第一篇：淺論高新企業(yè)知識型人才的管理創(chuàng)新

淺論高新企業(yè)知識型人才的管理創(chuàng)新 2011-11-10 15:51:56來源：《人力資源管理》2011年第6期

馬秀英

摘 要：本文根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的相關(guān)理論，針對高新企業(yè)知識型人才的特點和其職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，提出完善高新企業(yè)知識型人才職業(yè)發(fā)展的對策，使得人才在實現(xiàn)自我價值的同時又能增強高新企業(yè)的創(chuàng)新能力，有利于實現(xiàn)個人與企業(yè)共同發(fā)展的雙贏局面。

關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯，人力資本，綠色管理，專業(yè)化

管理的核心是對人才的管理，而對人才管理的關(guān)鍵是規(guī)劃好其今后的職業(yè)發(fā)展，最大化地激發(fā)出他們的積極性和創(chuàng)造性，讓其實現(xiàn)自身價值的同時也為企業(yè)帶來最大的效益，增強企業(yè)的創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的核心競爭能力?，F(xiàn)今知識型人才在企業(yè)里創(chuàng)造的價值呈現(xiàn)出增長速度快、個體差異性大等特點。如果企業(yè)的人才管理政策跟不上人才發(fā)展的個性需求，就有可能會挫傷人們設(shè)計創(chuàng)新的積極性，壓制他們對所從事領(lǐng)域的熱情，不能滿足體現(xiàn)個人價值的欲望，進而會造成部分人才的流失，使企業(yè)浪費了大量的人力資本，阻礙企業(yè)的快速發(fā)展。因此，根據(jù)知識型人才的特點，合理的、分層次使用人才，實行綠色管理，走專業(yè)化人才管理的道路，才是企業(yè)人才管理的發(fā)展方向。

一、知識型人才的合理使用

根據(jù)著名心理學(xué)家戴維·麥克里蘭描述的“勝任結(jié)構(gòu)冰山圖”，知識與技能屬于表層是外顯的，很容易發(fā)現(xiàn)，而冰山層以下的社會角色、自我概念、人格特征和動機的需要是深層次的勝任特征，是內(nèi)隱的是隱藏在水下，且越往下越難發(fā)現(xiàn)。結(jié)合知識型人才進行分析，其最根本的特征就是擁有知識資本；其次是獨立自主，富有創(chuàng)新；同時，知識型人才更追求自我價值的實現(xiàn)。因此，企業(yè)如何挖掘各種層次的知識型人才潛力，給予其合理的分工，使他們體驗到所從事工作的滿意度和成功感，進而充分發(fā)揮其內(nèi)源性動機，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，就尤為重要。

一個人的職業(yè)生涯具有不同的階段，一般情況下：職業(yè)生涯探索期也就是早期階段，專業(yè)資歷二年以下的員工是確定職業(yè)興趣、工作能力、讓自我的知識與工作相匹配，是協(xié)助、學(xué)習(xí)遵循方向的階段；職業(yè)生涯建立期是專業(yè)資歷五年以上的員工，隨時間的積累專業(yè)技術(shù)水平的提高，他們能夠獨立承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計工作，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，而且企業(yè)對他們還有安全感，又有晉升的機會；職業(yè)生涯維持期階段是專業(yè)資歷十年以上的員工，主要任務(wù)是開拓市場，研究開發(fā)新產(chǎn)品更新?lián)Q代，衰退期應(yīng)改變工作與非工作之間的平衡，重點工作在幫助和培養(yǎng)新員工技術(shù)水平和專業(yè)能力的提高。根據(jù)勞動力供給生命周期，一般情況下人的時

間密集型閑暇消費活動主要發(fā)生在青年和晚年，而在工資率較高的中年階段，人們往往會把較多的時間用在有酬勞的工作上。

二、根據(jù)職業(yè)生涯理論確定有效的薪酬體系，推行合理的激勵機制

根據(jù)斯達西·亞當(dāng)斯的公平理論分析，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。因此，對于知識型人才的使用，應(yīng)結(jié)合其所處職業(yè)生涯的階段，相應(yīng)建立有效的階梯型薪酬激勵機制。根據(jù)員工對工作和組織的投入給予報酬，以保持員工的公平感和成就感。這樣才能對知識型的人才發(fā)展產(chǎn)生正面的積極作用。

1、制定合理的薪酬機制。根據(jù)弗羅姆的動機理論，他認為動機是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬（效價）；個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望）；以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計（工具）。即效價×期望×工具＝動機。因此，對于人才的績效管理，必須在遵循這三個因素的前提下進行。建立與人力資本投入相匹配的薪酬機制，對企業(yè)和個人都是比較有益。在職業(yè)生涯的早期階段，實行薪酬 “減額支付”，其工資收入低于邊際收益；而在后期則實行“超額支付”，其工資收入則高于邊際收益。采用這種薪酬機制，可以有效培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，進一步激發(fā)員工的工作動力。對企業(yè)而言，可以依據(jù)員工工作業(yè)績進行獎懲，彈性把握超額支付工資的兌現(xiàn)；同時，可以將延期支付工資作為一種信號機制，進而了解員工對企業(yè)的忠誠度等通過其他途徑無法獲得的信息。但是以上論述是建立在薪酬體系和考核管理方面合理制定的基礎(chǔ)上。這一點應(yīng)該引起企業(yè)高度重視。

2、加強對各層次人員的績效管理。提升個人、部門和組織的績效，強調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的實現(xiàn)。長期的物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵與短期的物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵相結(jié)合。

①退休保障金刺激。為企業(yè)服務(wù)多年并為企業(yè)做出重大貢獻，到退休年齡的員工，實行高額的企業(yè)退休保障金制度。通過建立退休保障金帳戶，帳戶資金持有人可以提前支取，但必須配套有相關(guān)約束。當(dāng)其達到退休年齡，企業(yè)分數(shù)次或一次性支付一份優(yōu)厚的退休保障金。這樣既減輕了工資激勵性差的不足，同時進一步激發(fā)員工為了獲取更高水平的退休金資格而勤奮工作。

