第一篇：淺析我國(guó)家族企業(yè)的管理模式

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淺析我國(guó)家族企業(yè)的管理模式

作者：任 娜

來(lái)源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第02期

[摘 要]文章分析了家族企業(yè)隨著企業(yè)的發(fā)展而其管理模式卻出現(xiàn)種種弊端的原因，提出了應(yīng)塑造良好的企業(yè)文化，加強(qiáng)管理創(chuàng)新意識(shí)，以提升家族企業(yè)的管理，同時(shí)政府應(yīng)提供一個(gè)有利于家族企業(yè)發(fā)展的制度環(huán)境等對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)。管理模式；企業(yè)文化；管理創(chuàng)新

[中圖分類號(hào)]F276．5

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

第二篇：我國(guó)中小型家族企業(yè)管理模式探索

我國(guó)中小型家族企業(yè)管理模式探索

來(lái)源:http://

摘要：

中小型家族企業(yè)以其極強(qiáng)的生命力大量存在，其活動(dòng)已日益成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一股十分重要的力量。家族式管理模式對(duì)創(chuàng)業(yè)初期家族企業(yè)表現(xiàn)出很強(qiáng)的適應(yīng)性，降低了投入成本，但隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，其弊端也不斷顯現(xiàn)。因此，中小型家族企業(yè)管理模式必須不斷完善和創(chuàng)新。本文在分析總結(jié)出家族企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)新形勢(shì)的要求，從宏觀的角度研究家族企業(yè)如何利用優(yōu)勢(shì)，規(guī)避劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)管理模式與現(xiàn)代企業(yè)制度的有效結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；管理模式； 完善措施

1．我國(guó)中小型家族企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用

對(duì)于家族爪業(yè)，H前并無(wú)一個(gè)公認(rèn)的定義?？傮w 看，多數(shù)學(xué)者是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度定義家族企業(yè)的，此外，還有一些學(xué)者從社會(huì)學(xué)角度定義家族 業(yè)。家族企 就是指資本或股份主要控制在一 個(gè)家族于中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。

家族企業(yè)足改革開(kāi)放的一個(gè)新生事物，家族企業(yè)的產(chǎn)生，改變了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的面貌。從某種意義上說(shuō)，沒(méi)有大批家族企 的涌現(xiàn)就沒(méi)有巾 的I 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡也就成j，一句牽話。

據(jù)統(tǒng)汁，截至2006年底，我國(guó)工商注冊(cè)登記的中小家族企業(yè)有4200多萬(wàn)家，占令祁灃冊(cè)企、I 總數(shù)的99．8，中小家族企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn) 與服務(wù)附加值、出口總額和上繳稅收，分別占全困的58、68．3 和50．2 ；中小型企業(yè)的發(fā)明々利占全圈的66％以上，從這些數(shù)據(jù)當(dāng)中我們不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)中小型家族企業(yè)在圈民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所發(fā)揮的巨大作用，同時(shí)，中小型家族企、I 也是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)市場(chǎng)機(jī)制反映最靈敏、最具有活力的組成部分，足我同新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，是推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支重要力鞋。

2．我國(guó)中小型家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

2．1家族管理模式的優(yōu)勢(shì)

(1)中小型家族式管理體制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，降低了管理成本。

在創(chuàng)業(yè)初期，中小型家族 業(yè)能以較低的成本迅速積聚人才、團(tuán)結(jié)奮斗。在很短的時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始積累；同時(shí)由于家族作為一個(gè)利益共同體使得各成員對(duì)于決策容易達(dá)成一致，以及家族管理關(guān)鍵崗位的人員彼此熟悉，互相了解，加上m緣、親緣因素，管理成員相互信任度高，便于協(xié)調(diào)一致地展開(kāi)工作。每次決策的貫徹落實(shí)迅速，使企業(yè)的效率得到提高，從而降低了管理成本。

(2)克服了創(chuàng)業(yè)初期的信息不規(guī)范的弊端，從而削弱了其交易成本。從比較經(jīng)濟(jì)制度的理論來(lái)說(shuō)，任一埔0度都需要解決兩個(gè)問(wèn)題：信息問(wèn)題和激勵(lì)問(wèn)題。相應(yīng)地交易成本也可以分解為解決信息問(wèn)題的成本和解決激勵(lì)問(wèn)題的成本。對(duì)于初創(chuàng)時(shí)期的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于其規(guī)模比較小，各種規(guī)章制度不完善，政策具有多變性，企業(yè)尤其面臨信息不對(duì)稱的問(wèn)題，家族或家庭成員具有共 的信仰和價(jià)值觀，町以減少甚至消除成員之間的不信任和可能的機(jī)會(huì)主義傾向。家族或家庭成員在家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)下不分彼此，不汁酬勞，努力工作，也不見(jiàn)異思遷。天J此，家族式的管理模式大大降低了其交易成本。

(3)陰卡義合一有效降低r委托一代理成本 邁克爾·詹森和威廉·梅克林發(fā)現(xiàn)：在一個(gè)具有}昆合金融結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，企業(yè)家或管理者將為企業(yè)選擇那樣一組活動(dòng)，即讓企業(yè)的總價(jià)值低于如果他是企業(yè)的唯一所有暫時(shí)的價(jià)值，而且不論企業(yè)足壟斷體制下的還是在競(jìng)爭(zhēng)『f『場(chǎng)下的產(chǎn)品或要素市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，這一結(jié)果總是與其有關(guān)。首先，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中基本人性假設(shè)的前提下，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不能完全擁有剩余索取權(quán)時(shí)，必然會(huì)出現(xiàn)機(jī)會(huì)主義行為，因此，工作的努力程度會(huì)降低。其次，由于信息的不對(duì)稱，使經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果中的一部分用于改造自己的收入而不體現(xiàn)為利潤(rùn)，而這一部分就轉(zhuǎn)化為成本而由所有者分?jǐn)?。第三，由于投資者也意識(shí)到機(jī)會(huì)主義盛行的可能性，因此必然要進(jìn)行 督與控制，這將增加企業(yè)運(yùn)行的成本。中小型家族企業(yè)則不存在上面的各種現(xiàn)象，不存在委托一代理成本問(wèn)題。

2．2家族式管理模式的弊端

(1)家族企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不健全或如 虛設(shè)，使其在本質(zhì)上造成管理的混亂。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和競(jìng)爭(zhēng)的激烈，越來(lái)越多的個(gè)人獨(dú)資企業(yè)和合伙制企業(yè)向有限責(zé)任公司和股份有限公司轉(zhuǎn)化。其中一些企業(yè)已經(jīng)建立起《公司法》所要求的組織機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，而有將近一半的企業(yè)則沒(méi)有建立起來(lái)。這種表里不一的現(xiàn)象必然給企業(yè)的治理帶來(lái)危害。對(duì)于已經(jīng)建立起三會(huì)機(jī)構(gòu)的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，只不過(guò)是對(duì)企業(yè)的控制變換了一種方式。三會(huì)的成員多由家庭或家族成員擔(dān)任。這種家族企業(yè)對(duì)人才會(huì)造成一定的吸引力，但卻不能留住人才。因?yàn)樽詈笏l(fā)現(xiàn)企業(yè)被家族牢牢的控制著，外面的人是不能融入進(jìn)去的。這種組織機(jī)構(gòu)的不健全或如同虛設(shè)，使其在本質(zhì)上造成管理的混亂。

