第一篇：中國家族企業(yè)管理模式現(xiàn)狀分析與改進研究

中國家族企業(yè)管理模式現(xiàn)狀分析與改進研究

1.中國家族式企業(yè)的界定和特征

2.中國家族式企業(yè)的管理模式現(xiàn)狀分析

2.1家族企業(yè)人力資源配置特點

2.2家族企業(yè)決策機制分析及管理特點

3.中國家族式企業(yè)的管理模式改進研究

3.1家族企業(yè)人力資源配置調(diào)整策略

3.2企業(yè)管理及決策機制的改進

4.總結(jié)

第二篇：家族企業(yè)管理模式分析

摘要：家族企業(yè)在中國歷史上的存在是漫長而又短暫的。從古三皇五帝時期算起直到清朝結(jié)束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國有句古話叫“富不過三代”，形象的認證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優(yōu)秀的企業(yè)有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器――松下幸之助家族企業(yè)歸納總結(jié)日本家族企業(yè)能夠長久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對中國家族企業(yè)可以引以為鑒。

關(guān)鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優(yōu)勢與劣勢；中國家族企業(yè)；存在問題；發(fā)展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創(chuàng)立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發(fā)展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會化，其通過發(fā)行股票和債券向社會及內(nèi)部員工散其股份，向公益事業(yè)投資，強調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業(yè)，其采取人本管理模式。松下幸之助認為，企業(yè)是人的事業(yè)，任何經(jīng)營和管理都不能離開人，因此經(jīng)營理念和管理方法都必須要以人性為出發(fā)點。松下認為“人類是萬物之王，他順應(yīng)了生成、發(fā)展這一法則，并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發(fā)展下去的權(quán)能和責(zé)任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置，而是人類因為順應(yīng)天時，順應(yīng)生活的本質(zhì)而牽引帶動其他事物的發(fā)展而成為萬物的主要作用人。因此，萬事萬物中人的作用是要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任與職責(zé)。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強調(diào)員工在組織中的作用及責(zé)任，管理的中心任務(wù)是圍繞如何調(diào)動員工的工作熱情而開展的人員管理與開發(fā)，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協(xié)力才是進步和發(fā)展的基根本，全體員工應(yīng)本著至誠、團結(jié)一致、為社會盡力”的原則為公司服務(wù)，為社會服務(wù)。

同時，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創(chuàng)造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認為企業(yè)只有樹立正確的管理理念才能使企業(yè)扎根于世界。松下幸之助認為，人是社會人而不是單個個體，企業(yè)的使命是承擔(dān)起社會的責(zé)任和使命的，而企業(yè)經(jīng)營所獲得的利潤是確保企業(yè)存在的前提條件而不是最終目標。

松下幸之助認為如果把人才按照百分制進行打分的話，松下認為100分的人才固然最優(yōu)秀，但是70分的人才卻有更多的發(fā)展空間和創(chuàng)造潛力。因為70分的人會注重于全面提升自己，企業(yè)在安排崗位時也會揚長避短，這樣他們之間就會形成“互補”狀態(tài)。而對100分的人來說，當以為自己已經(jīng)足夠優(yōu)秀時，就會很少注重別人的意見和建議，這樣，在平時的工作中就會使工作效率很大一部分折扣，而對70分的人來說，30分的空余既是他們的成長空間，也是企業(yè)可以培養(yǎng)他們的空間。要想員工忠心地為企業(yè)工作，首先要使員工認同企業(yè)文化與企業(yè)的經(jīng)營理念，要讓員工在自己有限的權(quán)利范圍內(nèi)可以自由發(fā)揮。因此，松下幸之助提出七點建議用以培養(yǎng)人才：懂得并強烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業(yè)經(jīng)營理念和使命感、教育員工、企業(yè)必須獲利、致力于改善勞動條件和員工福利、讓員工擁有夢想、以正確的人生觀為基礎(chǔ)。

松下幸之助在財務(wù)管理方向有很大的創(chuàng)新，松下公司與其他日本企業(yè)一樣都很注重公司管理，包括財務(wù)管理、財務(wù)預(yù)算管理以及資金流動管理及風(fēng)險控制。在公司全面預(yù)算管理過程中，企業(yè)財務(wù)崗位的重要人員由家族成員擔(dān)任，如財務(wù)總監(jiān)等，其余次要崗位不斷由外來優(yōu)秀的財務(wù)人員擔(dān)任。在企業(yè)的資金管理方面，企業(yè)極其重視資金的利用率、流動性、流動周期、傳遞效率，簡化支付流程、注重銀行賬戶現(xiàn)金管理、嚴格劃分財務(wù)管理職能。在財務(wù)信息管理方面，松下幾乎每月都對部門上月財務(wù)數(shù)據(jù)進行收集、匯總及分析、評價并與向上部門溝通，并且松下財團設(shè)有由家族企業(yè)總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業(yè)運營和經(jīng)營在內(nèi)的公司情況。松下公司在財務(wù)管理上注重實事求是，注重用數(shù)字說話，用事實進行分析。

松下電器公司具有以下三個優(yōu)勢：使企業(yè)的人才成本降低，家族企業(yè)的成員源于血緣關(guān)系，對彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財力、物力與精力培養(yǎng)企業(yè)員工之間的信任度。家族企業(yè)的權(quán)力比較高度集中，管理結(jié)構(gòu)較為靈活。松下電器企業(yè)的的權(quán)力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時根據(jù)變化萬千的市場做出快速的反應(yīng)。當今社會是一個變革與進步的社會，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業(yè)的向心力比較強。對于家族企業(yè)來說，家族內(nèi)部員工的聯(lián)系來源于血緣關(guān)系，中國有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業(yè)的凝聚力比較強。雖然每個家族成員的單個力量比較小，但是當所有成員的力量匯于一處時，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢在于：家族企業(yè)雖然權(quán)力比較集中，但是長久下去會對企業(yè)外界人才發(fā)生排斥，可能會降低來自外部員工的忠誠度，而且權(quán)力長期集中于一人或者少數(shù)人手里，當管理者獨自做決定時可能會引起其他內(nèi)部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長久下去不僅會破壞家族內(nèi)部團結(jié)而且會影響企業(yè)運行效率。但家族內(nèi)部出現(xiàn)矛盾時，受影響的不僅僅是家族內(nèi)部人員，因為一些連帶關(guān)系會使企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)聚力受到影響，會使公司的的管理、運營及決策均受到影響，因此對于企業(yè)家族來說家族內(nèi)部關(guān)系的穩(wěn)定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當作公司的主流文化，因此家族長子就成為了企業(yè)授位繼承人的選擇，松下會把繼承人從小按照松下的管理模式進行培養(yǎng)，這樣就造成了每一代企業(yè)主都缺乏多元化的管理經(jīng)驗，對企業(yè)的管理很難創(chuàng)新，這樣對企業(yè)的發(fā)展是不利的?！拔锔偺鞊?，適者生存”這既是大自然的生長規(guī)律，同時也適用于一個企業(yè)甚至是家族的發(fā)展原則。

