第一篇：如何建立后備人才梯隊

企業(yè)如何構(gòu)建后備人才梯隊

當(dāng)下很多企業(yè)都在打造核心競爭力，以保證企業(yè)在日益激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位。企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，其中獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

越來越多的企業(yè)家也意識到企業(yè)的競爭關(guān)鍵就是人才的競爭，為了獲取人才優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力，大部分企業(yè)選擇進行大規(guī)模的外部招聘，忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，導(dǎo)致很多HR面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘的員工缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解，不能在短期內(nèi)發(fā)揮最大的組織效能，相對來說，他們忠誠度較低，可能進一步導(dǎo)致企業(yè)人才流失。同時由于企業(yè)招聘體系不成熟，用人風(fēng)險也較高；另一方面，對于內(nèi)部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業(yè)發(fā)展方向，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下，關(guān)注內(nèi)部人力資源培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊管理機制勢在必行。

后備人才梯隊是在現(xiàn)有人才正在發(fā)揮作用的同時做好人才儲備，當(dāng)現(xiàn)有人才出現(xiàn)變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業(yè)人力資源的延續(xù)性。建立后備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎(chǔ)上，有計劃、有步驟地對后備人才進行加快、加強培養(yǎng)，確保各類人才持續(xù)供給，從而不斷提升企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。如何建立并完善企業(yè)后備人才梯隊管理機制？基于項目經(jīng)驗及個人積累，筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)抓住以下幾個環(huán)節(jié)開展相關(guān)工作：

基于企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)后備人才梯隊的建設(shè)及管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標(biāo)，基于此目標(biāo)產(chǎn)生人才需求，不同企業(yè)及不同的企業(yè)發(fā)展階段由于戰(zhàn)略目標(biāo)不同導(dǎo)致了人才需求的差異。比如為實現(xiàn)快速擴張S企業(yè)制定“百名店長工程”建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎(chǔ)，X企業(yè)針對中層及基層管理干部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業(yè)人才梯隊機制時，要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成清晰的人才發(fā)展思路，在此基礎(chǔ)上進行后備人才評估、培養(yǎng)和選拔工作。

建立良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業(yè)應(yīng)形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優(yōu)秀員工進入后備庫進行培養(yǎng)。人才梯隊建設(shè)及管理應(yīng)得到企業(yè)高層的支持，需要其調(diào)動整個企業(yè)各個方面的力量來進行推動。企業(yè)HR應(yīng)加強人才梯隊建設(shè)的宣貫工作，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在啟動人才梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司范圍內(nèi)進行宣貫，另一方面督促和指導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的運行氛圍。

建立合理的人才發(fā)展通道

企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標(biāo)和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。一般地，企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和專業(yè)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據(jù)自身條件選擇橫向流通（原則上是平級流通）。

建立合理的人才梯隊

人才梯隊的劃分是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀作出的，在很多企業(yè)中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業(yè)中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業(yè)針對專業(yè)類人才建立后備人才梯隊，包括技術(shù)類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業(yè)做出分析和判斷?？傊稽c，人才梯隊?wèi)?yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略相結(jié)合，能夠保證人才梯隊對于企業(yè)戰(zhàn)略的保障作用。HR應(yīng)分析企業(yè)目前人才現(xiàn)狀，未來人才需求，并且能夠與企業(yè)高層進行深度溝通，清晰把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，以便做出正確的人才梯隊建設(shè)的決策。

完善入庫選拔機制

企業(yè)應(yīng)建立完善的入庫選拔體制保證績優(yōu)及有潛力的員工能夠進入后備庫進行培養(yǎng)。首先，明確的入庫選拔標(biāo)準(zhǔn)。一般地，對于入庫人員企業(yè)應(yīng)關(guān)注其現(xiàn)有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標(biāo)準(zhǔn)一般包括企業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和各類人才具體標(biāo)準(zhǔn)。通用標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了企業(yè)人才核心價值觀，包括對于企業(yè)文化的認(rèn)同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標(biāo)準(zhǔn)是針對各類后備人才的入庫標(biāo)準(zhǔn)，包括員工基本條件（學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡等）、知識、技能、能力素質(zhì)、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入后備庫進行培養(yǎng)。后備人員入庫選拔標(biāo)準(zhǔn)的確定依據(jù)企業(yè)人才現(xiàn)狀而定，一般來說，應(yīng)該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。企業(yè)可設(shè)定一定的選拔比例限制入庫人數(shù)。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才入庫比例較低。

