度或不規(guī)范

中小企業(yè)特別是小型企業(yè)，員工沒有明確的責(zé)、權(quán)、利，人員考核無制度或者沒有規(guī)范的考核制度，使得企業(yè)缺乏衡量員工工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，造成員工業(yè)績(jī)考核難以執(zhí)行和落實(shí)，造成考核成為形式。在一些中小企業(yè)中，員工工作業(yè)績(jī)，往往是以主管領(lǐng)導(dǎo)說得算，存在著主觀性，無法真正發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。

（六）激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵(lì)措施，往往是根據(jù)老板的心情或感覺，而不是一項(xiàng)規(guī)范的制度，員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩(wěn)定性。造成激勵(lì)措施反而使員工感覺不公平，不僅達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還會(huì)適得其反。

（七）企業(yè)缺乏用“制度”管人

當(dāng)前，中小企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，習(xí)慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認(rèn)為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對(duì)于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態(tài)度。結(jié)果使外來“人才”感到其個(gè)人尊嚴(yán)不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價(jià)值不能得到真正認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)，而“身在曹營(yíng)心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。

二、改進(jìn)中小企業(yè)人力資源管理的思考

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率，改善員工行為、激發(fā)潛力、提高工作績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創(chuàng)造一個(gè)公平的環(huán)境、通過培訓(xùn)提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業(yè)人員的流動(dòng)。實(shí)現(xiàn)有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責(zé)任制，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，根據(jù)管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，充分注意部門之間職能的科學(xué)劃分，做到簡(jiǎn)單、高效、協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，明確規(guī)定各職能機(jī)構(gòu)的權(quán)限與責(zé)任，以崗定人，根據(jù)崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時(shí)，更要注重自身人才的培養(yǎng)

中小企業(yè)的“老板”總認(rèn)為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時(shí)，想到的是外聘。事實(shí)上崗位人才的培養(yǎng)更重要的是要靠自身的培養(yǎng)。自身的員工對(duì)自己的企業(yè)最熟悉，要根據(jù)企業(yè)自身的需要，著手培養(yǎng)自己的人才，逐步建立適合自身特點(diǎn)的員工培訓(xùn)體系，加強(qiáng)職業(yè)道德教育和職業(yè)技能培訓(xùn)，促進(jìn)本企業(yè)各類人才的快速成長(zhǎng)，讓自己的員工有發(fā)展的前景，更忠實(shí)于企業(yè)。如果都是外聘，必然影響企業(yè)自身員工的工作積極性，且由于企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，外聘人才也

不一定都能勝任。對(duì)于確實(shí)需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經(jīng)驗(yàn)豐富、具有職業(yè)精神的高端人才為己所用，充分發(fā)揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認(rèn)識(shí)到員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關(guān)鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，以此充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過人性化管理以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現(xiàn)人才價(jià)值的最直接的指標(biāo)。對(duì)于中小企業(yè)來說，應(yīng)積極進(jìn)行必要的薪資調(diào)查，掌握當(dāng)前人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，再結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，建立有效的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利制度，參考每個(gè)員工的工作經(jīng)驗(yàn)、能力、教育背景、要求、價(jià)值觀等員工的自身?xiàng)l件，確定一個(gè)合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進(jìn)，也有利于留住人才，同時(shí)又可避免盲目競(jìng)爭(zhēng)引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業(yè)管理制度，包括設(shè)計(jì)良好的員工發(fā)展規(guī)劃

每位員工進(jìn)入企業(yè)，第一步就是要發(fā)放員工手冊(cè)，將企業(yè)的背景、發(fā)展方向、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、內(nèi)部規(guī)章制度等一系列內(nèi)容，讓他們對(duì)自己的公司有一個(gè)深刻的理解和認(rèn)識(shí)，對(duì)自己有一個(gè)明確定位。設(shè)計(jì)良好的員工發(fā)展規(guī)劃就是給每位員工提供一個(gè)在企業(yè)中的發(fā)展前景，通過規(guī)劃明確每位員工升遷及內(nèi)部調(diào)整的路徑，有關(guān)提升的條件和標(biāo)準(zhǔn)，使員工有一個(gè)明確的發(fā)展目標(biāo)，激勵(lì)員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)。

（六）建立有效的績(jī)效考核制度，完善激勵(lì)機(jī)制

建立有效的績(jī)效考核制度，就是要使績(jī)效考評(píng)切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況組織實(shí)施績(jī)效考核。要在考核組織、考評(píng)方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的信度和效度，使工作績(jī)效的“考和評(píng)”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績(jī)效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優(yōu)勢(shì)與不足，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出不同績(jī)效的價(jià)值，并與員工培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等相結(jié)合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴(yán)格與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，切實(shí)調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（七）加強(qiáng)員工培訓(xùn)

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，這不僅有利于員工的發(fā)展，也有利企業(yè)的發(fā)展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業(yè)應(yīng)將每位員工都納入企業(yè)培訓(xùn)及發(fā)展體系。針對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，并將培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來，加大對(duì)員工培訓(xùn)的投入。為此，應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：

1、建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)制度包括：培訓(xùn)計(jì)劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)時(shí)間保證制度、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)單列制度、培訓(xùn)考評(píng)制度、培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度等等。

2、明確培訓(xùn)內(nèi)容。只有針對(duì)真實(shí)的需求進(jìn)行培訓(xùn)，才能取得好的效果。在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每次培訓(xùn)活動(dòng)之前，培訓(xùn)部門主管和工作人員要采用各種方法與技術(shù)對(duì)企業(yè)及其員工的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)什么內(nèi)容。

3、制定有效的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃要做到盡量細(xì)致、全面、具體、明確，讓培訓(xùn)計(jì)劃成為培訓(xùn)工作的行動(dòng)指南。培訓(xùn)計(jì)劃包含培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)。培訓(xùn)目標(biāo)要盡量具體、可度量，但要符合客觀實(shí)際。課程時(shí)間安排上也應(yīng)考慮到受訓(xùn)者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應(yīng)付。

