第一篇：人力資源管理研究觀后感

《人力資源管理研究》觀后感

曾有一份調(diào)查表明：在國內(nèi)有60%以上的公司人力資源管理工作者至少對(duì)績效考核的結(jié)果是持否定態(tài)度的，認(rèn)為如果取消績效考核制度不會(huì)影響工作效率；更有80%以上的公司人力資源管理工作者認(rèn)為自己所在公司的績效考核執(zhí)行流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的效用。相信大多數(shù)人力資源管理工作者對(duì)此現(xiàn)象都有深刻感受，它為我們提出了一個(gè)挑戰(zhàn)——如何打造績效管理的執(zhí)行力，使績效管理成為企業(yè)管理者有效的管理工具，成為企業(yè)發(fā)展強(qiáng)有力的推動(dòng)力。

我們知道，一件事情的有效實(shí)施都需要四方面的保障——擁有正確的觀念、賦予必要的技能、按照正確的規(guī)范、給于適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控，這件事情就可以有效地執(zhí)行。對(duì)于績效管理在企業(yè)的實(shí)施，也遵循同樣的道理。

一個(gè)企業(yè)從成立到長大的過程中，他運(yùn)用各種各樣管理工具的最終目的在于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，績效管理作為一種管理工具，他和其它管理工具一樣，其最終目的是為了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)員工由于所處位置的不同，對(duì)發(fā)展的認(rèn)識(shí)也有所區(qū)別。

如果在績效管理實(shí)施中用“發(fā)展”的觀念去指導(dǎo)我們的行動(dòng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，績效管理在現(xiàn)實(shí)中存在的種種誤區(qū)就會(huì)避免。例如，企業(yè)常常在業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)定方面犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是所設(shè)指標(biāo)沒有針對(duì)性，如果我們用“發(fā)展”的觀念去指導(dǎo)我們的行動(dòng)，我們就會(huì)很自然的建立這樣的指標(biāo)設(shè)計(jì)思路：企業(yè)要發(fā)展——完成設(shè)定的企業(yè)目標(biāo)——要完成企業(yè)目標(biāo)我們應(yīng)該關(guān)注那些領(lǐng)域——這些領(lǐng)域可以用什么指標(biāo)進(jìn)行有效的評(píng)估，從而再根據(jù)崗位職責(zé)的界定，清晰各崗位的績效考核指標(biāo)。

根據(jù)績效管理的思想與設(shè)計(jì)理念，我們應(yīng)該明確，要使績效管理能夠有效的實(shí)施下去，應(yīng)該遵循怎樣的流程與步驟？應(yīng)該關(guān)注那些關(guān)鍵環(huán)節(jié)？應(yīng)該運(yùn)用那些績效評(píng)估的工具？應(yīng)該讓那些人參與進(jìn)來？他們?cè)谄渲邪缪菔裁唇巧?？怎樣才能?guī)范適合企業(yè)的發(fā)展等等？只有這樣，我們才能制定出適合企業(yè)發(fā)展的績效管理制度，界定清晰企業(yè)各崗位在績效管理中的角色及責(zé)任，并能夠按照正確的流程去執(zhí)行。

再適合的制度與流程，也會(huì)在實(shí)施中出現(xiàn)這樣或那樣的問題，執(zhí)行就會(huì)不可避免的會(huì)走樣、延誤或抵抗，如果缺乏適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控，就不能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題、消除誤解與沖突、糾正路線與思想，引導(dǎo)員工沿著正確的方向、按照正確的方式有效地執(zhí)行績效管理。所以在績效管理實(shí)施中，特別是在導(dǎo)入新的績效管理制度時(shí)，適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控與在此基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)懲是績效管理有效實(shí)施的保障。

小結(jié)：在打造績效管理執(zhí)行力的過程中，正確的觀念是前提，必要的技能是工具，正確的規(guī)范是基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控是保障。

第二篇：淺談人力資源管理研究

淺談人力資源管理研究

人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。根據(jù)定義，我們可以從兩個(gè)方面來理解人力資源管理，即：

1.對(duì)人力資源外在要素--量的管理。對(duì)人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對(duì)人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

2.對(duì)人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理（包括對(duì)個(gè)體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到組織目標(biāo)。

一、人力資源管理的重要性及其意義

在現(xiàn)代企業(yè)乃至企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展道路上，人力資源顯重要，“世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)”?，F(xiàn)代人力資源管理將人視為“資源”，注重產(chǎn)生和開發(fā)，這就在極大程度上駁斥了將人視為“工具”的傳統(tǒng)人力管理的不成熟看法。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，我們說什么才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復(fù)制的優(yōu)勢(shì)。作者：penggwell版權(quán)所有，如有異議，請(qǐng)及時(shí)聯(lián)系