在日本，家族企業(yè)是一直都存在的，但是對于中國來說，雖然從改革開放以來家族企業(yè)如雨后春筍般呈幾何級數(shù)增長，可是中國家族企業(yè)80%是中小型私人企業(yè)，企業(yè)的主要控制權(quán)掌握在組長手里，很多重要崗位都是由家族內(nèi)部人員擔(dān)任的，或許是因為中日兩國對“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當作利益共同體；而從中國的歷史上，我們不難看到為了爭奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因為中國可以把家分為很多的等級，中國家族的管理可以等同于一個企業(yè)的管理。以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認證了中國的古語“富不過三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中華民族資本家族。毛澤東曾這樣評價說：“榮家是中華民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團的，就只有他們一家?！?/p>

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長子與次子在很小時就被迫離開學(xué)堂不到外創(chuàng)業(yè)謀求發(fā)展，20世紀初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經(jīng)成為當時首屈一指的資產(chǎn)家，直到1949年上海出現(xiàn)嚴重的通貨膨脹，經(jīng)濟出現(xiàn)嚴重下滑趨勢，許多內(nèi)地企業(yè)家逐漸把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外，使留在內(nèi)地的榮氏企業(yè)元氣大傷，1954年榮氏率先提出將產(chǎn)業(yè)實行公私合營得以渡過難關(guān)。1979年榮氏創(chuàng)立中信，榮氏家族的風(fēng)頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務(wù)處商業(yè)罪案調(diào)查科搜查中信泰富的公司總部，調(diào)查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監(jiān)會表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導(dǎo)性的財務(wù)狀況資料。證監(jiān)會宣布，將通過原訟法庭頒發(fā)恢復(fù)原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復(fù)原狀或獲賠償損失，投資者當時的購總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復(fù)當年盛景。

中國家族企業(yè)存在的問題：家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)發(fā)展受到限制，企業(yè)融資過程就是稀釋家族產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)的過程，因此為了家族控制企業(yè)的絕大部分權(quán)力，族長很少愿意通過“散權(quán)”方式來獲得融資從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展與擴張。中國家族企業(yè)“走后門”的觀念比較嚴重，有的企業(yè)為了所謂的“情誼”而流失了大量的優(yōu)秀人才，并且企業(yè)內(nèi)部“裙帶關(guān)系”比較錯綜復(fù)雜，這對企業(yè)的發(fā)展與管理是不利的。企業(yè)管理者缺乏全局的戰(zhàn)略意識，“子承父業(yè)”的制度使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者越來越年輕化，經(jīng)歷了企業(yè)的運作及發(fā)展歷程比較少，不能顧全大局，以長遠的眼光看待問題，所以在老一輩人把企業(yè)交給新一代人要注重培養(yǎng)并輔佐他們，當其能獨擋一面時再放手。中國家族企業(yè)對財務(wù)預(yù)算、財務(wù)風(fēng)險及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了更好的思考企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略目標，常把企業(yè)財務(wù)預(yù)算交由部門執(zhí)行監(jiān)管，浪費了大量的財力與物力，并且中國的企業(yè)的資金很少自給自足，同時又不愿意承擔(dān)融資所帶來的散權(quán)的風(fēng)險，因此阻礙了企業(yè)成長的發(fā)展腳步。在財務(wù)信息管理方面，很多中國家族企業(yè)主并不能看懂財務(wù)知識，很多財務(wù)數(shù)據(jù)都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來的數(shù)據(jù)的可用性及有效性就會大打折扣，企業(yè)的關(guān)鍵信息也會存在泄露的隱患。

對中國家族企業(yè)發(fā)展的建議： 對企業(yè)主的要求：企業(yè)的管理要求靈活并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況能快速做出反應(yīng)的，中國的市場是變化萬千的，這就要求中國家族企業(yè)的管理能夠隨時跟得上市場的變化才不會被市場淘汰。因此對中國家族企業(yè)來說，完全照搬國外家族企業(yè)的管理模式是不可行的，一味用傳統(tǒng)管理模式也是行不通的。企業(yè)主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對于企業(yè)命脈的部門如財務(wù)部門，還是企業(yè)主自己經(jīng)手或是由值得信任的人掌控，才能使企業(yè)主的地位無虞，企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)是反映了一個企業(yè)的管理及運營情況最直接的依據(jù)。

對家族的要求：對于家族來說不僅要只注重培養(yǎng)家族內(nèi)部的人才，還要注重引薦外來人才、優(yōu)秀的管理模式及經(jīng)驗；對于一個企業(yè)來說，要建立公平公正的用人標準以及合理的人才選拔模式，縮小家族內(nèi)部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部優(yōu)秀人才，對于任何一個企業(yè)來說固步自封只會自取滅亡。企業(yè)主不僅要注重自身利益的發(fā)展，更要注重家族與企業(yè)的長久發(fā)展，家族與企業(yè)是相輔相成不可拆分的，家族離不開企業(yè)，企業(yè)也離不開家族，因此企業(yè)主要緊緊關(guān)注家族與企業(yè)之間的長久聯(lián)系。

對選擇繼承人的要求：對于一個家族企業(yè)來說，從家族內(nèi)部選擇下一代企業(yè)主很重要，企業(yè)主的選擇不僅與家族息息相關(guān)而且與企業(yè)的發(fā)展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業(yè)主采取合理的制度和考核方式來篩選，還要對其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過選擇職業(yè)經(jīng)理人來輔助下一代領(lǐng)導(dǎo)人管理企業(yè)?！比镣獗叵劝矁?nèi)“，家族內(nèi)部關(guān)系穩(wěn)定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業(yè)是構(gòu)成家族企業(yè)兩大不可或缺的因素，保證家族的擴大之外還要注重企業(yè)的長久發(fā)展。隨著創(chuàng)業(yè)時代的來臨，會出現(xiàn)越來越多的家族式企業(yè)，這就要企業(yè)主們更加快速地學(xué)習(xí)國外家族企業(yè)管理，例如日本的松下電器，美國的通用電氣等。財務(wù)是企業(yè)的命脈，人才資源是企業(yè)的保障，企業(yè)主的管理模式是企業(yè)運行的基本框架，因此作為興起的中國式家族企業(yè)應(yīng)該注重這三方面的共同成長。