(2)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的共有性、單一I生、封閉性，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的共有性，使得各家庭成員吃家族的“大鍋飯”。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的單一性和封閉性必然導(dǎo)致家庭或家族的一股獨(dú)大，家庭或家族的一股獨(dú)大在治理結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)為所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一。我們說(shuō)兩權(quán)合一可以在創(chuàng)業(yè)階段降低委托～ 代理的成本，監(jiān)督成本以及由此引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，卻大大增加了為建立共同感而產(chǎn)生的事前交易費(fèi)用。家庭或家族內(nèi)部的人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系能降低企業(yè)內(nèi)的交易費(fèi)用，卻增加了“圈內(nèi)人”與“圈外人”之間的交易費(fèi)用。

非家族成員容易感到被排斥或被忽視，從而會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人力資源的流失，即家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的單一性、封閉性成為吸納高素質(zhì)人才的障礙。

(3)家長(zhǎng)式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。戰(zhàn)略決策制訂的正確與否，直接決定了企業(yè)的發(fā)展和未來(lái)。家族企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營(yíng)管理水平的低下必然容易導(dǎo)致其決策失誤。而關(guān)鍵原因在于 業(yè)采取家長(zhǎng)式管理模式，凡事一個(gè)人說(shuō)了算，缺乏來(lái)自內(nèi)外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果一時(shí)頭腦發(fā)熱，作出錯(cuò)誤決策，而部下又只作為執(zhí)行者，就很容易釀成惡果。

(4)家族式管理模式缺乏繼承人的合理選擇機(jī)制。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，即老的創(chuàng)業(yè)者將退出經(jīng)營(yíng)崗位時(shí)，選擇合適的繼承人就成為關(guān)系到企業(yè)成敗的最關(guān)鍵的問(wèn)題。

而就中國(guó)目前的家族企業(yè)來(lái)講，大部分的家族企業(yè)的接班人的選擇還是傾向于在“家族內(nèi)”尋找，許多知名的企業(yè)家在選擇企業(yè)的接班人時(shí)多選擇自己的兒子。如果被選擇的家族成員能夠勝任這一工作，無(wú)疑是最好的選擇，如果不能勝任則有可能把企業(yè)送上斷頭臺(tái)。

(5)家族式的管理模式使家族企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)的高層由家族成員所擔(dān)任，由“圈外人”擔(dān)任的一般管理人員及少數(shù)高級(jí)管理人員除獎(jiǎng)金或?qū)嵨锏募?lì)外，很少得到其他任何的激勵(lì)，而這些激勵(lì)手段又多是短期的，缺少有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)在加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)、短期激勵(lì)的同時(shí)，缺乏對(duì)外來(lái)人才的長(zhǎng)期及精神激勵(lì)。

(6)家族式管理模式使家族企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。

家族企業(yè)由家庭或家族創(chuàng)業(yè)而來(lái)，彼此之間相互信任，各成員之間是不設(shè)防的。由于事實(shí)上各家族成員在企業(yè)里的地經(jīng)營(yíng)與管理位不平等，職權(quán)利益分配不均，以及受職工尊重程度的不同，彼此之間容易產(chǎn)生矛盾，隨之而來(lái)的可能是家族成員在企業(yè)里的敗德行為。

3．完善和優(yōu)化中小型企業(yè)家族企業(yè)管理模式的措施探討

3．1國(guó)家在家族企業(yè)發(fā)展中應(yīng)有所作為

3．1．1制定相應(yīng)的法律、法規(guī)，降低家族企業(yè)制度變遷的成本國(guó)家在經(jīng)濟(jì)中的作用就是通過(guò)制定法律、法規(guī)，保護(hù)、界定和實(shí)施產(chǎn)權(quán)，從而降低交易費(fèi)用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)和收益權(quán)的保護(hù)，是家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)存在、發(fā)展和完善的基礎(chǔ)。國(guó)家對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)主要包括三個(gè)方面：(1)建立比較公正和可以預(yù)見(jiàn)的司法體系，使人們形成穩(wěn)定的預(yù)期，減少交易成本。(2)保護(hù)產(chǎn)權(quán)免受盜竊、暴力和其他掠奪行為之害，禁止任何組織或個(gè)人非法侵占或者破壞私有財(cái)產(chǎn)。(3)保護(hù)產(chǎn)權(quán)不受政府隨意性行為之害，杜絕有關(guān)主管部門的亂收費(fèi)、亂罰款和亂攤派，維護(hù)私有權(quán)益。

3．1．2完善市場(chǎng)環(huán)境，為家族企業(yè)提供制度變遷的支持為有利于家族企業(yè)制度變遷，減少其變遷的成本，國(guó)家可以為家族企業(yè)創(chuàng)造更有利于其變遷的條件。

(1)完善經(jīng)理市場(chǎng)，規(guī)范經(jīng)理人的行為。經(jīng)理人市場(chǎng)的完善主要包括以下幾個(gè)方面：① 突破舊的觀念，使人們?cè)谒枷肷铣姓J(rèn)經(jīng)理人才的知識(shí)、信息、管理經(jīng)驗(yàn)以及社會(huì)聲譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)具有商品屬性，特定的價(jià)值和價(jià)格；使人們承認(rèn)經(jīng)理階層是相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)職業(yè)階層。② 建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫(kù)。③建立經(jīng)理人才的市場(chǎng)工資制度。

④建立公正有效的仲裁機(jī)構(gòu)，保證經(jīng)理市場(chǎng)各方的合法權(quán)益，提高市場(chǎng)供需雙方積極性。

(2)完善資本市場(chǎng)，拓展家族企業(yè)融資空間。由于資本市場(chǎng)的不完善，家族企業(yè)得不到發(fā)展所需要的資金，其發(fā)展到一定程度上面臨著資金流間斷的危險(xiǎn)。為了有利于家族企業(yè)獲得發(fā)展所需要的資金，國(guó)家應(yīng)提供一定的資金支持政策：① 要大力拓展銀行信貸間接融資的空間。② 建立企業(yè)融資擔(dān)?；?，降低銀行貸款的風(fēng)險(xiǎn)。③完善證券市場(chǎng)的直接融資空間。

3．1．3發(fā)揮政府在文化、意識(shí)形態(tài)等非正式制度安排中的作用在文化、意識(shí)形態(tài)等非正式制度安排變遷的過(guò)程中，政府不僅不是無(wú)能為力的，相反，它還具有天然的優(yōu)勢(shì)，政府可以促使有利于社會(huì)進(jìn)步和生產(chǎn)力發(fā)展的非正式制度的形成，或者促進(jìn)其向著這個(gè)方向變遷，例如我國(guó)的改革開(kāi)放，在國(guó)家改革開(kāi)放的進(jìn)程中，這些已漸漸為人們所認(rèn)可，而且，改革步子邁的越大、開(kāi)放程度越深的地區(qū)，市場(chǎng)觀念就越容易被接受。通過(guò)國(guó)家的引導(dǎo)，使人們?cè)谟^念上有一定程度的轉(zhuǎn)化，家族企業(yè)就可以在向現(xiàn)代產(chǎn)權(quán) 度變遷的過(guò)程中大大節(jié)約由于 正式制度安排LjI發(fā)的交易成奉。

3．2家族企業(yè)本身要實(shí)現(xiàn)觀念創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)關(guān)系

