第一篇：家族企業(yè)的人力資源管理問題研究

家族企業(yè)的人力資源管理問題研究

一、概述

我國的民營（私營）企業(yè)有90%左右是家族企業(yè)。家族企業(yè)是隨著改革開放的不斷深入而逐漸發(fā)展壯大的，政策與環(huán)境為家族企業(yè)的發(fā)展提供廣闊的空間，而每一個(gè)家族企業(yè)的成長都離不開物質(zhì)資本和人力資本的強(qiáng)力支撐。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)不斷完善而國際競爭不斷加劇的情況下，家族企業(yè)所需要的技術(shù)、資金、土地等物質(zhì)資本都已不成為制約家族企業(yè)成長的短缺資源，人力資源越來越成為影響家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

眾所周知，我國已經(jīng)打造出一批知名的成功的大型家族企業(yè)，這些企業(yè)也成為民營企業(yè)的標(biāo)桿，但是，我國絕大多數(shù)的家族企業(yè)都存活不過五年。我們看到一方面有大量的家族企業(yè)破產(chǎn)、消失；而另一方面每天又有更多的家族企業(yè)創(chuàng)立。家族企業(yè)的不斷發(fā)展正是市場經(jīng)濟(jì)充滿活力的源泉。家族企業(yè)受中華文化及企業(yè)家族特性的影響，經(jīng)營過程中很多家族企業(yè)的人力資源管理狀況已經(jīng)成為制約其進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，而不同行業(yè)、不同階段、不同區(qū)域、不同家族類型的家族企業(yè)在人力資源管理的制度安排、方式方法和發(fā)展路徑也有很大的差異。家族企業(yè)的發(fā)展階段不同，人力資源管理模式肯定要進(jìn)行變化以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。我國的不同地域其經(jīng)濟(jì)規(guī)模和發(fā)展情況差異很大。最后，家族企業(yè)創(chuàng)立者的個(gè)人性格特點(diǎn)也會(huì)對家族企業(yè)的人力資源管理模式產(chǎn)生重要的影響，不同家族成員具備的能力不同、對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)也有差異，而泛家族化成員（親戚、朋友、同學(xué)、戰(zhàn)友等）在家族企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的作用也千差萬別，必然使得家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員安排有巨大的不同，而這正是人力資源管理的重要內(nèi)容。

二、家族企業(yè)人力資源管理的基本問題

這里所探討的家族企業(yè)人力資源管理的基本問題主要是指家族企業(yè)在招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升、激勵(lì)、退出等人力資源管理全過程中可能存在的問題，是指企業(yè)所采取的人力資源管理制度、方式、方法、手段可能存在的風(fēng)險(xiǎn)、缺陷或不足。歸結(jié)起來，有以下幾點(diǎn)：（1）隨意性的制度安排，使得家族企業(yè)人力資源獲取缺乏長期規(guī)劃，導(dǎo)致家族企業(yè)人力資源危機(jī)比較頻繁；（2）家族企業(yè)的人力資源管理制度、文件、方式不能滿足現(xiàn)代企業(yè)人本管理的需要，許多行為違反勞動(dòng)法的規(guī)定，勞資雙方的關(guān)系趨于緊張；（3）重視人力資源的直接獲取，忽視人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)等間接獲取，導(dǎo)致家族企業(yè)持續(xù)成長的后勁不足；（4）重視技術(shù)人才引入而忽視管理人才引入的制度安排，吸收社會(huì)人力資源不充分，使家族企業(yè)的管理被鎖定在較低水平的運(yùn)行狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)平均壽命不長；（5）血緣、親緣關(guān)系的人員在企業(yè)管理中占據(jù)主導(dǎo)地位，職業(yè)經(jīng)理人的積極性不能完全調(diào)動(dòng)，企業(yè)繼承發(fā)展形成惡性循環(huán)，降低企業(yè)的人力資源市場競爭力，從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；（6）重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神價(jià)值，缺少人文關(guān)懷，從而使推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步的核心理念、共同愿景難以建立。

另一方面，家族企業(yè)人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)主要包括道德風(fēng)險(xiǎn)、代理風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和意外風(fēng)險(xiǎn)。隨著企業(yè)控制權(quán)的讓渡，家族企業(yè)的代理人（職業(yè)經(jīng)理人）

可能存在的逆向選擇和敗德行為不僅僅會(huì)增加代理成本和代理監(jiān)督成本，最終還會(huì)給家族企業(yè)的經(jīng)營管理帶來危機(jī)，這就是代理風(fēng)險(xiǎn)。道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生是指基于道德和忠誠度的家族企業(yè)人力資源管理由于約束力不夠和人員素質(zhì)問題可能造成的對企業(yè)的危害。流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)人才、特別是核心關(guān)鍵人才的流動(dòng)可能對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展造成的重大不良影響或危機(jī)。所謂人力資源的意外風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)就是指與人力資源價(jià)值的發(fā)揮具有高度相關(guān)性的人力資源擁有者的生命、健康、心理、生理等狀況的不穩(wěn)定性和不確定性可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)。

