第一篇：優(yōu)化家族企業(yè)管理模式的對策（本站推薦）

優(yōu)化家族企業(yè)管理模式的對策

摘要：家族企業(yè)有著獨特的經(jīng)營管理模式，這種管理模式是由企業(yè)本身的性質(zhì)所決定的。家族企業(yè)管理模式有優(yōu)劣之分，但模式本身并無好壞之分。不同的企業(yè)根據(jù)自身的特點選擇不同的管理模式，并且這種管理模式應(yīng)與企業(yè)相匹配。職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)的領(lǐng)導人之間應(yīng)該共同致力于該問題的探討與解決，促進家族企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞: 家族企業(yè)；職業(yè)經(jīng)理人；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)

中國家族企業(yè)在現(xiàn)實的經(jīng)濟體系中有著重要的地位，家族企業(yè)對國民經(jīng)濟的發(fā)展有著不可或缺的重要作用。一個企業(yè)的發(fā)展能力的高低在很大程度上取決于這個企業(yè)所選擇的經(jīng)營管理模式，不同的家族企業(yè)有不同的管理模式。家族企業(yè)的管理模式，一般來說分為集權(quán)制管理模式、非關(guān)鍵決策民主制管理模式、民主集中制管理模式、現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式。除了集權(quán)制管理模式?jīng)]有職業(yè)經(jīng)理人的參與外，其它三種都有職業(yè)經(jīng)理人參與企業(yè)經(jīng)營權(quán)，或多或少的參與家族企業(yè)的管理，這必然就會產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)領(lǐng)導之間的委托代理矛盾。如何調(diào)節(jié)矛盾、促進企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，成為亟待解決的問題。當然，每個家族企業(yè)的領(lǐng)導人都希望自己的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，這客觀上要求家族企業(yè)領(lǐng)導人根據(jù)實際情況選擇能夠促進本企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理模式。

家族企業(yè)顧名思義就是家族式的企業(yè)。關(guān)于它的含義，從來就沒有一個特定統(tǒng)一的概念。一般說來，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合二為一的企業(yè)為家族式企業(yè)。但是，在現(xiàn)代企業(yè)里，兩權(quán)分離，只要個人或家族掌握產(chǎn)權(quán)或職業(yè)經(jīng)理人選拔權(quán)的企業(yè)，也是家族式企業(yè)。由此看來，家族企業(yè)是一個存在較多分歧的概念，但家族企業(yè)的定義又有一個共同點，就是家庭或個人擁有企業(yè)的所有權(quán)，這也是劃分家族企業(yè)與非家族企業(yè)的重要標準。家族企業(yè)以血緣關(guān)系為基本紐帶、以追求家族利益為首要目標、以實際控制權(quán)為基本手段、以親情第一為首要原則、以企業(yè)為組織形式。家族中的人占有經(jīng)營權(quán)原因是他們不信任外來者。

任何一種管理模式都不是完美的，那么，應(yīng)該怎樣完善家族企業(yè)的管理模式，促進家族企業(yè)的發(fā)展呢？結(jié)合實際情況，提出自己對家族企業(yè)管理模式優(yōu)化的對策。

家族企業(yè)應(yīng)加大對人力資本的投入

1.家族企業(yè)領(lǐng)導人要不斷提高自身素質(zhì)。家族企業(yè)領(lǐng)導人要認識到自身的缺陷和不足，提高自身素質(zhì)，只有這樣，企業(yè)所有人才會有決心引進職業(yè)經(jīng)理人，實行企業(yè)各方面的變革，改變家族企業(yè)的環(huán)境，促進家族企業(yè)各個方面的發(fā)展壯大。

2.職業(yè)經(jīng)理人要加強自身素質(zhì)建設(shè)。中國的職業(yè)經(jīng)理人，為實現(xiàn)自己的目標不惜牟取私利。企業(yè)所有者，為了企業(yè)實現(xiàn)財富最大化，要求職業(yè)經(jīng)理人完全獻身于企業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人的價值，在于他的專業(yè)才能和所遵循的職業(yè)道德，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)充分認識到這一點，嚴格要求自己，不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平和道德水準。

3.提高基層管理者的素質(zhì)。基層管理者應(yīng)該經(jīng)過嚴格的培訓，競爭上崗。在企業(yè)中，基層管理者的工作是最難做的，因為他們直接和員工打交道。他們只有以身作則，不斷提高自身素質(zhì)，為員工樹立榜樣，才能服眾，在工作中戰(zhàn)無不勝。

以“制度”治理企業(yè)，淡化人治

家族企業(yè)領(lǐng)導人應(yīng)充分認識到制度治理企業(yè)的重要性，只有以“制度”治理企業(yè)，淡化人治，家族企業(yè)才有可能做大做強。比如對職業(yè)經(jīng)理人建立“核心經(jīng)理持股計劃”的制度，將企業(yè)利益與職業(yè)經(jīng)理人捆綁在一起，增強其責任感和敬業(yè)精神，讓職業(yè)經(jīng)理人為家族企業(yè)而奮斗。這些制度的建立，都能很好的完善家族企業(yè)經(jīng)營管理模式，提高企業(yè)管理水平，使家族企業(yè)更強勢的向現(xiàn)代化邁進。