②實行企業(yè)年金制。企業(yè)年金是一種輔助的養(yǎng)老保險是員工退休后得到的，由企業(yè)和個人共同承擔(dān)的累積帳戶制，退休后全部歸個人所有，不存在再分配，因此有較強的激勵機制。

③彈性福利計劃。包括：附加型彈性福利計劃、混合匹配福利計劃、核心福利計劃、標(biāo)準(zhǔn)福利計劃。

三、提升軟文化，通過“事業(yè)留人”和“感情留人”，營造良好的人才成長環(huán)境

戴維·麥克里蘭曾經(jīng)提出人的三重需要理論，即成就需要、權(quán)力需要和親和需要。同時，結(jié)合現(xiàn)代社會自然人的社會屬性進行分析，人們的需求并不完全、單純出自對追求金錢的動機，在有一定的經(jīng)濟保障條件下，還有社會方面的、心理方面的需要。也就是追求人與人之間的友情、安全感和受人尊重等需求，即人的“社會人”屬性。因此，要抓住“社會人”這個特點，通過打造、提升企業(yè)文化等軟實力，在對知識型人才工作崗位安排、業(yè)務(wù)分工、工資待遇、激勵機制等方面要結(jié)合實際情況，進一步提高其對所從事工作的滿意度和成功感，通過“事業(yè)留人”和“感情留人”等手段提高人才凝聚力。

作為高新企業(yè)，要通過創(chuàng)新事業(yè)吸引和凝聚人才，推進創(chuàng)新實踐中識別和造就人才，使各方面創(chuàng)新人才大量涌現(xiàn)，建立了與創(chuàng)新型企業(yè)相適應(yīng)的人才隊伍。要進一步完善人才開發(fā)機制，調(diào)整和完善相關(guān)職稱、稱號的評選辦法；同時通過分配導(dǎo)向，更加體現(xiàn)了對技術(shù)創(chuàng)新、專利、標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)研究人才的重視，從而為知識型人才的培養(yǎng)創(chuàng)造一個良好的氛圍。

四、推行綠色管理，走專業(yè)化發(fā)展道路

現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展是綠色經(jīng)濟時代，是資源——產(chǎn)品——再資源的循環(huán)發(fā)展。面對悄然興起的世界性綠色經(jīng)濟浪潮，綠色管理已迫在眉睫?，F(xiàn)代的高新企業(yè)也應(yīng)該是推行綠色經(jīng)濟的先鋒和主體。而實現(xiàn)綠色經(jīng)濟的最根本途徑，則是對人才的綠色管理。因此，應(yīng)進一步培養(yǎng)知識型人才綠色管理意識，通過推行綠色管理措施，利用知識型人才的聰明才智將新產(chǎn)品技術(shù)轉(zhuǎn)化為設(shè)備產(chǎn)品投入使用，運用綠色管理組合策略，通過先進的設(shè)計方法和設(shè)計手段優(yōu)化產(chǎn)品，縮短產(chǎn)品設(shè)計周期，減少差錯率，為產(chǎn)品質(zhì)量提供保障，進而實現(xiàn)綠色經(jīng)濟模式在高新企業(yè)的應(yīng)用及推廣。

五、結(jié)論

上文通過對高新企業(yè)知識型人才管理進行探討，提出完善高新企業(yè)知識型人才職業(yè)發(fā)展的對策。高新企業(yè)可以根據(jù)人才職業(yè)生涯階段，制定合理的薪酬機制及激勵機制；并通過軟文化提升、實行進行綠色管理等多種措施，為人才的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境，從而達到個人與企業(yè)共同發(fā)展的雙贏局面。

第二篇：企業(yè)如何管理知識型員工

摘要

20世紀(jì)最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體--知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理--知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

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在知識經(jīng)濟時代，推進歷史進步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業(yè)將是未來世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。

在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。

一、知識型員工的特點

知識型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同?？偟膩碚f，知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識性員工的特點具體歸納有如下幾點：

1、自主性

知識型員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)諸設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動具有創(chuàng)造性

知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。比如說，一個工廠的機修班就得不斷的從生產(chǎn)線取得經(jīng)驗，為滿足設(shè)備的需要而不斷的維護和改裝機器。他們的勞動就得需要創(chuàng)造性。

3、勞動過程很難監(jiān)控

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創(chuàng)意的廣告。這創(chuàng)意得來自于靈感，是在不經(jīng)意間的一種觸發(fā)，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動成果難以衡量

在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個模具設(shè)計人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。

5、較強的成就動機

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

6、流動意愿強

知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在知識經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺經(jīng)濟要素，知識取代了它的位置。長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。

二、知識型員工的管理策略

知識型員工是企業(yè)創(chuàng)造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災(zāi)難。因為他們都是一些有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人。由于企業(yè)對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強調(diào)控制與服從。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統(tǒng)的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業(yè)管理者，在培養(yǎng)和建設(shè)自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領(lǐng)導(dǎo)實踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展

知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當(dāng)大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，并采用命令方式強制執(zhí)行。對于這一點，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學(xué)會隨機應(yīng)變。

4、敢于批評

不必擔(dān)心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性

可以根據(jù)需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅持下去。

6、必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應(yīng)該像對待自己的朋友一樣對待他們。當(dāng)出現(xiàn)外界沖突時，你首先應(yīng)該積極維護他們的利益，在證據(jù)不足時，要假設(shè)他們是無辜的。并且要盡量多表揚他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯，也要積極承擔(dān)你作為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，千萬不要推卸責(zé)任。

比如，在一個企業(yè)里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，只是對重復(fù)犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創(chuàng)新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工.7、參與企業(yè)管理