三、人力資源管理SWOT分析

家族企業(yè)在企業(yè)成長及市場競爭中人力資源管理所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢、弱勢、機(jī)會(huì)和威脅，總體來說是機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存，優(yōu)勢與弱點(diǎn)明顯，而威脅與問題相對很多。

四、家族企業(yè)人力資源管理的核心難點(diǎn)

1、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的控制矛盾

在家族企業(yè)的初創(chuàng)階段，所有權(quán)是和經(jīng)營權(quán)完全統(tǒng)一的，企業(yè)主是老板、也是董事長、也是總經(jīng)理，甚至還是財(cái)務(wù)經(jīng)理、人事經(jīng)理等。公司的運(yùn)營和決策都是由家族（成員）自己完成。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張以及家族人員管理能力的逐漸相對缺乏，使得家族企業(yè)不得不讓渡一定的經(jīng)營權(quán)，甚至出讓一部分的所有權(quán)（股權(quán)）給管理者。對于不同的家族企業(yè)，其所采取的所有權(quán)分布及控制形式、經(jīng)營權(quán)管理模式也許會(huì)有很大的差異，而人力資源管理作為企業(yè)經(jīng)營的重要職能必然要與所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)結(jié)構(gòu)形式相適應(yīng)。由于家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)要比非家族企業(yè)復(fù)雜得多，有研究表明，家族在企業(yè)發(fā)展中現(xiàn)在和未來的作用與企業(yè)主、董事會(huì)以及管理者三者之間能否整合，能否構(gòu)建一個(gè)優(yōu)化的公司治理結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)能否健康成長的核心所在。另一方面，雖然有人指出，作為企業(yè)股東的家族成員應(yīng)該與其他股東平等地參加公司會(huì)議并發(fā)表意見，但是，家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的重要特點(diǎn)在于家族應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。所以有不少家族企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)中引入了家族理事會(huì)。家族理事會(huì)由企業(yè)內(nèi)的家族成員組成，定期非正式（也可正式）討論家族企業(yè)事務(wù)，發(fā)揮家族在企業(yè)中的積極作用。同時(shí)，企業(yè)管理者，亦即家族企業(yè)的經(jīng)營管理層在家族理事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下正常地開展公司的經(jīng)營運(yùn)作，按照企業(yè)主、家族理事會(huì)的要求去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則是企業(yè)成長的關(guān)鍵，也是人力資源管理職能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的重要前提，而這就需要企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)進(jìn)行明確的限定和劃分。雖然家族企業(yè)千差萬別，其基本要求和原則是一定的，即根據(jù)家族企業(yè)的行業(yè)、區(qū)域、發(fā)展?fàn)顩r等特征，通過合適的權(quán)力劃分與崗位設(shè)置來保證：家族成員以所有權(quán)（股份）的占有保持對企業(yè)的足夠的控制能力，管理者按照企業(yè)主的要求在企業(yè)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)利潤增長、規(guī)模擴(kuò)大、管理規(guī)范的目標(biāo)，企業(yè)主為管理者的職業(yè)發(fā)展和利益激勵(lì)創(chuàng)造條件。而人力資源管理的價(jià)值就從實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的程度上來體現(xiàn)，其有效性可以從競爭力、開放度、抗風(fēng)險(xiǎn)度、制度健全度四個(gè)方面來考察。

2、內(nèi)部家族人員與外聘職業(yè)經(jīng)理人的矛盾問題

家族企業(yè)的成長過程離不開內(nèi)部家族成員的大力支持，特別是在企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)階段，家族人員的共同奮斗更是至關(guān)重要；而隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，外部職業(yè)經(jīng)理人的引入勢在必行。但是，家族企業(yè)人力資本的缺乏與信任資源的不足使得企業(yè)在人力資源管理上步履艱難。一方面，企業(yè)的發(fā)展、家族人員專業(yè)管理與技術(shù)能力的缺乏使得家族企業(yè)需要外部職業(yè)經(jīng)理的加入，另一方面，經(jīng)營控制權(quán)的出讓、信息不對稱、企業(yè)內(nèi)部“隱私”風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營價(jià)值觀的差異都讓家族企業(yè)主對于職業(yè)經(jīng)理人心存疑慮?？梢哉f，幾乎每一個(gè)擴(kuò)張中的家族企業(yè)都面臨內(nèi)部家族人員與外聘職業(yè)經(jīng)理人的矛盾問題。在對比選擇知識能力完全相同的內(nèi)部家族人員與外部職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，家族企業(yè)總是傾向于使用家族人員，因?yàn)樽约喝丝偸悄塬@得更多的信任，而且即使有什么經(jīng)濟(jì)問題也是由自己人所擁有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制，專業(yè)管理能力不足的內(nèi)部家族人員在家族企業(yè)中的財(cái)務(wù)、經(jīng)營等管理部門擔(dān)任相關(guān)監(jiān)督職位，承擔(dān)起“看門狗”的職責(zé)，似乎是可以理解的，甚至的是必須的。監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人的管理經(jīng)營程序是否合乎企業(yè)規(guī)章制度，資金費(fèi)用的流動(dòng)支出是否遵循企業(yè)的財(cái)務(wù)制度等工作成為這些內(nèi)部家族人員的重要責(zé)任，而這也無可厚非。事實(shí)上，在很多家族企業(yè)，由于家族關(guān)系的影響，內(nèi)部家族人員在企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中不僅具備監(jiān)督的權(quán)力，還發(fā)揮了直接的領(lǐng)導(dǎo)或干預(yù)作用，外行指導(dǎo)、甚至指揮內(nèi)行的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，而這加劇了內(nèi)部家族人員與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻礙了家族企業(yè)人力資源管理朝著規(guī)范、公開、公正的方向發(fā)展。通過現(xiàn)代契約機(jī)制，以股份、期權(quán)、分紅等形式將職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人利益與企業(yè)利益統(tǒng)一起來，通過科學(xué)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以國外培訓(xùn)、知識學(xué)習(xí)、參與家族（董事）會(huì)議、職位提升等形式將職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來；同時(shí)讓內(nèi)部家族人員回到合適的位置，只有同時(shí)做好這幾方面才是解決矛盾的辦法。