培育企業(yè)特色企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的形象，一個企業(yè)要想壯大，就要有自己獨特的風格。家族企業(yè)應(yīng)該形成對企業(yè)忠誠、對工作敬業(yè)的文化氛圍，并且把這些優(yōu)秀的企業(yè)文化融入到現(xiàn)代化的企業(yè)文化建設(shè)中。

倡導人性化管理

人性化管理也是家族企業(yè)有待進一步思考的問題。工作效率的高低，影響企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，間接影響客戶的利益。一個好的團隊，講究彼此之間相互協(xié)作、配合默契。

家族企業(yè)由于其獨特的文化內(nèi)涵、特殊的組織形式引起了學術(shù)界和企業(yè)界的強烈關(guān)注。家族企業(yè)近年來的發(fā)展相當出彩，而且在企業(yè)界樹立了一面旗幟。它的成功，是值得各界深思的，同時，由于家族企業(yè)強大的經(jīng)濟力量，對國企和現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，都帶來一種沖擊。相比而言，岌岌可危的國企應(yīng)該拿什么與其對抗，才會在未來的競爭中頂住壓力，爭得或保住自己在市場中的一席之地，同樣值得我們深究和思考。家族企業(yè)蓄勢待發(fā)的盡頭值得期待，但他同樣存在著抑制發(fā)展的瓶頸。國企、現(xiàn)代企業(yè)和家族企業(yè)，應(yīng)該不斷的在相互競爭中發(fā)展壯大，共同為中國企業(yè)的發(fā)展而努力，為中國在國際市場的立足爭得一席之地，必要的時候，強強聯(lián)合也不失為一種促進企業(yè)發(fā)展、保持競爭力的方法。

企業(yè)經(jīng)營的好壞與企業(yè)管理有著必然的聯(lián)系。家族企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點，選擇適合自己的經(jīng)營管理模式，在未來的發(fā)展中，職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中的作用會越來越大，家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完全分離，將成為一種必然的結(jié)果，形成現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式，重制度、輕人治，才會解決企業(yè)發(fā)展中的瓶頸，把企業(yè)做到萬年長青。

參考文獻：

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第二篇：淺談家族企業(yè)管理模式

淺談家族企業(yè)管理模式

賴青林

所謂家族企業(yè)，就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導職務(wù)的企業(yè)。美國學者克林?蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。而有學者認為，是否擁有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征。家族企業(yè)以經(jīng)營權(quán)為核心，當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。

據(jù)克林·蓋爾西克等研究，最保守的估計也認為由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%-80%之間，世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營?？梢哉f，家族企業(yè)覆蓋了我們所熟知的業(yè)主制、合伙制企業(yè)的絕大部分和相當部分的公司制企業(yè)，是世界上最古老的企業(yè)形態(tài)，在我國也不是什么新生事物，只不過改革開放后重新涌現(xiàn)。據(jù)調(diào)查，我國99%的企業(yè)都是中小企業(yè)，而中小企業(yè)中有近80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。家族制管理模式更是我國私營企業(yè)普遍采用的方式。

一、家族企業(yè)管理模式的發(fā)展

家族企業(yè)制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權(quán)的，也有家族

控股，包括絕對控股和相對控股的。從家族企業(yè)的發(fā)展歷程看，家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式，其發(fā)展變化可概括為四個階段：

1.原始家族企業(yè)。管理方式大都表現(xiàn)為個人創(chuàng)業(yè)、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.純家族企業(yè)。管理者構(gòu)成表現(xiàn)為家族成員，即家屬和親屬，以企業(yè)創(chuàng)始人為核心，創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要職位由家族成員擔當。

3.泛家族企業(yè)。管理者構(gòu)成主要表現(xiàn)為家族成員與職業(yè)經(jīng)理人。

4.現(xiàn)代家族企業(yè)。經(jīng)營權(quán)外化；實行股份制和股權(quán)激勵制度。但整個家族仍保持對所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的絕對或相對控制。

二、我國家族制企業(yè)管理模式的利弊

企業(yè)管理模式，是在企業(yè)中影響企業(yè)管理制度最基本的因素，視每個企業(yè)而不同，因此而產(chǎn)生不同企業(yè)在管理制度上的不同特征。管理模式是隨著時代的發(fā)展而不斷變化的?，F(xiàn)階段中國家族制私營企業(yè)產(chǎn)生于1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發(fā)展，經(jīng)歷了非法、默認、合法化三大階段，扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。這種制度環(huán)境一方面促進了家族企業(yè)的發(fā)展，另一方面也制約了家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)合理和健康成長。

1.家族制管理模式促進了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)過近30年的發(fā)展，我國部分私營企業(yè)已基本完成了資本的原始積累，開始陸續(xù)進入追求規(guī)模經(jīng)濟效益的關(guān)鍵階段。在私營企業(yè)中廣為流行的家族制與規(guī)模經(jīng)濟、企業(yè)競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現(xiàn)出來。許多人在提

煉和抽象我國家族企業(yè)管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度，但不能否認在過去的30來年中，正是由于這種管理模式使私營企業(yè)得到了如此迅速的發(fā)展，因為小規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)，往往要求較簡單的管理模式與之相適應(yīng)，家族經(jīng)營其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會對企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生巨大的推動作用，促進企業(yè)的成長壯大。