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點,給予知識型員工以一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。同時,主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環(huán)境

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工對工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動,明基建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。

比如，在一個企業(yè)里，工會定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬,平等對話,并經(jīng)常組織集體活動,加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，短訓(xùn)班超過了他對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓(xùn)的整體計劃安排，給予員工國內(nèi)外不斷學(xué)習(xí)、提高的機會以擴大發(fā)展空間的機會；倡導(dǎo)公司內(nèi)部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強化終生教育的觀念。與員工一起進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機會，使更多的員工成為專業(yè)化方面的專家，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)公司與個人的共同發(fā)展。

總結(jié)陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經(jīng)濟、榮譽和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現(xiàn)在是一個經(jīng)濟的時代。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因為并不是全部的知識型員工都能理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕邮堋Ｒ恍┳悦甯叩?，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達不到預(yù)期的效果，反之還會產(chǎn)生敵對情緒。再比如說第一項管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當(dāng)然，最重要的還是要以德服人。

其實，并不是每一種管理策略都能達到管理者預(yù)期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學(xué)會抓住員工的新心理，學(xué)會隨機應(yīng)變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競爭力量。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運用，所以要求管理者要全面的系統(tǒng)的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關(guān)，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風(fēng)避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？

參考文獻

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第三篇：淺談企業(yè)知識型員工的管理

淺談企業(yè)知識型員工的管理

摘要：在人類踏入二十一世紀(jì)已經(jīng)十年有余，從市場經(jīng)濟時代已邁入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識型員工密切相關(guān)。而知識型員工在企業(yè)經(jīng)營活動中有著不可替代的作用。因此，如何培養(yǎng)和管理知識型員工是一個必須認真對待的問題。本文分析了知識員工的特點、重要性以及企業(yè)對于知識員工的管理策略，希望能給國內(nèi)的相關(guān)研究工作者帶來一些啟示。關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟 知識員工 管理策略

引言

當(dāng)今社會，新經(jīng)濟迅猛發(fā)展，信息化速度加快，世界面臨信息化，全球化得兩大趨勢。隨著的發(fā)展和經(jīng)濟的全球化信息技術(shù)運作，企業(yè)競爭變化的強度和頻率、企業(yè)間競爭的激勵程度在不斷增強，而企業(yè)要在激勵的市場競爭中生存和發(fā)展必須基于知識、技術(shù)組織的不斷變革與創(chuàng)新，因此知識員工將在企業(yè)中發(fā)揮原來越重要的作用。在知識經(jīng)濟時代，信息是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得，在這意義上說，人已經(jīng)成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識員工作為企業(yè)知識的載體，其重要性當(dāng)然不言而喻，所以對知識員工的培養(yǎng)、重視與管理成為了企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。探索企業(yè)如何將強知識型員工的管理問題是很有現(xiàn)實意義的。

一、知識型員工對企業(yè)發(fā)展的重要性。

“知識型員工”是由美國學(xué)者彼得·德魯克首先提出的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息的人?！逼鋵嵁?dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。而在現(xiàn)在知識型員工實際上已經(jīng)擴大到絕大多數(shù)的企業(yè)職工。那么知識型員工的發(fā)展到底有什么重要作用呢？

1.現(xiàn)在社會在市場經(jīng)濟的作用下飛速的發(fā)展，從而使任何企業(yè)都要不斷的提高自身的競爭力來面對日趨激烈的市場競爭。要加強企業(yè)自身的競爭力，就要不斷的改進、創(chuàng)新，而推陳出新的原動力就是靠企業(yè)員工不斷加強自我學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)技能。俗話說：眾人拾柴火焰高。企業(yè)職工就像拾柴人一樣，努力的學(xué)習(xí)拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才會越燒越旺經(jīng)久不息，而那堆火就是企業(yè)本身的發(fā)展縮影。當(dāng)然員工的學(xué)習(xí)過程并不是某一個特定人的事，是整個企業(yè)所有員工都要參與的、非常關(guān)鍵的一項重要任務(wù)。這樣，每個職工都在一點一點的提高，而企業(yè)的實力也就水漲船高，使企業(yè)的整體業(yè)務(wù)實力始終都保持在一個穩(wěn)健上升的態(tài)勢。企業(yè)的根基越來越穩(wěn)固，才能使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大！

2.知識型員工要有六個重要的特點：(1)較高的個人素質(zhì)(2)很強的自主性(3)有很高的價值的創(chuàng)造性勞動(4)勞動過程難以監(jiān)控(5)勞動成果難以衡量(6)強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。而這六個特點也正是社會進步所需要的員工標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)發(fā)展了，帶動了社會的進步;而社會的進步也會催生許多更為先進的生產(chǎn)工具，這是一個相互促進的關(guān)系。所以知識型員工能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。

二、當(dāng)前企業(yè)對知識型員工管理的現(xiàn)狀

面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO后同時面臨國內(nèi)同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，能否盡快培養(yǎng)和建設(shè)一支適應(yīng)競爭需要數(shù)量充足質(zhì)量保證的知識型員工隊伍，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。但是目前多數(shù)企業(yè)對知識型員工管理還存在很多問題。

1.沒有真正了解知識型員工的特點和獨特性。我們的企業(yè)往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區(qū)別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點不被尊重，導(dǎo)致知識型員工的潛力沒有被激發(fā)出來，甚至人才流失。

2.沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經(jīng)濟時代，掌握知識的知識型員工是企業(yè)最重要的資源，沒有他們企業(yè)就沒有核心競爭力，只有充分發(fā)揮他們的能力，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3.對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統(tǒng)的“控制和命令”和物質(zhì)激勵為主，同時缺乏高效、科學(xué)的績效評估制度、全面激勵制度和適當(dāng)?shù)姆峙渲贫取?/p>