有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)的飛躍發(fā)展。員工的工作績效是企業(yè)效益的基本保障，企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)是通過向顧客有效的提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。而人力資源戰(zhàn)略的重要目標(biāo)之一就是實(shí)施對(duì)提高企業(yè)績效有益的活動(dòng)，并通過這些活動(dòng)來發(fā)揮其對(duì)企業(yè)成功所做出的貢獻(xiàn)。從企業(yè)戰(zhàn)略上講，人力資源管理作為一個(gè)戰(zhàn)略杠桿能有效地影響公司的經(jīng)營績效。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，能有效推進(jìn)企業(yè)的調(diào)整和優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日益白熱化和國際經(jīng)濟(jì)的全球一體化，很難有哪個(gè)企業(yè)可以擁有長久不變的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。往往是企業(yè)創(chuàng)造出某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，經(jīng)過不長的時(shí)間被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，從而失去優(yōu)勢(shì)。而優(yōu)秀的人力資源所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難被其他企業(yè)所模仿。所以，正確的人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義。

人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)就是不斷增強(qiáng)企業(yè)的人力資本總合。擴(kuò)展人力資本，利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能吸引外部的優(yōu)秀人才，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。人力資源工作就是要保證各個(gè)工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓(xùn)和開發(fā)來縮短及消除企業(yè)各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當(dāng)然，還可以設(shè)計(jì)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致薪酬

系統(tǒng)、福利計(jì)劃、提供更多的培訓(xùn)、為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯計(jì)劃等來增強(qiáng)企業(yè)人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到擴(kuò)展人力資本，形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。

問題與不足

1·管理中“拿來主義”的觀念的問題

“拿來主義”是傳統(tǒng)人力資源管理經(jīng)常犯的毛病，也是現(xiàn)代國內(nèi)企業(yè)一貫的詬病?！坝杏?，為我所用。無用，為我所棄。”這的確節(jié)省了企業(yè)一部分開銷和短期利益，也無可厚非獲得了短期發(fā)展，見到了“拿來主義”的“成效”。但是我們不可能將所有的企業(yè)人才全部奉行“拿來主義”吧，只靠個(gè)別尖端人才或者高管來創(chuàng)造我們的企業(yè)價(jià)值簡直是癡人說夢(mèng)，在法制逐漸健全和完全市場(chǎng)化的今天作為核心競(jìng)爭(zhēng)的人才資源不可能說拿來就拿來說丟掉就丟掉，這點(diǎn)在新《勞動(dòng)法》中尤為突出。企業(yè)業(yè)績不應(yīng)該建立在壓榨為企業(yè)出力的員工頭上。恰恰相反企業(yè)人才必須靠自身培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)，這點(diǎn)在許多外企中常有見到，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對(duì)于職工的培養(yǎng)、職業(yè)前景的規(guī)劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實(shí)上，我們個(gè)別私企，甚至國企的薪金水平也不會(huì)與有些外企差。關(guān)鍵還在于兩種企業(yè)下的文化氛圍，歸結(jié)到根本原因了就在于企業(yè)的人力開發(fā)水平。2·管理中重心的問題和不足

傳統(tǒng)的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應(yīng)該是可以歸結(jié)為相關(guān)的制度、獎(jiǎng)懲措施等，這些是可以物化的東西，同時(shí)，這也是過去人力資源管理部門重點(diǎn)的管理手段。而“人”呢，我以為應(yīng)該是指人力部門對(duì)職工的職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)計(jì)劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現(xiàn)代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴(yán)格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會(huì)形成因人設(shè)事，因人而異的情況。我以為，現(xiàn)代人力資源管理的重點(diǎn)就是要打破過去存在于企業(yè)中的各種關(guān)系網(wǎng)，形成一種公平、公正的激勵(lì)和分配機(jī)制，如果不能打破這些關(guān)系網(wǎng)，沒有一個(gè)嚴(yán)格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個(gè)意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎(chǔ)的。

3·管理視野上的問題與不足

“傳統(tǒng)的人力資源管理功能是招募新人，填補(bǔ)空缺。而現(xiàn)代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔(dān)負(fù)工作設(shè)計(jì)、規(guī)范工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)”。從這個(gè)方面來講，現(xiàn)代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點(diǎn)和著力點(diǎn)已經(jīng)完全不一樣了，在這樣的體制下，對(duì)人力資源管理部門人員素質(zhì)要求非常高，因?yàn)樗粌H要具備現(xiàn)代人力管理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，同時(shí)還要具備相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，這樣他才能夠進(jìn)行工作設(shè)計(jì)和工作流程的規(guī)范。就國有企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理部門的人員結(jié)構(gòu)，其中大多數(shù)人都是傳統(tǒng)人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識(shí)結(jié)構(gòu)上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現(xiàn)代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業(yè)中推行現(xiàn)代管理制度中鮮有成功范例，應(yīng)該說人力資源管理是個(gè)重要的障礙。