2.家族制管理模式是社會文化自然選擇的結(jié)果。分析家族制經(jīng)營管理模式應(yīng)當從私營企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統(tǒng)文化觀念是家族企業(yè)和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放后的基本國情和制度環(huán)境是家族制管理企業(yè)的合理結(jié)果。在某種程度上說，我國私有企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，我國民營企業(yè)的家族特征不是哪個決策者主觀設(shè)計的結(jié)果，而是社會文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動的結(jié)果，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。

3.家族制管理模式當前管理問題突出。無論家族制在當前私營企業(yè)經(jīng)營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發(fā)展的空間，但家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭，必須著重解決以下幾個突出的問題：(1)建立規(guī)范化的經(jīng)營管理機制。缺乏規(guī)范化的經(jīng)營和管理機制是家族企業(yè)普遍存續(xù)期間較短主要問題；(2)有效融合社會資本。尤其是與社會財務(wù)資本和社會人力資本的融合。(3)塑造企業(yè)文化。文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量，它雖然無法

直接創(chuàng)造價值，但是卻可以提升企業(yè)的向心力。許多家族企業(yè)的失敗與其說是管理的失敗，不如說是文化的失敗。

三、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的影響因素

對于企業(yè)來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業(yè)模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企業(yè)在管理模式的選擇上應(yīng)該考慮以下幾個因素：

1.管理者的經(jīng)營理念和素質(zhì)。企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導者的個人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。如果經(jīng)營者忽視知識更新，缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位，沒有全局觀和長遠的謀劃，企業(yè)要轉(zhuǎn)制就很難。

2.企業(yè)規(guī)模的大小。當企業(yè)規(guī)模較小時，由于組織結(jié)構(gòu)簡單，需處理的問題較少，家長能夠勝任高層管理者的崗位。當企業(yè)規(guī)模較大時，由于組織結(jié)構(gòu)更為復雜，管理難度加大，家長不一定勝任高層管理者崗位，這時可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進行管理。

3.企業(yè)所處的生命周期。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的優(yōu)勢會非常明顯，往往比較容易成功。當企業(yè)進入成長和發(fā)展階段，這種模式往往成為限制企業(yè)發(fā)展的因素，如當市場競爭要求以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，甚至需要完全放棄家族控制時，如果家族企業(yè)主不能與時俱進，就必然會影響企業(yè)的發(fā)展。

4.產(chǎn)業(yè)的特點。了解和把握本行業(yè)的基本特征、基本規(guī)則和發(fā)展，是確立優(yōu)勢地位、獲得成功的關(guān)鍵要素。如果的產(chǎn)業(yè)較集中，在某方面做起來輕車熟路，用家族式管理更適合；如果產(chǎn)業(yè)較分散，呈現(xiàn)多樣化、專業(yè)化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請外人管理。另外，如果是高科技企業(yè)，員工的潛力發(fā)揮、努力程度往往較難測定，則適合用制度進行管理。

四、家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢

對于我國家族企業(yè)管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業(yè)管理模式是經(jīng)濟發(fā)展的一種過渡形式。根據(jù)歐美家族企業(yè)的興衰因而預言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經(jīng)濟組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比市場或科層制更有效率和競爭力。

因此，我國家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展的未來走向可以有以下方式：

1.建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)清晰，兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最主要的特征。實現(xiàn)兩權(quán)分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權(quán)(當然確有管理能力的可以留任)，從臺前退到幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。而建立起現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。通過實現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)的分離，由專門的經(jīng)營者對企業(yè)進行管理來實現(xiàn)對家族企業(yè)的徹底改造。如溫州正泰企業(yè)創(chuàng)始人南存輝通過兼并和聯(lián)合，構(gòu)建企

業(yè)集團，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己的資本由100%稀釋到了40%；第二次是選擇38家相關(guān)企業(yè)，用社會資本把現(xiàn)有的資產(chǎn)進行稀釋，他本人的股權(quán)也被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業(yè)壯大不可或缺的核心人才而以“技術(shù)入股”、“管理入股”的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%。通過三次產(chǎn)權(quán)革命，以較少股份控制了一個規(guī)模數(shù)十億的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體譽為一個現(xiàn)代意義上的企業(yè)。

從長遠看，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是一種現(xiàn)代企業(yè)管理改革的必然趨勢，職業(yè)經(jīng)理人制度是私營公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，但目前我國職業(yè)培訓操守和行為規(guī)范尚未形成，因此目前對很多私營企業(yè)來說往往很難一步到位。

2.第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這種制度模式是美國著名企業(yè)史學家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族(或業(yè)主)仍然相對(或絕對)地控股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，但是企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實現(xiàn)了社會化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)，這樣一種家族管理模式。要達到這種制度的要求，家族企業(yè)必須對現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：通過多種多樣的形式有效融合社會資本以形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)；按照公平競爭原則將重要職位轉(zhuǎn)移

給優(yōu)秀的社會經(jīng)理人；建立和完善以董事會為核心的公司治理機制；重構(gòu)企業(yè)文化等。在處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系上，可采取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權(quán)保持不變的前提下，致力于建立現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經(jīng)理，但中高層管理人員全部引進。

決定企業(yè)真正走出家族制模式的決定因素是來自市場的競爭壓力。由于家族企業(yè)其內(nèi)在的規(guī)定性與自身限制，具有否定自身隨其業(yè)務(wù)發(fā)展而向現(xiàn)代公眾公司過渡的需求和趨勢，鑒于我國的市場發(fā)育、“文化傳統(tǒng)”及家族企業(yè)發(fā)展等現(xiàn)狀，目前大部分大、中企業(yè)完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)該是現(xiàn)階段大部分大、中型家族企業(yè)變革的首選。