第三篇：家族企業(yè)管理模式分析

學(xué) 年 論 文

題目：

論家族企業(yè)管理模式

學(xué) 生：

周安娟 學(xué) 號： 200907040217 院（系）：

管理學(xué)院 專 業(yè)：

人力資源管理 指導(dǎo)教師： 陶建宏

2012年6月23日

論家族企業(yè)管理模式

人力092班：周安娟 指導(dǎo)老師：陶建宏（陜西科技大學(xué)管理學(xué)院 陜西 西安 710021）

摘要：改革開放以來，我國絕大部分私營企業(yè)都是靠家族化管理發(fā)展起來的，它們的管理大多數(shù)取得過高效率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著高效率。但當企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時，傳統(tǒng)的家族式管理出現(xiàn)了危機，于是人們對傳統(tǒng)的家族管理模式提出了質(zhì)疑，但具體的還是應(yīng)該具體情況具體分析，針對不同的企業(yè)或統(tǒng)一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；管理模式；效率

Family of Enterprise Management Model ABSTRACT: Since the reform and open policy, most of the private enterprise in our country is developed by family-based management.They have the most efficient management and some still continue to create high efficiency.But when the enterprise reached a certain scale, the traditional family management model has crisis, and people have questions on traditional family management, While, we should look at questions on a case-by-case basis, and have different view in different enterprise or unified enterprise of different development and then makes the different strategic choice.KEYWORDS: family enterprise;management model;efficiency

家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量，大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。據(jù)調(diào)查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或者準家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財務(wù)和經(jīng)銷等活動，家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，尤其在早期規(guī)模較小時取得輝煌的成就，但當企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模時，其管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，有的甚至遭到淘汰。現(xiàn)實的發(fā)展對原本效果很好的經(jīng)營管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快作出回應(yīng)，針對不同的企業(yè)或者統(tǒng)一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實可行的措施。家族企業(yè)概述

1.1 家族企業(yè)

所謂家族企業(yè)是指，資本或者股本主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國學(xué)者克林·蓋克爾西認為，判斷某一個企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，而是看家庭是否擁有所有權(quán)，這一定義強調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。學(xué)者孫治本將是否擁有企業(yè)經(jīng)營權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征，他認為，家族企業(yè)是以經(jīng)營權(quán)為核心，當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家庭直接或間接掌握一個企業(yè)經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。1.2 家族企業(yè)的特征

家族企業(yè)的特征是單個企業(yè)主占有企業(yè)絕大部分剩余收益權(quán)和控制權(quán)，承擔(dān)企業(yè)的主要風(fēng)險，可以看出，判斷家族企業(yè)的標志有兩個：一個是控股權(quán)，一個是經(jīng)營權(quán)，任何一家企業(yè)都是由一個家族和一個企業(yè)組成的，尤其是在企業(yè)初創(chuàng)時期，其核心成員大部分來自一個家族，所以家族企業(yè)具有一下特征：

第一、家族與企業(yè)目標與利益的一致性：由于家庭與企業(yè)關(guān)系的相互重疊，水乳交融，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，所以從長遠觀點來看，家族和企業(yè)的目標與利益是一致的；

第二、以創(chuàng)始人為核心組成家族企業(yè)的決策中心：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，該組織會循著血緣、姻緣、地緣、學(xué)緣等方向，由近及遠，由親及疏組成一個團體，企業(yè)的最高權(quán)力往往集中于家庭組織的核心成員中，并且他們職位的高低與其在家族中的地位成正比例關(guān)系；

第三、經(jīng)營管理過程中更多地體現(xiàn)人文主義色彩：家族企業(yè)的多數(shù)成員之間，都是由于各種各樣的關(guān)系直接在一起的，人與人之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，基于這一點，家族企業(yè)在經(jīng)營管理活動中比其他企業(yè)帶有更多的感情色彩。家族企業(yè)管理模式概述

2.1 家族企業(yè)管理模式

家族企業(yè)不同于一般的企業(yè)，他們有著許多獨特的特點，特別是支持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的、變通的針對市場快速反映的管理模式和市場戰(zhàn)略。家族企業(yè)的管理模式是否合理有效，要基于特定的經(jīng)濟環(huán)境加以判斷。

家族企業(yè)獨特的管理模式?jīng)Q定了企業(yè)的經(jīng)營思路，以及企業(yè)愿景。同樣，家族企業(yè)的管理模式同樣影響這家族企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這使他能夠盡快地適應(yīng)市場變化。當然，企業(yè)愿景同樣也影響企業(yè)的戰(zhàn)略思路，為此，家族企業(yè)應(yīng)該注重創(chuàng)新式管理在企業(yè)中的運用。家族企業(yè)都面臨著同樣的問題，即創(chuàng)業(yè)者及時經(jīng)營管理者同時又是家族的權(quán)威者，這就決定了家族企業(yè)“二權(quán)”合一的管理模式。

“二權(quán)”合一的管理模式，有著廣泛的應(yīng)用前景，不僅能夠激發(fā)員工的積極性，而且更有利于企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青；此外，該種管理模式更有利于解決突發(fā)性危機事件，以及戰(zhàn)略性決策的制定?！度A爾街時報》曾對北美的企業(yè)做過深入研究，結(jié)果表明家族企業(yè)中的這種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的結(jié)果，大大增加了企業(yè)對市場和外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，因為對家族企業(yè)擁有高度責(zé)任感的家族成員參與著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，其所用心力比其他企業(yè)普通員工所用心力強的多，合二為一并不只是一種管理理念，更是一種家族價值觀，充分貫徹了家族理念。但是家族企業(yè)管理模式并不是萬能的，并不一定能夠解決或者幫助企業(yè)順利實現(xiàn)其長遠發(fā)展，他有著自己的利弊。

2.1 家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢

2.1.1 決策效率高、目標統(tǒng)一

在信息社會，信息的傳遞日以千里，有價值的信息，有膽識、能當機立斷的人才能真正把它變成財富。市場瞬息萬變，機會對于任何企業(yè)都是稍縱即逝，不允許半點遲疑，家族企業(yè)由于管理的集權(quán)性，決定了其決策的速度性。在家族企業(yè)里總有一個在家族里比較權(quán)威的人居于企業(yè)的最高位，對企業(yè)經(jīng)營管理親自掌握，所以當企業(yè)決策時家族成員會迅速形成統(tǒng)一的觀點甚至家長一人即可拍板，決策過程比較簡單，而且能夠迅速實施，這樣就為占領(lǐng)市場爭取了時間，即便在實施中遇到困難或者挫折，他們只能背水一戰(zhàn)，不會互相推諉、甚至更能強化企業(yè)的凝聚力和向心力。2.1.2 工作效率高，奉獻精神強