（八）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)的發(fā)展除了戰(zhàn)略計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度之外，還應(yīng)重視員工的價(jià)值觀、作風(fēng)等的建設(shè)，即企業(yè)文化建設(shè)。美國管理學(xué)家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導(dǎo)地位并且貫穿始終，這一點(diǎn)已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，能夠充分發(fā)揮凝聚、協(xié)調(diào)和控制的作用。企業(yè)文化建設(shè)是留住員工的主要手段。正是由于“精神價(jià)值觀”的作用，使松下這樣機(jī)構(gòu)繁雜、權(quán)力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續(xù)性，公司業(yè)務(wù)取得了飛速的發(fā)展。因此，建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的關(guān)鍵，當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。要留住企業(yè)的人才，就是要建立一整套的制度，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，建立員工成長(zhǎng)的激勵(lì)機(jī)制，促使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，避免或減少員工的流失，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位。

四、中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為：

工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

第三篇：人力資源管理的思考

長(zhǎng)沙（中國水務(wù)）有限公司

試行集團(tuán)化人力資源管理的思考

長(zhǎng)沙（中國水務(wù)）旗下已經(jīng)開發(fā)出具有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的自來水業(yè)務(wù)、市政施工業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)、物業(yè)管理業(yè)務(wù)和建材業(yè)務(wù)等等。已經(jīng)具有集團(tuán)公司的雛形，試行集團(tuán)化的人力資源管理的目的是為了讓各個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展得更快更好。

集團(tuán)人事和業(yè)務(wù)人事管理的工作對(duì)接可以濃縮在下列七個(gè)范疇：

一、招聘和迎新

各業(yè)務(wù)有用人需求時(shí)，應(yīng)首先由集團(tuán)人力資源考慮集團(tuán)內(nèi)部提拔調(diào)動(dòng)，然后統(tǒng)一對(duì)內(nèi)、對(duì)外公開招聘，結(jié)合被推舉的人選，進(jìn)行初選核實(shí)和首輪面試。在最終人選決定后，集團(tuán)人力資源在簽約前統(tǒng)一安排入職前體檢、審查等工作，并在入職后進(jìn)行迎新的培訓(xùn)。

二、集團(tuán)人力資源統(tǒng)一牽頭組織職業(yè)健康、安全培訓(xùn)。就職工的勞動(dòng)、社保、保險(xiǎn)等工作統(tǒng)一對(duì)外統(tǒng)籌。

三、就工會(huì)、黨組織等職工法律權(quán)利由集團(tuán)人力資源支持、統(tǒng)籌并對(duì)外聯(lián)系。

四、各業(yè)務(wù)定崗、定員、定崗位責(zé)任等工作由集團(tuán)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)督、備案，并牽頭組織年終和非定期的考核和與當(dāng)事人溝通。

五、支持各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)競(jìng)賽，技術(shù)比拼等活動(dòng)。

六、集團(tuán)人力資源組織大型業(yè)余活動(dòng)，如運(yùn)動(dòng)會(huì)、文康、才藝表演等。

七、集團(tuán)人力資源協(xié)助企業(yè)出版刊物編輯部約稿，調(diào)查員工反映，綜合讀者意見反饋刊物編輯。

第四篇：創(chuàng)新農(nóng)行人力資源管理的初步探討

創(chuàng)新農(nóng)行人力資源管理的初步探討

作者：陳海英

《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》 2003年第8期 字?jǐn)?shù)：5219 字體： 【大 中 小】

一、創(chuàng)新農(nóng)行人力資源管理的緊迫性和重要性。

人才是未來競(jìng)爭(zhēng)的決定因素，依靠人才促發(fā)展，已成為超越時(shí)空的共識(shí)。然而目前農(nóng)行人力資源現(xiàn)狀，以及管理仍然難以擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)落后的模式，遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了新時(shí)期發(fā)展的需要，創(chuàng)新人力資源管理迫在眉睫。

1.加入世貿(mào)組織后，農(nóng)行優(yōu)秀人才競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，人才面臨流失的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

隨著外資銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，以及國內(nèi)中資銀行對(duì)從業(yè)人員素質(zhì)要求的提高，國內(nèi)各種中、外資銀行機(jī)構(gòu)對(duì)高素質(zhì)人才的需求將不斷增加。從外資銀行進(jìn)入我國市場(chǎng)采取的策略看，在進(jìn)入階段主要開展國際結(jié)算等新業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，爭(zhēng)取一批優(yōu)良客戶，而其實(shí)現(xiàn)這一目的的最有效的手段就是挖走一批深諳國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、擁有一定業(yè)務(wù)專長(zhǎng)和一批客戶的業(yè)務(wù)骨干。為此，外資銀行將不遺余力地用高薪、優(yōu)厚待遇、出國培訓(xùn)、職務(wù)晉升、特殊獎(jiǎng)勵(lì)等方式，吸引國有商業(yè)銀行的人才。同時(shí)國內(nèi)股份制商業(yè)銀行也已與國有商業(yè)銀行展開了人才戰(zhàn)。如浦東發(fā)展銀行、深圳發(fā)展銀行、華廈銀行、招商銀行等等，就以高薪等優(yōu)惠政策吸引了一部分人才，對(duì)國有商業(yè)銀行構(gòu)成了人才威脅。農(nóng)行人才的流失，大中城市行將首當(dāng)其沖，而欠發(fā)達(dá)地區(qū)行由于待遇偏低、環(huán)境偏差，人才流失也初現(xiàn)端倪，必須引起足夠重視。