其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內(nèi)容應(yīng)采取不同的選拔方法進行選拔。對于基本條件，企業(yè)可用背景調(diào)查法、證書審查法等方法對于后備人員學(xué)歷、經(jīng)驗等方面進行審查；對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔；對于員工能力素質(zhì)，可使用心理測驗、評價中心等方法進行；對于員工個人績效，可結(jié)合企業(yè)績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。企業(yè)應(yīng)采用多元化的考察方式，增強選拔的科學(xué)性。入庫選拔對于企業(yè)HR有較高的要求，企業(yè)可委托專業(yè)機構(gòu)進行，保證入庫選拔的科學(xué)性和客觀性。

再次，建立并完善入庫選拔管理流程。企業(yè)應(yīng)制訂完善的入庫選拔流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責(zé)任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業(yè)HR應(yīng)與責(zé)任人做好宣貫及對接工

作，通過召開相關(guān)會議，保證選拔工作順利開展。企業(yè)應(yīng)制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養(yǎng)周期應(yīng)保持一致，便于統(tǒng)一進行動態(tài)管理。

完善培養(yǎng)管理機制

對于進入后備庫的員工，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建良好的培養(yǎng)環(huán)境，采用多元化的培養(yǎng)手段對后備人員進行針對性的培養(yǎng)。

首先，選擇合理的培養(yǎng)方式。人才梯隊培養(yǎng)方式有很多種，包括：培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養(yǎng)，提升員工技能水平。對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養(yǎng)。其次，完善培養(yǎng)流程。企業(yè)應(yīng)制定并完善后備人才培養(yǎng)流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責(zé)任人、成果輸出等。在培養(yǎng)流程中，HR應(yīng)充分調(diào)動相關(guān)部門責(zé)任人的培養(yǎng)后備人員的積極性，通過制定相關(guān)規(guī)定明確他們在培養(yǎng)中的義務(wù)和責(zé)任，保證培養(yǎng)效果。在后備人才培養(yǎng)流程中，企業(yè)需關(guān)注后備人才發(fā)展目標(biāo)的制定，通過HR與后備人員的面談制定人才發(fā)展目標(biāo)，并形成人才培養(yǎng)計劃和行動方案，依據(jù)培養(yǎng)行動方案進行后備人才培養(yǎng)工作。

再次，做好培養(yǎng)考核工作。企業(yè)應(yīng)通過培養(yǎng)考核對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標(biāo)。培養(yǎng)考核結(jié)果也是后備人才梯隊進行動態(tài)更新的主要依據(jù)，一方面，對于考核成績優(yōu)秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養(yǎng)目標(biāo)和計劃；另一方面，對于考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養(yǎng)或使其直接退出后備人才梯隊。

完善人才梯隊退出機制

后備人才梯隊?wèi)?yīng)進行動態(tài)管理，保證企業(yè)最優(yōu)秀（或最具潛力）的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)。人才梯隊動態(tài)管理的終端是退出管理，企業(yè)應(yīng)建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產(chǎn)生良好的激勵作用。一方面，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)之后，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標(biāo)準(zhǔn)，完善選拔任用流程，明晰相關(guān)責(zé)任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業(yè)應(yīng)區(qū)別對待。比如對于操作人員來說可采用現(xiàn)場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對于管理人員來說可采用公開競聘演講等形式，考察其管理素質(zhì)。對于選拔的候選名單，HR應(yīng)組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。

另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機制，通過建立淘汰機制充分調(diào)動培養(yǎng)對象的積極性。

人才梯隊?wèi)?yīng)與其他人力資源體系相結(jié)合人才梯隊建設(shè)及管理不是一個單獨的系統(tǒng)，它是人力資源工作中的一個子環(huán)節(jié)，要想發(fā)揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應(yīng)與其他人力資源體系結(jié)合起來，包括招聘管理、績效管理、培訓(xùn)管理、員工發(fā)展等。企業(yè)應(yīng)做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的運行和管理。

第二篇：后備梯隊人才建設(shè)

加強后備梯隊人才建設(shè)，應(yīng)從以下幾方面著手：

1、從公司內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)掘：

（1）、在公司內(nèi)部甄選。選擇經(jīng)驗豐富，業(yè)績出色，綜合素質(zhì)較強，有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工。