4·管理組織上的問題與不足

現(xiàn)代人力資源管理要打破過去勞動(dòng)人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業(yè)中既得利益的分配的問題，所以這對(duì)企業(yè)來說是個(gè)難題。實(shí)際上，我覺得現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)將重點(diǎn)放在工作流程、工作崗位、激勵(lì)機(jī)制有效性、合理性的評(píng)估上，放在人力資源的培養(yǎng)和調(diào)度上，而對(duì)于具體的崗位設(shè)立、薪酬激勵(lì)辦法以及薪金的發(fā)放應(yīng)該由其它專業(yè)的部門（譬如財(cái)務(wù)）來制定和操作。這樣也符合現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業(yè)實(shí)際，也利于使企業(yè)的人力資源部門不至于成為一個(gè)絕對(duì)的權(quán)力部門，因?yàn)椋稚⒌臋?quán)力、有制約的權(quán)力才是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展方向的。

只有找到問題克服不足才能建立一個(gè)適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略可以提升企業(yè)人力資源管理水平，提高人力資源質(zhì)量；可以指導(dǎo)企業(yè)的人才建設(shè)和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會(huì)性資源轉(zhuǎn)變成企業(yè)性資源，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)力。

措施和途徑

1·制訂人力資源計(jì)劃

根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，評(píng)估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預(yù)測(cè)人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢(shì)，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)及發(fā)展計(jì)劃等政策和措施。

2·人力資源成本會(huì)計(jì)工作

人力資源管理部門應(yīng)與財(cái)務(wù)等部門合作，建立人力資源會(huì)計(jì)體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會(huì)計(jì)工作不僅可以改進(jìn)人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準(zhǔn)確和量化的依據(jù)。

3·崗位分析和工作設(shè)計(jì)

對(duì)組織中的各個(gè)工作和崗位進(jìn)行分析，確定每一個(gè)工作和崗位對(duì)員工的具體要求，包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學(xué)習(xí)、工作與生活經(jīng)驗(yàn)；身體健康狀況；工作的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責(zé)說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據(jù)，也是對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行員工培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等工作的根據(jù)。

4·人力資源的招聘與選拔

根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責(zé)說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會(huì)、到職業(yè)介紹所登記等從組織內(nèi)部或外部吸引應(yīng)聘人員。并且經(jīng)過資格審查，如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應(yīng)聘人員中初選出一定數(shù)量的候選

人，再經(jīng)過嚴(yán)格的考試，如筆試、面試、評(píng)價(jià)中心、情景模擬等方法進(jìn)行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應(yīng)遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。

5·雇傭管理與勞資關(guān)系

員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關(guān)系，為了保護(hù)雙方的合法權(quán)益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達(dá)成一定協(xié)議，簽訂勞動(dòng)合同。

6·入廠教育、培訓(xùn)和發(fā)展

任何應(yīng)聘進(jìn)入一個(gè)組織（主要指企業(yè)）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應(yīng)組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內(nèi)容包括組織的歷史發(fā)展?fàn)顩r和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀(jì)律、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、社會(huì)保障和質(zhì)量管理知識(shí)與要求、崗位職責(zé)、員工權(quán)益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對(duì)性的崗位技能培訓(xùn)。對(duì)于管理人員，尤其是對(duì)即將晉升者有必要開展提高性的培訓(xùn)和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級(jí)職位上工作的全面知識(shí)、熟練技能、管理技巧和應(yīng)變能力。

7·工作績效考核

工作績效考核，就是對(duì)照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)，對(duì)員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給予量化處理的過程。這種評(píng)價(jià)可以是自我總結(jié)式，也可以是他評(píng)式的，或者是綜合評(píng)價(jià)?？己私Y(jié)果是員工晉升、接受獎(jiǎng)懲、發(fā)放工資、接受培訓(xùn)等的有效依據(jù)，它有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進(jìn)人力資源管理工作。

8·幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展

人力資源管理部門和管理人員有責(zé)任鼓勵(lì)和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，幫助其制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進(jìn)組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進(jìn)而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃時(shí)，有必要考慮它與組織發(fā)展計(jì)劃的協(xié)調(diào)性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對(duì)員工實(shí)施有效的幫助和指導(dǎo)，促使個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的順利實(shí)施并取得成效。

9·員工工資報(bào)酬與福利保障設(shè)計(jì)