3．2．1實(shí)現(xiàn)觀念創(chuàng)新，淡化家族色彩很多家族企業(yè)家總是傾向于把企業(yè)看作是家族的財(cái)產(chǎn)，企業(yè)的存在很大意義上是為家族積累財(cái)富，家族更為關(guān)注的是如何使企業(yè)為自己賺取更大的利潤(rùn)，而不是如何使企業(yè)能夠不斷發(fā)展，更不用說(shuō) 業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，這是一種短視?，F(xiàn)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，在新經(jīng)濟(jì)浪潮、WTO挑戰(zhàn)、高科技競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者理性等的多重壓力下，家族企業(yè)要適應(yīng)大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，就必須確立企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，辯證地看到家族成員的積極作用和局限性，明晰現(xiàn)代 業(yè)制度與傳統(tǒng)企業(yè)制度之間的異同，理順核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)化資源配置間的關(guān)系，在自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展或環(huán)境的變化時(shí)廣招賢才，吸納管理精英。這些都是一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家必須具備的基本素質(zhì)。家旅企業(yè)的企業(yè)家們必須清醒地認(rèn)識(shí)到：

人的成功不僅僅是你創(chuàng)辦了企業(yè)，更重要的是要使自己創(chuàng)辦的企業(yè)辦成百年老店，永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

3．2．2優(yōu)化產(chǎn)權(quán)關(guān)系，拓寬融資渠道在家族企業(yè)發(fā)展初期，山于規(guī)模較小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，管理半徑小，家族制對(duì)人力資源的排它性對(duì)企業(yè)的負(fù)面作用不大等原岡，兩權(quán)合一的治理結(jié)構(gòu)有它存存的合理 和必然性，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，繁重的事物造成所有者臣大壓力，難免思慮不用，導(dǎo)致決策的失誤。從企業(yè)內(nèi)部而言，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)混濁模糊，責(zé)任義務(wù)含混不清，財(cái)務(wù)收支不規(guī)范，容易形成“內(nèi)耗”，嚴(yán)重影響企業(yè)的效率。在這種情況下，明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)，適當(dāng)分離所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，分散家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化是關(guān)系到家族企業(yè)能否長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵。

3．3建立學(xué)習(xí)型的中小型家族企業(yè)管理機(jī)制有關(guān)學(xué)習(xí)型組織理論，國(guó)內(nèi)外眾說(shuō)紛紜，美國(guó)麻省理 大學(xué)教授彼得·圣古在他所著的《第五項(xiàng)修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與事務(wù)》一書中，提出的五項(xiàng)修煉(自我超越、心智模式、共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考)受到了普遍的認(rèn)可并用于具體實(shí)踐。圣吉還將學(xué)習(xí)型組織定義為：在組織中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新的、前瞻而開(kāi)闊的思維方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。而學(xué)習(xí)型家旅企業(yè)管理機(jī)制可以理解為：有心胸開(kāi)闊、目標(biāo)高遠(yuǎn)、勇于自我超越和不斷創(chuàng)新的決策層；有共同日標(biāo)、積極學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取的員工隊(duì)伍；有工作即學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)即T作的良性循環(huán)機(jī)制；有能將家族的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)充分結(jié)合的企業(yè)家。與傳統(tǒng)的管理模式相比，學(xué)習(xí)型家族企業(yè)在充分挖掘企業(yè)成員潛力的基礎(chǔ)上，更側(cè)重于依賴員工的自主、自覺(jué)，依賴于組織內(nèi)部的相對(duì)穩(wěn)定的運(yùn)行機(jī)制，從而使得家

族企業(yè)得到持續(xù)而又長(zhǎng)久的發(fā)展。

3．4 “法治”代替“人治”，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理家族制管理帶有很濃厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企、I 管理制度扭曲；家長(zhǎng)式、集權(quán)式管理容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤；企業(yè)不是靠健全的機(jī)制進(jìn)行管理，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)和賞識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人。有的家族制企業(yè)，雖有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理制度，但在家族制條件下，僅儀是一種“擺設(shè)”和“橡皮圖章”。企業(yè)的管理過(guò)程呈現(xiàn)出主觀性、隨意性，缺乏科學(xué)性、制度性、契約性。中小型家族企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須改變過(guò)去那種重情感輕制度、重義氣輕契約的“人治”模式，建立科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和管理制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，以“法治”代替“人治”。

建立職業(yè)經(jīng)理人管理模式是家族企業(yè)從“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過(guò)渡的本質(zhì)體現(xiàn)。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模較小，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，所有者與經(jīng)營(yíng)者合一，以親屬紐帶運(yùn)作具有明顯的成本優(yōu)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理要求并不迫切，但在家族企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大時(shí)，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營(yíng)能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者的問(wèn)題就顯現(xiàn)了出來(lái)。如果創(chuàng)業(yè)者不具備勝任經(jīng)營(yíng)者條件，不能再駕馭指揮整個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展時(shí)，其最優(yōu)選擇就是為公司從經(jīng)營(yíng)者Ih場(chǎng)巾選擇最有能力的經(jīng)營(yíng) 和職、I 經(jīng) 人，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)換，完成內(nèi)部管理機(jī)制的創(chuàng)新，通過(guò)制度管嬋企業(yè)。否則，不僅會(huì)阻礙企業(yè)再 一個(gè)臺(tái)階，還會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定和親屬關(guān)系的和諧。通過(guò)聘用職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè)，可以避免人際關(guān)系的干擾，使家族 業(yè)順利進(jìn)入制度管理階段，從而實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。

第三篇：淺談家族企業(yè)管理模式

淺談家族企業(yè)管理模式

賴青林

所謂家族企業(yè)，就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國(guó)學(xué)者克林?蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來(lái)命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰(shuí)擁有股票以及擁有多少。這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。而有學(xué)者認(rèn)為，是否擁有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征。家族企業(yè)以經(jīng)營(yíng)權(quán)為核心，當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。

據(jù)克林·蓋爾西克等研究，最保守的估計(jì)也認(rèn)為由家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%-80%之間，世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營(yíng)?？梢哉f(shuō)，家族企業(yè)覆蓋了我們所熟知的業(yè)主制、合伙制企業(yè)的絕大部分和相當(dāng)部分的公司制企業(yè)，是世界上最古老的企業(yè)形態(tài)，在我國(guó)也不是什么新生事物，只不過(guò)改革開(kāi)放后重新涌現(xiàn)。據(jù)調(diào)查，我國(guó)99%的企業(yè)都是中小企業(yè)，而中小企業(yè)中有近80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。家族制管理模式更是我國(guó)私營(yíng)企業(yè)普遍采用的方式。

一、家族企業(yè)管理模式的發(fā)展

家族企業(yè)制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權(quán)的，也有家族

控股，包括絕對(duì)控股和相對(duì)控股的。從家族企業(yè)的發(fā)展歷程看，家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式，其發(fā)展變化可概括為四個(gè)階段：

1.原始家族企業(yè)。管理方式大都表現(xiàn)為個(gè)人創(chuàng)業(yè)、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.純家族企業(yè)。管理者構(gòu)成表現(xiàn)為家族成員，即家屬和親屬，以企業(yè)創(chuàng)始人為核心，創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要職位由家族成員擔(dān)當(dāng)。

3.泛家族企業(yè)。管理者構(gòu)成主要表現(xiàn)為家族成員與職業(yè)經(jīng)理人。

4.現(xiàn)代家族企業(yè)。經(jīng)營(yíng)權(quán)外化；實(shí)行股份制和股權(quán)激勵(lì)制度。但整個(gè)家族仍保持對(duì)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的絕對(duì)或相對(duì)控制。