3.家族企業(yè)群模式。在一些小日用品行業(yè)中，當企業(yè)發(fā)展規(guī)模較少時，專業(yè)化中小企業(yè)群的形成也不失為中小企業(yè)聯(lián)合的有效模式。由精于經(jīng)營之道的企業(yè)主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業(yè)化合作，把分散的小企業(yè)連接起來，形成了塊狀經(jīng)濟，即在一定區(qū)域內(nèi)，相對集中生產(chǎn)同類產(chǎn)品和系列產(chǎn)品形成具有地方特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈，這樣私營企業(yè)不僅具有“小”的活力，同時形成“大”的實力，其產(chǎn)品具有較強的市場適應(yīng)性和較強的競爭力，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。以浙江省慈溪市大唐襪業(yè)為例，一個鎮(zhèn)有8000家家庭企業(yè)，平均每家織機僅8臺，每家都談不上是完整的企業(yè)，但全鎮(zhèn)將做襪子分成10個環(huán)節(jié)：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯(lián)運商等，分

工明確，合起來好比規(guī)模龐大的企業(yè)，年產(chǎn)118億雙襪子，產(chǎn)值達近300億人民幣。同樣，溫州民營經(jīng)濟也是典型的集群經(jīng)濟。

4.維持模式。對于為數(shù)眾多、規(guī)模又偏小的家族企業(yè)，在目前市場要素發(fā)育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環(huán)境下，當暫時不具備建立家族企業(yè)群的客觀條件時，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。至于當前市場競爭激烈，一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機則有相當部分是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質(zhì)低下、經(jīng)營管理能力有限等因素導致的，解決的方法應(yīng)該是加強企業(yè)家的管理培訓，提升素質(zhì)，提高創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理能力，還可聘請管理顧問解決局部問題。

五、結(jié)語

當然，在模式選擇上，我國私營企業(yè)家應(yīng)根據(jù)實際情況出發(fā)，當變則變，針對不同的企業(yè)，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實有效的選擇。另外，當一種現(xiàn)象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。一個企業(yè)的改制不僅僅是其內(nèi)部的事務(wù)，還需要社會一系列配套服務(wù)的出臺，如有關(guān)的完善、政策上的指導等，所以我們不能期待這一改革立即見效，家族制的改制必將是一個長期完善的過程。

第三篇：家族企業(yè)管理模式的利弊分析及發(fā)展對策

家族企業(yè)管理模式的利弊分析及發(fā)展對策

【摘要】在當今社會中，家族企業(yè)是一種普遍存在的企業(yè)類型。家族式企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)、以追求家族利益為首要目標、以實際控制權(quán)為基本手段、以親情第一為首要原則的經(jīng)濟組織。但是當家族企業(yè)發(fā)展具備一定規(guī)模之后，家族式的企業(yè)管理模式出現(xiàn)了問題。文章分析了家族企業(yè)管理模式的利弊分析，并提出了一定的發(fā)展對策。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)；管理模式；利弊分析；發(fā)展對策 所謂家族企業(yè)，按照哈佛大學教授唐納利的觀點，是指同一家族至少有兩代參與公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標有相互影響的關(guān)系。家族企業(yè)是當前我國普遍存在的企業(yè)組織形式，其作為經(jīng)濟發(fā)展的動力。家族企業(yè)有著獨特的經(jīng)營管理模式，這種管理模式是由企業(yè)本身的性質(zhì)所決定的。家族企業(yè)管理模式有優(yōu)劣之分，但模式本身并無好壞之分。

一、家族企業(yè)管理模式的利弊分析

1、優(yōu)勢分析

（1）高度凝聚力，創(chuàng)造生產(chǎn)力

血濃于水的親情是家族企業(yè)形成的基礎(chǔ)、維系的紐帶、也是家族企業(yè)低成本、高效率的源泉。任何企業(yè)的成功，都需要有一群意志堅定、相互信任且具有為企業(yè)利益而樂于奉獻的骨干組成的團隊。

血緣和親緣關(guān)系具有超強的凝聚力、信任與忠誠度，這是家族企業(yè)最大的優(yōu)勢。

（2）低成本組織資源的方式

家族控股并由家族成員直接經(jīng)營管理，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一。有效地降低了“代理人風險”、“代理成本”，是家族企業(yè)的優(yōu)勢。

在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)往往面臨著資金、技術(shù)、管理等資源的匱乏，如果其中有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，企業(yè)就會面臨破產(chǎn)和倒閉的風險。而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。

（3）家族企業(yè)高度集權(quán)

組織結(jié)構(gòu)比較簡單，規(guī)范化程序比較少，工作簡便易行，有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住獲利的機會從而取得競爭優(yōu)勢。家族企業(yè)大多是個人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強的經(jīng)營靈活性和較高的風險抵御能力。同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導，可使得公司的決策速度最快。

（3）家族企業(yè)領(lǐng)導核心明確、內(nèi)部關(guān)系和諧

創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。創(chuàng)業(yè)者是通過艱苦奮斗才得到今日的地位，其能力是經(jīng)過實踐驗證的，在各方面都能發(fā)揮表率作用。家族企業(yè)是建立在血緣、親緣關(guān)系基礎(chǔ)之上的，企業(yè)成員之間不單純是靠權(quán)力線來溝通，還有家族內(nèi)部成員的溝通渠道。這就使得企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系不是僵硬的、官僚的，而是和諧的、柔和的。