合理、科學(xué)的工資報(bào)酬福利體系關(guān)系到組織中員工隊(duì)伍的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級(jí)、崗位及實(shí)際表現(xiàn)和工作成績等方面，來為員工制訂相應(yīng)的、具有吸引力的工資報(bào)酬福利標(biāo)準(zhǔn)和制度。工資報(bào)酬應(yīng)隨著員工的工作職務(wù)升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不能只升不降。員工福利是社會(huì)和組織保障的一部分，是工資報(bào)酬的補(bǔ)充或延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、節(jié)假日，并且為了保障員工的工作安全衛(wèi)生，提供必要的安全培訓(xùn)教育、良好的勞動(dòng)工作條件等。10·保管員工檔案

人力資源管理部門有責(zé)任保管員工入廠時(shí)的簡歷以及入廠后關(guān)于工作主動(dòng)性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報(bào)酬、職務(wù)升降、獎(jiǎng)懲、接受培訓(xùn)和教育等方面的書面記錄材料。

四、由此得出的結(jié)論和意義

目前比較公認(rèn)的觀點(diǎn)是：現(xiàn)代人力資源管理就是一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。

通俗點(diǎn)說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)。當(dāng)今，“科教興國”、“全面提高勞動(dòng)者的素質(zhì)”等國家的方針政策，實(shí)際上，談的是一個(gè)國家、一個(gè)民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個(gè)國家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個(gè)國家才能繁榮，一個(gè)民族才能振興。在一個(gè)組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學(xué)管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)個(gè)人，有個(gè)潛能開發(fā)、技能提高、適應(yīng)社會(huì)、融入組織、創(chuàng)造價(jià)值，奉獻(xiàn)社會(huì)的問題，這都有賴于人力資源的管理。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

1．通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。并且指出：人的使用價(jià)值達(dá)到最大的有效技能最大地發(fā)揮。

2．通過采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個(gè)人的飯碗。但若充分調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%。

3．培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會(huì)的發(fā)展，無論是經(jīng)濟(jì)的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實(shí)到人--一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓(xùn)在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會(huì)生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。

第三篇：人力資源管理研究

一個(gè)成功的企業(yè)文化開發(fā)與建設(shè)，取決于是否能夠充分挖掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，這是人力資源管理工作中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)完善的人力資源管理體系，就是把經(jīng)營理念、價(jià)值指向、行為方式等經(jīng)過長期的潛移默化整合到員工日常工作中，這是企業(yè)文化形成與發(fā)展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)文化建設(shè)與人力資源開發(fā)的關(guān)系

企業(yè)文化建設(shè)和人力資源開發(fā)是相輔相成、相互促進(jìn)的。眾所周知，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，是凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進(jìn)性與個(gè)性的價(jià)值觀和行為規(guī)范。人力資源管理與開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)恰恰就是突出人本管理，把人力資源管理開發(fā)進(jìn)一步系統(tǒng)化、層次化，形成新型的管理機(jī)制、高品位的文化氛圍和協(xié)調(diào)的分配體系，全面改善人力資本投資戰(zhàn)略方向，提升人力資源運(yùn)行效率。所謂新型的管理機(jī)制，就是指企業(yè)堅(jiān)持“任人唯賢”的選才用才理念，堅(jiān)持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配理念，反對(duì)“任人唯親”，反對(duì)平均主義，建立起以制度文化為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)平臺(tái)，積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織和優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進(jìn)人才成長、有利于促進(jìn)人才創(chuàng)新、有利于促進(jìn)人才工作同企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)的工作格局。

二、建立科學(xué)的人力資源管理體系，必須加強(qiáng)企業(yè)文化的開發(fā)與運(yùn)用

重視人力資源開發(fā)，實(shí)施人才管理，是企業(yè)文化管理的重要內(nèi)容。其核心是尊重人，激發(fā)人的工作熱情，著眼點(diǎn)在于滿足員工的合理需求，從而進(jìn)一步的調(diào)動(dòng)人的積極性。這就要求企業(yè)在制定用人標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)與企業(yè)文化的核心內(nèi)容統(tǒng)一起來，企業(yè)在考察被選用人的工作能力的同時(shí)，還要求考察他的價(jià)值觀，使之能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融人每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。企業(yè)文化可以塑造員工的價(jià)值理念，激發(fā)員工的行為動(dòng)向，改造員工的道德人格，強(qiáng)化員工的工作精神。