二、我國(guó)家族制企業(yè)管理模式的利弊

企業(yè)管理模式，是在企業(yè)中影響企業(yè)管理制度最基本的因素，視每個(gè)企業(yè)而不同，因此而產(chǎn)生不同企業(yè)在管理制度上的不同特征。管理模式是隨著時(shí)代的發(fā)展而不斷變化的?，F(xiàn)階段中國(guó)家族制私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生于1978年，伴隨著市場(chǎng)取向的改革而快速發(fā)展，經(jīng)歷了非法、默認(rèn)、合法化三大階段，扮演了無(wú)地位、補(bǔ)充地位、重要組成部分等三個(gè)角色。這種制度環(huán)境一方面促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展，另一方面也制約了家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)合理和健康成長(zhǎng)。

1.家族制管理模式促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，我國(guó)部分私營(yíng)企業(yè)已基本完成了資本的原始積累，開(kāi)始陸續(xù)進(jìn)入追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵階段。在私營(yíng)企業(yè)中廣為流行的家族制與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升之間的矛盾也逐漸凸現(xiàn)出來(lái)。許多人在提

煉和抽象我國(guó)家族企業(yè)管理失敗者的教訓(xùn)時(shí)，都把矛頭指向了家族式管理制度，但不能否認(rèn)在過(guò)去的30來(lái)年中，正是由于這種管理模式使私營(yíng)企業(yè)得到了如此迅速的發(fā)展，因?yàn)樾∫?guī)模經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，往往要求較簡(jiǎn)單的管理模式與之相適應(yīng)，家族經(jīng)營(yíng)其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢(shì)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無(wú)疑都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用，促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)壯大。

2.家族制管理模式是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果。分析家族制經(jīng)營(yíng)管理模式應(yīng)當(dāng)從私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問(wèn)題，傳統(tǒng)文化觀念是家族企業(yè)和家族制管理存在的重要原因，中國(guó)改革開(kāi)放后的基本國(guó)情和制度環(huán)境是家族制管理企業(yè)的合理結(jié)果。在某種程度上說(shuō)，我國(guó)私有企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族特征不是哪個(gè)決策者主觀設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動(dòng)的結(jié)果，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。

3.家族制管理模式當(dāng)前管理問(wèn)題突出。無(wú)論家族制在當(dāng)前私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當(dāng)前還有其發(fā)展的空間，但家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，必須著重解決以下幾個(gè)突出的問(wèn)題：(1)建立規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。缺乏規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)和管理機(jī)制是家族企業(yè)普遍存續(xù)期間較短主要問(wèn)題；(2)有效融合社會(huì)資本。尤其是與社會(huì)財(cái)務(wù)資本和社會(huì)人力資本的融合。(3)塑造企業(yè)文化。文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量，它雖然無(wú)法

直接創(chuàng)造價(jià)值，但是卻可以提升企業(yè)的向心力。許多家族企業(yè)的失敗與其說(shuō)是管理的失敗，不如說(shuō)是文化的失敗。

三、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的影響因素

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，它只會(huì)選擇對(duì)它來(lái)講成本最低的企業(yè)模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企業(yè)在管理模式的選擇上應(yīng)該考慮以下幾個(gè)因素：

1.管理者的經(jīng)營(yíng)理念和素質(zhì)。企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。如果經(jīng)營(yíng)者忽視知識(shí)更新，缺乏指向未來(lái)的思維方式和戰(zhàn)略定位，沒(méi)有全局觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃，企業(yè)要轉(zhuǎn)制就很難。

2.企業(yè)規(guī)模的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，需處理的問(wèn)題較少，家長(zhǎng)能夠勝任高層管理者的崗位。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，管理難度加大，家長(zhǎng)不一定勝任高層管理者崗位，這時(shí)可以通過(guò)外聘職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。

3.企業(yè)所處的生命周期。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的優(yōu)勢(shì)會(huì)非常明顯，往往比較容易成功。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)和發(fā)展階段，這種模式往往成為限制企業(yè)發(fā)展的因素，如當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求以家族資本去有效融合社會(huì)資本，與非家族成員共享企業(yè)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，甚至需要完全放棄家族控制時(shí)，如果家族企業(yè)主不能與時(shí)俱進(jìn)，就必然會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

4.產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)。了解和把握本行業(yè)的基本特征、基本規(guī)則和發(fā)展，是確立優(yōu)勢(shì)地位、獲得成功的關(guān)鍵要素。如果的產(chǎn)業(yè)較集中，在某方面做起來(lái)輕車熟路，用家族式管理更適合；如果產(chǎn)業(yè)較分散，呈現(xiàn)多樣化、專業(yè)化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請(qǐng)外人管理。另外，如果是高科技企業(yè)，員工的潛力發(fā)揮、努力程度往往較難測(cè)定，則適合用制度進(jìn)行管理。

四、家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)

對(duì)于我國(guó)家族企業(yè)管理模式的未來(lái)走向，目前管理界主要有兩種觀點(diǎn)。第一是過(guò)渡論，認(rèn)為家族企業(yè)管理模式是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種過(guò)渡形式。根據(jù)歐美家族企業(yè)的興衰因而預(yù)言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認(rèn)為家族式組織管理模式是亞洲經(jīng)濟(jì)組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說(shuō)家庭組織管理不能與低效率劃等號(hào)，在特定的情況下甚至比市場(chǎng)或科層制更有效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，我國(guó)家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展的未來(lái)走向可以有以下方式：

1.建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)清晰，兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最主要的特征。實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動(dòng)放棄管理權(quán)(當(dāng)然確有管理能力的可以留任)，從臺(tái)前退到幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。而建立起現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。通過(guò)實(shí)現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，由專門的經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)家族企業(yè)的徹底改造。如溫州正泰企業(yè)創(chuàng)始人南存輝通過(guò)兼并和聯(lián)合，構(gòu)建企

業(yè)集團(tuán)，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過(guò)吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己的資本由100%稀釋到了40%；第二次是選擇38家相關(guān)企業(yè)，用社會(huì)資本把現(xiàn)有的資產(chǎn)進(jìn)行稀釋，他本人的股權(quán)也被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業(yè)壯大不可或缺的核心人才而以“技術(shù)入股”、“管理入股”的形式將集團(tuán)的股東擴(kuò)大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%。通過(guò)三次產(chǎn)權(quán)革命，以較少股份控制了一個(gè)規(guī)模數(shù)十億的集團(tuán)公司，而今這個(gè)集團(tuán)公司也在向公眾公司邁進(jìn)，正泰公司也隨之被媒體譽(yù)為一個(gè)現(xiàn)代意義上的企業(yè)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是一種現(xiàn)代企業(yè)管理改革的必然趨勢(shì)，職業(yè)經(jīng)理人制度是私營(yíng)公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，但目前我國(guó)職業(yè)培訓(xùn)操守和行為規(guī)范尚未形成，因此目前對(duì)很多私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)往往很難一步到位。

2.第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這種制度模式是美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族(或業(yè)主)仍然相對(duì)(或絕對(duì))地控股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，但是企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)，這樣一種家族管理模式。要達(dá)到這種制度的要求，家族企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、文化理念等各層面進(jìn)行變革，主要措施包括：通過(guò)多種多樣的形式有效融合社會(huì)資本以形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)；按照公平競(jìng)爭(zhēng)原則將重要職位轉(zhuǎn)移