家族企業(yè)成員之間形成了一個小型的團體，團體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員之間信息不對稱性以及成員之間的協(xié)調(diào)成本大為降低，不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費用大大降低。

另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個成員出現(xiàn)道德風(fēng)險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。2.1.3 企業(yè)有較靈活的運營機制

我國大多數(shù)的家族企業(yè)規(guī)模不大，“船小好調(diào)頭”，避免了許多生產(chǎn)、管理方面的“大企業(yè)病”。家族企業(yè)在運營中能夠機動靈活地對外界信息進行反饋，在知識經(jīng)濟時代，新事物層出不求，市場瞬息萬變，機動靈活的運營機制能夠較好的適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。

2.2 家族企業(yè)管理模式存在的問題

當家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，企業(yè)原來的管理優(yōu)勢不在那么明顯，其自身存在的產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)方面的弊端,也制約了家族企業(yè)的進一步發(fā)展壯大,成為目前我國家族企業(yè)發(fā)展所面臨的緊迫問題。2.2.1 缺乏科學(xué)的決策機制

家族企業(yè)中的家長式管理主要是采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法完成企業(yè)的經(jīng)營管理。高度集中的決策機制在企業(yè)規(guī)模越來越大、個人綜合素質(zhì)不全面時，由于企業(yè)的股權(quán)過于集中在一個家族甚至一個家長手里，缺乏集體的決策機制,特別是缺乏約束經(jīng)驗者行為的有效監(jiān)督，決策失敗的可能性增大，企業(yè)的命運維系于一身,存在極大的風(fēng)險，這種一言堂、憑直覺決策的劣勢表現(xiàn)的越來越明顯。

2.2.2 缺乏人力資源

大多數(shù)家族企業(yè)在管理中對人力資源認識不足，人才選拔制度不規(guī)范。企業(yè)發(fā)展必須要靠大量的人才，而且是各種各樣的人才，但家族企業(yè)往往局限在家族成員中選擇人才，充其量只會在自己的朋友、老鄉(xiāng)中選擇，他們往往對非家族成員表現(xiàn)出冥想的不信任態(tài)度，并在工作安排和待遇上顯露出不公平性，因此很難獲得和留住人才。2.2.3 缺乏核心管理理念，沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略意圖

家族企業(yè)的發(fā)展憑的是家長對自己事業(yè)和財富追求的精神，他們充分嘗到了只顧眼前利益和短期利益的甜頭。市場競爭的規(guī)律是“不進則退”，企業(yè)如果缺乏長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，難以獲得可持續(xù)發(fā)展。一些家族企業(yè)在“小富即安”思想的支配下，在完成原始積累之后停滯不前，最后走向衰落，“富不過三代”，缺乏長遠的目標，沒有遠見卓識，“個人思維模式”根深蒂固，形成了決策靠經(jīng)驗和感覺的思維習(xí)慣，應(yīng)付日常事務(wù)取代了對企業(yè)的長遠規(guī)劃，重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，既沒有核心的管理理念，也沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略意圖。2.2.4 家族企業(yè)文化的狹隘性

家族企業(yè)文化往往是非常狹隘的。家族企業(yè)的文化往往有一個特性，就是以家長文化為核心，老總文化就是企業(yè)文化，家長文化就是企業(yè)文化。但是隨著家長的衰老，企業(yè)文化也會慢慢退化，最終無法支持企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)以宗族親友為紐帶，結(jié)成一個非常狹窄的人際關(guān)系網(wǎng)，這種排他文化往往把最優(yōu)秀的人才、外部的優(yōu)良資金、高新技術(shù)以及非常有價值的市場信息全部拒之門外。

2.2.5 家族企業(yè)接班問題

中國家族企業(yè)選擇繼承人一般以血緣關(guān)系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手，到了第二三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦，即富不過三代。

2.3 如何解決家族管理模式的弊端

家族企業(yè)能不能保持優(yōu)勢、能不能避免和克服劣勢，是家族企業(yè)成敗的關(guān)鍵。2.3.1 制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標

適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析和決策機制，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須建立適應(yīng)市場環(huán)境變化的戰(zhàn)略分析系統(tǒng)，以及科學(xué)理性的戰(zhàn)略目標決策機制；以戰(zhàn)略為中心，以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建簡潔、嚴謹而合理的組織結(jié)構(gòu)，建立相應(yīng)的合理的實用的績效管理體系和薪酬激勵體系，建立完善的溝通機制，加強企業(yè)內(nèi)部各層級的溝通交流。2.3.2創(chuàng)新企業(yè)文化

作為一個家族企業(yè)就應(yīng)該高度重視建立一種與時俱進的、充滿活力的企業(yè)文化；企業(yè)文化代替家長制文化；以深層次文化代替口號文化；以文化為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。破除家族與非家族成員內(nèi)外有別的價值判斷標準，制定統(tǒng)一的獎懲措施，樹立尊重人、關(guān)心人的觀念，從物質(zhì)和精神等各個角度去滿足員工不同層次的需求，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。家族企業(yè)的傳承最終必須落實到企業(yè)文化的傳承上，因為只有企業(yè)文化才能形成有效的傳承紐帶，使企業(yè)能夠保持良好的血統(tǒng)和文化，一代一代傳承下去。

2.3.3 創(chuàng)新用人機制

家族企業(yè)用人機制雖然靈活，但是往往重用自己人、排斥他人，結(jié)果造成人才的匱乏和流失。因此，企業(yè)必須統(tǒng)一用人標準，按照公平、公正的原則聘用經(jīng)營管理人員，最終形成以非家族成員為主的中高層體系；建立企業(yè)的任職資格體系，建立崗位價值分析系統(tǒng)，建立企業(yè)能力模型系統(tǒng)，重視人力資源的開發(fā)和管理，建立統(tǒng)一和規(guī)范的用人標準，以績效考核所有員工的業(yè)績，績效必須與員工的待遇掛鉤。

2.3.4 注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)