3、組織結(jié)構(gòu)問題

家族企業(yè)的組織形式從獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)、股份制企業(yè)（包括有限責(zé)任公司、股份有限公司）、集團(tuán)公司，發(fā)展成上市的現(xiàn)代企業(yè)有一個(gè)漫長的過程，各種形式的家族企業(yè)目前也在我國廣泛的存在。家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式主要由組織形式所決定，但是受行業(yè)、區(qū)域、發(fā)展階段、企業(yè)主性格等影響，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式也會(huì)有很大的不同。家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)問題主要從以下幾方面來考察：一是部門及崗位設(shè)置；二是組織管理形式；三是人員配備與關(guān)系。

家族企業(yè)的部門及崗位設(shè)置可能不是根據(jù)職能的需要來進(jìn)行，有一些家族企業(yè)的部門非常不齊全，有的則是幾個(gè)完全不相同的職能部門合成一個(gè)部門，也有的將本該一個(gè)部門進(jìn)行管理的工作分割在不同的部門，所有這些都嚴(yán)重影響員工的工作、部門的協(xié)調(diào)、企業(yè)的運(yùn)營。而家族企業(yè)崗位的設(shè)置有時(shí)也不是根據(jù)實(shí)際工作的需要，所謂因事設(shè)崗、因崗設(shè)人，而經(jīng)?？赡芤?yàn)橐才拍硞€(gè)家族成員或關(guān)系人員增加一個(gè)職位，使得企業(yè)內(nèi)部員工的關(guān)系更為復(fù)雜，外部普通員工容易產(chǎn)生不信任感和被監(jiān)視感，這無疑對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來不良的影響。

所謂組織管理形式，是指家族企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織正常經(jīng)營管理活動(dòng)目標(biāo)所采取的管理制度和方式。職能式、直線式、直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式、扁平化、虛擬、學(xué)習(xí)型、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等組織結(jié)構(gòu)形式廣泛存在于我國的家族企業(yè)當(dāng)中，行業(yè)、區(qū)域、發(fā)展階段的不同，家族企業(yè)采取的形式也不同。但無論采取何種形式，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以效率與效益為核心，管理制度和管理方式要以提高部門之間及人員之間的信息溝通效率、降低企業(yè)管理費(fèi)用、推動(dòng)員工職業(yè)發(fā)展、增加企業(yè)經(jīng)營利潤、促進(jìn)企業(yè)文化和諧為目標(biāo)，而許多家族企業(yè)在這些方面都存在不足，制度不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，或隨意或過于嚴(yán)格，管理方式或簡單或過于粗放，不夠人性化，或多頭管理。

人員的配備與企業(yè)崗位的設(shè)置有必然聯(lián)系，但也有很大區(qū)別。崗位的設(shè)置是為了滿足工作的需要，那么崗位上的人員素質(zhì)、能力、數(shù)量、關(guān)系是否能夠滿足要求就是人員配備問題。家族企業(yè)在人員配備上經(jīng)常存在數(shù)量、質(zhì)量不合要求，人員與工作量不匹配以及人際關(guān)系復(fù)雜的情況。在勞動(dòng)密集型企業(yè)，由于民工要求提高、企業(yè)環(huán)境改進(jìn)不足等原因，家族企業(yè)一線（技術(shù)）工人數(shù)量缺乏的情況經(jīng)常出現(xiàn)；而在企業(yè)中高層管理職位及關(guān)鍵技術(shù)人才上，家族企業(yè)這些人才的素質(zhì)也時(shí)常出現(xiàn)滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，而由于不少家族成員控制了企業(yè)的重要崗位，素質(zhì)不高、不稱職而熱衷于管理企業(yè)和人員的家族成員成為影響企業(yè)關(guān)系和諧的主要不良因素。