2．農(nóng)行當(dāng)前員工整體素質(zhì)不高，與科技發(fā)展及激烈的金融競(jìng)爭(zhēng)的不適應(yīng)進(jìn)一步加劇。隨著金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇及新業(yè)務(wù)的不斷開拓，農(nóng)行許多現(xiàn)有員工與現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展很不適應(yīng)。只能適應(yīng)傳統(tǒng)的手工操作和簡(jiǎn)單的電腦操作人員將逐漸被淘汰，因不適應(yīng)日益發(fā)展的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的運(yùn)用而導(dǎo)致的農(nóng)行內(nèi)部隱性待業(yè)人員將不斷增多。同時(shí)信息技術(shù)在新業(yè)務(wù)中的廣泛應(yīng)用、應(yīng)用軟件開發(fā)所需的尖端人才將嚴(yán)重不足，新業(yè)務(wù)的開拓急需一大批精通外語、投資、證券、保險(xiǎn)、法律、企業(yè)理財(cái)?shù)热轿坏膹?fù)合型人才。而從當(dāng)前農(nóng)行人力資源的質(zhì)量結(jié)構(gòu)看，一般素質(zhì)的員工占比大，高學(xué)歷、高檔次專業(yè)技術(shù)人員和復(fù)合型人才嚴(yán)重不足。以江西省某二級(jí)分行為例，截至2002年底，全行在職各類員工中，從文化結(jié)構(gòu)看，大學(xué)本科學(xué)歷占員工總數(shù)的3.3％、大專學(xué)歷占20％、高中、中專及以下學(xué)歷的高達(dá)76.7％；從專業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)看，具有高級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱的僅1人，占員工總數(shù)的0.07％、具有中級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱的占6.83％、具有初級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱的占44.6％、沒有專業(yè)技術(shù)職稱的占48.5％；從年齡結(jié)構(gòu)看，41歲以上的長(zhǎng)期合同工占長(zhǎng)期合同工總數(shù)的14.8％，30歲以下員工占比僅為17％。從以上分析可以看出，像這樣的人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)，顯然跟不上時(shí)代發(fā)展步伐的需要。

3．農(nóng)行現(xiàn)行人力資源管理制度仍然沒有擺脫傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式，制約了農(nóng)行人力資源的良性發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力。

目前農(nóng)行的用人制度、分配制度、人事管理的模式在理念、體制、機(jī)制和政策等方面，都與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和世貿(mào)組織規(guī)則的要求有一定差距，人力資源管理仍然停留在主要從事傳統(tǒng)的干部選配、員工考勤考核、人事檔案、工資管理、養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌、老干部管理等行政性、事務(wù)性工作，偏重靜態(tài)面，側(cè)重規(guī)章管理，屬于反應(yīng)式的管理模式。特別是用人機(jī)制不靈活，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不健全。其導(dǎo)致的結(jié)果，一方面農(nóng)行發(fā)展急需的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才、業(yè)務(wù)創(chuàng)新策劃人才、市場(chǎng)營(yíng)銷管理人才、法律事務(wù)顧問人才等新型人才無法得到滿足，處于一種內(nèi)部培養(yǎng)跟不上，外部引進(jìn)困難，同時(shí)又面臨現(xiàn)有人才可能流失的尷尬局面；另一方面人員分流力度雖然不斷加大，但分流渠道單一，“內(nèi)部退養(yǎng)”基本上成為主渠道，這不但未達(dá)到真正徹底的分流目的，留有尾巴和后遺癥，而且相當(dāng)一部分年富力強(qiáng)的業(yè)務(wù)骨干也辦理了內(nèi)部退養(yǎng)，未體現(xiàn)留強(qiáng)汰弱的改革要求。同時(shí)對(duì)現(xiàn)有員工的開發(fā)和使用，激勵(lì)機(jī)制不靈活，造成部分人才學(xué)非所用、難盡其才，員工的積極性和工作熱情受到挫傷，其聰明才智長(zhǎng)期處于抑制或閑置狀態(tài)，導(dǎo)致一方面人才稀缺，另一方面又人才浪費(fèi)。

二、創(chuàng)新農(nóng)行人力資源管理的戰(zhàn)略措施

農(nóng)行要在未來的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須盡快改變目前的人力資源狀況，建立起現(xiàn)代型的科學(xué)的人力資源管理模式，解放思想，打破傳統(tǒng)，用發(fā)展的眼光、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，加快人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，合理使用人才，發(fā)揮人力資源潛能，造就一支適應(yīng)時(shí)代要求的高素質(zhì)員工隊(duì)伍。

1．實(shí)施人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，建立開放化的進(jìn)入機(jī)制。

人力資源規(guī)劃即預(yù)測(cè)掌握一定時(shí)期內(nèi)的人才需求，包括人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等。并在此基礎(chǔ)上制定人才規(guī)劃，具體包括人力資源的預(yù)測(cè)分析、需求計(jì)劃、工作調(diào)整等，這是實(shí)施人力資源開發(fā)的前提和科學(xué)依據(jù)。在科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，要廣開渠道、合理引進(jìn)人才，除主要面向高等院校選擇接納高學(xué)歷、高素質(zhì)、高技能的優(yōu)秀畢業(yè)生外，還可以面向社會(huì)，堅(jiān)持考核和考試相結(jié)合的方法，合理引進(jìn)各類人才，以調(diào)整和改善現(xiàn)有的不合理的人員結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，保證人才供求的動(dòng)態(tài)平衡。在具體操作上，應(yīng)改變目前進(jìn)人由總、分行大一統(tǒng)的包辦做法，減少操作的盲目性和實(shí)際上的無計(jì)劃性。實(shí)行“總量控制、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、基層運(yùn)作、上級(jí)審批”的進(jìn)人制度。即新進(jìn)人員總量由總行控制，并將總量指標(biāo)分解到一級(jí)分行；進(jìn)人標(biāo)準(zhǔn)由總行統(tǒng)一要求，嚴(yán)保質(zhì)量；具體向院校、社會(huì)選招人員，主要由二級(jí)分行一級(jí)辦理；二級(jí)分行在計(jì)劃內(nèi)選招的人員，上報(bào)省一級(jí)分行審批。