（2）、公司內(nèi)部崗位輪換。對于有潛質(zhì)的管理人員或者骨干，進行崗位輪換，為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型人才

（3）、開展內(nèi)部學(xué)習(xí)?？稍诠緝?nèi)部開展夜校學(xué)習(xí)班，由各個崗位有經(jīng)驗的老員工講解，讓每一位員工都了解不同的崗位，以便日后工作調(diào)動，能適應(yīng)工作需求。

（4）、公司專項培養(yǎng)。選擇學(xué)習(xí)能力突出，工作能力強，有潛質(zhì)的員工，進行專項培養(yǎng)。

（5）、大力開展老帶新的政策。有豐富經(jīng)驗的老員工帶新員工，讓新員工能快速融入崗位。

（6）、鼓勵員工學(xué)習(xí)考證。采取獎勵制度，鼓勵員工考取國家相關(guān)崗位的資質(zhì)證書。

2、在公司外部招收：

（1）、招收應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生。給公司注入新鮮的血液，是公司更加年輕化，而且大學(xué)生有一定的學(xué)習(xí)能力，可以快速學(xué)習(xí)并融入崗位。

（2）、吸引社會優(yōu)秀人才。針對相關(guān)崗位，招收社會上有經(jīng)驗的人員加入公司。

其中，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招收為輔?，F(xiàn)階段公司發(fā)展比較迅速，可多招收一些應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，使公司更加年輕化

第三篇：后備人才梯隊建設(shè)方案

后備人才梯隊建設(shè)方案

一、目的

為了更好的了解和培養(yǎng)后備人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的為公司做出貢獻，和公司共同進步，特制定本方案。

二、原則

1、選有所用的原則。進入后備人才庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位或職業(yè)生涯規(guī)劃。

2、持續(xù)性原則。后備人才培養(yǎng)工作原則上每年3月進行一次，以保證優(yōu)秀人才生生不息（如有部門特殊需要，報人力資源部批準(zhǔn)后，可隨時進行選拔）。

3、共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由人力資源部門制定，公司各部門作為培養(yǎng)基地，共同實施培訓(xùn)工作。

4、人才共享，本部門優(yōu)先選用的原則。本部門沒有任用的，人力資部可幫助推薦任用。

三、后備人才選拔

1、后備人才應(yīng)具備的素質(zhì)

1)政治素質(zhì)好，具有較強的事業(yè)心、責(zé)任感和企業(yè)忠誠度，求真務(wù)實，遵紀(jì)守法； 2)對公司企業(yè)文化有認(rèn)同感； 3)有培養(yǎng)前途和發(fā)展?jié)摿Γ曇伴_闊； 4)善于開拓創(chuàng)新，工作業(yè)績突出；

5)一般應(yīng)具備大學(xué)?？萍耙陨蠈W(xué)歷，持有特殊崗位相關(guān)證件（能力較突出者可適當(dāng)放寬）；

6)年齡在35歲以下； 7)群眾公認(rèn)，身體健康。

2、后備人才發(fā)現(xiàn)

1）面試發(fā)現(xiàn)

員工在面試時，通過查看其簡歷，了解其學(xué)歷/工作經(jīng)驗/人品等，當(dāng)其綜合素質(zhì)能達到公司后備人才標(biāo)準(zhǔn)時，可以作為后備人才的選拔對象加以關(guān)注。

2）工作期間發(fā)現(xiàn)

員工在入廠時既無較高學(xué)歷，也無相關(guān)經(jīng)驗，但在公司所安排的崗位上認(rèn)真負(fù)責(zé)/積極上進，能按時按量完成公司安排的各項任務(wù)并能在工作中提出一些合理的改善，此類員工也可作為公司后備人才選拔對象。

3、選拔方法

1）【報名】由個人自己報名（填寫《后備人才報名表》，人數(shù)不限），提交至人力資源部。

2）【初選】應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)、合理的流程進行，以確保培養(yǎng)工作科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。其中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節(jié)：

? 基本資格條件篩選【人力資源部組織】

? 職業(yè)性向測試：MBTI性格測試【基層梯隊和中層梯隊同時進行】 3）【復(fù)選】高層領(lǐng)導(dǎo)面談

4）【公示】甄選過程應(yīng)公開、公正，選拔結(jié)果將公示，且公示時間不應(yīng)少于一周。5）【結(jié)果】公示批準(zhǔn)后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫。