給優(yōu)秀的社會(huì)經(jīng)理人；建立和完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制；重構(gòu)企業(yè)文化等。在處理所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系上，可采取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權(quán)保持不變的前提下，致力于建立現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔(dān)任總經(jīng)理，但中高層管理人員全部引進(jìn)。

決定企業(yè)真正走出家族制模式的決定因素是來(lái)自市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。由于家族企業(yè)其內(nèi)在的規(guī)定性與自身限制，具有否定自身隨其業(yè)務(wù)發(fā)展而向現(xiàn)代公眾公司過(guò)渡的需求和趨勢(shì)，鑒于我國(guó)的市場(chǎng)發(fā)育、“文化傳統(tǒng)”及家族企業(yè)發(fā)展等現(xiàn)狀，目前大部分大、中企業(yè)完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)該是現(xiàn)階段大部分大、中型家族企業(yè)變革的首選。

3.家族企業(yè)群模式。在一些小日用品行業(yè)中，當(dāng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模較少時(shí)，專業(yè)化中小企業(yè)群的形成也不失為中小企業(yè)聯(lián)合的有效模式。由精于經(jīng)營(yíng)之道的企業(yè)主牽頭，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過(guò)社會(huì)化分工和專業(yè)化合作，把分散的小企業(yè)連接起來(lái)，形成了塊狀經(jīng)濟(jì)，即在一定區(qū)域內(nèi)，相對(duì)集中生產(chǎn)同類產(chǎn)品和系列產(chǎn)品形成具有地方特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈，這樣私營(yíng)企業(yè)不僅具有“小”的活力，同時(shí)形成“大”的實(shí)力，其產(chǎn)品具有較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。以浙江省慈溪市大唐襪業(yè)為例，一個(gè)鎮(zhèn)有8000家家庭企業(yè)，平均每家織機(jī)僅8臺(tái)，每家都談不上是完整的企業(yè)，但全鎮(zhèn)將做襪子分成10個(gè)環(huán)節(jié)：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機(jī)械配件廠、600家營(yíng)銷商、100家聯(lián)運(yùn)商等，分

工明確，合起來(lái)好比規(guī)模龐大的企業(yè)，年產(chǎn)118億雙襪子，產(chǎn)值達(dá)近300億人民幣。同樣，溫州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)也是典型的集群經(jīng)濟(jì)。

4.維持模式。對(duì)于為數(shù)眾多、規(guī)模又偏小的家族企業(yè)，在目前市場(chǎng)要素發(fā)育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環(huán)境下，當(dāng)暫時(shí)不具備建立家族企業(yè)群的客觀條件時(shí)，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，因?yàn)橹挥屑易骞芾砟Ｊ讲拍芤宰钚〉某杀尽⒆罡叩男蕘?lái)解決這些問(wèn)題。至于當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機(jī)則有相當(dāng)部分是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質(zhì)低下、經(jīng)營(yíng)管理能力有限等因素導(dǎo)致的，解決的方法應(yīng)該是加強(qiáng)企業(yè)家的管理培訓(xùn)，提升素質(zhì)，提高創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)管理能力，還可聘請(qǐng)管理顧問(wèn)解決局部問(wèn)題。

五、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)然，在模式選擇上，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)家應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況出發(fā)，當(dāng)變則變，針對(duì)不同的企業(yè)，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實(shí)有效的選擇。另外，當(dāng)一種現(xiàn)象被社會(huì)普遍認(rèn)可時(shí)，其改革必將是艱難和長(zhǎng)期的，深刻的社會(huì)文化背景是難以改變的。一個(gè)企業(yè)的改制不僅僅是其內(nèi)部的事務(wù)，還需要社會(huì)一系列配套服務(wù)的出臺(tái)，如有關(guān)的完善、政策上的指導(dǎo)等，所以我們不能期待這一改革立即見(jiàn)效，家族制的改制必將是一個(gè)長(zhǎng)期完善的過(guò)程。

第四篇：日韓家族企業(yè)管理模式對(duì)我國(guó)家族企業(yè)的啟示

日韓家族企業(yè)管理模式對(duì)我國(guó)家族企業(yè)的啟示

摘要：家族企業(yè)始于 18 世紀(jì)的英國(guó)，在歐、亞、美洲的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中占主導(dǎo)地位，不僅創(chuàng)造生產(chǎn)總值，而且?guī)?dòng)勞動(dòng)力的就業(yè)。家族企業(yè)是各國(guó)普遍存在的一種企業(yè)組織形式，扎根于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)之中。本文通過(guò)對(duì)比日韓兩國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)理念，借鑒相關(guān)經(jīng)驗(yàn)并探索出有益于中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的啟示。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；管理模式；比較分析；啟示

一、日本家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

家族企業(yè)在日本有著悠久的歷史，其中擁有幾十年甚至上百年歷史的家族企業(yè)年收入甚至趕超一些小國(guó)的GDP。它們?cè)趩T工福利體系建設(shè)、繼承制度與家族領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限方面的東西值得學(xué)習(xí)與借鑒。

在員工福利體系建設(shè)方面：擁有穩(wěn)定、積極、忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍對(duì)實(shí)現(xiàn)日本家族企業(yè)的延續(xù)性意義重大。日本家族企業(yè)不斷為員工建立良好的福利體系，且做到了終生雇傭制。即使在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期也繼續(xù)支付員工工資，犧牲家族財(cái)富為代價(jià)以換取經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)時(shí)期員工毫無(wú)保留的奉獻(xiàn)。

在家族繼承方面：日本的家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)繼承有兩種方式。其一是由長(zhǎng)子繼承，其他孩子則要離家。其二是超血緣繼承方式。日本家族企業(yè)對(duì)家業(yè)的重視遠(yuǎn)超血緣關(guān)系。只要有利于家族名義的延續(xù)，戶主可以從父親傳給沒(méi)有血緣關(guān)系的過(guò)繼孩子或入贅女婿擔(dān)任。這種優(yōu)選制度并不拘泥于是否具有血緣關(guān)系。

在家族領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限方面：家族領(lǐng)導(dǎo)的非終身制，在家族領(lǐng)導(dǎo)衰老且無(wú)法盡繼續(xù)發(fā)展企業(yè)的義務(wù)時(shí)，會(huì)自己選擇隱居將位置讓出。隱居讓位制度有利于家族興旺與后輩的成長(zhǎng)。此外，家族領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限是為實(shí)現(xiàn)家族延續(xù)與發(fā)展，一旦背離這個(gè)目標(biāo)，族人也可罷免不合格的家族領(lǐng)導(dǎo)，以保證家族企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)。

二、韓國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

韓國(guó)是以商社為主的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。大型商社在韓國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著主導(dǎo)性的地位。商社由創(chuàng)始人及其家族成員掌控其經(jīng)營(yíng)控股權(quán)，企業(yè)的人事任免、接班人決議等重大決策都由企業(yè)創(chuàng)始人作出（即便已退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)一線）。韓國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展模式在規(guī)模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特點(diǎn)：