建立健全接班人的培養(yǎng)和選擇機制，接班人的培養(yǎng)和選拔需要很長時間才能建立，因此，應(yīng)該明確制定出企業(yè)接班人的標準，什么樣的人、達到什么樣的標準才可以接班，未雨綢繆，以法治代替人治。在此方面，有許多可以借鑒的案例，李氏家族—李嘉誠，香港首富，但是他對兩個孩子的要求嚴格的令人吃驚，他的企業(yè)之所以能夠一直傳承，一直受人尊敬，與他的這種作風(fēng)分不開，嬌慣和縱容會毀掉你的企業(yè)和你的接班人。結(jié)束語

家族企業(yè)的健康長遠發(fā)展需要家長們具有長遠的眼光，要樹立全局性的觀念，建立健全企業(yè)管理機制，建立健全企業(yè)用人機制，創(chuàng)造一個能夠容納非家族成員不同意見和建議的企業(yè)文化氛圍，建立健全企業(yè)接班人的選拔和培養(yǎng)機制，傳承企業(yè)文化，從而使家族企業(yè)得到傳承。

參考文獻：

[1](日)倉科敏材.家族企業(yè).[M.上海：財經(jīng)大學(xué)出版社.2007.[1]周錫冰.家企之路—解讀卓越家族企業(yè)的8大經(jīng)營理念.[M].北京:地震出版社.2004.[2]周坤.家族企業(yè)治理.[M].北京:北京大學(xué)出版社.2006.

第四篇：國內(nèi)外家族企業(yè)研究的現(xiàn)狀與動態(tài)

國內(nèi)外家族企業(yè)研究的現(xiàn)狀與動態(tài)

［內(nèi) 容 提 要］家族企業(yè)研究是一個一直具有很大爭議性的研究領(lǐng)域，人們往往只看到家族企業(yè)中裙帶關(guān)系問題的存在，卻沒看 到家族企業(yè)日復(fù)一日所做出的顯著貢獻。國內(nèi)近兩年來掀起了家族企業(yè)研究的熱潮，但大部分研究都持否定態(tài)度。本文在充分肯 定家族企業(yè)價值并極力主張發(fā)展家族企業(yè)的前提下，著力對家族企業(yè)研究的價值與國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進行了梳理，并指出了家族企 業(yè)研究的重點領(lǐng)域和方向，以期對家族企業(yè)的研究和發(fā)展提供可資參考的資料。［關(guān) 鍵 詞］家族企業(yè)，研究現(xiàn)狀，研究動態(tài)國內(nèi) 外家族企業(yè)研究的現(xiàn)狀與動態(tài)

一、家族企業(yè)研究的價值家族企業(yè)是人類工商業(yè)史上最古老的企業(yè)組織形態(tài)，無論是 在“沒有對家族的削弱就不會有產(chǎn)業(yè)化和現(xiàn)代市場經(jīng)濟”的西方 國家抑或是“沒有對家族形式的借用就不會有產(chǎn)業(yè)化和現(xiàn)代市場 經(jīng)濟”的東方國家，家族企業(yè)都是迄今為止世界上最普遍流行的 企業(yè)形式。據(jù)統(tǒng)計，家族企業(yè)占世界自由經(jīng)濟體所有企業(yè)的 ８０％～９８％，創(chuàng)造的生產(chǎn)總值占大多數(shù)國家ＧＤＰ的７５％以上，雇 用的勞動力占世界就業(yè)人口的８５％以上。因此，家族企業(yè)不僅是 世界各國無可質(zhì)疑的主流企業(yè)類型，而且是全世界自由經(jīng)濟體中 經(jīng)濟增長和繁榮的主要發(fā)動機，尤其是一些家族企業(yè)在全球經(jīng)濟 中扮演著極其重要的角色?！凹易迤髽I(yè)是企業(yè)家的企業(yè)”，錢德勒?。粒模?Ｃｈａｎｄｌｅｒ Ｊｒ． 的觀點是頗有見地的。家族企業(yè)通常都是以某個企業(yè)家為核心而 建立起來的，是非常典型的企業(yè)家的企業(yè)，它有效地解決了企業(yè) 家才能與其他要素相結(jié)合的問題。威廉姆森Ｏｌｉｖｅｒ． Ｅ． Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ研究確證了家族企業(yè)特質(zhì)性 ?。妫幔恚椋欤?ｆｉｒｍｓ ｉｄｉｏｓｙｎｃｒａｓｙ的存在，他認為家族企業(yè)家具有高度的 專用性人力資本——特異性知識ｉｄｉｏｓｙｎｃｒａｔｉｃ ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，包括企 業(yè)家個人的社會資本、企業(yè)外部情況和企業(yè)內(nèi)部運作方面的重要 知識。正是基于家族企業(yè)是企業(yè)家特質(zhì)不斷得以強化和提高的現(xiàn) 實，使得家族企業(yè)真正成為企業(yè)家的精神家園和獻身之所，企業(yè) 家成為企業(yè)真正的核心競爭力。美國家族企業(yè)發(fā)展的實踐證明，家族企業(yè)具有顯在的先天優(yōu) 勢、快速決策、培育忠誠、不圖近利以及本能責(zé)任等品質(zhì)，“自己 的錢自己愛惜”，這是家族企業(yè)獲取成功的最終原因，由于涉及財 產(chǎn)的增殖和遺傳，家族經(jīng)理幾乎都會拼命地工作。

邵軍、劉志遠?。玻埃埃丢⊙芯勘砻鳎髽I(yè)高管人員持股比例與公 司價值之間是非線性關(guān)系，現(xiàn)金薪酬水平與公司價值負相關(guān)，多 元化對公司價值并不顯著。當控制了影響多元化的公司內(nèi)部因素 后，國有股占主導(dǎo)地位的公司多元化程度與管理層持股比例之間 是正向關(guān)系，與現(xiàn)金薪酬是負相關(guān)，與在職消費正相關(guān)，其多元 化決策的動因不明顯；而非國有股占主導(dǎo)地位的公司，管理層希 望從實施多元化戰(zhàn)略中獲取更多的剩余收益和隱性的私人收益。

陸興發(fā)、王志剛（２００６）的研究也表明，企業(yè)家的短視行為 是國有企業(yè)較難逾越的一道鴻溝。Ｊｅｎｓｅｎ和Ｍｕｒｐｈｙ（１９９０）的實證 研究也證實，美國上市公司總經(jīng)理的報酬對于公司價值變化的敏 感度只有０．００３２５。說明公司總經(jīng)理為其偷懶行為的損失承擔(dān)很小 的份額，但是卻能享受偷懶所獲得的全部好處。

因此，當企業(yè)家 收入的邊際收益小于其閑暇的邊際收益時，他們更多地傾向于選 擇偷懶行為。有鑒于此，研究家族企業(yè)真正有益于揭示企業(yè)發(fā)展演進的質(zhì) 的邏輯性，有益于推進家族企業(yè)的制度創(chuàng)新，也有益于推進非家 族企業(yè)的發(fā)展