三、建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須不斷建立和完善科學(xué)的人力資源管理體系

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。要按照公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，徹底打破身份界限，實(shí)行人才崗位競(jìng)聘制，真正形成“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉、惟賢是用”的運(yùn)行機(jī)制，為優(yōu)秀人才的脫穎而出提供支持。形成員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能多能少的激勵(lì)約束機(jī)制。要全面加強(qiáng)員工的素質(zhì)教育，既要提高文化素質(zhì)，又要提高思想素質(zhì)，廣泛開展員工職業(yè)道德教育，規(guī)范員工行為，是企業(yè)文化建設(shè)的一項(xiàng)重要工作。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，為員工提供交流溝通、提高自身素質(zhì)的平臺(tái)，讓員工了解企業(yè)文化的精髓，增加員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠度，使員工將個(gè)人的前途與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，使員工的個(gè)人價(jià)值得到最充分的體現(xiàn)，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。強(qiáng)化薪酬考核和激勵(lì)體系建設(shè)，嚴(yán)格按照員工的績效來核定其薪酬水平，誰做得多、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大，誰獲得的報(bào)酬就豐厚，這遠(yuǎn)比單純的喊口號(hào)、貼標(biāo)語鼓勵(lì)員工奉獻(xiàn)要效率，也最能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高，員工就能自覺遵守公司企業(yè)文化，促使員工的行為與企業(yè)的文化導(dǎo)向保持一致。

總之，人力資源開發(fā)只有與企業(yè)的文化建設(shè)相結(jié)合，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感，使企業(yè)的人力資源開發(fā)工作更富有生命力，這就要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源管理部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成企業(yè)人力資源管理的整體能力，從而形成企業(yè)核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（

第四篇：中外人力資源管理比較研究

中外人力資源管理比較研究

摘要：

世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展異常迅速，不僅是科技、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)制度、管理方面發(fā)生著深刻的變革，而在人力資源管理方面也發(fā)生著深刻的變革。本文通過對(duì)中美人力資源管理的對(duì)比和分析，就我國企業(yè)如何加強(qiáng)人力資源管理提出對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：人力資源、管理、比較研究

我國從20世紀(jì)80年代開始從西方引進(jìn)人力資源管理的理念，經(jīng)過20多年的發(fā)展和融合，雖然在管理理念、管理方法和管理工具上已經(jīng)基本和西方處于同等的水平，但是在管理的實(shí)際效果卻仍和西方有所差距。存在這種差距的根本原因在于中西方人力資源管理在文化根源、社會(huì)基礎(chǔ)、企業(yè)實(shí)踐中存在著較大的差異。

一、中美人力資源管理的相同點(diǎn)

（一）運(yùn)用目的。無論是中國還是美國的人力資源管理，其最終目的都是為了更好地利用人力資源，為企業(yè)、社會(huì)創(chuàng)造最大的價(jià)值。人力資源管理就是通過各種分析方法和手段，發(fā)現(xiàn)人們不同層次、不同時(shí)間的多樣需求，并通過各種方法、手段、制度等形式來滿足他們，激勵(lì)他們，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（二）一些具體的管理方法。在人力資源管理中，有許多相同的管理方法。如工資福利計(jì)劃以及其他的類似方法，他們?cè)谥袊兔绹倪\(yùn)用是相同的。比如說銷售人員的工資，無論是在中國還是在美國，他們的計(jì)資方式都是基本工資加上提成?？赡懿煌墓居胁煌牡仔胶吞岢杀壤?，可是基本原理是相同的。

（三）發(fā)展趨勢(shì)。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，人力資源也開始全球化。人力資源在全球范圍內(nèi)進(jìn)行流動(dòng)，現(xiàn)在的人力資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)已是如火如荼。如果沒有很好的人力資源管理體系，在以后的人力資源爭(zhēng)奪中，必將處于劣勢(shì)。各國都不得不建立與世界統(tǒng)一的人力資源管理制度，在以后的人力資源管理中，世界會(huì)趨于統(tǒng)一。

二、中美人力資源管理的不同點(diǎn)

（一）文化背景。中國是一個(gè)有五千多年歷史的文化大國，我國很受儒家思想的影響，這在我們生活的各個(gè)方面都有體現(xiàn)，官本位的思想也十分嚴(yán)重，這些都阻礙管理的進(jìn)程。美國的歷史比較短，是一個(gè)移民國家，各種文化交織，也正是因?yàn)槿绱?，他們的思想解放，抓住了發(fā)展的時(shí)機(jī)，提高了管理水平。

（二）人力資源的配置制度。在美國有著靈活的人力資源配置。一方面，美國政府除反對(duì)四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動(dòng)的政策為美國員工在國內(nèi)市場(chǎng)上高度流動(dòng)打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍內(nèi)的個(gè)人與崗位最優(yōu)化配置。而在我國，人力資源市場(chǎng)的建立還很不完善，雖然近幾年國家大力支持其發(fā)展，但是，還是不能為人才的流動(dòng)建立合理而有效的機(jī)制。戶口問題一直沒能得到解決，勞動(dòng)保障也跟不上。