2．實(shí)施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制。

金融業(yè)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)雖反映在金融工具、金融服務(wù)、金融市場(chǎng)、金融管理、金融科技等方面，但最后仍表現(xiàn)在有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的金融人才的競(jìng)爭(zhēng)上。金融人才潛能和智慧及創(chuàng)新能力的挖掘和提高主要靠教育培訓(xùn)。有人預(yù)言：“21世紀(jì)靠培訓(xùn)”，培訓(xùn)提高從業(yè)人員的整體素質(zhì)和適應(yīng)能力，也提高人才競(jìng)爭(zhēng)的能力。農(nóng)行培訓(xùn)要以建設(shè)一支“政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、懂經(jīng)營(yíng)、善管理”的高素質(zhì)員工隊(duì)伍為目標(biāo)，采取適合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的多形式、多渠道、靈活多樣的培訓(xùn)方式。堅(jiān)持崗位培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，以崗位培訓(xùn)為主；短期培訓(xùn)與長(zhǎng)期培訓(xùn)相結(jié)合，以短期培訓(xùn)為主。培訓(xùn)對(duì)象應(yīng)該是包括行領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的全員培訓(xùn)。一

般員工重點(diǎn)培訓(xùn)崗位知識(shí)和技能，干什么、學(xué)什么，缺什么、補(bǔ)什么；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部重點(diǎn)在于更新知識(shí)，提高管理能力、創(chuàng)新能力。培訓(xùn)工作要堅(jiān)持按需施教、注重實(shí)效的原則，堅(jiān)持培訓(xùn)與使用相結(jié)合的原則，建立和完善員工教育培訓(xùn)管理體系，有計(jì)劃、有規(guī)劃地開展培訓(xùn)。目前因機(jī)構(gòu)改革，農(nóng)行將各二級(jí)分行的培訓(xùn)學(xué)校精簡(jiǎn)了，雖然決策層主觀上可能并非不重視培訓(xùn)工作，但客觀上無疑會(huì)影響培訓(xùn)工作力度，這是和新形勢(shì)的發(fā)展相悖的，應(yīng)引起各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)重視。培訓(xùn)工作在具體運(yùn)作上，可以從四個(gè)方面多頭并舉：(1)脫產(chǎn)離崗培訓(xùn)。一是選拔優(yōu)秀員工委托各高等院校短期強(qiáng)化培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)；二是對(duì)新知識(shí)、新業(yè)務(wù)、新技能的培訓(xùn)，由系統(tǒng)內(nèi)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)承擔(dān)。(2)實(shí)踐鍛煉培訓(xùn)。一是加強(qiáng)行際交流，尤其是加強(qiáng)欠發(fā)達(dá)地區(qū)行和發(fā)達(dá)地區(qū)行之間的交流，選拔員工到發(fā)達(dá)地區(qū)行跟班頂崗學(xué)習(xí)；二是有計(jì)劃、有步驟地安排大學(xué)生員工、機(jī)關(guān)員工到營(yíng)業(yè)一線，多實(shí)踐、了解市場(chǎng)，提高操作能力和分析問題、解決問題的能力。同時(shí)有目的、有針對(duì)性地選拔基層員工交流到各級(jí)機(jī)關(guān)部門工作鍛煉，提高員工的管理能力和綜合素質(zhì)。(3)崗位輪換培訓(xùn)。崗位輪換是培養(yǎng)多功能綜合操作型人才的最經(jīng)濟(jì)、最佳辦法。宜實(shí)行強(qiáng)化措施、硬性規(guī)定輪換的原則，可按2－3年為一個(gè)周期，各部門、各科室、各工種、各柜組、內(nèi)外勤崗位輪換，人員合理流動(dòng)，培養(yǎng)人才多種能力，使人才綜合化、全能化、多面化。(4)鼓勵(lì)員工自學(xué)成才、業(yè)余學(xué)習(xí)，給員工參加業(yè)余函授、自學(xué)創(chuàng)造條件，對(duì)取得學(xué)歷、學(xué)位及金融英語證書、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、法律顧問資格等證書者，給予獎(jiǎng)勵(lì)。

3．實(shí)施人才使用戰(zhàn)略，建立科學(xué)化的用人機(jī)制。

(1)大力營(yíng)造有利于人才脫穎而出的良好環(huán)境和氛圍。牢固樹立“人才資源是第一資源”的觀念，大力宣傳并倡導(dǎo)知識(shí)價(jià)值觀、人才資本觀等全新的知識(shí)觀、人才觀，在今后的人才管理中樹立“以人為本”的管理理念，關(guān)心人、尊重人、信任人，平等待人，合理用人。確立正確的人才發(fā)展觀念，把人力資源開發(fā)與農(nóng)行的事業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來。在實(shí)際工作中，“人才，只有大膽使用，才能培養(yǎng)出來”，對(duì)員工要在政治上、思想上多關(guān)心和引導(dǎo)，業(yè)務(wù)上多幫助和指導(dǎo)，對(duì)員工在實(shí)際工作和生活中遇到的困難與問題應(yīng)盡量予以妥善解決，調(diào)動(dòng)他們成才的積極性，消除他們的后顧之憂。創(chuàng)造一種聚集人氣、干事創(chuàng)業(yè)的氛圍。