五、結(jié)語

當(dāng)前及以后很長一段時(shí)間，家族企業(yè)仍然是我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，家族企業(yè)的繁榮與可持續(xù)發(fā)展是我國社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的必然要求，家族企業(yè)的人力資源管理作為家族企業(yè)發(fā)展極其重要的經(jīng)營條件，其進(jìn)步與創(chuàng)新是非常關(guān)鍵的。本文從家族企業(yè)人力資源管理的基本情況與問題談起；重點(diǎn)探討了家族企業(yè)人力資源管理與國有企業(yè)、跨國企業(yè)相比所具有的優(yōu)劣勢，進(jìn)行了SWOT分析；并深入研究了當(dāng)前家族企業(yè)人力資源管理當(dāng)中所存在的核心難點(diǎn)問題，提出了相關(guān)的建議措施，為家族企業(yè)人力資源管理的后續(xù)進(jìn)步與發(fā)展提供有益的參考意見。

第二篇：家族企業(yè)人力資源管理研究開題報(bào)告

仰恩大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）開題報(bào)告

備注：

1、本開題報(bào)告一式二份，由學(xué)生填寫相關(guān)欄目，經(jīng)指導(dǎo)教師審核同意后執(zhí)行。

2、學(xué)生所持開題報(bào)告須與畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）一并裝訂存檔。

第三篇：家族企業(yè)人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會(huì)的推動(dòng)下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實(shí)中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長、發(fā)展階段，還未到繁榮時(shí)期就走下坡路了。國內(nèi)的一個(gè)報(bào)告顯示，中國家族企業(yè)平均壽命僅為2.9歲，而中國企業(yè)的平均壽命有8年。導(dǎo)致這樣的結(jié)果應(yīng)該是多方面原因造成的，由此引起國內(nèi)許多學(xué)者的重視，激發(fā)了對家族企業(yè)人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎(chǔ)上，力圖對該方面的探索有個(gè)新的突破。本文從中國現(xiàn)代家族企業(yè)本身的特點(diǎn)入手，主要分析家族企業(yè)中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)人才人力資源管理

一、前言

家族企業(yè)是一個(gè)古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時(shí)候，才會(huì)雇用少數(shù)幾個(gè)幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對前兩種類型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。

二、家族企業(yè)的特點(diǎn)

1.家族企業(yè)起步快，發(fā)展緩慢

在共同目標(biāo)下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，可在較短的時(shí)間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，使之能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關(guān)注眼前利益，這樣容易出現(xiàn)家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的沖突，從而制肘企業(yè)的發(fā)展。

2.家族企業(yè)反應(yīng)靈活

在家族利益最大化目標(biāo)的帶動(dòng)下，家族成員對外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得企業(yè)的決策速度相對其他企業(yè)較快一些；企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識，使政策貫徹堅(jiān)決、決定執(zhí)行得力。

3.家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，以家長為核心將各成員團(tuán)結(jié)在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業(yè)行業(yè)分布廣，地域性強(qiáng)

家族企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。家族企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，排外性強(qiáng)，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于家族城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區(qū)

由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時(shí)首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個(gè)人簡歷情況作概括性的了解，而沒進(jìn)行全面的測評就被聘用；對毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。另外一個(gè)現(xiàn)象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業(yè)也意識到了人才的重要兩三個(gè)，多則四五個(gè)，大家擁有同等權(quán)利。當(dāng)這些主要領(lǐng)導(dǎo)人意見不和時(shí)，便容易引起內(nèi)部紛爭，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產(chǎn)。嚴(yán)重后果便是主要領(lǐng)導(dǎo)人各自拉攏一幫支持者，導(dǎo)致企業(yè)四分五裂。

4.企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系，總體技術(shù)水平落后

家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個(gè)員工沒有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，另一方面沒有長遠(yuǎn)的用人計(jì)劃，企業(yè)沒有制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。

5.缺乏科學(xué)的激勵(lì)措施

家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對待親屬成員會(huì)一視同仁，往往不會(huì)采用激勵(lì)措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個(gè)吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

四、對家族企業(yè)人力資源管理的意見

1.領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個(gè)有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強(qiáng)宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘

有些家族企業(yè)建立在偏遠(yuǎn)的城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所處的地理位置已不占優(yōu)勢，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對于這類家族企業(yè)，應(yīng)該有一個(gè)宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設(shè)計(jì)“包裝”的基礎(chǔ)上，實(shí)事求是地宣傳企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓(xùn)計(jì)劃、員工的提拔與晉升機(jī)會(huì)、企業(yè)的地點(diǎn)和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持公平、公正的原則，對所有應(yīng)聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優(yōu)秀的人。

3.建立科學(xué)、有效的評估體系和約束機(jī)制

家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制?，F(xiàn)在推行較為普遍約束機(jī)制是建立職工入股制度，鼓勵(lì)企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動(dòng)資金。勵(lì)制度

在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進(jìn)來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績突出者，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的;（3）施加精神獎(jiǎng)勵(lì)。如對員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。

5.建立完善的培訓(xùn)體系

許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時(shí)大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗(yàn)時(shí)為了防止徒弟超過自己，往往會(huì)留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對管理、知識、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對象，針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。任何一項(xiàng)制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。