（4）外部環(huán)境分析

家族企業(yè)歷經(jīng)多年的風雨洗禮以后，在經(jīng)濟技術(shù)和政治文化等社會環(huán)境中，現(xiàn)在和將來一段時期內(nèi)，仍會處于相對有競爭優(yōu)勢的地位。我通過現(xiàn)有的家族企業(yè)分析和觀察，有不少家族企業(yè)，只是巧妙地利用企業(yè)在資金、技術(shù)和政策等方面享有的特殊社會待遇，才得以在市場競爭中生存和發(fā)展。

2、劣勢

（1）家長式管理模式容易造成決策失誤

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，許多企業(yè)家是靠的果斷勇敢，抓住了一兩次稍縱即逝的機會取得成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，市場競爭的激烈加劇，外部環(huán)境的不斷變化，家族企業(yè)業(yè)務(wù)步人多樣化，巨大的管理幅度與冗長的管理層級，對經(jīng)營者的要求越來越高。企業(yè)核心位置上安置的都是家族成員，不少企業(yè)主和家族成員對市場和科學技術(shù)的發(fā)展趨勢了解不夠，僅憑經(jīng)驗來管理缺乏必要的經(jīng)營管理和財務(wù)管理方面的專業(yè)知識，“事無巨細”的決策，造成企業(yè)決策者事務(wù)纏身。

在這種情況下如果企業(yè)的重大決策，由一個說了算，那么企業(yè)的衰敗將是不可避免的。

（2）產(chǎn)權(quán)模糊極易引起產(chǎn)權(quán)糾紛

當企業(yè)較小時，可以通過家族血緣或親緣關(guān)系解決其發(fā)展中的大部分問題。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族成員之間的權(quán)利、責任、義務(wù)就開始模糊，造成管理困難，激勵失效。一是家族成員自然人之間產(chǎn)權(quán)界定不清，家族企業(yè)很少對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進行界定，這就埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，家族企業(yè)往往掛靠國有或集體企業(yè)。

（3）不利于人才引進

家族企業(yè)人力資源現(xiàn)狀：人力資本短缺和人力資本浪費的現(xiàn)象并重；人力資本投資不足；人力資本的增值程度低；人員流動性高，核心人員流失嚴重；人員素質(zhì)偏低，高層次技術(shù)、管理人才缺乏。

家族成員對最高權(quán)力的壟斷，阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路。家族成員認定，企業(yè)是自家的，希望絕對擁有企業(yè)控制權(quán)，對外來人員常抱有本能的敵意。封閉的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和任人惟親的人事安排，很少吸納外部成員加入公司治理架構(gòu)中的決策層，使企業(yè)對優(yōu)秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優(yōu)秀人才，已有的外聘員工也難以發(fā)揮重要作用。長期的家長制管理，會使領(lǐng)導者變得自負，總覺得自己是最能干的，這就更排斥了社會上優(yōu)秀的人才的加盟。

（4）創(chuàng)新力不足妨礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后，往往容易產(chǎn)生自滿情緒，固步自封，缺乏創(chuàng)新，從而使企業(yè)發(fā)展處于停滯狀態(tài)。由于資金和人才的局限，家族企業(yè)大多從事產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)營，經(jīng)營觀念落后經(jīng)營模式單一，管理方式落后很少，不注重品牌經(jīng)營，致使融資困難，企業(yè)信用受限，資本經(jīng)營企業(yè)缺乏創(chuàng)新，阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。

（5）新老更替產(chǎn)生強烈地震 選擇企業(yè)繼承人，是企業(yè)生死存亡大問題。改革開放以后新生的家族企業(yè)，現(xiàn)已進入新老交替，選擇接班人的高潮。家族企業(yè)創(chuàng)始人在吃苦耐勞的條件下，經(jīng)營并發(fā)展了企業(yè)，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的條件下成長，企業(yè)創(chuàng)始人往往忽略的對于接班人的嚴格要求，不注重接班人的培養(yǎng)，致使接班人的素質(zhì)不高，接班過程中企業(yè)其他骨干“功高蓋主”，成為接班人的改革障礙。

家族企業(yè)劣勢可以概括為：能共苦不同甘，資歷重于才能，輩分重于能力，經(jīng)驗重于知識，情感重于理性，面子重于事實，人情重于規(guī)章。

二、家族企業(yè)管理問題

1、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營管理癥結(jié)似乎更難解開；

2、多頭指揮，當事員工無所事從；該聽誰的，誰可以發(fā)號施令，政令不統(tǒng)一，造成員工資源浪費，同時影響員工積極性。

3、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理；

4、皇親國戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內(nèi)閉的家族圈子，形成內(nèi)部派系，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工 ；