（三）人員招聘方面，我國目前大部分企業(yè)缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合人人力資源發(fā)展規(guī)劃，因而招聘的新員工人數(shù)比較隨意，而且招聘方式比較單一，稍微復(fù)雜的也是部分簡單的照搬西方的模式，沒有發(fā)展和形成具有中國特點(diǎn)的招聘和錄用模式。高級(jí)管理人員往往從內(nèi)部選拔產(chǎn)生，缺乏管理創(chuàng)新意識(shí)，比較容易墨守成規(guī)。而美國、德國等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)有比較完備的企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃，招聘的專業(yè)人員與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合緊密。同時(shí)，高級(jí)管理人員的聘用往往委托管理公司、獵頭公司等進(jìn)行，容易把先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和模式帶入到企業(yè)中來。

（四）員工培訓(xùn)制度。美國公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)。其主要方式有公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送出去培訓(xùn)，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)

理商學(xué)班，等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。在中國，大多數(shù)企業(yè)不對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，他們以為那是浪費(fèi)金錢，因?yàn)閱T工可以自己學(xué)習(xí)，不行的話，再招一個(gè)新的。有人甚至說“中國什么都缺，就是不缺人”。我看恰恰相反，我們?nèi)鄙俑咚刭|(zhì)的人。對(duì)員工培訓(xùn)，不只是對(duì)企業(yè)自身有利，對(duì)整個(gè)社會(huì)也是十分有利的，隨著社會(huì)成員整體素質(zhì)的提高，企業(yè)可以招到更優(yōu)秀的員工，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（五）工資制度。美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度?？偟恼f來，美國公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。在中國，人力資本的金錢價(jià)值差異不是很大，我們不提倡個(gè)人主義。我們是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過來的，提倡共同富裕，所以，工資的差別不是很大。在這種情況下，管理者不能很好的管理他們的企業(yè)，因?yàn)楦珊酶蓧暮妥约旱睦鏇]有多大關(guān)系，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性?，F(xiàn)在，他們實(shí)行了改革，實(shí)行員工持股，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

（六）人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)。美國密歇根大學(xué)商學(xué)院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵(lì)者以及變革推動(dòng)者這四大角色。同時(shí)指出人力資源管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔(dān)起這些角色，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎(chǔ)上具備一些新的能力：經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業(yè)廣泛接受。我國的人力資源管理人員的總體素質(zhì)不高，他們大多不是管理人員出身，而是中途改道。我國現(xiàn)在已經(jīng)開始對(duì)人力資源管理人員進(jìn)行認(rèn)證工作，要求人力資源管理人員通過這項(xiàng)認(rèn)證，從源頭提升管理人員的素質(zhì)。

（七）吸引人才、留住人才的激勵(lì)機(jī)制。美國企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進(jìn)和完善員工工資福利對(duì)員工的激勵(lì)作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)]有西方發(fā)達(dá)國家的高，這是不爭(zhēng)的事實(shí)，也是影響我國吸引人才的一大阻礙。我國正處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，社會(huì)福利計(jì)劃正在實(shí)施，各方面都在飛速進(jìn)步，我們要看到自己的未來優(yōu)勢(shì)，充分利用這一點(diǎn)來吸引人才。我們的上海世博館場(chǎng)的建設(shè)，就吸引了大批的海外人才的加入，這說明我國是有很大的引力的。

三、啟示

美國人力資源管理制度有許多經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)，但是由于社會(huì)制度、文化傳統(tǒng)及價(jià)值觀念等方面的差異，我們只能結(jié)合國情吸收借鑒。

（一）轉(zhuǎn)變觀念。人力資源管理是對(duì)傳統(tǒng)人事工作及其觀念的一次徹底革命，其宗旨和目標(biāo)是使人的能力，特別是潛能盡可能有效發(fā)揮。

（二）實(shí)行教育開放。我們一方面要通過制度留住和引進(jìn)人才，另一方面要自己培養(yǎng)人才。這也是美國發(fā)展教育、培養(yǎng)人才的有效途徑。

（三）加強(qiáng)培訓(xùn)。美國把培訓(xùn)作為一種終身教育，各行各業(yè)都非常重視培訓(xùn)工作。目前我國在培訓(xùn)工作上還存在一些認(rèn)識(shí)上的問題，比如觀念問題，要改變不良觀念，提高對(duì)培訓(xùn)工作的認(rèn)識(shí)，要結(jié)合工作實(shí)際和個(gè)人情況，有計(jì)劃，有目的地做好人員培訓(xùn)工作。對(duì)那些單位送出去受過較長時(shí)間培訓(xùn)的人員，要制定合理的服務(wù)年限或抵押金制度，要舍得在培訓(xùn)上投入財(cái)力和人力。