第五篇：中國家族企業(yè)接班人若干問題研究

中國家族企業(yè)接班人若干問題研究

研究思路：

交接班現(xiàn)狀接班人選擇模式接班人的培養(yǎng)

從全球來看，家族企業(yè)接班的高潮已經(jīng)來臨。安達信公司與MassMutual 公司1997 年聯(lián)合進行的一項調(diào)查表明，光是美國，已有43%的家族控制企業(yè)（接受調(diào)查的公司）將在2002 年底更換領(lǐng)導(dǎo)人[1]。中國這一問題更是凸顯。中國大陸富豪榜編寫者胡潤2005 年作的一項統(tǒng)計表明，未來10～20 年將是中國民間財富從第一代創(chuàng)始人轉(zhuǎn)向第二代的高峰期[2]。（中國家族企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者大多于上個世紀80 年代初中期）2002—2004 年間，張兵對上海和浙江王均瑤（均瑤集團董事長）、夏崇耀（寧波東方集團）、鐘普明（紅蜻蜓集團總裁）等20 名家族企業(yè)掌舵人作過訪談，有42%的企業(yè)主承認他們的企業(yè)在未來5 年內(nèi)將實施權(quán)力的交接班[3]。

一、中國家族企業(yè)接班人選擇模式

1、內(nèi)部人接班模式

內(nèi)部人繼承模式并不僅限于家庭成員繼承,也包括企業(yè)內(nèi)部人的繼承。按傳承對象的不同,內(nèi)部人繼承又有幾種子模式。鐘建安、陳紅(2004)提出了3種模式:一是禪位于直系子女,即讓子女直接進入經(jīng)營決策層輔助管理并完成交接;二是教育、培養(yǎng)、考察后再來確定傳位 人選,即首先讓未來的繼任者接受全面的西方科學(xué)文化及管理專業(yè)教育,并在基層逐步成長,通過其自己不懈的努力做出業(yè)績以贏得信任和企業(yè)上下的尊敬與佩服;三是有能力者通過公平競爭脫穎而出,即通過科學(xué)的規(guī)劃, 在較早的時候就選拔出若干個接班候選人加以培養(yǎng),并實施考核,在自由競爭的機制之下讓優(yōu)者勝出,這種模式中候選人不一定是家族內(nèi)部成員,也有可能是公司骨干員工。

子承父業(yè)，內(nèi)部接班人模式中最普遍的一種。很多中國人恪守著這樣古老而又靈驗的信念: 肥水不流外人田。子承父業(yè)這一根深蒂固的觀念很難動搖, 并且在不少家族企業(yè)中也有不俗的表現(xiàn)。

2、職業(yè)經(jīng)理人模式

相對于內(nèi)部繼承人來說,職業(yè)經(jīng)理人是指來自于企業(yè)之外的繼承人。對于沒有子女,或 者沒有合適內(nèi)部繼承人的企業(yè),可以選擇引入職業(yè)經(jīng)理人的模式。此外,當家族企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸,靠內(nèi)部力量難以突破時,聘任外部的優(yōu)秀經(jīng)理人可以引入新的思路和管理經(jīng)驗,幫助企 1

業(yè)渡過難關(guān)。而且從能力角度看,外部尋找要強于內(nèi)部培養(yǎng),因為可選擇空間較大,選擇到能 力強的職業(yè)經(jīng)理人的幾率要高(Redding, 1993)。一般來說,當家族企業(yè)發(fā)展到生命周期中的成熟期后,隨著家族規(guī)模的進一步擴大,股權(quán)不僅在家庭成員內(nèi)部分散化,而且社會化程度也日益提高,家族逐漸讓出一部分股權(quán),而家族企業(yè)的上市使家族企業(yè)的股權(quán)進一步稀釋。這一時期,家族企業(yè)的傳承更傾向于采用職業(yè)經(jīng)理人模式,例如美國家族企業(yè)在20世紀20年代就經(jīng)歷了廣泛的“經(jīng)理革命”,企業(yè)主逐步把經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人,所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)開始分離,企業(yè)成為由專業(yè)管理層經(jīng)營管理的股份公司。

3、其他交接班模式

西方家族企業(yè)的發(fā)展已有幾百年歷史,在家族企業(yè)發(fā)展過程中,其繼任模式也趨于多元化,家族企業(yè)接班人不再是一個單獨的個人而是一個團隊,以此來保證決策相對有效,或避免因一人無法工作而出現(xiàn)決策層真空,抑或是為了解決家族的紛爭等等。除了前文所提的兩種形式外,家族企業(yè)采用的交接班模式主要還有另外兩種模式。

經(jīng)營管理委員會:采用多人組成的經(jīng)營管理委員會的形式共同執(zhí)掌企業(yè)的經(jīng)營管理大權(quán),這樣可以避免決策的獨斷專行并保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

聯(lián)合CEO:這樣的公司有兩個領(lǐng)導(dǎo)人,當其中一個人休假時,公司也還有一個最高決策者。聯(lián)合CEO的有效實行要求兩個領(lǐng)導(dǎo)人要互相了解,配合默契。

4、以上模式的思考：

當下中國家族企業(yè)到底選擇該選哪種接班人模式或者哪種模式，企業(yè)家們有自己的看法，有支持“子承父業(yè)的”，有不一定非得將江山交給子女主張擇有能力的職業(yè)經(jīng)理人而立的等等。

一項針對浙商的調(diào)查報告卻顯示，僅有約14．5％的企業(yè)家明確希望退休后由子女來掌管企業(yè)。難道中國企業(yè)家真的愿意看著自己的企業(yè)“斷了香火”？

在這個極為敏感的接班人問題上，浙商所顯示出的“理性與開明”之外更多的是無奈——很多企業(yè)家不愿意讓兒女們受“二遍苦”，希望他們過普通人的生活；有的則是子女并不愿意接班，甚至對接班持明顯反感和拒絕的態(tài)度；更重要的，則是企業(yè)的生存環(huán)境：我國現(xiàn)行法律不明確，繼承法、遺產(chǎn)稅的出臺左右搖擺以及地方政府的相對強勢。