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費并存。雖然不少企業(yè)深刻認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方面，而是浪費在日常的平均主義的人事管理上。

三、完善企業(yè)對知識型員工管理的對策

知識經(jīng)濟時代的今天科知識經(jīng)濟學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，知識型員工的競爭呈白熱化，企業(yè)應(yīng)該前瞻性的采取哪些具體舉措才能夠吸引來、培育好、使用好、激勵好并最終留住知識型員工，使其愿意“為我所用”使其更好的“為我所用”成為每一個企業(yè)都不得不面對的問題和不得不努力解決好的問題。知識型員工有較強的自主管理意識和心理訴求，他們通過個人有意識、有目標(biāo)的知識學(xué)習(xí)，交流和共享，產(chǎn)生創(chuàng)造性的思維，創(chuàng)造性的開展工作，從而實現(xiàn)知識保值、增值和創(chuàng)新，確保個人績效和生存發(fā)展能力的持續(xù)提升，彰顯自我人生價值。組織應(yīng)該主動創(chuàng)新知識員工的管理理念和模式，對組織未來可持續(xù)發(fā)展的根本——知識型員工進行積極的、創(chuàng)造性的人性化管理，這是組織管理和組織人力資源管理的核心。

1調(diào)動知識型員工的自主管理的積極性。個人知識的獲取、整合，其實是個人學(xué)習(xí)知識、與人分享知識、經(jīng)驗和閱歷不斷增加的過程。是一個將自己轉(zhuǎn)變和鍛造成真正的學(xué)習(xí)主題的過程。知識型員工應(yīng)該結(jié)合自己的職業(yè)理想和自己目前所從事的工作來考慮，明確學(xué)習(xí)目標(biāo)。理性的給自己一個定位，確定自己學(xué)習(xí)的方向，培養(yǎng)學(xué)習(xí)知識的強烈愿望，有意識地學(xué)習(xí)，與時俱進，提升自身素質(zhì)，牢牢的把自己的命運掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基礎(chǔ)上，積極參加和促成學(xué)習(xí)型組織和團隊的構(gòu)建；知識型員工應(yīng)該積極拓展自身專業(yè)知識的廣度和深度，構(gòu)建只屬于自己的完整立體知識體系，使其真正成為自己的不可替代的核心競爭力；知識型員工應(yīng)該創(chuàng)新知識使用模式，發(fā)揮個人知識的能量，發(fā)掘個人知識潛能。知識型員工必須明確，其擁有知識的目的是使用它，把它轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，以實現(xiàn)知識的保值、增值。知識型員工必須有主動創(chuàng)造性的運用知識的強烈意愿，知識的獲取和使用對知識型員工的自主管理同樣重要。

2.充分尊重知識型員工的個性，建立學(xué)習(xí)型的個人和組織。具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀員工往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。

要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強企業(yè)自身的魅力。企業(yè)和知識型員工共同建設(shè)學(xué)習(xí)型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學(xué)習(xí)型的組織和個人不僅有利于企業(yè)強化核心競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并且對提升知識型員工的個人素質(zhì)和能力起了積極作用，因此企業(yè)對知識型員工的吸引力大增。

3.建立科學(xué)的考核評價機制，加強對知識型員工的有效管理。知識型員工具有很強的創(chuàng)造能力和對企業(yè)的貢獻，而同時他們的工作環(huán)境復(fù)雜、難以監(jiān)控，所以必須利用科學(xué)的方法對知識型員工的績效進行有效的評價。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實現(xiàn)成就激勵。企業(yè)要破除平均主義，逐步形成以員工業(yè)績考核為主體的制度化、科學(xué)化、實用性強、適應(yīng)企業(yè)特點的考核評價機制。

（1）要掌握好考核的全面性和實用性尺度，提升考核的價值。在企業(yè)人力資源考核中，被考核者要接受來自四個角度的即直接領(lǐng)導(dǎo)的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平

行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權(quán)重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，體現(xiàn)合理性和全面性。同時，在考核指標(biāo)的設(shè)計上，對知識型員工的考核一般包括三個方面：工作態(tài)度，工作能力和工作業(yè)績。

（2）考核方式上定性和定量相結(jié)合，增強考核的可操作性和準(zhǔn)確性。

（3）逐步從績效考核發(fā)展到績效管理，把握好知識型員工管理的新趨勢?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續(xù)的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標(biāo)，也重視行為目標(biāo)。

4．重視培訓(xùn)開發(fā)，育好人，留住人，調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識更新速度加快，知識型員工需不斷地學(xué)習(xí)新知識，才能持續(xù)的保有自身的競爭優(yōu)勢，企業(yè)舉辦的各類有針對性的培訓(xùn)，能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，企業(yè)應(yīng)注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，保有自身的競爭優(yōu)勢，并將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。知識型員工往往把企業(yè)對他的培訓(xùn)看成企業(yè)對他以往工作成績的認可，一旦獲得培訓(xùn)機會，他必將把所學(xué)的新知識創(chuàng)造性地用于實踐，回饋企業(yè)，彰顯自我。

5.企業(yè)必須確定全面的薪酬分配制度，充分激勵知識型員工。對知識型員工來說，令人滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。正如《財富》所分析的，一旦人們在物質(zhì)滿足上達到了一定程度，他們關(guān)心更多的就是自我實現(xiàn)和滿意的工作環(huán)境。所以，企業(yè)必須實現(xiàn)一種全面的薪酬戰(zhàn)略，即企業(yè)付給知識型員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩部分。外在報酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內(nèi)在報酬則指非貨幣性質(zhì)的各類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓(xùn)的機會，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬和內(nèi)在薪酬必須緊密結(jié)合，相互配合，構(gòu)成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識型員工的全面需求，真正留住人才。