（四）提高待遇，留住人才。目前我國公務(wù)員隊(duì)伍工資水平普遍不高，對(duì)優(yōu)秀人才缺乏吸引力。國家公務(wù)員隊(duì)伍是國家行政管理的主體，只有一支高素質(zhì)的公務(wù)員隊(duì)伍，才會(huì)有一個(gè)管理高效的國家。提高公務(wù)員待遇，對(duì)優(yōu)秀人才和特殊人才制定保護(hù)性政策，是留住人才行之有效的辦法。

我們要認(rèn)真對(duì)待人力資源管理，結(jié)合西方的管理理論與實(shí)踐，做到“以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家”，切實(shí)使之能夠?yàn)槲覈髽I(yè)的發(fā)展服務(wù)。

第五篇：跨國企業(yè)人力資源管理研究

跨國企業(yè)人力資源管理研究

班級(jí)：工商管理06

姓名：李楊

學(xué)號(hào)：2006221112210

532摘要

國際企業(yè)人力資源管理是目前人力資源管理研究的一個(gè)熱點(diǎn)領(lǐng)域。人力資源管理理論具有深層次的文化內(nèi)涵,文化差異通過人們行為對(duì)組織效率和競(jìng)爭(zhēng)力的影響是十分巨大和不可回避的。在人力資源日益成為國際企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的今天,國際企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)積極探索跨文化調(diào)適的有效措施和方法來消除文化差異的負(fù)面影響,以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞:跨國;文化差異;國際企業(yè);人力資源管理

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的迅猛擴(kuò)展,越來越多的企業(yè)走出國門,在全球范圍內(nèi)尋求資源的有效配置,積極參與國際競(jìng)爭(zhēng)與合作,在更廣闊的空間內(nèi)謀求發(fā)展。各國經(jīng)濟(jì)與文化的聯(lián)系日益深入。與此同時(shí),國家和地區(qū)之間的文化差異也給國際企業(yè)(跨國公司)及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。企業(yè)在跨國經(jīng)營時(shí),他們所要面對(duì)的是與其母國文化大相徑庭的文化以及由這種文化所決定的不同的價(jià)值觀念、態(tài)度與行為。實(shí)踐證明,這種由于不同文化背景的人因價(jià)值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的文化摩擦,是跨國公司經(jīng)營與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境的根本原因之一。而人力資源管理作為管理“人”的主要職能之一,無疑受到了文化的極大制約。因此,研究如何在跨文化背景下進(jìn)行國際企業(yè)的人力資源管理,通過調(diào)整相應(yīng)的管理政策和采取有效的管理手段,使得企業(yè)在參與國際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)過程中,不僅適應(yīng)國際商務(wù)活動(dòng)主體之間的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,更能適應(yīng)相互之間的文化環(huán)境,并且取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)權(quán),具有十分重要的意義。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

將各國人力資源及其開發(fā)的理論同實(shí)踐比較,特別是對(duì)各國企業(yè)在不同文化背景下如何進(jìn)行有效管理的研究,早已成為學(xué)者們關(guān)注的問題。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在全球范圍內(nèi)全面展開,對(duì)國際企業(yè)人力資源管理的研究越來越成為當(dāng)今人力資源管理研究的一個(gè)熱點(diǎn)領(lǐng)域。國際人力資源管理,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬計(jì)劃與福利、勞

資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時(shí)所進(jìn)行的活動(dòng)。根據(jù)Morgan給出的定義,國際人力資源管理是處在人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個(gè)

維度之中的互動(dòng)組合。就國際企業(yè)人力資源管理的研究方法而言,目前人力資源管理學(xué)界普遍認(rèn)為主要有兩個(gè)流派或范式,即普遍適用范式和情景依賴范式。普遍適用范式主要在美國人力資源管理學(xué)界較為流行,其特點(diǎn)是采用嚴(yán)格“科學(xué)”的研究方法,用演繹和實(shí)證手段來驗(yàn)證一些普遍適用的抽象準(zhǔn)則和規(guī)律,其基本思路是通過分析人力資源管理措施對(duì)企業(yè)組織戰(zhàn)略指定和實(shí)施的影響規(guī)律,最終形成公司改善和提高組織績效的整體性人力資源管理方案。情景依賴范式則在歐洲管理學(xué)界較為流行,著重采用歸納分析方法,其研究焦點(diǎn)在于解釋為什么在不同背景下會(huì)有眾多各具特色的人力資源管理政策和方法,而很少將這些政策和方法與組織績效掛鉤。