大張旗鼓宣揚家族繼承的企業(yè)家：

尹明善： 摒棄家族制為時過早

尹明善，可能是中國目前仍然還在商海中搏擊的年齡最大的一個民營企業(yè)家了，也是大張旗鼓宣揚家族繼承的企業(yè)家之一，正如他的名 言：“我從不唱高調(diào)說我一個家里人都不用。”尹明善將自己的用人策略定義為“賢親并舉”：為了穩(wěn)定而任人唯親，為了發(fā)展而任人唯賢?！斑@種做法最符合中國的實際?！币魃瓶偨Y(jié)道。

對此他曾發(fā)表言論：“摒棄家族企業(yè)還為時過早。”“無論從經(jīng)營機制還是管理方式，家族企業(yè)在中國現(xiàn)階段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放開，你會發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的存在是普遍的，比如日本的松下集團、泰國的正大集團、美國的杜邦，不都是家族企業(yè)嗎？中國的家族企業(yè)制度還會延續(xù)50年，應(yīng)該保持50年不變。為了企業(yè)的發(fā)展，力帆必須由我本人或我的家人來管理企業(yè)。”

尹明善的用人方法是，喉舌部門由家族人員控制，比如財務(wù)，而對待其他崗位的人，則“八分人才，九分使用，十分待遇”——這會讓人才覺得留下來比走掉要好得多。另外，尹明善在企業(yè)里嚴格執(zhí)行以下律條：待人寬、責(zé)己嚴，對自家人更嚴?！氨热绱觯瑯拥墓しN，我的家人拿錢少，外人拿得多。因為我跟他們（家族成員）講清楚了：你的飯碗可靠，少拿一點沒問題，他們的飯碗不一定可靠，雖然他拿得很高。如他有什么不忠誠就炒他魷魚。家里人沒法炒，比如我兒子，只能調(diào)離崗位，不可能不讓他做我兒子。我盡量說服我的家族成員尊重非家族的成員，讓他們掌大權(quán)?！?/p>

目前，尹明善的家族成員在核心層不到5％，但都“位高權(quán)重”。負責(zé)財務(wù)的總裁和副總裁是非家庭成員，但財務(wù)總監(jiān)是他太太。對于有人指責(zé)他是“夫妻店”，尹明善說：“夫妻店，對，我一點兒也沒什么可羞愧的。這樣挺好，要不然一張支票劃走了，你就打官司吧。我還忠告中國的企業(yè)界，先把自己的錢捂緊一點兒。你們別那么傻，摒棄家族制，早著呢，除了我們的苦苦拼打之外，我們真的需要好的法律和好的道德?！?/p>

尹明善有一個兒子和一個女兒。兒子尹喜地現(xiàn)任力帆足球俱樂部董事長，女兒在英國讀書。盡管尹喜地對經(jīng)營企業(yè)沒有尹明善那么濃厚的興趣，但按尹明善的說法：“我是中國人，也逃不了中國人的那些傳統(tǒng)觀念———把家產(chǎn)傳給子女。”

家族成員并不是永遠可靠的，盡管比起非家族成員來，他們背叛的可能性要小。對于處于要害部門的家族成員，如何才能使他們按照企業(yè)制度辦事呢？也就是說，尹明善有什么樣的監(jiān)督機制來制約家族成員在企業(yè)里的行為呢？

尹明善的做法是：為了防止企業(yè)財務(wù)黑洞，就得設(shè)一塊保險窗，這塊基本的東西不能動。把財務(wù)像潛水艇一樣改成許多窗，不能讓每個部門都受到侵害?；蛘邉澮粔K出來給他，這是你的，隨你怎么弄。對自己的兒子尹喜地，尹明善已經(jīng)這樣做了：“我兒子用錢也需要有嚴格的度。我一再和家里人說，誰用錢用到動了企業(yè)筋骨，是絕對不允許的。因為這是我們安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘個果子也可以，但你絕對不能傷它的樹干和樹根?！?/p>

尹明善認為，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該有主要監(jiān)督親屬的機制，比如弟兄倆之間的平衡。而尹明善的女兒在英國讀書，妹妹不能夠監(jiān)督哥哥。這種情況下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到這個作用。但最后還是我自己在監(jiān)督和管理，所以英雄創(chuàng)造時勢，最后還是靠英雄解決，什么樣的先進制度到最后還要靠人。”

茅理翔：

認為，由于中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營，必然會考慮讓自己的子女接班?！安贿^我有一個建議是，在交班初期，可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團的辦法來彌補接班者管理和經(jīng)營上的不足。再退一步，假如中國的職業(yè)經(jīng)理人階層比較成熟，中國的法律相對健全，我也希望企業(yè)能夠主動地引進職業(yè)經(jīng)理人。到那時，我可以退下來做董事局主席，兒子可以做董事長，再高薪聘請一位總經(jīng)理，同時，還可以設(shè)立幾名獨立董事，共同參與企業(yè)的決策。這樣可以使我們的企業(yè)更加富有活力?！?/p>

5、中國“純女孩家庭”家族企業(yè)面臨“交班難”，家族企業(yè)傳承可行性的一些建議？

浙江大學(xué)城市學(xué)院副教授陳絳平和學(xué)生在２０１０年夏天分別在民營經(jīng)濟發(fā)達的浙江省臺州和湖州兩個市調(diào)研了８個中小型家族企業(yè)，其中６家只有１—２個女孩。在這８家企業(yè)中，半數(shù)企業(yè)掌門人表示對繼承人的性別沒有考慮過，剩余的半數(shù)中有７５％都傾向男子繼承人，其中包括只有女兒的家庭。

“盡管男女平等的觀念早已耳熟能詳，然而在中國，重男輕女的思想根植極深，縱使沒有特別明顯的表示，在某些特殊時刻總有重男輕女的傾向?！标惤{平說，“大多數(shù)掌門人認為，男子繼承人比較有事業(yè)心有企圖，能夠在社交場所有更好的社會形象，應(yīng)酬方面也比較容易得心應(yīng)手。而女子則比較拘泥局限，遞煙喝酒等社交場合女子做起來就有失體面，形象上不免大打折扣，繼而影響到事業(yè)?！?/p>

２０歲的歷雙雙目前正在杭州一所大學(xué)念大二，父母在浙江臺州市經(jīng)營一家某塑料模具廠，雙雙還有一個同歲的姐姐。談到未來可能面臨的企業(yè)傳承問題，雙雙認為，在企業(yè)繼承人需要具備的一些個人素質(zhì)上，男性應(yīng)該更占優(yōu)勢：“作為一名企業(yè)管理者，往往需要在社交場合有好的人緣，有復(fù)雜但是脈絡(luò)清晰的社會關(guān)系構(gòu)建的生意網(wǎng)絡(luò)，對陌生生意人也能有比較強的公關(guān)能力。同時還要有很強的組織能力、對本行業(yè)業(yè)務(wù)以及政策法規(guī)的熟悉和精通。”