(2)建立健全、高效、富于活力的人才激勵(lì)機(jī)制。一是打破論資排輩、遷就照顧的舊觀念，按照“公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的原則，引入“優(yōu)勝劣汰”的用人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，“能者上、平者讓、庸者下”，“不以言貌而舍才，不以小疵而掩才，不以妒謗而毀才，不以好惡而棄才”，以能力憑實(shí)績(jī)用干部，使優(yōu)秀人才脫穎而出，優(yōu)化干部隊(duì)伍，優(yōu)化人力資源的配置。二是完善干部聘任制，根據(jù)不同的管理層次和特點(diǎn)確定目標(biāo)責(zé)任和聘任期限。建立“末位淘汰制”，對(duì)任期內(nèi)完不成目標(biāo)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)成員，予以解聘，改變當(dāng)前名為聘期制，實(shí)際上仍等同于無期限的任命制的狀況，解決干部能上不能下的局面。真正做到將領(lǐng)導(dǎo)信任、員工擁戴、真正想干事、會(huì)謀事、能成事、干大事的干部選拔到農(nóng)行各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位上，讓那些“有德無才、有才無德和無德無才”的干部“下班”，空出崗位讓能者賢者上，給優(yōu)秀人才以用武之地。三是改進(jìn)工作考核制度，變當(dāng)前一年一度的考核，為考核、季度考核、不定期考核相結(jié)合，建立各崗位的量化指標(biāo)，變考核的彈性、人情指標(biāo)，為硬性指標(biāo)，以數(shù)字說話，以理服眾。建立員工考勤考績(jī)工作檔案，作為評(píng)先、評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、提升的重

要依據(jù)。

(3)建立完善的多元化分配激勵(lì)機(jī)制。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，工資福利就是勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格。工資福利的主要職能，一是保障員工本人及家人生存和發(fā)展的基本需要；二是激勵(lì)員工為本單位作出更大貢獻(xiàn)。兩者體現(xiàn)公平與效益原則的統(tǒng)一。農(nóng)行工資福利應(yīng)充分體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)能，徹底打破分配上的平均主義，打破傳統(tǒng)工資分配模式?？煽紤]將全行工作分成若干類別，按類別和崗位把員工工資分為若干檔次，將各個(gè)崗位的工作全部量化，按工作量、工作效果、工作責(zé)任，確定合理的崗位工資系數(shù)，綜合制定每個(gè)崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行工效掛鉤、按崗定酬、以效定酬。徹底改變長(zhǎng)期以來簡(jiǎn)單勞動(dòng)與復(fù)雜勞動(dòng)、重大責(zé)任與一般責(zé)任、骨干人員與一般工作人員差距不大，干與不干、干多干少、干好干壞，在工資福利分配上無法體現(xiàn)，形成人才不愿來、來了留不住，低素質(zhì)員工不愿走、出不去的局面。

4．實(shí)施科學(xué)管理戰(zhàn)略，建立現(xiàn)代綜合管理機(jī)制。

人力資源管理職能可分為兩個(gè)方面，一種是作業(yè)性的項(xiàng)目，如考勤考核、人事檔案管理、員工調(diào)配、績(jī)效考評(píng)、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作。另一種是戰(zhàn)略性的項(xiàng)目，包括人才規(guī)劃和開發(fā)、人才資源政策的制定和執(zhí)行、員工的教育和培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃、組織發(fā)展規(guī)劃和留住人才措施等等，具有前瞻性、宏觀性的工作。當(dāng)前農(nóng)行管理存在兩極偏離的現(xiàn)象，即總、分行易忽視行政性和總務(wù)性工作，導(dǎo)致部分宏觀政策脫離實(shí)際，有偏頗、難操作；而二級(jí)分行以下基層行，易忽略前瞻性、宏觀性的工作，忙于事務(wù)、短期行為嚴(yán)重。要改變克服這種現(xiàn)象，全行上下必須真正認(rèn)識(shí)人力資源管理的重要性，實(shí)施管理職能科學(xué)化，建立綜合管理機(jī)制，使人力資源管理職能均衡發(fā)揮。一是決策行進(jìn)一步解放思想，深入基層多調(diào)查研究，吸收國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和理念，使制定的政策適應(yīng)時(shí)代、符合客觀實(shí)際，更具操作性。二是人力資源管理部分職能向地方社會(huì)化管理轉(zhuǎn)移，如將老干部管理、社會(huì)保險(xiǎn)、所有職稱評(píng)定等繁雜的事務(wù)性工作轉(zhuǎn)移出去，實(shí)行地方社會(huì)化管理。使基層行從龐雜的事務(wù)性工作中騰出手來。三是賦予人力資源管理全新的運(yùn)作模式，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化、信息化管理。重點(diǎn)建立完善由實(shí)時(shí)的人才知識(shí)結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)、員工信息檔案系統(tǒng)、招聘管理分析系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)估分析系統(tǒng)、合同期限管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的全面數(shù)字化、流程化與自動(dòng)化，并與農(nóng)行內(nèi)部的其他系統(tǒng)進(jìn)行匹配，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與財(cái)務(wù)、資源、市場(chǎng)、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)和一體化，使人力資源管理在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，發(fā)揮出應(yīng)有的特殊作用。

總之，農(nóng)行人力資源管理工作，“要有識(shí)才的慧眼、用才的氣魄、聚才的方法，善于用偉大的事業(yè)凝聚人才，用崇高的精神鼓勵(lì)人才，用真摯的感情關(guān)心人才，用適當(dāng)?shù)拇鑫瞬拧?。農(nóng)行只要以“十六”大精神為指導(dǎo)，與時(shí)俱進(jìn)、不斷開拓創(chuàng)新，加快人事制度的改革步伐，就一定能開創(chuàng)人力資源管理的新局面