6.加強新型員工關(guān)系管理，建立新型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。今天知識型員工同組織的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了大的變化。員工和企業(yè)的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的不平等的雇主與雇員關(guān)系，更多的是平等的伙伴關(guān)系。知識型員工既是企業(yè)的員工又是企業(yè)的擁有者。知識型員工可以通過技術(shù)、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識型員工與雇主的關(guān)系可以轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。作為戰(zhàn)略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己的未來的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實質(zhì)的發(fā)言權(quán)。在報酬方面，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創(chuàng)造者，還應(yīng)該與出資者一起分享成功、參與剩余價值的分配。知識型員工還應(yīng)該與企業(yè)決策者分享決策權(quán)。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關(guān)系管理。創(chuàng)造一個良好的“軟”環(huán)境，增強知識型員工的凝聚力。良好的軟環(huán)境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供“軟福利”——那種能夠進一步協(xié)調(diào)工作和生活之間關(guān)系的各種便利，這種福利使企業(yè)在他們心目中是個有人情味的家庭，并注重加強人與人之間的聯(lián)系，管理者去傾聽員工的心聲和對企業(yè)的各種意見和建議?？傊R型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應(yīng)該經(jīng)常深入下屬中去，平等對話，并經(jīng)常出席各類集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。

7.全面加強對知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康?！八な瘎t鳴，人激志則宏”，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰(zhàn)性的工作，相對于普通員工，知識型員工更關(guān)注自身價值的實

現(xiàn)，他們并不滿足于被動的完成一般性的任務(wù)，而追求完美的結(jié)果，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實現(xiàn)自我價值的方式，當(dāng)然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責(zé)任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔(dān)更大的責(zé)任，則在無形中形成一種壓力。

同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，往往是高強度的腦力勞動，壓力過大會產(chǎn)生很負面的后果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機制，包括團隊中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實現(xiàn)無縫溝通。良好的團隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補、增強團隊凝聚力的作用。同時要創(chuàng)造合作上進的企業(yè)文化和氛圍，在相互協(xié)作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨并且獨自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業(yè)文化，組建技能互補的團隊，增強團隊意識和相互協(xié)作意識。

結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)的管理者們應(yīng)該認真研究、合理利用知識型員工的個性特點，制定更適合知識型員工的管理策略，使現(xiàn)代知識型企業(yè)朝著更加健康、穩(wěn)健的方向發(fā)展。知識型員工的管理，是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)求得生存和發(fā)展，獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。知識型員工的特點是客觀存在的，即使知識型員工的管理策略是全面立體的，世界上也沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的知識型員工的標(biāo)準(zhǔn)管理范式，在激烈的市場競爭中企業(yè)只有認真結(jié)合自身實際條件和深入把握復(fù)雜多變的外部環(huán)境特點，因地制宜，創(chuàng)造性的展開知識型員工的管理活動。在管理的實踐中，企業(yè)的管理者應(yīng)注意深刻總結(jié)自身經(jīng)驗教訓(xùn)，坦誠和理性的借鑒一切先進的外部經(jīng)驗和理論成果，科學(xué)高效的整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的同時，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏和諧。

總之，對照知識員工的個性和特點，我們必需將人性化的管理和科學(xué)化的控制有機的結(jié)合起來，提出更科學(xué)的管理方法和措施，使員工最大化的發(fā)揮個人價值，實現(xiàn)組織目標(biāo)。

參考文獻

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沈軍.《知識經(jīng)濟企業(yè)管理新技術(shù)》，南京大學(xué)出版社，2009年1月第1版

王芳華.《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年1月第2版

朱文雙.《如何加強企業(yè)資金集約化管理》，財會月刊（綜合），2010年第1期

致謝

行文至此，本人已完成畢業(yè)論文的寫作。在即將結(jié)束學(xué)生生涯之際，本人懷著崇敬的心情，向在學(xué)期間所有關(guān)心和幫助過本人的師生致以誠摯的感謝！

第四篇：《知識型人才如何學(xué)習(xí)》報告

《知識型人才如何學(xué)習(xí)》報告

學(xué)習(xí)這個活動一直伴隨著我們的生活，從呱呱墜地開始，我們就在學(xué)習(xí)著如何行走，如何組織語言，如何成為一個有獨立行為能力的人。然后，在經(jīng)歷了小學(xué)，初中，直到大學(xué)，十幾二十年的學(xué)習(xí)生涯，我們是否真正的清楚，何謂學(xué)習(xí)，又應(yīng)該如何學(xué)習(xí)呢？

在讀完克里斯·阿吉里斯的《知識型人才如何學(xué)習(xí)》，我突然有個感悟：如果當(dāng)年在學(xué)習(xí)的過程中，能追本溯源，帶著批判性思維去學(xué)習(xí)，或許，我對世界的認知，會有更深的理解，也不至于如今，連物理學(xué)中的重力加速度的由來，以及產(chǎn)生的背景全然不知所以。唯一知道的，就是這是一個常數(shù)。

我所理解的學(xué)習(xí)，應(yīng)該是一個追本溯源，帶著批判性思維思考的過程?？死锼埂ぐ⒓锼固岢龅碾p回路學(xué)習(xí)，其實就是帶著自我批判性思維的反思過程。

克里斯·阿吉里斯在文章的開頭，就表明了研究的背景：“20世紀(jì)90年代，企業(yè)要想從日益艱難的商業(yè)環(huán)境中獲得成功，必須首先解決一個基本的難題：贏得市場要越來越多地依賴組織的學(xué)習(xí)能力，但是大部分人不知道如何學(xué)習(xí)”。這個論斷，很容易讓我們產(chǎn)生疑問，為什么企業(yè)贏得市場在這個時代，需要依賴組織的學(xué)習(xí)能力了？在此之前，企業(yè)贏得市場不是主要依賴組織學(xué)習(xí)能力嗎？組織學(xué)習(xí)能力是在什么背景下產(chǎn)生的？又經(jīng)歷了哪些發(fā)展呢？克里斯·阿吉里斯提到的學(xué)習(xí)型組織，跟其他的組織又有什么區(qū)別呢······