四、后備人才培養(yǎng)

1、進入后備人才庫的人員將參加公司統(tǒng)一安排的培訓(xùn)，并建立培訓(xùn)檔案；

2、培訓(xùn)的內(nèi)容有：1）角色認(rèn)知+職業(yè)生涯規(guī)劃

2）管理基礎(chǔ)知識+管理技能 3）輪崗培訓(xùn)

3、培訓(xùn)由人力資源部統(tǒng)籌，各相關(guān)部門配合；

4、每次培訓(xùn)結(jié)束后，每個學(xué)員須完成課后作業(yè)，作業(yè)完成情況將作為評定學(xué)員學(xué)習(xí)效果的內(nèi)容之一；

5、培訓(xùn)結(jié)果由人力資源部整理及公布，不合格人員將被淘汰，合格人員進入下一輪的考核；

五、后備人才任命考核

1、對后備人才及助理職位人員的要求

1）后備人才：進入后備人才庫的員工，要更加嚴(yán)格要求自己，不斷提高不斷學(xué)習(xí)與進步。每月考核中增加后備人才考核項目，此部份主要突出每個月的個人學(xué)習(xí)成果。

2）助理職位：公司設(shè)立助理職位，例：組長助理、車間主任助理、經(jīng)理助理等，助理職位不是專職，擔(dān)任助理職位的員工必須完成自己本職工作。例如，某一位組長，成為車間主任的助理，這位組長首先要完成自己作為組長的本職工作；其次，協(xié)助車間主任。那么這位這件主任，必須教自己的助理如何勝任車間主任的工作。在車間主任晉升、調(diào)崗、離職、請假等情況出現(xiàn)時，助理經(jīng)過考核可以直接晉升為車間主任或代理車間主任相關(guān)工作。每個月與正職崗位至少兩次面對面交流，月初交工作計劃，月末交工作總結(jié)。每月考核中增加助理職位考核項目，此部分主要考核該員工的管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力等。

注： 助理職位

2、竟聘上崗

1）競聘條件：公司產(chǎn)生相應(yīng)助理職位空缺時，已通過相應(yīng)職位等級培訓(xùn)的后備人才可參加競聘，即公司內(nèi)部產(chǎn)生的所有助理職位空缺由梯隊后備人才競聘上崗，管理職位空缺由相應(yīng)助理考核后直接上崗。

2）操作流程：

A.助理職位：①公司內(nèi)部產(chǎn)生空缺崗位，人力資源部發(fā)布內(nèi)聘信息→②自薦后備人員至人力資源部報名應(yīng)聘→③公開組織面試評審→⑤錄取人員崗位變動及薪資調(diào)整（加助理補貼）。

B.管理職位：①公司內(nèi)部產(chǎn)生空缺崗位→②對空缺崗位助理職位人員進行考核→③考核合格者正式任命及薪資調(diào)整（考核不合格，可采取所有后備人才競聘或外部招聘）。

3、考核結(jié)果的運用

1）后備人才：末位淘汰制，每個季度對所有后備人才的考核成績加權(quán)平均，排名在后3位者取消后備人才資格。

2）助理職位：每月考核結(jié)果分為：優(yōu)秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理職位，空缺崗位再次進行競聘；考核合格者留職觀察一個月，若第二個月考核沒有達到良好，取消其助理職位，空缺崗位再次進行競聘；考核結(jié)果一直保持在良好或優(yōu)秀者，當(dāng)相應(yīng)管理職位空缺時，經(jīng)過上崗考核后，直接接任管理職位。

后備人才、助理職位若有重大違反公司相關(guān)規(guī)章制度者，直接取消其資格。

附：表單

《后備人才報名表》

《后備人才考核表》 《助理職位考核表》

第四篇：后備人才梯隊學(xué)習(xí)心得體會文章—

梯隊后備人才培訓(xùn)班思考題

我目前擔(dān)任XXX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司財務(wù)經(jīng)理。下面就我自己的公司所在情況就溝通從財務(wù)角度提幾點自己的看法:

一、作為未來更高層次的管理者，請結(jié)合你現(xiàn)單位的實際情況，在體制創(chuàng)新、工作創(chuàng)新和績效管理創(chuàng)新等方面提出自己的思路。