第五篇：淺析農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理存在的問題及幾點(diǎn)建議

淺析農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理存在的問

題及幾點(diǎn)建議

在經(jīng)濟(jì)和金融的全球化進(jìn)程中，要保持商業(yè)銀行的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般認(rèn)為商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力主要由其組織結(jié)構(gòu)、金融技術(shù)和人力資源三種競(jìng)爭(zhēng)力組成。其中，組織結(jié)構(gòu)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的制度保障，金融技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，而人力資源不僅是核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，更是核心競(jìng)爭(zhēng)力的最終體現(xiàn)。商業(yè)銀行要有自己獨(dú)特的人力資源開發(fā)體系，要健全各種人力資源管理制度，以先進(jìn)的企業(yè)文化號(hào)召人、吸引人、留住人和培養(yǎng)人。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的進(jìn)一步加快和入世后銀行競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，商業(yè)銀行面臨著從未有過的人才壓力。外資銀行以高薪、出國培訓(xùn)機(jī)會(huì)、良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來與國內(nèi)銀行進(jìn)行人才爭(zhēng)奪。在這樣的情況下，我國商業(yè)銀行人力資源開發(fā)將面臨更多的挑戰(zhàn)。農(nóng)業(yè)銀行近年來為適應(yīng)建立股份制現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制和業(yè)務(wù)發(fā)展,加大了人力資源的建設(shè)力度,通過加強(qiáng)培訓(xùn)、改革薪酬制度、對(duì)專業(yè)型人才實(shí)行專項(xiàng)補(bǔ)貼等措施,強(qiáng)化對(duì)人才激勵(lì),引導(dǎo)人才流動(dòng),人力資源狀況有所改善。但應(yīng)當(dāng)看到,面對(duì)金融全球化、金融服務(wù)手段現(xiàn)代化、金融知識(shí)更新加速的發(fā)展趨勢(shì),農(nóng)業(yè)銀行人力資源整體狀況仍令人擔(dān)憂。農(nóng)業(yè)銀行改革方向的基調(diào)是“面向三農(nóng)、整體改制、商業(yè)運(yùn)作、擇機(jī)上市”。金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)。但從農(nóng)行的人力資源情況看，人力資源改革難度較大,面臨著不少問題, 主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

首先，人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。隨著金融發(fā)展中大量新服務(wù)及產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)生了人員相對(duì)過剩的矛盾。即務(wù)人員過剩,而現(xiàn)代金融人才短缺;初級(jí)操作人員過剩,而高級(jí)管理人才短缺。雖然我國近年來高等教育發(fā)展迅速，已進(jìn)入高等教育大眾化階段，但由于種種原因，人力資源質(zhì)量水平較低、結(jié)構(gòu)也不盡合理。這種人才培養(yǎng)模式與社會(huì)需求之間的脫節(jié)現(xiàn)象一定程度上制約著我國國際競(jìng)爭(zhēng)力的提高。對(duì)于商業(yè)銀行尤其如此。目前，面對(duì)經(jīng)濟(jì)的全球化，市場(chǎng)的一體化我國商業(yè)銀行都面臨人才短缺的問題，特別是高端人才的短缺，已成為制約各商業(yè)銀行發(fā)展的障礙。

其次，同其他商業(yè)銀行一樣，農(nóng)業(yè)銀行也面臨著嚴(yán)重的人才外流現(xiàn)象。人才外流。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，外資銀行紛紛登陸中國市場(chǎng)，爭(zhēng)奪中國本土人才，他們將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)國內(nèi)銀行里的技術(shù)骨干與中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員，用高薪、高待遇將大批銀行的優(yōu)秀人才挖走，這些人目前已成為外資銀行在華的中堅(jiān)力量。與此同時(shí)，我國商業(yè)銀行內(nèi)部之間人才的爭(zhēng)奪也非常激烈。特別是農(nóng)業(yè)銀行由于股份制改革起步較晚，同其他國有商業(yè)銀行相比還有一定差距，因此一些技術(shù)骨干與中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員，包括國有銀行機(jī)制改革時(shí)退養(yǎng)的一些中層干部，成為各中小商業(yè)銀行的搶手貨，他們所帶走的不僅僅是較高的技術(shù)技能，還有一批相當(dāng)穩(wěn)定的客源，以及原有銀行的管理理念和管理模式，這樣不僅會(huì)大大稍弱農(nóng)業(yè)銀行自身的競(jìng)爭(zhēng)力，也勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致各商業(yè)銀行管理上的雷同和服務(wù)上的克隆，這些不良的競(jìng)爭(zhēng)將制約我國商業(yè)銀行的有序發(fā)展。

第三，人力資源開發(fā)手段上還存在不足。各級(jí)行人力資源開發(fā),目前主要通過培訓(xùn)進(jìn)行。雖然開展培訓(xùn)在縮短人才成長(zhǎng)周期,有針對(duì)性地解決人力資源結(jié)構(gòu)和一些階段性的突出問題等有非常積極的作用。但是,由于培訓(xùn)資源有限,培訓(xùn)解決的只是一些結(jié)構(gòu)性,應(yīng)急性問題。要加強(qiáng)人力資源的開發(fā)，還需要更多的途徑。

同時(shí)，在農(nóng)業(yè)銀行的薪酬機(jī)制也存在一些問題。員工工作滿意度是決定員工工作績(jī)效的主要因素，而對(duì)大多數(shù)員工來說，在影響員工工作滿意度的諸多因素中，薪酬是影響其工作滿意度的重要因素。利用薪酬管理來提高工作績(jī)效不僅要體現(xiàn)公平性，按照實(shí)際績(jī)效付酬而且要有競(jìng)爭(zhēng)性。農(nóng)業(yè)銀行在對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制上,手段還較單一，基本與績(jī)效考核掛鉤。物質(zhì)激勵(lì)多以工資獎(jiǎng)金的方式,精神激勵(lì)多以榮譽(yù)稱號(hào)為主,行政激勵(lì)則主要表現(xiàn)為職務(wù)的升遷，不能滿足現(xiàn)階段農(nóng)行經(jīng)營(yíng)職能和崗位功能多元化對(duì)人才培養(yǎng)的激勵(lì)需求。在收入分配上,雖然整體上加大了績(jī)效考核力度,但對(duì)員工能力考評(píng)無量化標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工自我提高以適應(yīng)崗位要求方面缺乏要求。這種現(xiàn)狀使外資銀行能夠以優(yōu)厚的薪酬和福利待遇吸引走大批人才，尤其是在一些關(guān)鍵崗位上的業(yè)務(wù)骨干。