5、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響 ；

三、發(fā)展對策

1、家族企業(yè)管理模式的創(chuàng)新對策

制度創(chuàng)新的主要內(nèi)容是：（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。首先，實行家族內(nèi)部成員股份制；其次，家族由100％的股權(quán)轉(zhuǎn)向控股，允許外聘經(jīng)理以及讓有貢獻的員工持股。（2）戰(zhàn)略創(chuàng)新。樹立企業(yè)宗旨，開發(fā)企業(yè)文化，設(shè)計企業(yè)形象。（3）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。采取多種組織結(jié)構(gòu)，由單一決策中心轉(zhuǎn)向多決策中心，管理重心下移，實行團隊式的組織形式。（4）控制創(chuàng)新。控制是企業(yè)各項管理措施和目標能夠?qū)嵤┑闹匾ＷC，主要進行人事控制和財務(wù)控制，關(guān)鍵是要建立通暢的信息流通渠道。

2、改革產(chǎn)權(quán)制度

走出產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化、封閉化的陷阱，拓寬融資渠道，使私人資本與社會資本有效融合，在家族企業(yè)內(nèi)部形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論指出，任何經(jīng)濟權(quán)利都應(yīng)當有明確的法律歸屬，否則很難保證權(quán)利的正確使用，會造成經(jīng)濟資源的浪費現(xiàn)象，甚至還可能引起經(jīng)濟糾紛。所以必須對家族財產(chǎn)進行再分配，理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使家族財產(chǎn)清晰到個人。

3、注重人才的培養(yǎng)

一方面是對企業(yè)內(nèi)部的原有企業(yè)主進行再培訓；另一方面是培育經(jīng)理市場，從外部引進人才。家族企業(yè)的發(fā)展，必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)和再生機制，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，開發(fā)員工的知識與技能，使之了解自己的專長、興趣，在此基礎(chǔ)上使之所長與公司所需相一致，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)個人目標，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。

4、從經(jīng)驗管理走向科學管理

企業(yè)管理歷經(jīng)三個階段：經(jīng)驗管理，科學管理，文化管理。當企業(yè)規(guī)模較小時，所有者又親自管理的情況下，人治有其優(yōu)越性。但隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的素質(zhì)，整個企業(yè)面對的宏觀及微觀環(huán)境發(fā)生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標，也可能領(lǐng)導下屬做企業(yè)，但是在從事某項事業(yè)時，賦予該事業(yè)價值的大小，往往決定所從事的事業(yè)最終能夠達到的水平。賦予事業(yè)的價值越大，事業(yè)就做得越大。

三、結(jié)束語

家族企業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)成為我國市場經(jīng)濟的主要參與者之一，為經(jīng)濟的發(fā)展與改革起到了突出的作用。根據(jù)中國目前的市場環(huán)境與企業(yè)發(fā)展形態(tài)，民營企業(yè)大規(guī)模的脫離家族式經(jīng)營的時機還不成熟，強制轉(zhuǎn)型有百弊而無一利。但這并不阻止由家族式控制轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的趨向，在將來市場條件改善后，民營企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)型將是不可避免的，家族企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點，選擇適合自己的經(jīng)營管理模式，在未來的發(fā)展中，在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，選擇符合自己實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略才是明智的選擇。

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第四篇：家族企業(yè)管理模式分析

摘要：家族企業(yè)在中國歷史上的存在是漫長而又短暫的。從古三皇五帝時期算起直到清朝結(jié)束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國有句古話叫“富不過三代”，形象的認證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優(yōu)秀的企業(yè)有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器――松下幸之助家族企業(yè)歸納總結(jié)日本家族企業(yè)能夠長久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對中國家族企業(yè)可以引以為鑒。

關(guān)鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優(yōu)勢與劣勢；中國家族企業(yè)；存在問題；發(fā)展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創(chuàng)立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發(fā)展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會化，其通過發(fā)行股票和債券向社會及內(nèi)部員工散其股份，向公益事業(yè)投資，強調(diào)企業(yè)的社會責任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業(yè)，其采取人本管理模式。松下幸之助認為，企業(yè)是人的事業(yè)，任何經(jīng)營和管理都不能離開人，因此經(jīng)營理念和管理方法都必須要以人性為出發(fā)點。松下認為“人類是萬物之王，他順應(yīng)了生成、發(fā)展這一法則，并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發(fā)展下去的權(quán)能和責任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置，而是人類因為順應(yīng)天時，順應(yīng)生活的本質(zhì)而牽引帶動其他事物的發(fā)展而成為萬物的主要作用人。因此，萬事萬物中人的作用是要承擔起相應(yīng)的責任與職責。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強調(diào)員工在組織中的作用及責任，管理的中心任務(wù)是圍繞如何調(diào)動員工的工作熱情而開展的人員管理與開發(fā)，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協(xié)力才是進步和發(fā)展的基根本，全體員工應(yīng)本著至誠、團結(jié)一致、為社會盡力”的原則為公司服務(wù)，為社會服務(wù)。

同時，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創(chuàng)造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認為企業(yè)只有樹立正確的管理理念才能使企業(yè)扎根于世界。松下幸之助認為，人是社會人而不是單個個體，企業(yè)的使命是承擔起社會的責任和使命的，而企業(yè)經(jīng)營所獲得的利潤是確保企業(yè)存在的前提條件而不是最終目標。