基于對問題的研究，我們不難發(fā)現(xiàn)，“組織學(xué)習(xí)”的概念最早出現(xiàn)在1965年美國《管理科學(xué)季刊》發(fā)表的“組織學(xué)習(xí)：對理論的觀察”一文，之后阿吉里斯在1977年發(fā)表的《組織中的雙回路學(xué)習(xí)》中，初步定義了“組織學(xué)習(xí)”的概念。而也就在20世紀(jì)70年代，西方發(fā)達國家提出了“學(xué)習(xí)型社會”的概念，學(xué)習(xí)逐漸向組織建構(gòu)的意義延伸。90年代之后，彼得·圣吉在《第五項修煉》中，正式提出了“學(xué)習(xí)型組織”的概念。

主報告對《知識型人才如何學(xué)習(xí)》一文進行了深刻的剖析，也拓展了關(guān)于組織學(xué)習(xí)與個體學(xué)習(xí)之間的關(guān)系，以及組織知識對于組織的作用，為我們清晰地展現(xiàn)了關(guān)于組織學(xué)習(xí)以及學(xué)習(xí)型組織的概況。當(dāng)然，基于主報告，有以下幾點作為補充。

一、組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的背景 我們都知道，從科學(xué)管理之父泰勒的經(jīng)濟人假設(shè)，到梅奧的社會人假設(shè)，以及馬斯洛的自我實現(xiàn)人假設(shè)，麥克雷戈的復(fù)雜人假設(shè)等等，管理學(xué)經(jīng)歷了不斷的發(fā)展，而學(xué)習(xí)型組織研究的人性假設(shè)，是認為學(xué)習(xí)動機是人與生俱來的，人為了生存，需要不斷的學(xué)習(xí)，組織為了生存，也要不斷的學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)型組織的產(chǎn)生，一定程度上，是由于20世紀(jì)80年代之后，全球的社會經(jīng)濟形態(tài)發(fā)生了很大的變化，工業(yè)社會向知識經(jīng)濟社會過渡，社會經(jīng)濟活動的規(guī)模巨大而且變化速度很快，在經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)不見要在本土與本土企業(yè)、國外企業(yè)競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，對企業(yè)競爭力提出了更高的要求。同時，隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大、多元文化的交融，導(dǎo)致協(xié)調(diào)控制工作的難度空前復(fù)雜，企業(yè)不能將原來的經(jīng)營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰(zhàn)略、方針、政策以及管理制度、組織機構(gòu)等，及時根據(jù)市場環(huán)境和各國實際情況調(diào)整組織。這就需要企業(yè)組織具有良好的柔性和高超的學(xué)習(xí)能力。再者，隨著社會的發(fā)展、物質(zhì)的豐足，人們的工作觀正逐漸改變。正如美國著名民意測驗專家楊克洛維琪所稱，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀。大家開始渴望建立比遮風(fēng)擋雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實現(xiàn)。這是促使人們向?qū)W習(xí)型組織邁進的深層次的社會動力，而這種變化也是工業(yè)社會演進的一部分。在這種變化下，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)運而生。

二、學(xué)習(xí)的類型

各個學(xué)者根據(jù)學(xué)習(xí)的深度，對學(xué)習(xí)的類型做了不同的區(qū)分。單就我們本次研究的作者阿吉里斯，在文中提出了兩種類型的學(xué)習(xí)，第一層次的單回路學(xué)習(xí)，第二層次的雙回路學(xué)習(xí)。其實阿吉里斯還有一個更深層次的學(xué)習(xí)，即再學(xué)習(xí)。彼得圣吉在《第五項修煉》中也提出了第一層次的適應(yīng)性學(xué)習(xí)和第二層次的創(chuàng)造性學(xué)習(xí)。

單回路學(xué)習(xí)是最基本的學(xué)習(xí)，主要在于發(fā)現(xiàn)錯誤和糾正錯誤，是一種以既定的模式、方法和規(guī)則來應(yīng)對環(huán)境變化的反應(yīng)方式。

雙回路學(xué)習(xí)則是在單回路學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，對既有的假設(shè)產(chǎn)生質(zhì)疑，并驗證假設(shè)的有效性。實際上就是帶著批判性思維去思考。再學(xué)習(xí)，則是在雙回路學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，找出影響學(xué)習(xí)的因素，并提出新的策略來提高學(xué)習(xí)能力和效率。就筆者的理解，舉物理中最簡單的重力加速度而言，單回路學(xué)習(xí)，就是我們知道了解了有重力加速度，應(yīng)用重力加速度去解決現(xiàn)實生活中關(guān)于重力加速度的問題；雙回路學(xué)習(xí)就是我們在原有的基礎(chǔ)上，去思考，重力加速度為什么是一個定值9.8，以及為什么會有重力加速度，產(chǎn)生的根源是什么？也就是對事物的追本溯源。而再學(xué)習(xí)，則可能是對固有思維模式的創(chuàng)新。如附圖

以上提到的學(xué)習(xí)的類型，都是基于個體學(xué)習(xí)而言，而也有學(xué)者對關(guān)于組織學(xué)習(xí)提出三回路學(xué)習(xí)。其對單回路學(xué)習(xí)的理解是通過實踐，經(jīng)驗的學(xué)習(xí)理解，然后應(yīng)用到下一次的實踐過程中，也就是科爾比模式，如下圖所示：

例如人們在執(zhí)行一項計劃的過程中，通過實際執(zhí)行情況與計劃的比較發(fā)現(xiàn)了偏差，于是采取措施加以糾正。這就是一種單回路學(xué)習(xí)的方式。但即使糾正了偏差，卻不知道偏差產(chǎn)生的原因，以及如何從根本上避免偏差的再次發(fā)生。雙環(huán)學(xué)習(xí)，就是在單環(huán)學(xué)習(xí)的回路中增加第二個回路，將觀察、思考的過程引深到思維框架，找到隱藏在思維模式深處的問題，進而改善自己的思維模式，再去修正行為。如下圖所示：