在房地產(chǎn)開發(fā)公司，有ERP作為工作指點幫手（無論是節(jié)點計劃，成本控制、銷售臺帳等），實質(zhì)是很不錯的，要充分發(fā)揮ERP能動作用。但要在平時制度、職能上分清主次與責(zé)任、抓重點，避免部門間或部門內(nèi)部相互推諉,提高工作執(zhí)行力（申林公司是個新生的房地產(chǎn)公司，從前期、工程、銷售、交付、竣工結(jié)算、物業(yè)等都無經(jīng)驗可言，細(xì)劃職責(zé)明確責(zé)任到人是很有必要的）；健全ERP基礎(chǔ)資料庫資料（前期各種合同資料，將成本內(nèi)容及付款情況補錄全，現(xiàn)已發(fā)生的合同要及時整理錄入），使資金計劃抓取正確，提高資金使用價值，成本核算齊全及時準(zhǔn)確，合理降低開發(fā)成本，達到成本管控的目的；健全ERP銷售系統(tǒng)，實現(xiàn)與財務(wù)銷售臺帳兩條線管理，互補不足減少交房差錯。

二、你認(rèn)為目前公司層面的管理和溝通機制上存在哪些問題？對于這些問題的解決，你有何好的建議？

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我個人認(rèn)為在財務(wù)部門與上一級公司管理屋面的溝通上應(yīng)該沒有太大的問題，我們均屬于委派制，服從集團公司的領(lǐng)導(dǎo)，但同時又為所屬開發(fā)公司做好服務(wù)工作，加強成本核算和稅務(wù)籌劃，實質(zhì)都是為開發(fā)公司好，這與開發(fā)公司正常經(jīng)營管理上沒有太大的問題。但可能是因為多重垂直領(lǐng)導(dǎo)的原因，與所屬公司個別領(lǐng)導(dǎo)某些問題溝通不夠，這在ERP上都有所反映，個人認(rèn)為應(yīng)加強線上與線下溝通，有助于對事件的認(rèn)知和提高事項的執(zhí)行力。

三、試回顧一次工作中的溝通過程及結(jié)果，對過程中的相關(guān)表現(xiàn)和策略進行分析，并對溝通結(jié)果進行評價。

我舉例說明，像揚州合作公司屬于兩個稅務(wù)局分管，去年稅務(wù)系統(tǒng)上顯示合作公司有稅務(wù)風(fēng)險，三分局來查過一回，經(jīng)溝通沒發(fā)現(xiàn)大問題走了，今年2月份又顯示同樣的問題，一分局又來了，但其發(fā)現(xiàn)了一個稅款有問題，要加收罰金5萬元，我直接找到分局長，與她溝通，先是承認(rèn)情況屬實，但同時解答是因為稅款調(diào)劑的問題，同時指出這個同樣的問題去年三分局也來查過，沒有提出問題，現(xiàn)你局查出來有問題，不僅我讓對三分局檢查當(dāng)事人也無法交待（對不起稅務(wù)局的朋友），而且當(dāng)時檢查人員已升到上一級區(qū)風(fēng)險應(yīng)對局了，我公司這個案卷你局報審后現(xiàn)還需經(jīng)他復(fù)審?fù)?，你局這樣不是打該人員的臉嗎？我現(xiàn)自我主動將我公司土地使用稅等一些小問題告知你們，也補一些稅款讓你們

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對上面也有所交待，這樣大家都好過關(guān)。經(jīng)溝通，此事圓滿解決。

在這次溝通中，我一是將其中的利害關(guān)系告知（增加別人愿意與你相處的意愿，以誠待人，降低別人的防備心理），二是將提出是稅款調(diào)劑的問題讓檢查人員有臺階下，三是指出自己存在的其他小問題，讓其有工作成績對上級交辦的問題有個交待。