6.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的價(jià)值觀，它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業(yè)長期以來擁有的只是家族文化，實(shí)施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在競爭激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項(xiàng)目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長期發(fā)展的資本。

五、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，家族企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，家族企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵?！爸匾暼瞬?，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實(shí)并實(shí)施還需要一定的過程。在這個(gè)過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜制定改革、完善企業(yè)的人力資源管理。

第四篇：家族企業(yè)人力資源管理研究文獻(xiàn)綜述

家族企業(yè)人力資源管理研究文獻(xiàn)綜述

【摘要】本文重點(diǎn)對國內(nèi)外華人家族企業(yè)特別是中國家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)研究進(jìn)行了回顧，分析總結(jié)了家族企業(yè)定義、企業(yè)接班人和人力資源管理研究成果，以期對中國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和制度安排有所借鑒。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)定義接班人人力資源管理

一、前言

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。中國家族企業(yè)作為社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)重要組成部分，對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。然而，中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀依然不容樂觀。家族企業(yè)短命、接班人危機(jī)等問題始終困擾著家族企業(yè)老板。2010年爆發(fā)的國美危機(jī)再次向中國家族企業(yè)敲響了警鐘。國內(nèi)外學(xué)者們對家族企業(yè)也進(jìn)行了多方面研究。目前，家族企業(yè)的企業(yè)管理研究主要集中在三個(gè)方面：生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理（蘇啟林、歐曉明，2002）[1]。對家族企業(yè)人力資源研究極少，而且主要集中于接班人問題與人力資源保留等方面。本文主要從家族企業(yè)定義、接班人問題和人力資源管理問題對家族企業(yè)進(jìn)行了綜述和總結(jié)。

二、正文：

（一）家族企業(yè)定義研究

Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些關(guān)于家族企業(yè)的定義僅在家族是否擁有所有權(quán)或管理控制權(quán)方面有所要求，如Barns 和Hershon把個(gè)人或家族擁有控股權(quán)的企業(yè)看作是家族企業(yè)[2]。而在Corbetta看來，一個(gè)家族企業(yè)必須具備的條件是：有血緣關(guān)系、緊密的姻親關(guān)系、穩(wěn)定的聯(lián)盟關(guān)系的一個(gè)（或一個(gè)以上）家族擁有足夠大的風(fēng)險(xiǎn)資本股份，這種風(fēng)險(xiǎn)資本股份足以使家族成員可以掌握企業(yè)的戰(zhàn)略決策權(quán)[3]。從文獻(xiàn)整體上看，雖然多數(shù)學(xué)者都多少要求家族企業(yè)擁有控股權(quán)，且認(rèn)為由一個(gè)核心家族擁有和控制的企業(yè)是家族企業(yè)。但他們對所有權(quán)的具體比例要求卻各執(zhí)己見。Donckels 和Frohlich認(rèn)為，只有一個(gè)家庭或家族的成員擁有企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)或股權(quán)超過60%以上時(shí)，這種企業(yè)才是家族企業(yè)[4]。但這些比例在衡量上市公司時(shí)顯然要求過高。同樣，在La Porta等人開創(chuàng)性的研究中，雖然在上市公司是否為家族控制形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)上得以確定，但他們對于具體臨界控制權(quán)比例的界定也還是存在著爭議：如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中，分別將臨界控制權(quán)比例確定為10%、20%、30%和40%[5]。

不同國家家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的集中程度不同，因此，考慮到不同國家或地區(qū)的公司法的差異，用一個(gè)明確的量化標(biāo)準(zhǔn)尤其是較高的控股權(quán)要求統(tǒng)一界定家族企業(yè)，可能不完全適合。如西方發(fā)達(dá)國家的一些大企業(yè)中，家族只有擁有近10%的企業(yè)股份就可控股，從資本所有權(quán)角度來考察，這樣的企業(yè)是可以被界定為家族企業(yè)的。因此僅有一個(gè)具體的量化標(biāo)準(zhǔn)很難“放置于四海而皆準(zhǔn)”，部分學(xué)者在研究中僅僅是各出了一個(gè)有彈性的量化標(biāo)準(zhǔn)，如錢德勒在考察“管理革命”前的美國古典式企業(yè)時(shí)，就指出家族企業(yè)是“企業(yè)創(chuàng)始人及其最緊密的合伙人一直掌有大部分的企業(yè)股權(quán)”。

本文給出的定義：所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部隊(duì)企業(yè)的所有權(quán)和對企業(yè)具有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)。由此可見，控制權(quán)和所有權(quán)在誰手中決定了企業(yè)的性質(zhì)和它的發(fā)展模式。

（二）家族企業(yè)接班人問題研究

家族企業(yè)接班人是家族企業(yè)延續(xù)的關(guān)鍵，因此家族企業(yè)接班人問題研究成為家族企業(yè)人力資源管理研究的熱點(diǎn)。Beckhard and Dyer(1983)的調(diào)查分析表明:在美國僅有3/10的企業(yè)能幸存下來而傳到第二代;美國家族企業(yè)的平均壽命是24年,非常巧合的是,家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的平均任期也是24年,因而指出家族企業(yè)的企業(yè)主必須面對的主要問題之一是所有權(quán)的持續(xù)或改變(ownership continuity or change);并提出一個(gè)案例研究,一家已成立37年、年?duì)I業(yè)額40億元的食品制造公司,創(chuàng)業(yè)企業(yè)主想要找一個(gè)接班人,可能的人選一個(gè)是目前在該公司工作的兒子,另一個(gè)是公司不可或缺的技術(shù)專家、有很強(qiáng)創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)能力的副總經(jīng)理。選誰才好[6]?