1.家族企業(yè)的規(guī)模方面

韓國(guó)的家族企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)理念，有許多子公司，企業(yè)多以集團(tuán)形式存在。子公司越多，家族對(duì)企業(yè)的控制程度越高。韓國(guó)政府采取法律手段限制企業(yè)的子公司數(shù)量與家族企業(yè)勢(shì)力，同時(shí)實(shí)施董事會(huì)累積投票制度和股東訴訟案制度，以避免家族企業(yè)日益擴(kuò)張帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)和管理風(fēng)險(xiǎn)，使家族內(nèi)部治理的范圍更加集中。

2.管理透明度方面

韓國(guó)家族企業(yè)規(guī)模巨大，雖然年收入很高，但多數(shù)屬于集團(tuán)內(nèi)部交易，容易給國(guó)家?guī)?lái)?yè)p失和風(fēng)險(xiǎn)。韓國(guó)政府為了加強(qiáng)對(duì)家族企業(yè)的監(jiān)督與管理，要求這些企業(yè)必須明晰產(chǎn)權(quán)，要求引進(jìn)家族外優(yōu)秀的管理人員參與企業(yè)管理與決策，其他人可做不參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大股東。政府引進(jìn)（外部董事）董事會(huì)提名制度，要求大企業(yè)的外部董事所占比例需提高到50%，由外部董事組成的審計(jì)委員會(huì)組成法定的審計(jì)機(jī)構(gòu)。

3.持股方式

韓國(guó)的家族企業(yè)為提高家族的控制度，提倡交叉持股的方式。通過(guò)組建企業(yè)集團(tuán)，并讓集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)相互持股，把集團(tuán)內(nèi)某一公司控制權(quán)保留在控股家族手中。同時(shí)，為了更有效地杜絕內(nèi)部交易的發(fā)生，韓國(guó)政府引入司法程序，加強(qiáng)了企業(yè)交易法律訴訟的管理，對(duì)從事違法交易的家族商社會(huì)長(zhǎng)追究法律責(zé)任。

三、中國(guó)家族企業(yè)治理現(xiàn)狀

當(dāng)今中國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段都采用企業(yè)凝聚力強(qiáng)且決策迅速的家族管理模式。目前，家族企業(yè)約占中國(guó)民營(yíng)企業(yè)總數(shù)的90%。企業(yè)中的管理人員是家族且都處于企業(yè)的決策、生產(chǎn)等重要崗位的占40%。這些企業(yè)的生存和發(fā)展所需的生產(chǎn)要素都要依靠家族渠道來(lái)獲取，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理觀念帶有濃厚的家族色彩。

但是，中國(guó)的家族企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在產(chǎn)權(quán)、管理人員素質(zhì)、用人制度等方面也出現(xiàn)了許多問(wèn)題，這阻礙了中國(guó)家族企業(yè)進(jìn)步發(fā)展，它帶來(lái)的弊端也是不容忽視的。

1.領(lǐng)導(dǎo)者綜合素質(zhì)不高，企業(yè)管理水平有限

現(xiàn)有家族企業(yè)主中不少是來(lái)自農(nóng)村的轉(zhuǎn)移勞動(dòng)力或城鎮(zhèn)新增勞動(dòng)力。家族企業(yè)主的總體文化與政治思想素質(zhì)不高。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上存在管理專制、決策隨意、法律意識(shí)淡薄、違法經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題，忽視環(huán)境污染、職工權(quán)益與顧客利益，多偏重于物質(zhì)利益的回報(bào)。

2.企業(yè)缺乏危機(jī)意識(shí)

家族企業(yè)的發(fā)展往往處于兩個(gè)極端。中小型的家族企業(yè)更傾向于短期行為比較嚴(yán)重，往往通過(guò)非法手段降低經(jīng)營(yíng)成本取代產(chǎn)品質(zhì)量的提高來(lái)獲得經(jīng)濟(jì)效益。而大型企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度之后發(fā)展到一定程度之后則會(huì)選擇進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。這兩種經(jīng)營(yíng)模式使企業(yè)缺乏危機(jī)意識(shí)，極易走向極端。

3.缺乏先進(jìn)的文化理念灌輸，企業(yè)文化建設(shè)落后

理念是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)長(zhǎng)久不衰的精神動(dòng)力。家族企業(yè)具有濃厚的鄉(xiāng)土情結(jié)，“任人唯親”的用人制度限制了人才的引進(jìn)。家族制的傳統(tǒng)使家族成員的共同習(xí)俗與語(yǔ)言影響企業(yè)的整體環(huán)境，所以多數(shù)家族企業(yè)缺乏創(chuàng)新型、學(xué)習(xí)型、融合型的現(xiàn)代企業(yè)文化與人才。

四、對(duì)中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的啟示

1.健全經(jīng)理人市場(chǎng)，改變用人觀念

隨著家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，急需一批高素質(zhì)的企業(yè)高層管理人員，而家族企業(yè)要聘用到復(fù)合型的管理人才，必須有成熟的經(jīng)理人市場(chǎng)。通過(guò)經(jīng)理人市場(chǎng)，家族式企業(yè)既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在職的外部經(jīng)理人員存在職業(yè)危機(jī)感。此外，人作為企業(yè)第一生產(chǎn)要素，是企業(yè)發(fā)展的源泉和動(dòng)力。中國(guó)的家族觀念仍是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)形成的，家族企業(yè)要更新用人觀念，樹(shù)立“唯才是舉，量才為用”的用人觀念。

2.引入獨(dú)立董事會(huì)與外部監(jiān)事會(huì)

一方面，引入獨(dú)立董事并提高其獨(dú)立性，意味獨(dú)立的非執(zhí)行董事可以對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定以及公司財(cái)產(chǎn)權(quán)利的規(guī)定施加更大的影響，甚至具有特殊的人事任免、戰(zhàn)略投資、財(cái)產(chǎn)處理的權(quán)力。另一方面，通過(guò)引入外部監(jiān)事，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)功能。由本公司外部的專業(yè)審計(jì)人員擔(dān)任家族企業(yè)的監(jiān)事，在改變家族企業(yè)監(jiān)事會(huì)成員的構(gòu)成的同時(shí)真正發(fā)揮對(duì)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督作用。

3.明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，由于產(chǎn)權(quán)不明晰就很可能影響企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)失去動(dòng)力。明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)包括企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)與家族股東和非家族股東間產(chǎn)權(quán)。通過(guò)明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)，可以提高企業(yè)成員的積極性，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。實(shí)行兩權(quán)（所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)）分離，聘請(qǐng)外部經(jīng)理人員，在重要職位上大量任用非家族成員的高級(jí)管理人才，從而打破家族式企業(yè)封閉式的權(quán)力機(jī)構(gòu)，構(gòu)造多元化企業(yè)結(jié)構(gòu)，從而優(yōu)化家族式企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。

總之，家族企業(yè)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮著重要作用，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要支撐力量。家族企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r如何將直接影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的未來(lái)。要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得可持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)必須更新觀念，適應(yīng)迅速變化的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境。衷心希望中國(guó)家族企業(yè)能從日韓兩國(guó)家族企業(yè)那里汲取經(jīng)驗(yàn)，打破富不過(guò)三代的魔咒，成為中國(guó)乃至世界經(jīng)濟(jì)的助推器。

（作者單位：寧夏大學(xué)馬克思主義學(xué)院）

第五篇：家族企業(yè)管理模式分析

摘要：家族企業(yè)在中國(guó)歷史上的存在是漫長(zhǎng)而又短暫的。從古三皇五帝時(shí)期算起直到清朝結(jié)束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國(guó)有句古話叫“富不過(guò)三代”，形象的認(rèn)證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優(yōu)秀的企業(yè)有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過(guò)分析松下電器――松下幸之助家族企業(yè)歸納總結(jié)日本家族企業(yè)能夠長(zhǎng)久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對(duì)中國(guó)家族企業(yè)可以引以為鑒。