四、你和你的同事，包括上級、同事和下屬，在過去的工作溝通中存在哪些問題？其原因何在？從你自身角度出發(fā)，應(yīng)該如何作出改進？

作為公司財務(wù)委派人員，應(yīng)該說我與我的直接領(lǐng)導(dǎo)和下屬在溝通上沒有什么太大的問題，但在和個別同事相處問題上，因為各自的執(zhí)行理念和責(zé)任心不同造成與部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生正面沖突，直接導(dǎo)致兩個部門在溝通上存在一定的問題。作為財務(wù)，執(zhí)行制度是沒有太大的靈活空間，嚴(yán)格按公司的規(guī)定處理問題，同時對優(yōu)惠政策的把握上嚴(yán)格執(zhí)行“一支筆”制或超授權(quán)范圍重新審批制。實質(zhì)，與銷售部門有矛盾后我一直在注意主動溝通，但其竟然從未與我溝通過，有事直接打電話給我下屬，還給我下屬施加壓力，長期以往，部門間協(xié)作將不復(fù)存在。但從開發(fā)公司大局出發(fā)，為加快銷售回籠資金，我采取如：拒絕0首付，同意部分變通可臨時向開發(fā)公司借支墊付部分首付款（約定一定時間還款）。為提高簽訂合同率，臨時同意優(yōu)惠手續(xù)不全（金額不大）的先簽訂合同（在審批單上注明手續(xù)補不全，扣銷售公司代理傭金）等方式

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來配合銷售部門。同時在日常工作中將相應(yīng)情況向項目總或項目副總及時匯報，也找出自身的不足之處，化解矛盾，增加協(xié)作精神，加快開發(fā)公司運行機制良性運轉(zhuǎn)。

五、試結(jié)合自己的工作或生活實踐，談?wù)勅绾伪苊鉁贤ㄟ^程中信息的扭曲，如何化解溝通中的矛盾和沖突？

“人言可畏”、“三人言成虎”，這些古語都充分說明了謠言的害處。要避免這一些，就要增加溝通，多方面溝通,與上級溝通、與同事溝通、與下級溝通，一個人的能力是有限的，及時溝通交到朋友才能發(fā)現(xiàn)不對的苗頭，才能將相應(yīng)真實的事項反映給相關(guān)當(dāng)事人，消除領(lǐng)導(dǎo)和同事對你的誤解或我對相關(guān)人員的誤解，消除企業(yè)或部門內(nèi)部的誤解，才能提高企業(yè)整體執(zhí)行力，避免不真實信息的扭曲造成同事間的矛盾，才能減少沖突。溝通對企業(yè)和個人都大有好處，出發(fā)點是好的，但因為溝通不善造成不良后果的事歷歷在目，直接影響了企業(yè)的良性運營與發(fā)展。所以說有效、及時溝通是十分必要的。

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第五篇：公司后備人才梯隊建設(shè)方案

公司后備人才梯隊建設(shè)方案

（討論稿）

近幾年，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，公司的發(fā)展需要大批人才。制定人才梯隊培養(yǎng)方案，是公司人才戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。根據(jù)公司實際需要，堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的人才建設(shè)原則，對員工進行準(zhǔn)確的工作分析和定崗定編設(shè)計，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。公司把后備人才分成專業(yè)技術(shù)型人才和管理型人才兩大類，專業(yè)技術(shù)型人才分為導(dǎo)師級、技師級、師傅級3種；管理型人才分為基礎(chǔ)級人才、中級管理人才、高級管理人才3種。為了公司的可持續(xù)發(fā)展提供人才支持，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本方案。

一、進行人才大盤點、評估甄選出公司后備梯隊人才

在后備人才梯隊建設(shè)中，選出公司準(zhǔn)備培養(yǎng)的人才是十分重要的環(huán)節(jié)。由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)層級較多，人員組成參差不齊，公司采取“領(lǐng)導(dǎo)提名、部門推薦、個人自薦、公司評估、甄選”等一系列人才選拔方式，由人力資源部牽頭，由公司董事會組成評估委員會對候選人進行大盤點，評估公司候選梯隊人才。

公司后備梯隊人才的基本條件：

1、后備梯隊培養(yǎng)的師傅級、技師級的專業(yè)技術(shù)型人才及為生產(chǎn)一線服務(wù)的基礎(chǔ)級管理人才可為中專及以下學(xué)歷外，其他后備梯隊人才均為國家承認(rèn)的大專及以上學(xué)歷。

2、后備梯隊人才的年齡一般在45周歲以下

3、后備梯隊人才具有相關(guān)工作經(jīng)驗2年及以上

評估委員會評估、甄選候選人的程序及條件：

1、被提名的候選人在參加評估前，由本人進行自評，書寫自評報告（包括個人的工作經(jīng)驗、個人職業(yè)規(guī)劃及對公司企業(yè)文化的認(rèn)識等）并提交評估委員會。