松下幸之助認為如果把人才按照百分制進行打分的話，松下認為100分的人才固然最優(yōu)秀，但是70分的人才卻有更多的發(fā)展空間和創(chuàng)造潛力。因為70分的人會注重于全面提升自己，企業(yè)在安排崗位時也會揚長避短，這樣他們之間就會形成“互補”狀態(tài)。而對100分的人來說，當以為自己已經(jīng)足夠優(yōu)秀時，就會很少注重別人的意見和建議，這樣，在平時的工作中就會使工作效率很大一部分折扣，而對70分的人來說，30分的空余既是他們的成長空間，也是企業(yè)可以培養(yǎng)他們的空間。要想員工忠心地為企業(yè)工作，首先要使員工認同企業(yè)文化與企業(yè)的經(jīng)營理念，要讓員工在自己有限的權(quán)利范圍內(nèi)可以自由發(fā)揮。因此，松下幸之助提出七點建議用以培養(yǎng)人才：懂得并強烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業(yè)經(jīng)營理念和使命感、教育員工、企業(yè)必須獲利、致力于改善勞動條件和員工福利、讓員工擁有夢想、以正確的人生觀為基礎(chǔ)。

松下幸之助在財務(wù)管理方向有很大的創(chuàng)新，松下公司與其他日本企業(yè)一樣都很注重公司管理，包括財務(wù)管理、財務(wù)預算管理以及資金流動管理及風險控制。在公司全面預算管理過程中，企業(yè)財務(wù)崗位的重要人員由家族成員擔任，如財務(wù)總監(jiān)等，其余次要崗位不斷由外來優(yōu)秀的財務(wù)人員擔任。在企業(yè)的資金管理方面，企業(yè)極其重視資金的利用率、流動性、流動周期、傳遞效率，簡化支付流程、注重銀行賬戶現(xiàn)金管理、嚴格劃分財務(wù)管理職能。在財務(wù)信息管理方面，松下幾乎每月都對部門上月財務(wù)數(shù)據(jù)進行收集、匯總及分析、評價并與向上部門溝通，并且松下財團設(shè)有由家族企業(yè)總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業(yè)運營和經(jīng)營在內(nèi)的公司情況。松下公司在財務(wù)管理上注重實事求是，注重用數(shù)字說話，用事實進行分析。

松下電器公司具有以下三個優(yōu)勢：使企業(yè)的人才成本降低，家族企業(yè)的成員源于血緣關(guān)系，對彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財力、物力與精力培養(yǎng)企業(yè)員工之間的信任度。家族企業(yè)的權(quán)力比較高度集中，管理結(jié)構(gòu)較為靈活。松下電器企業(yè)的的權(quán)力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時根據(jù)變化萬千的市場做出快速的反應(yīng)。當今社會是一個變革與進步的社會，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業(yè)的向心力比較強。對于家族企業(yè)來說，家族內(nèi)部員工的聯(lián)系來源于血緣關(guān)系，中國有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業(yè)的凝聚力比較強。雖然每個家族成員的單個力量比較小，但是當所有成員的力量匯于一處時，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢在于：家族企業(yè)雖然權(quán)力比較集中，但是長久下去會對企業(yè)外界人才發(fā)生排斥，可能會降低來自外部員工的忠誠度，而且權(quán)力長期集中于一人或者少數(shù)人手里，當管理者獨自做決定時可能會引起其他內(nèi)部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長久下去不僅會破壞家族內(nèi)部團結(jié)而且會影響企業(yè)運行效率。但家族內(nèi)部出現(xiàn)矛盾時，受影響的不僅僅是家族內(nèi)部人員，因為一些連帶關(guān)系會使企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)聚力受到影響，會使公司的的管理、運營及決策均受到影響，因此對于企業(yè)家族來說家族內(nèi)部關(guān)系的穩(wěn)定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當作公司的主流文化，因此家族長子就成為了企業(yè)授位繼承人的選擇，松下會把繼承人從小按照松下的管理模式進行培養(yǎng)，這樣就造成了每一代企業(yè)主都缺乏多元化的管理經(jīng)驗，對企業(yè)的管理很難創(chuàng)新，這樣對企業(yè)的發(fā)展是不利的?！拔锔偺鞊瘢m者生存”這既是大自然的生長規(guī)律，同時也適用于一個企業(yè)甚至是家族的發(fā)展原則。

在日本，家族企業(yè)是一直都存在的，但是對于中國來說，雖然從改革開放以來家族企業(yè)如雨后春筍般呈幾何級數(shù)增長，可是中國家族企業(yè)80%是中小型私人企業(yè)，企業(yè)的主要控制權(quán)掌握在組長手里，很多重要崗位都是由家族內(nèi)部人員擔任的，或許是因為中日兩國對“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當作利益共同體；而從中國的歷史上，我們不難看到為了爭奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因為中國可以把家分為很多的等級，中國家族的管理可以等同于一個企業(yè)的管理。以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認證了中國的古語“富不過三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中華民族資本家族。毛澤東曾這樣評價說：“榮家是中華民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團的，就只有他們一家?！?/p>

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長子與次子在很小時就被迫離開學堂不到外創(chuàng)業(yè)謀求發(fā)展，20世紀初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經(jīng)成為當時首屈一指的資產(chǎn)家，直到1949年上海出現(xiàn)嚴重的通貨膨脹，經(jīng)濟出現(xiàn)嚴重下滑趨勢，許多內(nèi)地企業(yè)家逐漸把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外，使留在內(nèi)地的榮氏企業(yè)元氣大傷，1954年榮氏率先提出將產(chǎn)業(yè)實行公私合營得以渡過難關(guān)。1979年榮氏創(chuàng)立中信，榮氏家族的風頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務(wù)處商業(yè)罪案調(diào)查科搜查中信泰富的公司總部，調(diào)查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監(jiān)會表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導性的財務(wù)狀況資料。證監(jiān)會宣布，將通過原訟法庭頒發(fā)恢復原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復原狀或獲賠償損失，投資者當時的購總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復當年盛景。