周其仁(1994)認(rèn)為,從效率的角度看,家族經(jīng)營和非家族經(jīng)營沒有區(qū)別,在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問題上,不存在哪個(gè)途徑最好的問題,多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會(huì)在“親”(可靠)和“賢”(能干)這兩維之間,選擇最優(yōu)的帕雷托組合[7]。德魯克(1995)認(rèn)為,家族企業(yè)具有在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制,第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律[8]。Fukuyama(1998)認(rèn)為,家族企業(yè)通?；盍ν?同時(shí)利潤也很可觀,可當(dāng)他們想要使公司制度化,以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo),而不要依賴創(chuàng)業(yè)家族的財(cái)力和能力時(shí),通常會(huì)碰到很大的困難。企業(yè)主多半不愿意為公司引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人,因?yàn)檫@需要跨出家族聯(lián)系的圈子,而他們對外人的信任感太低了[9]。Lansberg(1999)認(rèn)為,對父母來說,將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式,就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性,并將繼任過程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進(jìn)程分為年輕企業(yè)家庭(Young Business Families)、中年和管理進(jìn)入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4個(gè)階段,并分析了每一個(gè)階段所呈現(xiàn)出的不同特點(diǎn)和可能出現(xiàn)的問題及其解決途徑[10]。李新春(2001)認(rèn)為,中國的家族企業(yè)主追求的不是利潤最大化或企業(yè)規(guī)模的最大化,而是以企業(yè)發(fā)展的“安全”作為第一目標(biāo),這就不難理解為什么“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”模式是中國家族企業(yè)繼任的主流模式[11]。宋朝霞（2003）在總結(jié)了國內(nèi)外有關(guān)接班問題文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出了家族企業(yè)接班模型，進(jìn)而詳細(xì)地分析了接班模型的各個(gè)環(huán)節(jié)[12]。仲理峰等(2004)通過對18名家族企業(yè)高層管理者的關(guān)鍵行為事件訪談,建立了家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型,包括威權(quán)導(dǎo)向、主動(dòng)性、捕捉機(jī)遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁

慈關(guān)懷、自我控制、自信、自主學(xué)習(xí)、影響他人等11項(xiàng)[13]。

(三)、家族企業(yè)人力資源管理研究

企業(yè)成長的重要因素是現(xiàn)有管理資源所能達(dá)到的企業(yè)擴(kuò)張極限,吸納新管理能力的數(shù)量和速度限制著企業(yè)的發(fā)展(Penrose,1959)[14]。缺乏管理資源是企業(yè)擴(kuò)張的主要約束力量(Richardson,1964)[15]。管理資源這種最重要的人力資本已經(jīng)成為我國相當(dāng)多民營家族企業(yè)成長的瓶頸(儲(chǔ)小平,2002)[16]。

有關(guān)家族企業(yè)人力資源管理研究主要集中于以下兩方面：

1、企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人流動(dòng)分析研究

鄧宏圖和周立群(2001)的企業(yè)家流動(dòng)模型說明,企業(yè)家追求的是在未來時(shí)間內(nèi)的福利最大化,而福利(收入、偏好的實(shí)現(xiàn)、聲譽(yù))也就成了企業(yè)家流動(dòng)的重要考慮因素[17]。鄧宏圖(2002)認(rèn)為,企業(yè)家流動(dòng)主要受到流動(dòng)主體的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和價(jià)值取向、體制環(huán)境和市場機(jī)制等因素的影響和制約[18]。張建琦(2002)提出,雇主誠信和價(jià)值取向?qū)?jīng)理人的進(jìn)入具有重要影響[19]。李新春(2003)指出,由于雇主的價(jià)值取向和制度的缺陷,家族企業(yè)在某種程度上的“隱私”經(jīng)營給企業(yè)從外部引入經(jīng)理人帶來風(fēng)險(xiǎn)[20]。張建琦,黃文鋒(2004)的實(shí)證研究表明,影響經(jīng)理人進(jìn)入民營企業(yè)最重要的因素依次為職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與空間,工資與福利水平,雇主對經(jīng)理人的誠信,收入與晉升的公平性,企業(yè)的規(guī)模與形象[21]。