關(guān)鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；中國(guó)家族企業(yè)；存在問(wèn)題；發(fā)展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創(chuàng)立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發(fā)展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過(guò)程。幸之助使松下電器公司社會(huì)化，其通過(guò)發(fā)行股票和債券向社會(huì)及內(nèi)部員工散其股份，向公益事業(yè)投資，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業(yè)，其采取人本管理模式。松下幸之助認(rèn)為，企業(yè)是人的事業(yè)，任何經(jīng)營(yíng)和管理都不能離開(kāi)人，因此經(jīng)營(yíng)理念和管理方法都必須要以人性為出發(fā)點(diǎn)。松下認(rèn)為“人類是萬(wàn)物之王，他順應(yīng)了生成、發(fā)展這一法則，并被授予了自身及同萬(wàn)物共同生活無(wú)限地發(fā)展下去的權(quán)能和責(zé)任”。他的這句話并不是說(shuō)明人類于世間萬(wàn)物都是主宰的位置，而是人類因?yàn)轫槕?yīng)天時(shí)，順應(yīng)生活的本質(zhì)而牽引帶動(dòng)其他事物的發(fā)展而成為萬(wàn)物的主要作用人。因此，萬(wàn)事萬(wàn)物中人的作用是要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任與職責(zé)。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強(qiáng)調(diào)員工在組織中的作用及責(zé)任，管理的中心任務(wù)是圍繞如何調(diào)動(dòng)員工的工作熱情而開(kāi)展的人員管理與開(kāi)發(fā)，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協(xié)力才是進(jìn)步和發(fā)展的基根本，全體員工應(yīng)本著至誠(chéng)、團(tuán)結(jié)一致、為社會(huì)盡力”的原則為公司服務(wù)，為社會(huì)服務(wù)。

同時(shí)，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創(chuàng)造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認(rèn)為企業(yè)只有樹(shù)立正確的管理理念才能使企業(yè)扎根于世界。松下幸之助認(rèn)為，人是社會(huì)人而不是單個(gè)個(gè)體，企業(yè)的使命是承擔(dān)起社會(huì)的責(zé)任和使命的，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)所獲得的利潤(rùn)是確保企業(yè)存在的前提條件而不是最終目標(biāo)。

松下幸之助認(rèn)為如果把人才按照百分制進(jìn)行打分的話，松下認(rèn)為100分的人才固然最優(yōu)秀，但是70分的人才卻有更多的發(fā)展空間和創(chuàng)造潛力。因?yàn)?0分的人會(huì)注重于全面提升自己，企業(yè)在安排崗位時(shí)也會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)避短，這樣他們之間就會(huì)形成“互補(bǔ)”狀態(tài)。而對(duì)100分的人來(lái)說(shuō)，當(dāng)以為自己已經(jīng)足夠優(yōu)秀時(shí)，就會(huì)很少注重別人的意見(jiàn)和建議，這樣，在平時(shí)的工作中就會(huì)使工作效率很大一部分折扣，而對(duì)70分的人來(lái)說(shuō)，30分的空余既是他們的成長(zhǎng)空間，也是企業(yè)可以培養(yǎng)他們的空間。要想員工忠心地為企業(yè)工作，首先要使員工認(rèn)同企業(yè)文化與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，要讓員工在自己有限的權(quán)利范圍內(nèi)可以自由發(fā)揮。因此，松下幸之助提出七點(diǎn)建議用以培養(yǎng)人才：懂得并強(qiáng)烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和使命感、教育員工、企業(yè)必須獲利、致力于改善勞動(dòng)條件和員工福利、讓員工擁有夢(mèng)想、以正確的人生觀為基礎(chǔ)。

松下幸之助在財(cái)務(wù)管理方向有很大的創(chuàng)新，松下公司與其他日本企業(yè)一樣都很注重公司管理，包括財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理以及資金流動(dòng)管理及風(fēng)險(xiǎn)控制。在公司全面預(yù)算管理過(guò)程中，企業(yè)財(cái)務(wù)崗位的重要人員由家族成員擔(dān)任，如財(cái)務(wù)總監(jiān)等，其余次要崗位不斷由外來(lái)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員擔(dān)任。在企業(yè)的資金管理方面，企業(yè)極其重視資金的利用率、流動(dòng)性、流動(dòng)周期、傳遞效率，簡(jiǎn)化支付流程、注重銀行賬戶現(xiàn)金管理、嚴(yán)格劃分財(cái)務(wù)管理職能。在財(cái)務(wù)信息管理方面，松下幾乎每月都對(duì)部門上月財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、匯總及分析、評(píng)價(jià)并與向上部門溝通，并且松下財(cái)團(tuán)設(shè)有由家族企業(yè)總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業(yè)運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的公司情況。松下公司在財(cái)務(wù)管理上注重實(shí)事求是，注重用數(shù)字說(shuō)話，用事實(shí)進(jìn)行分析。

松下電器公司具有以下三個(gè)優(yōu)勢(shì)：使企業(yè)的人才成本降低，家族企業(yè)的成員源于血緣關(guān)系，對(duì)彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財(cái)力、物力與精力培養(yǎng)企業(yè)員工之間的信任度。家族企業(yè)的權(quán)力比較高度集中，管理結(jié)構(gòu)較為靈活。松下電器企業(yè)的的權(quán)力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時(shí)根據(jù)變化萬(wàn)千的市場(chǎng)做出快速的反應(yīng)。當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)變革與進(jìn)步的社會(huì)，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業(yè)的向心力比較強(qiáng)。對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，家族內(nèi)部員工的聯(lián)系來(lái)源于血緣關(guān)系，中國(guó)有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業(yè)的凝聚力比較強(qiáng)。雖然每個(gè)家族成員的單個(gè)力量比較小，但是當(dāng)所有成員的力量匯于一處時(shí)，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢(shì)在于：家族企業(yè)雖然權(quán)力比較集中，但是長(zhǎng)久下去會(huì)對(duì)企業(yè)外界人才發(fā)生排斥，可能會(huì)降低來(lái)自外部員工的忠誠(chéng)度，而且權(quán)力長(zhǎng)期集中于一人或者少數(shù)人手里，當(dāng)管理者獨(dú)自做決定時(shí)可能會(huì)引起其他內(nèi)部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長(zhǎng)久下去不僅會(huì)破壞家族內(nèi)部團(tuán)結(jié)而且會(huì)影響企業(yè)運(yùn)行效率。但家族內(nèi)部出現(xiàn)矛盾時(shí)，受影響的不僅僅是家族內(nèi)部人員，因?yàn)橐恍┻B帶關(guān)系會(huì)使企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)聚力受到影響，會(huì)使公司的的管理、運(yùn)營(yíng)及決策均受到影響，因此對(duì)于企業(yè)家族來(lái)說(shuō)家族內(nèi)部關(guān)系的穩(wěn)定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當(dāng)作公司的主流文化，因此家族長(zhǎng)子就成為了企業(yè)授位繼承人的選擇，松下會(huì)把繼承人從小按照松下的管理模式進(jìn)行培養(yǎng)，這樣就造成了每一代企業(yè)主都缺乏多元化的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)的管理很難創(chuàng)新，這樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展是不利的?！拔锔?jìng)天擇，適者生存”這既是大自然的生長(zhǎng)規(guī)律，同時(shí)也適用于一個(gè)企業(yè)甚至是家族的發(fā)展原則。