歷雙雙說，她自己希望以后能在一家外資企業(yè)上班，有一份穩(wěn)定的工作，而不是繼承家族企業(yè)。她親眼目睹自己父母為家族企業(yè)打拼，脾氣變得急躁，又總是早出晚歸，對孩子的照顧十分有限，這讓她難免擔(dān)心一旦成為家族企業(yè)繼承人后，自己的家庭幸福指數(shù)也可能大打折扣。

陳絳平說，他們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些家庭的女兒基本上沒有在本家族企業(yè)中工作過。由于家族發(fā)展過程中的艱辛，以及產(chǎn)業(yè)檔次不高，一些家族企業(yè)掌門人寧愿自己的孩子另謀他就，從而放棄自己苦心經(jīng)營的家族企業(yè)?！霸谶@些家長的眼里，女兒最好的工作不是企業(yè)管理或者在外奔波打拼，而是更穩(wěn)定的公務(wù)員等事業(yè)單位工作。他們考慮的是很現(xiàn)實的問題，女性畢竟要生兒育女，并且意志力又沒有男性堅強，扛不起那一波又一波的打擊。一旦懷孕生子，這些女性繼承人既要顧著孩子，又要忙于企業(yè)管理，將承受比一般人更大的壓力?！标惤{平介紹說，在只有女兒的家族企業(yè)當中，當女兒不考慮繼承企業(yè)，而掌門人又沒有旁系親戚可以繼承的情況下，６６．７％的受訪人決定尋求其他辦法，３３．３％的受訪人則決定放棄家族企業(yè)，他們都不愿意讓女婿、外孫或者領(lǐng)養(yǎng)個孩子來繼承家族企業(yè)。這項調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，盡管家族企業(yè)中掌門人的女兒對家族企業(yè)的繼承沒有像一些男性接班人那么熱心，但是又對家族企業(yè)有著一份責(zé)任心。盡管她們對企業(yè)繼承的意愿都比較被動，想另謀職業(yè)，但還是流露出了想把家族企業(yè)發(fā)展得更好的意愿。因此，她們在選擇所學(xué)專業(yè)時還是傾向于“商學(xué)”，這又是她們對家族企業(yè)具有較高關(guān)注的旁證。

二、中國家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)

對內(nèi)家族內(nèi)部接班人，尤其是子女接班人的培養(yǎng)，主要有三種途徑。

———學(xué)院式教育。幾乎所有的企業(yè)家都把子女送往歐美或當?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育,學(xué)習(xí)現(xiàn)代科技知識和掌握現(xiàn)代企業(yè)管理本領(lǐng)。并且, 為了具備適應(yīng)商戰(zhàn)需要的健全人格和良

好心理素質(zhì), 父輩對子女不僅不溺愛, 相反往往是要求甚嚴。李嘉誠為了培養(yǎng)孩子獨立 生活的能力和掌握現(xiàn)代科技, 將兩個兒子都送到了美國留學(xué)。雖說作為億萬富翁的李嘉誠, 完全可以派專人陪同兒子讀書, 花一筆錢使他們過得舒適, 但他并沒有這樣做。次子李澤楷的零用錢, 是他在課余兼職, 通過做雜工、侍應(yīng)生掙來的。每逢星期日, 他都到高爾夫球場去做球童打工, 背著大皮袋跑來跑去, 通過自己的勞動, 領(lǐng)取一份收入。李澤楷的打工所得, 除了作為自己日常的零花錢之外, 有時還資助生活困難的同學(xué)。李嘉誠知道后十分高興, 他對妻子說:“孩子這樣發(fā)展下去, 將來準有出息?！?/p>

———實戰(zhàn)性磨煉。除了學(xué)校學(xué)習(xí), 企業(yè)家們也非常重視子女的“實戰(zhàn)”訓(xùn)練。子女學(xué)成之后, 有的從基層做起, 一個臺階一個臺階地走上去;有的先安排到別的企業(yè)供職, 建立聯(lián)系, 學(xué)習(xí)別人的長處, 然后再回來工作;有的則是讓子女另起爐灶, 自辦公司, 使之從中得到鍛煉。希望集團劉永行的兒子17歲便獨自赴美求學(xué), 在美國南部一個有華人的小城市生活了多年, 學(xué)成歸來。在京郊密云, 東方希望投資兩個億建了占地4 000畝的南山滑雪度假村, 媒體曾經(jīng)熱炒為劉永行選定的第二主業(yè),其實那不過是劉永行給兒子的一次練兵機會。他27 歲的兒子在美國時迷上了滑雪, 回國后力說服父親, 于是才有了東方希望多元化投資實踐中的新一頁。劉永行很少過問南山滑雪場的事情, 一應(yīng)事項都甩給了兒子,劉永行給他的任務(wù)是: 學(xué)習(xí)、實習(xí)、鍛煉、提高, 將來接替他的事業(yè)。

———平民化培養(yǎng)。吉爾達鞋業(yè)公司總經(jīng)理余進華的兒子在溫州一個重點學(xué)校念書, 一般早上花十塊錢打車到學(xué)校, 下午則自己走40 多分鐘的路回家。每天的零用錢控制在五塊錢左右,回來還要報賬。中午和同學(xué)們一道在學(xué)校食堂吃飯。一次, 兒子因為人太多, 不想排隊了, 到外面花幾十塊錢吃了一頓麥當勞,結(jié)果遭到了父親的批評?！拔蚁Ｍ麅鹤幽艹蔀樯鐣? 但在受教育階段他應(yīng)該是一個平民, 而不能享受精英社會的種種?！?汪力成一直很注意“保護”兒子, 在家里學(xué)校都沒有特殊待遇, 因為擔(dān)心自己下屬、員工把他當“ 小皇帝”一樣看, 汪力成幾乎不讓兒子跟公司的人接觸, 怕誤導(dǎo)了他。消除孩子們的優(yōu)越感, 培養(yǎng)他們吃苦耐勞的精神和毅力, 這是許多企業(yè)家的良苦用心。

以一個例子引出引出家族接班人問題，再詳細闡述3種模式，再內(nèi)部培養(yǎng)接班人和職業(yè)經(jīng)理人模式之下，再詳細闡述，闡述內(nèi)容：模式的發(fā)展，模式的利弊，再以例子分別闡述利弊。而這2種模式的利弊，就圍繞股權(quán)的問題開展。借此引入股權(quán)問題。最后，根據(jù)上述內(nèi)容，得出合理化建議。