2、家族企業(yè)管理區(qū)別對待問題研究

鄭佰曛(1991)認(rèn)為,業(yè)主在區(qū)分自己人與外人時(shí),通常會(huì)采用三個(gè)指標(biāo),包括關(guān)系、能力及信任度。關(guān)系是指業(yè)主與下屬之間的情感性因素,家族成員的關(guān)系較為密切,陌生員工的關(guān)系較為疏遠(yuǎn);能力是指員工在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí),所須具備的知識、技能和勝任工作的程度;信任度是指業(yè)主與員工之間相互信任的程度。依據(jù)上述三個(gè)指標(biāo),業(yè)主將員工分為自己人和外人。所以,家族企業(yè)主視為自己人的員工,除了家族成員以外,就是能力強(qiáng)、信任度高的家族外員工。家族企業(yè)主對自己人與外人給予區(qū)別對待,表現(xiàn)在決策的參與、對待的方式,對部屬的控制、利益的分配四個(gè)方面[22]。

3、家族企業(yè)管理決策家長化、主觀化問題研究

鄭伯曛(1995)指出,華人家族企業(yè)主通常兼具家長、企業(yè)所有人及主要經(jīng)營者三種角色,他不但是企業(yè)的訊息中心、資源分配者,而且須負(fù)企業(yè)成敗之責(zé)任,因此,對企業(yè)經(jīng)營擁有舉足輕重的影響力。企業(yè)主根據(jù)關(guān)系親疏、忠誠高低及才能大小等三項(xiàng)歸類標(biāo)準(zhǔn),將員工歸類為8種類別原型,分別稱之為:經(jīng)營核心(親/忠/才)、事業(yè)輔佐(親/忠/庸)、恃才傲物(親/逆/才)、不肖子弟(親/逆/庸)、事業(yè)伙伴(疏/忠/才)、耳目眼線(疏/忠/庸)、防范對象(疏/逆/才)及邊際人員(疏/逆/庸)。企業(yè)主持人與這八種類型員工之間的互動(dòng)法則,即構(gòu)成華人家族企業(yè)組織行為運(yùn)作基礎(chǔ)。這8種類型的員工在組織里面分別扮演不同的角色,與企業(yè)主的互動(dòng)中形成較為穩(wěn)定的關(guān)系,但也會(huì)在一定條件下出現(xiàn)類別異位的情形。

三、總結(jié)

（一）關(guān)于家族企業(yè)定義研究方面，我們可總結(jié)出：家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部隊(duì)企業(yè)的所有權(quán)和對企業(yè)具有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)。由此可見，控制權(quán)和所有權(quán)在誰手中決定了企業(yè)的性質(zhì)和它的發(fā)展模式。

（二）關(guān)于家族企業(yè)接班人問題研究方面，我們可總結(jié)出：人類有代際傳承的習(xí)慣,特別是受儒家思想影響甚深、家文化風(fēng)氣濃厚的華人,更愿意把家族企業(yè)傳給家族后代;除非后者無法勝任家族企業(yè)經(jīng)營者的工作角色,才有可能引入外聘職業(yè)經(jīng)理人。

（三）關(guān)于家族企業(yè)人力資源管理問題研究方面，我們可以總結(jié)出：華人家族企業(yè)的人力資源管理是典型的以家族企業(yè)的企業(yè)主為核心的圈層結(jié)構(gòu),企業(yè)主根據(jù)關(guān)系遠(yuǎn)近、能力強(qiáng)弱、信任度高低或忠誠度大小,按照崗位的重要性和機(jī)密性程度進(jìn)行“人治”色彩濃厚的管理。

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第五篇：淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[模版]

包頭輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院

畢業(yè)論文

題

目 淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

班 級 工商082006 學(xué)

號 08102017

學(xué)生姓名

孫曉婷

指導(dǎo)教師

魏淑娟

二00八年十一月二十八日

專

業(yè)

工商企業(yè)管理

論文提綱

一、序論：

1、中心論題：家族企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題及解決策略

2、寫作意圖：淺談家族企業(yè)在人力資源管理中的不足與解決方法；

二、本論；

（一）、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

1、人員招聘過程隨意

2、員工待遇不公，缺乏科學(xué)的激勵(lì)制度

3、企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系

（二）、解決措施

1、建立公開透明的人才聘用機(jī)制，建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制

2、立科學(xué)、有效的評估體系和約束機(jī)制，完善薪酬制度

3、建立完善的培訓(xùn)體系

4、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企

三、結(jié)論

家族企業(yè)的發(fā)展不是一帆風(fēng)順的，只有在科學(xué)的人力資源管理模式的指導(dǎo)下，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，家族企業(yè)便能擺脫困境，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展空間，走向光明的前途。淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

【內(nèi)容摘要】在改革開放和社會(huì)的推動(dòng)下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實(shí)中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長、發(fā)展階段，還未到繁榮時(shí)期就走下坡路了。為了有效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，家族企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，同時(shí)家族企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源管理制度，健全激勵(lì)機(jī)制，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)；人力資源；管理制度

家族企業(yè)是一個(gè)古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時(shí)候，才會(huì)雇用少數(shù)幾個(gè)幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對第二種類型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。