2、人力資源部、后備梯隊人才所在部門負(fù)責(zé)人與評估委員會根據(jù)被提名人提交的自評報告，并結(jié)合公司近期發(fā)展戰(zhàn)略對被提名人進 1

行評估、甄選，確定崗位勝任能力及后備梯隊人才培養(yǎng)對象。

二、制定后備梯隊人才培養(yǎng)計劃并進行培養(yǎng)

1、人力資源部根據(jù)集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)的公司人才戰(zhàn)略目標(biāo)和后備梯隊培養(yǎng)對象等實際情況，制定不同層次培養(yǎng)計劃、設(shè)定培訓(xùn)課程、做出預(yù)算，并付諸實施，幫助后備梯隊人才的快速成長。

2、各分公司、各部門要積極落實后備梯隊人才培養(yǎng)計劃和實施方案，把培養(yǎng)后備梯隊人才與其工作績效考核直接掛鉤。要求：各級領(lǐng)導(dǎo)干部都要本著“下管一級”原則，培養(yǎng)自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位專業(yè)技術(shù)型人員（導(dǎo)師級、技師級、師傅級）都要確定自己培養(yǎng)的后備人才名單，分級培養(yǎng)，“單兵教練”，培養(yǎng)成熟一個（經(jīng)過考核程序），提升、安置一個，并與其培養(yǎng)人獎勵掛鉤。

3、對于管理型后備梯隊人才，人力資源部與各級干部，要根據(jù)培養(yǎng)任務(wù)和實際需求，安排培訓(xùn)，不得低于80課時。

4、后備干部實行輪崗、換崗培訓(xùn)程序。輪崗、換崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗、換崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定，但輪崗、換崗的前提必須是能夠勝任本職工作。（輪崗、換崗情況必須提前報人力資源部備案）

5、進入公司后備梯隊人才培養(yǎng)的對象，必須與公司簽訂服務(wù)協(xié)議，凡本人不簽協(xié)議的，視為自動放棄培養(yǎng)機會，公司將不再對其進行培養(yǎng)。

公司對于后備專業(yè)技術(shù)型人才（導(dǎo)師級、技師級、師傅級）分別分初、中、高三檔，每年進行評定一次，并頒發(fā)公司級資格證書。評定通過的，晉升一檔。評定標(biāo)準(zhǔn)、資格證書補貼辦法另文。

公司對于后備管理型合格梯隊人才，根據(jù)公司崗位需求，不定期進行任命。

三、后備梯隊人才的追蹤評估

按照評估委員會制定的評估標(biāo)準(zhǔn)，各級領(lǐng)導(dǎo)制定考核指標(biāo)，每個季度要對被自己培養(yǎng)的后備梯隊人才進行嚴(yán)格考核，（后備梯隊人才的績效考核，是其進行評估的重要評估項），并進行過程追蹤。評估委員會根據(jù)各級領(lǐng)導(dǎo)對培養(yǎng)對象的過程追蹤、考核情況進行評估，評

估出公司真正合格人才。每年年底進行一次。而且公司將把評估出來的合格人才列入公司后備梯隊人才庫，并對其培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)進行一次性獎勵（獎勵標(biāo)準(zhǔn)另文），四、后備梯隊人才的使用、晉升及淘汰

后備梯隊人才必須經(jīng)過3個崗位或3個部門的輪崗、換崗，年底評估合格后，由公司評估委員會確定合格人員名單，報董事會批準(zhǔn)，并對合格人員做出晉升安排：可擔(dān)任原部門或公司領(lǐng)導(dǎo)的助理或填補其他領(lǐng)導(dǎo)崗位的空缺。

進入公司后備梯隊人才庫的人才，每年年底，由人力資源部牽頭，組織評估委員會對所有培養(yǎng)的梯隊人才進行評估，淘汰不合格梯隊人才，第一次被淘汰的人才，公司給予其第二次培養(yǎng)機會，次年評估合格的，仍為公司合格梯隊人才。

相關(guān)附件：

1、《后備梯隊人員情況登記表》

2、《評估委員會評估操作標(biāo)準(zhǔn)》

3、《分類培養(yǎng)計劃書》

4、《專業(yè)技術(shù)人員等級劃分標(biāo)準(zhǔn)》

5、《關(guān)于培養(yǎng)人的獎勵辦法》

6、《專業(yè)技術(shù)人員資格證書補貼辦法》

總公司人力資源部

二〇一一年八月五日