中國家族企業(yè)存在的問題：家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)發(fā)展受到限制，企業(yè)融資過程就是稀釋家族產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)的過程，因此為了家族控制企業(yè)的絕大部分權(quán)力，族長很少愿意通過“散權(quán)”方式來獲得融資從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展與擴張。中國家族企業(yè)“走后門”的觀念比較嚴重，有的企業(yè)為了所謂的“情誼”而流失了大量的優(yōu)秀人才，并且企業(yè)內(nèi)部“裙帶關(guān)系”比較錯綜復雜，這對企業(yè)的發(fā)展與管理是不利的。企業(yè)管理者缺乏全局的戰(zhàn)略意識，“子承父業(yè)”的制度使企業(yè)領(lǐng)導者越來越年輕化，經(jīng)歷了企業(yè)的運作及發(fā)展歷程比較少，不能顧全大局，以長遠的眼光看待問題，所以在老一輩人把企業(yè)交給新一代人要注重培養(yǎng)并輔佐他們，當其能獨擋一面時再放手。中國家族企業(yè)對財務(wù)預算、財務(wù)風險及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國家族企業(yè)領(lǐng)導者為了更好的思考企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略目標，常把企業(yè)財務(wù)預算交由部門執(zhí)行監(jiān)管，浪費了大量的財力與物力，并且中國的企業(yè)的資金很少自給自足，同時又不愿意承擔融資所帶來的散權(quán)的風險，因此阻礙了企業(yè)成長的發(fā)展腳步。在財務(wù)信息管理方面，很多中國家族企業(yè)主并不能看懂財務(wù)知識，很多財務(wù)數(shù)據(jù)都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來的數(shù)據(jù)的可用性及有效性就會大打折扣，企業(yè)的關(guān)鍵信息也會存在泄露的隱患。

對中國家族企業(yè)發(fā)展的建議： 對企業(yè)主的要求：企業(yè)的管理要求靈活并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況能快速做出反應(yīng)的，中國的市場是變化萬千的，這就要求中國家族企業(yè)的管理能夠隨時跟得上市場的變化才不會被市場淘汰。因此對中國家族企業(yè)來說，完全照搬國外家族企業(yè)的管理模式是不可行的，一味用傳統(tǒng)管理模式也是行不通的。企業(yè)主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對于企業(yè)命脈的部門如財務(wù)部門，還是企業(yè)主自己經(jīng)手或是由值得信任的人掌控，才能使企業(yè)主的地位無虞，企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)是反映了一個企業(yè)的管理及運營情況最直接的依據(jù)。

對家族的要求：對于家族來說不僅要只注重培養(yǎng)家族內(nèi)部的人才，還要注重引薦外來人才、優(yōu)秀的管理模式及經(jīng)驗；對于一個企業(yè)來說，要建立公平公正的用人標準以及合理的人才選拔模式，縮小家族內(nèi)部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部優(yōu)秀人才，對于任何一個企業(yè)來說固步自封只會自取滅亡。企業(yè)主不僅要注重自身利益的發(fā)展，更要注重家族與企業(yè)的長久發(fā)展，家族與企業(yè)是相輔相成不可拆分的，家族離不開企業(yè)，企業(yè)也離不開家族，因此企業(yè)主要緊緊關(guān)注家族與企業(yè)之間的長久聯(lián)系。

對選擇繼承人的要求：對于一個家族企業(yè)來說，從家族內(nèi)部選擇下一代企業(yè)主很重要，企業(yè)主的選擇不僅與家族息息相關(guān)而且與企業(yè)的發(fā)展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業(yè)主采取合理的制度和考核方式來篩選，還要對其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過選擇職業(yè)經(jīng)理人來輔助下一代領(lǐng)導人管理企業(yè)。”攘外必先安內(nèi)“，家族內(nèi)部關(guān)系穩(wěn)定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業(yè)是構(gòu)成家族企業(yè)兩大不可或缺的因素，保證家族的擴大之外還要注重企業(yè)的長久發(fā)展。隨著創(chuàng)業(yè)時代的來臨，會出現(xiàn)越來越多的家族式企業(yè)，這就要企業(yè)主們更加快速地學習國外家族企業(yè)管理，例如日本的松下電器，美國的通用電氣等。財務(wù)是企業(yè)的命脈，人才資源是企業(yè)的保障，企業(yè)主的管理模式是企業(yè)運行的基本框架，因此作為興起的中國式家族企業(yè)應(yīng)該注重這三方面的共同成長。

第五篇：淺析我國家族企業(yè)的管理模式

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淺析我國家族企業(yè)的管理模式

作者：任 娜

來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第02期

[摘 要]文章分析了家族企業(yè)隨著企業(yè)的發(fā)展而其管理模式卻出現(xiàn)種種弊端的原因，提出了應(yīng)塑造良好的企業(yè)文化，加強管理創(chuàng)新意識，以提升家族企業(yè)的管理，同時政府應(yīng)提供一個有利于家族企業(yè)發(fā)展的制度環(huán)境等對策。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)。管理模式；企業(yè)文化；管理創(chuàng)新

[中圖分類號]F276．5

[文獻標識碼]A