在日本，家族企業(yè)是一直都存在的，但是對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，雖然從改革開(kāi)放以來(lái)家族企業(yè)如雨后春筍般呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，可是中國(guó)家族企業(yè)80%是中小型私人企業(yè)，企業(yè)的主要控制權(quán)掌握在組長(zhǎng)手里，很多重要崗位都是由家族內(nèi)部人員擔(dān)任的，或許是因?yàn)橹腥諆蓢?guó)對(duì)“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當(dāng)作利益共同體；而從中國(guó)的歷史上，我們不難看到為了爭(zhēng)奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因?yàn)橹袊?guó)可以把家分為很多的等級(jí)，中國(guó)家族的管理可以等同于一個(gè)企業(yè)的管理。以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認(rèn)證了中國(guó)的古語(yǔ)“富不過(guò)三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中華民族資本家族。毛澤東曾這樣評(píng)價(jià)說(shuō)：“榮家是中華民族資本家的首戶，中國(guó)在世界上真正稱得上是財(cái)團(tuán)的，就只有他們一家?！?/p>

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長(zhǎng)子與次子在很小時(shí)就被迫離開(kāi)學(xué)堂不到外創(chuàng)業(yè)謀求發(fā)展，20世紀(jì)初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)首屈一指的資產(chǎn)家，直到1949年上海出現(xiàn)嚴(yán)重的通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)嚴(yán)重下滑趨勢(shì)，許多內(nèi)地企業(yè)家逐漸把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外，使留在內(nèi)地的榮氏企業(yè)元?dú)獯髠?954年榮氏率先提出將產(chǎn)業(yè)實(shí)行公私合營(yíng)得以渡過(guò)難關(guān)。1979年榮氏創(chuàng)立中信，榮氏家族的風(fēng)頭無(wú)能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來(lái)前所未有的危機(jī)，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務(wù)處商業(yè)罪案調(diào)查科搜查中信泰富的公司總部，調(diào)查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監(jiān)會(huì)表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導(dǎo)性的財(cái)務(wù)狀況資料。證監(jiān)會(huì)宣布，將通過(guò)原訟法庭頒發(fā)恢復(fù)原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復(fù)原狀或獲賠償損失，投資者當(dāng)時(shí)的購(gòu)總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復(fù)當(dāng)年盛景。

中國(guó)家族企業(yè)存在的問(wèn)題：家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)發(fā)展受到限制，企業(yè)融資過(guò)程就是稀釋家族產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)的過(guò)程，因此為了家族控制企業(yè)的絕大部分權(quán)力，族長(zhǎng)很少愿意通過(guò)“散權(quán)”方式來(lái)獲得融資從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張。中國(guó)家族企業(yè)“走后門”的觀念比較嚴(yán)重，有的企業(yè)為了所謂的“情誼”而流失了大量的優(yōu)秀人才，并且企業(yè)內(nèi)部“裙帶關(guān)系”比較錯(cuò)綜復(fù)雜，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展與管理是不利的。企業(yè)管理者缺乏全局的戰(zhàn)略意識(shí)，“子承父業(yè)”的制度使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者越來(lái)越年輕化，經(jīng)歷了企業(yè)的運(yùn)作及發(fā)展歷程比較少，不能顧全大局，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待問(wèn)題，所以在老一輩人把企業(yè)交給新一代人要注重培養(yǎng)并輔佐他們，當(dāng)其能獨(dú)擋一面時(shí)再放手。中國(guó)家族企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國(guó)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了更好的思考企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)，常把企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算交由部門執(zhí)行監(jiān)管，浪費(fèi)了大量的財(cái)力與物力，并且中國(guó)的企業(yè)的資金很少自給自足，同時(shí)又不愿意承擔(dān)融資所帶來(lái)的散權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，因此阻礙了企業(yè)成長(zhǎng)的發(fā)展腳步。在財(cái)務(wù)信息管理方面，很多中國(guó)家族企業(yè)主并不能看懂財(cái)務(wù)知識(shí)，很多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來(lái)的數(shù)據(jù)的可用性及有效性就會(huì)大打折扣，企業(yè)的關(guān)鍵信息也會(huì)存在泄露的隱患。

對(duì)中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的建議： 對(duì)企業(yè)主的要求：企業(yè)的管理要求靈活并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況能快速做出反應(yīng)的，中國(guó)的市場(chǎng)是變化萬(wàn)千的，這就要求中國(guó)家族企業(yè)的管理能夠隨時(shí)跟得上市場(chǎng)的變化才不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。因此對(duì)中國(guó)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，完全照搬國(guó)外家族企業(yè)的管理模式是不可行的，一味用傳統(tǒng)管理模式也是行不通的。企業(yè)主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對(duì)于企業(yè)命脈的部門如財(cái)務(wù)部門，還是企業(yè)主自己經(jīng)手或是由值得信任的人掌控，才能使企業(yè)主的地位無(wú)虞，企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是反映了一個(gè)企業(yè)的管理及運(yùn)營(yíng)情況最直接的依據(jù)。

對(duì)家族的要求：對(duì)于家族來(lái)說(shuō)不僅要只注重培養(yǎng)家族內(nèi)部的人才，還要注重引薦外來(lái)人才、優(yōu)秀的管理模式及經(jīng)驗(yàn)；對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要建立公平公正的用人標(biāo)準(zhǔn)以及合理的人才選拔模式，縮小家族內(nèi)部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部?jī)?yōu)秀人才，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)固步自封只會(huì)自取滅亡。企業(yè)主不僅要注重自身利益的發(fā)展，更要注重家族與企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，家族與企業(yè)是相輔相成不可拆分的，家族離不開(kāi)企業(yè)，企業(yè)也離不開(kāi)家族，因此企業(yè)主要緊緊關(guān)注家族與企業(yè)之間的長(zhǎng)久聯(lián)系。

對(duì)選擇繼承人的要求：對(duì)于一個(gè)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，從家族內(nèi)部選擇下一代企業(yè)主很重要，企業(yè)主的選擇不僅與家族息息相關(guān)而且與企業(yè)的發(fā)展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業(yè)主采取合理的制度和考核方式來(lái)篩選，還要對(duì)其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過(guò)選擇職業(yè)經(jīng)理人來(lái)輔助下一代領(lǐng)導(dǎo)人管理企業(yè)?！比镣獗叵劝矁?nèi)“，家族內(nèi)部關(guān)系穩(wěn)定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業(yè)是構(gòu)成家族企業(yè)兩大不可或缺的因素，保證家族的擴(kuò)大之外還要注重企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。隨著創(chuàng)業(yè)時(shí)代的來(lái)臨，會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多的家族式企業(yè)，這就要企業(yè)主們更加快速地學(xué)習(xí)國(guó)外家族企業(yè)管理，例如日本的松下電器，美國(guó)的通用電氣等。財(cái)務(wù)是企業(yè)的命脈，人才資源是企業(yè)的保障，企業(yè)主的管理模式是企業(yè)運(yùn)行的基本框架，因此作為興起的中國(guó)式家族企業(yè)應(yīng)該注重這三方面的共同成長(zhǎng)。