對于組織而言，單回路學(xué)習(xí)和雙回路學(xué)習(xí)，都是個體的學(xué)習(xí)，并不能對組織產(chǎn)生影響。因為個人的學(xué)習(xí)是獨立于組織進行的，個人思維模式的改善并不必然會影響、融入組織的思維模式。要實現(xiàn)組織的學(xué)習(xí)，關(guān)鍵在于將個人在學(xué)習(xí)過程中對思維模式的改善提煉出來，生成新的知識，并把個人獲得的隱形知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，在組織成員間共享，以改善組織的思維模式。所以，三環(huán)學(xué)習(xí)就是在雙環(huán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，增加一個總結(jié)反思環(huán)節(jié)，對總結(jié)反思進行提煉生成和交流傳播。如下圖所示：

三、組織學(xué)習(xí)能力的定義

組織學(xué)習(xí)能力的定義研究主要有從三種研究視角進行闡述：

1、知識傳播的視角 Cohen將企業(yè)的學(xué)習(xí)能力定義為企業(yè)從外界鑒別、消化、開發(fā)知識的能力，企業(yè)的學(xué)習(xí)能力對企業(yè)獲取外界的知識、技術(shù)產(chǎn)生積極的影響。但從知識傳播的視角，不管組織從外部還是內(nèi)部吸收、利用知識，學(xué)習(xí)都是學(xué)習(xí)型組織的靈魂，知識是學(xué)習(xí)的對象。

2、適應(yīng)環(huán)境的視角

David將組織學(xué)習(xí)能力定義為組織內(nèi)部的各成員在組織所處的環(huán)境、面臨的情況，以及組織內(nèi)部的運作、奮斗的方向等方面，通過對信息即使認知、全面把握、迅速傳遞、達成共識，并做出正確、快速的調(diào)整，以利組織更好地發(fā)展的能力，是一個組織在知識經(jīng)濟時代擁有比自己競爭對手學(xué)習(xí)得更快得自創(chuàng)未來得能力。

3、創(chuàng)新的視角

Yeung等學(xué)者從新思想的產(chǎn)生和應(yīng)用方面對企業(yè)學(xué)習(xí)能力進行了界定的觀點，將組織學(xué)習(xí)能力定義為產(chǎn)生具有影響力的思想，并利用多種管理方法、跨越多種邊界傳播這種思想的能力。

四、組織學(xué)習(xí)能力的度量

1997年以前，基本沒有學(xué)者對組織學(xué)習(xí)能力的度量進行系統(tǒng)的研究，1997年之后，才逐漸有學(xué)者對組織學(xué)習(xí)能力的度量做了系統(tǒng)的研究。

Sinula、Baker和Noordewier從市場信息的角度出發(fā)，提出用學(xué)習(xí)承諾、共同愿景和開放的心智三個構(gòu)面來衡量組織學(xué)習(xí)能力。如下表所示：

五、組織學(xué)習(xí)的工具

組織要進行學(xué)習(xí)，就需要借助學(xué)習(xí)工具，進行有組織有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。Fulmer等人在對6個國家200多名CEO進行訪談后，對企業(yè)常用的學(xué)習(xí)工具進行了歸納，將學(xué)習(xí)工具分為以下四類：

1、維持工具：主要解決企業(yè)當(dāng)前面臨的問題，如通過標(biāo)桿研究，可以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)與先進企業(yè)之間的差距，并制定縮小差距的方法；2交叉工具：解決企業(yè)現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的問題。如TQM通過全員參與、全過程管理來避免生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題；

3、應(yīng)用工具：與交叉工具一樣，也用于解決企業(yè)現(xiàn)在和未來的問題，如顧客調(diào)查可以讓企業(yè)了解顧客的需求狀況，避免企業(yè)盲目生存；

4、預(yù)測工具：主要解決與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的問題。如下圖所示：

總結(jié)

1、學(xué)習(xí)過程中要帶著疑問去發(fā)現(xiàn)并解決問題，即應(yīng)該有追本溯源的想法，要有批評性思維，去進行思考和反思；

2、空杯心態(tài)，即時刻提醒自己，人無完人，錯誤并不可怕，可怕在于不去改變，不去突破；

3、真正做到知行合一，不做道德標(biāo)榜者，做一個道德的踐行者。

第五篇：高新企業(yè)人力資源管理與創(chuàng)新

由于入世后高新技術(shù)人才短缺等原因，使某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了眾多的人才，誰就有一流的企業(yè)”。筆者認為：“

誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰就有可能成就一流的企業(yè)”。

1)傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心的結(jié)構(gòu)

這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動按照產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)管理等職能劃分成部門。

職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。

“麻雀雖小，五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財務(wù)部和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)理分工負責(zé)人力資源部和財務(wù)部的運營；副總經(jīng)理負責(zé)市場部運作；總工程師負責(zé)工程技術(shù)部門的日常工作。當(dāng)市場部爭取到項目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門,按用戶的要求進行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點做設(shè)計方案、競標(biāo)……。如遇其他項目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲備。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點是：內(nèi)部溝通困難——等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍——等級結(jié)構(gòu)使人們強烈地忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。

2）高新企業(yè)：以項目為中心的結(jié)構(gòu)

“在當(dāng)今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專業(yè)人員資格（Project Management Professional）認證委員會主席Paul· Grace最近這樣斷言道。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。