一、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

（一）人員招聘過程隨意。

人才選用存在誤區(qū)由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時(shí)首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個(gè)人簡歷情況作概括性的了解，而沒進(jìn)行全面的測評就被聘用；對毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。血緣關(guān)系使家庭成員之間無法實(shí)現(xiàn)真正的制衡和約束，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)人力資源管理制度扭曲，易造成決策的失誤。也是由于難以擺脫家庭對企業(yè)的不當(dāng)干預(yù)，不能建立科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制。另外一個(gè)現(xiàn)象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業(yè)也意識到對應(yīng)屆畢業(yè)生后備人才培養(yǎng)工程相對被動(dòng)，缺乏前瞻性儲(chǔ)備眼光，從而會(huì)導(dǎo)致招聘成本相對較高、人才缺口長期無法“自給”，人才隊(duì)伍未形成梯級建設(shè)。但他們又過于心急，不管什么崗位，都喜歡招聘高學(xué)歷者，認(rèn)為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高。這種招聘，表面上企業(yè)并不需要為高學(xué)歷多付工資，應(yīng)聘者迫于嚴(yán)峻的就業(yè)形勢或由于認(rèn)同這個(gè)企業(yè)也愿意被錄用。但實(shí)際上對個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)都有所損失。高學(xué)歷者（相對于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言）工作一段時(shí)間后，就感到大材小用、懷才不遇，一旦出現(xiàn)機(jī)會(huì)，員工就會(huì)毫不猶豫地拋棄企業(yè)而去。由于頻繁的人員流動(dòng)，不但導(dǎo)致企業(yè)人力資本損耗和成本的增加，而且還會(huì)帶走企業(yè)的商機(jī)、技術(shù)秘密和客戶，從而使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）員工待遇不公，缺乏科學(xué)的激勵(lì)制度。

首先、家庭的特權(quán)導(dǎo)致非家庭員工產(chǎn)生自己永遠(yuǎn)是外人的感覺，缺乏凝聚力，同時(shí)家族企業(yè)認(rèn)為和自己有血緣、親緣關(guān)系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。在這種觀念的影響下，就形成了這樣的局面：非家族成員工資待遇與家族成員相差甚遠(yuǎn)，晉升機(jī)會(huì)也不均等，企業(yè)以親疏關(guān)系選定晉升人員，家族成員以主人身份自居，非家族成員自己再有能力也要在無能的家族成員之下，使非家族成員心灰意冷，當(dāng)他們實(shí)在忍受不了這種壓抑的氣氛，一旦有更好的機(jī)會(huì)就會(huì)離開企業(yè)另謀高職；其次、企業(yè)缺乏科學(xué)的分配激勵(lì)機(jī)制。馬斯洛認(rèn)為，生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)這五種需要，以層次形式依次從低級到高級排列，一般來說，只有當(dāng)某低層次的需要相對滿足后，其上一級需要才能轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢需要。在生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在家族企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。因此在物質(zhì)激勵(lì)方面，存在分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻(xiàn)不能與報(bào)酬掛鉤現(xiàn)象。在精神激勵(lì)上經(jīng)營者沒有認(rèn)識到人的社會(huì)屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感。家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對待親屬成員會(huì)一視同仁，往往不會(huì)采用激勵(lì)措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個(gè)吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

（三）企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系。

培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，提升競爭實(shí)力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題，而且總體技術(shù)水平落后家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個(gè)員工沒有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，另一方面沒有長遠(yuǎn)的用人計(jì)劃，企業(yè)沒有制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。

二、解決措施

（一）建立公開透明的人才聘用機(jī)制，建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制公平。透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發(fā)展，員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障。要提供理想的人才發(fā)展空間讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性，只有這樣，大家才會(huì)氣順、心齊，才有助于企業(yè)與員工之間建立起彼此信任的關(guān)系，保障員工的個(gè)人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學(xué)習(xí)，更好地為企業(yè)服務(wù)。既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。并且領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個(gè)有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

（二）建立科學(xué)、有效的評估體系和約束機(jī)制，完善薪酬制度。

首先、家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。現(xiàn)在推行較為普遍約束機(jī)制是建立職工入股制度，鼓勵(lì)企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動(dòng)資金。在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。1提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進(jìn)來就很珍惜這份工作，竭盡所能；2薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績突出者，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的；3施加精神獎(jiǎng)勵(lì)。如對員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)

（三）建立完善的培訓(xùn)體系。

許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時(shí)大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗(yàn)時(shí)為了防止徒弟超過自己，往往會(huì)留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對管理、知識、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對象，選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一項(xiàng)制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的價(jià)值觀，它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業(yè)長期以來擁有的只是家族文化，實(shí)施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在競爭激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項(xiàng)目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長期發(fā)展的資本。

三、結(jié)束語

總之，家族企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的，隨著我國體制改革的深化和國外大中型企業(yè)的涌入,家族企業(yè)在面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也面臨著競爭對手的日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為激烈,家族企業(yè)若要在激烈的競爭中抓住機(jī)遇快速成長, 就必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，在人力資源理論指導(dǎo)下，客觀地開發(fā)自己的人力資源管理系統(tǒng)，建立一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的、多學(xué)科融合的、動(dòng)態(tài)的、適應(yīng)市場需求的人力資源管理模式，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立以“重視人才，以人為本”為理念，才能留住人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。

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