第五，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不完善。職業(yè)生涯規(guī)劃是根據(jù)個(gè)人情況及所處的環(huán)境，確立職業(yè)目標(biāo)，選擇職業(yè)通道，并采取行動(dòng)和措施，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)的過程。制定職業(yè)生涯規(guī)劃不僅有利于員工個(gè)人明確發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)在職業(yè)方面的可持續(xù)發(fā)展，而且還可使組織通過引導(dǎo)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)為組織發(fā)展服務(wù)，成為組織吸引、留住和激勵(lì)員工的重要手段。當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展不夠重視，更多地強(qiáng)調(diào)員工無條件地愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)，而沒有為員工自身的職業(yè)發(fā)展提供更多、更好的平臺(tái)。職業(yè)生涯規(guī)劃的不完善也會(huì)導(dǎo)致員工在內(nèi)部得不到發(fā)展的情況下，轉(zhuǎn)向企業(yè)外部尋求發(fā)展，這也在一定程度上增加了員工流失率。

面對(duì)各種挑戰(zhàn)，農(nóng)業(yè)銀行在人力資源管理制度的制訂上要轉(zhuǎn)變以往的傳統(tǒng)觀念，用非常規(guī)的發(fā)展思路，采取以人為本的管理模式，變“讓干什么便干什么”的雇傭關(guān)系為“為每個(gè)人提供發(fā)展機(jī)會(huì)”的合作關(guān)系，為每個(gè)人職業(yè)上的發(fā)展提供更多的機(jī)會(huì)和更好的環(huán)境，以達(dá)到個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展，最終企業(yè)得到發(fā)展的目的。特別是在農(nóng)業(yè)銀行向股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的過程中加速人才培養(yǎng),加強(qiáng)人力資源的開發(fā)管理,是事關(guān)農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展前途的大問題,必須引起高度重視。首先，應(yīng)該對(duì)人力資源開發(fā)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃對(duì)一個(gè)銀行今后一段時(shí)間的發(fā)展應(yīng)起到非常重要的指導(dǎo)作用，制訂規(guī)劃要對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行科學(xué)的分析，從造就一支高素質(zhì)、高效率、高技術(shù)的專業(yè)技術(shù)和管理人才隊(duì)伍出發(fā)，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。整體性人力資源開發(fā)要成為任何一家商業(yè)銀行發(fā)展的重大戰(zhàn)略決策。對(duì)此，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃的形成務(wù)必做到以下幾點(diǎn)：（1）必須重視商業(yè)銀行人力資源的科學(xué)研究工作，注重各類人才的需求預(yù)測(cè)工作，處理好各類人才近期開發(fā)與可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)系；（2）必須注重銀行各類人才編制內(nèi)部考用與訓(xùn)練、甄選，特別要重視跨國管理人才的培養(yǎng)，把好本行內(nèi)部發(fā)展與國際接軌、銀行人力資本投入和管理這一關(guān)；（3）必須全面研究掌握主要人力資源信息情況，要對(duì)國外銀行人力資源開發(fā)的狀態(tài)、信息、理論方法有充分的認(rèn)識(shí)、研究和必要的運(yùn)用；（4）必須高度重視并處理好感情留人和制度留人的關(guān)系，要善于了解員工的心理及其需求，不斷了解和傾聽業(yè)務(wù)部門對(duì)不同人才的需求，并根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況不斷加以修正。

其次，應(yīng)該樹立戰(zhàn)略人力資源管理理念：在激烈動(dòng)蕩的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，農(nóng)業(yè)銀行要迎接挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的生存與發(fā)展，就必須實(shí)施戰(zhàn)略管理。相對(duì)應(yīng)地，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理是對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的重要保障和支持。農(nóng)業(yè)銀行首先要樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念，在企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，立足自身的發(fā)展需要，制定和實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，并以此謀求低成本或差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

第三，建立人才教育和培養(yǎng)機(jī)制。農(nóng)業(yè)銀行作為一家股改起步較晚的大型商業(yè)銀行，其人力資源本身就存在“底子薄”的問題。所以在對(duì)員工的教育上，一定要抓住機(jī)遇，勇敢地面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，拓展教育、培訓(xùn)的新思路、新方法、新途徑。要廣泛聯(lián)系并利用高等院校、科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)單位的有利資源，走“產(chǎn)、學(xué)、研”三結(jié)合的路子，強(qiáng)化教育功能，改革和完善管理體制和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，開辟多種開發(fā)人力資源的有效途徑；要善于開發(fā)和培育人才，發(fā)現(xiàn)人才，將其放到合適崗位，發(fā)揮其所長(zhǎng)，提高全行員工的整體素質(zhì)并保持員工的工作積極性，增強(qiáng)商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，培訓(xùn)的首要工作即是要敏銳察覺到客戶需求的變化，并明確滿足客戶新需求所需的知識(shí)和技能，培養(yǎng)新型的信貸業(yè)務(wù)以及國際結(jié)算等人員，滿足業(yè)務(wù)同步發(fā)展的需要。同時(shí)，又要注意將培訓(xùn)的重點(diǎn)由過去單純的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)轉(zhuǎn)換為將業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和員工素質(zhì)教育相輔相成，互相促進(jìn)，共同發(fā)展為主的培訓(xùn)充分開發(fā)員工的潛能，滿足員工發(fā)展的需要。第四，建立良好的激勵(lì)與約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)機(jī)制。良好的激勵(lì)與約束機(jī)制，能夠科學(xué)公正地評(píng)判個(gè)人、部門及各管理層次的工作績(jī)效，能夠及時(shí)公正地獎(jiǎng)懲，注重獎(jiǎng)懲的時(shí)效性。同時(shí)注意“放管結(jié)合”，給予創(chuàng)造性勞動(dòng)以生存的空間，為優(yōu)秀人才能力的發(fā)揮創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。以世界最大的銀行之一，德意志銀行為例，他們?cè)趩T工晉級(jí)管理具體實(shí)行的是行員等級(jí)制，把員工分成1-9級(jí)，每年依據(jù)考核結(jié)果決定員工等級(jí)是否晉升。9級(jí)過后進(jìn)入管理層，管理層分為5級(jí)，依次是E、D、C、B、A級(jí)，A級(jí)最高。員工在晉級(jí)管理中績(jī)效特別突出的還可向上跳級(jí)、而越往上升其薪酬待遇差別越大，以此激勵(lì)員工多作貢獻(xiàn)。員工的晉升直接與其為銀行創(chuàng)造的效益掛鉤。在福利方面，該行給每個(gè)員工交納基本養(yǎng)老和健康保險(xiǎn)金，同時(shí)還自行確定給員工各種補(bǔ)貼。員工也可自選福利，即員工對(duì)部分額度薪酬可以選擇要現(xiàn)金，也可選擇休假，或優(yōu)惠購買汽車或房產(chǎn)等。在人才引進(jìn)方面，總是以現(xiàn)有人才為主，充分利用銀行內(nèi)部的勞動(dòng)力市場(chǎng)，當(dāng)某個(gè)崗位缺員時(shí)，首先在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布招聘啟事，有意者都可應(yīng)試；內(nèi)部招不到合適人選才向社會(huì)公開招聘。該行每年錄用的新員工90％來自內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，10％來自社會(huì)。這就給內(nèi)部員工提供了選擇自己喜歡并勝任的工作崗位的機(jī)會(huì)，刺激并提高了員工的工作積極性。德意志銀行在員工管理上這種“以人為本”，把吸引和留住優(yōu)秀人才作為銀行發(fā)展之本，實(shí)行人格化管理，積極創(chuàng)造條件，滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望的做法，既穩(wěn)固了員工隊(duì)伍，也促進(jìn)了銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