這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個相應(yīng)的項目組，設(shè)立項目經(jīng)理，并實行項目經(jīng)理負責(zé)制。對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時間的要求。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合項目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。同時，公司總經(jīng)理授予項目經(jīng)理辭退項目組員工的權(quán)利。這樣做一方面提高了項目的運作效率，另一方面也減小了總經(jīng)辦、人力資源部和財務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。項目從公司的組織中剝離出來，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。有些公司對項目的行政管理、財務(wù)、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項目的責(zé)任范圍內(nèi)給予項目自主權(quán)；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個項目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)，專職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目，所以，項目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對項目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)。

目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。入世之后，國內(nèi)一些高新企業(yè)為加強國際競爭力，也已經(jīng)開始采用這種組織結(jié)構(gòu)，并直接應(yīng)用于項目的組織管理，見到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中，運用項目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了10天，單利息一項就節(jié)約了1000萬元。

3）初露端倪的、基于“二八定律”的人力資源結(jié)構(gòu)

合理的人力資源結(jié)構(gòu)大多數(shù)情況下是根據(jù)項目的要求，對項目組成人員進行能力組合。能力組合是指在企業(yè)的各個項目組中，不同學(xué)歷、專業(yè)和經(jīng)驗的員工應(yīng)當(dāng)有一個合理的分布。

現(xiàn)代高新企業(yè)項目管理的決策、經(jīng)營管理、市場開拓等工作都是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要多種知識和技能的橫向聯(lián)合。而在“知識爆炸”時代，任何一個人都不可能掌握眾多的科學(xué)技術(shù)知識和生產(chǎn)技能，需要與不同專業(yè)的員工通力合作。比如，一個充滿活力的項目組，要有精明的決策者，全面的組織者，踏實的執(zhí)行者，機敏的反饋者，冷靜的咨詢者，廉明的監(jiān)督者，做到“八仙過海，各顯其能”。大中型國際招投標(biāo)項目的決策層中需要經(jīng)濟師、會計師、工程師，還需要市場研究人員；項目管理中需要行政部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理和工程部經(jīng)理等。此外，還需要掌握不同知識和技能的員工。

現(xiàn)代高新企業(yè)管理的理論與實踐證明：合理的人力資源結(jié)構(gòu)是企業(yè)人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵，也是一個企業(yè)能否對外發(fā)揮最大潛能的關(guān)鍵。合理的人才組合可以使人才個體在總體的引導(dǎo)和激勵下釋放出最大的能量，從而產(chǎn)生良好的組織效應(yīng)。一個組織的效能，固然取決于人才分子的特性，更有賴于人才隊伍整體結(jié)構(gòu)的合理。結(jié)構(gòu)的殘缺，會影響組織機構(gòu)的正常運轉(zhuǎn)；能量的過?；虿粎f(xié)調(diào)會增加摩擦和內(nèi)耗。合理的人力資源結(jié)構(gòu)，不但可以實現(xiàn)“湊”，即能力的簡單相加和集中，造成眾志成城的景象，給企業(yè)內(nèi)部的員工和廣大用戶以足夠的信心和力量，更重要的是能夠使人才分子各揚其長，互補其短，從量變到質(zhì)變，產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，誕生一種“核力”，一種超過每個人能力總和的新的合力，迅速趕上和超過競爭對手的實力。這是一項不需要新的投資，僅僅通過整合就能獲得的巨大財富！

在人力資源結(jié)構(gòu)問題上，猶太人發(fā)明的經(jīng)商“二八定律”很值得我們借鑒：大家知道，在猶太人5000年的歷史中，曾經(jīng)沒有自己的國家，到處流浪、深受歧視，尤其是二戰(zhàn)期間受納粹德國絕種式的殘酷迫害。但是，猶太人并沒有滅絕，反而逐漸發(fā)展成為世界上最富有的民族?！懊绹说慕疱X裝在猶太人的口袋里”。為什么？他們的生存和發(fā)展之道，就是始終堅持經(jīng)商的“二八定律”——世界上財富的78%永遠是22%的人創(chuàng)造和掌握，而78%的普通人只掌握22%的財富。

筆者觀察認為：“二八定律”同樣適于企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)。我們常?？梢钥吹?，一個企業(yè)，無論規(guī)模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任務(wù)。因此，企業(yè)要保證穩(wěn)定的人力資源結(jié)構(gòu)，作為老總，任何時候都要保持清醒的頭腦，要分析本企業(yè)20%的核心成員是誰？他們需要企業(yè)給予什么？這些人各有什么樣的特點和優(yōu)勢？有什么樣的缺點？以便采用相應(yīng)的政策，通過重點培養(yǎng)和激勵這20%的骨干力量，來帶動企業(yè)另外80%的員工的積極性和創(chuàng)造性，促使他們向20%的骨干力量學(xué)習(xí)，從而使整個企業(yè)的人員素質(zhì)、工作效率和業(yè)績不斷地向上攀升。需要強調(diào)的是，這里所講的20%，即是個常數(shù)，又是個變數(shù)：作為常數(shù)，你必須時刻關(guān)注這20%的骨干力量，并不斷地加以培養(yǎng)和激勵；作為變數(shù)，你必須對這20%的骨干力量具備造血機能，不斷地補充新鮮血液，使這20%的機能不斷地得以提升。所以說，這20%是一個動態(tài)的概念。

據(jù)悉，國內(nèi)外一些著名的IT企業(yè)如IBM、HP、華為、香港天時軟件集團等已經(jīng)成功的采用“二八定律”來構(gòu)建自己的精英團隊，形成了比較穩(wěn)定的人力資源結(jié)構(gòu)，為加強企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。其中香港天時軟件集團從去年年底開始就率先打破原有的“金字塔型”組織架構(gòu)，推行“以核心組帶

動”的運營機制，取得了明顯的效果。

如何根據(jù)高新企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展需要，整合和調(diào)整上述人才結(jié)構(gòu)，這應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)代高新企業(yè)老總和HR主管們的頭等大事和永遠有創(chuàng)意的話題。