目前農(nóng)業(yè)銀行的激勵(lì)機(jī)制尚存在較大的缺陷，沒有建立嚴(yán)格的考評(píng)制度，績(jī)效聯(lián)系不緊密，發(fā)展空間不廣，干部機(jī)制不健全，欠靈活，存在許多不公現(xiàn)象，無形中挫傷了銀行內(nèi)部技術(shù)骨干與中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員和普通員工的工作積極性。因此，農(nóng)業(yè)銀行必須確立人才資本的觀念，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)和造就更多的高層—復(fù)合型人才和各專業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目帶頭人。核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于創(chuàng)新，創(chuàng)新能力又取決于企業(yè)制度和人才。任何行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，從本質(zhì)上來說都是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此，建立人才培養(yǎng)、教育和激勵(lì)機(jī)制顯得尤為重要。

科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系要體現(xiàn)量化的特點(diǎn)，要首先進(jìn)行職位分析，合理確定各種職位，明確各職位的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、任職條件等，編制崗位說明書，在此基礎(chǔ)上明確不同崗位的主要業(yè)績(jī)量化指標(biāo)，以此制定規(guī)范合理、科學(xué)公平的績(jī)效考評(píng)體系。而要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)作用，就要真正把其作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、薪酬分配、職位升遷的重要依據(jù)?？?jī)效考評(píng)不能流于形式，要從戰(zhàn)略人力資源管理的高度，與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，真正實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工收入差異化，把優(yōu)秀的員工放在合適的崗位上，把不稱職的員工替換下來，提高國有商業(yè)銀行的績(jī)效水平。

最后，培育舒適的人才生存環(huán)境，打造屬于自己的有特色的企業(yè)文化也非常重要。良好的企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)久的根基。商業(yè)銀行應(yīng)該培育一種與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)取向一致的文化，使之成為企業(yè)的主導(dǎo)文化，以指導(dǎo)商業(yè)銀行員工的行為，從而構(gòu)建起有利于商業(yè)銀行健康發(fā)展、有利于培育舒適的人才生存氛圍、形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化環(huán)境，建立并形成屬于自己的有特色的企業(yè)文化。股改之前，農(nóng)業(yè)銀行的企業(yè)文化一直是比較松散，不成體系的。股改以來，農(nóng)業(yè)銀行對(duì)企業(yè)文化的重視程度也不斷提高。人能夠在理想的、舒適的、放松的工作學(xué)習(xí)環(huán)境中學(xué)習(xí)、工作，是發(fā)揮工作積極性、充分發(fā)揮人的潛力的必要條件。良性的生存與學(xué)習(xí)、工作環(huán)境不僅可以留住人才，而且有利于形成奮發(fā)向上、積極進(jìn)取的敬業(yè)愛崗精神，推動(dòng)銀行的企業(yè)文化建設(shè)。因此，如何形成能夠吸引人才、留住人才、發(fā)揮人才潛能的良好的企業(yè)文化氛圍和環(huán)境，是我國商業(yè)銀行必須認(rèn)真研究的問題；如何調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，使人力資本潛力充分發(fā)揮出來，也是必須研究并解決的重要問題。

當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行必須檢討自己在人事管理制度上存在的問題，及時(shí)加以調(diào)整、修改。在收入分配制度上，應(yīng)合理拉開收入分配差距。一方面我們要按績(jī)效拉開分配差距，這勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生一定的矛盾，人事部門要及時(shí)處理并想法化解這些矛盾。另一方面，我們也不能重蹈平均主義的覆轍，必須獎(jiǎng)勤罰懶。在績(jī)效考核制度上，應(yīng)針對(duì)不同的崗位制定不同的績(jī)效考核辦法，盡量做到科學(xué)量化，公開、公平、合理；在用工制度上，實(shí)行雙向自主選擇、合理流動(dòng)；在培訓(xùn)、深造制度上，科學(xué)選擇方法，為員工提供多種形式的教育、培訓(xùn)、深造機(jī)會(huì)，提供更多的員工發(fā)展機(jī)會(huì)和展示平臺(tái)。