按照上述分類,跨文化背景下的人力資源管理顯然屬于情景依賴范式。持“情景主義”觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能沒有效果,因而跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上取決于其是否具有將不同地域產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行跨文化轉(zhuǎn)移的能力。Adler&Bartholomew指出,文化對(duì)組織行為和員工個(gè)人行為有著強(qiáng)烈的沖擊。進(jìn)而,人力資源職能特別容易觸動(dòng)本地勞動(dòng)保護(hù)條例和其他利益相關(guān)者,例如工會(huì)(Rosenzweig and Nohria1994)。人力資源管理的哲學(xué)、方針政策和慣例發(fā)生跨文化轉(zhuǎn)移,并進(jìn)入不同經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)的文化背景,不僅可能導(dǎo)致組織的無效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致本土組織方式的破壞(Marsden1991)。

我國趙曙明教授經(jīng)過多年研究,撰寫了《企業(yè)人力資源管理與開發(fā)國際比較研究》。他認(rèn)為成功的人力資源開發(fā)與管理應(yīng)該摒棄文化差異帶來的信息、知識(shí)傳遞中的失真與停滯,同時(shí)還應(yīng)當(dāng)從不同文化中獲取有利于組織整合和知識(shí)創(chuàng)新的因素。全球觀念、系統(tǒng)觀念、多元化是培養(yǎng)文化開發(fā)與寬容的思想基礎(chǔ),而有效的不同文化的交流與對(duì)話,特別是深度對(duì)話是實(shí)現(xiàn)文化整合和文化共享的重要途徑。

三、人力資源管理理論的文化內(nèi)涵

國際人力資源管理,顧名思義,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬計(jì)劃與福利、勞資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時(shí)所進(jìn)行的活動(dòng)。上文提到,以美國為代表的研究范式一般基于普遍主義,而歐洲一般采用情景依賴范式。人力資源管理理論之所以會(huì)在歐美產(chǎn)生如此大的差異,主要是因?yàn)槠浔澈箅[藏著不同的文化內(nèi)涵。也就是說,人力資源管理理論本身是有文化內(nèi)涵的。霍夫斯泰德從五個(gè)維度(權(quán)利距離、個(gè)人主義/集體主義、男性度/女性度、不確定性規(guī)避和時(shí)間傾向)具體測(cè)量了世界各國的文化差異,比較了不同文化背景下的管理實(shí)踐特點(diǎn)。他發(fā)現(xiàn),各國在文化上的差異是顯而易見的,而且各國的管理理論和實(shí)踐顯然是有其文化相對(duì)性的,在不同的文化背景下,其管理決策方式、人際關(guān)系以及溝通方式存在顯著的差異性。因此他甚至斷言,所謂的國際企業(yè)管理在本質(zhì)上就是文化問題,而人力資源管理正是企業(yè)管理中舉足輕重的一方面。

Boxall指出,歐洲和美國的人力資源管理理論是在不同的信念、心理學(xué)原理和社會(huì)學(xué)理論上建立起來的,實(shí)際上它們對(duì)組織成員與組織間關(guān)系的假設(shè)也是不同的。在美國,人力資源管理根植于心理學(xué),它首先關(guān)心的問題是如何激發(fā)員工的工作動(dòng)力。結(jié)果導(dǎo)致非常關(guān)注作為組織成員的人,側(cè)重分析員工的需求、報(bào)酬體系和工作樂趣,這些特點(diǎn)在其對(duì)“績效管理”的濃厚興趣中得到了充分的體現(xiàn)。

而歐洲的人力資源管理理論更多地從社會(huì)學(xué)原理演化而來,因此往往更加關(guān)注社會(huì)體系、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境。舉例來說,美國學(xué)者往往認(rèn)為,勞資關(guān)系應(yīng)基于公平交易的契約,雙方都為了維護(hù)自己的利益而保持一定的自主和獨(dú)立,許多諸如績效評(píng)估、雇傭和晉升等人力資源管理工作都是在不觸犯法律和機(jī)會(huì)平等的基礎(chǔ)上展開的;而在歐洲,關(guān)于雇傭合同的許多方面都不是公司單方面所能決定的,而法律和工會(huì)的介入,使得歐洲的人力資源管理體現(xiàn)了更多的社會(huì)觀點(diǎn),而不是關(guān)于某個(gè)人力資源管理職能部門的觀點(diǎn)。

事實(shí)上,在我們看來,歐美在文化上還是比較接近的國家和地區(qū),而其人力資源管理在理論和實(shí)踐上已經(jīng)產(chǎn)生了如此巨大的差異,更不用說它們與以儒家文化為底蘊(yùn)的亞洲國家之間的差異了。趙曙明教授在對(duì)跨國公司在華企業(yè)管理實(shí)踐進(jìn)行了研究之后,認(rèn)為文化差異最容易在中外合資企業(yè)發(fā)生問題的地方是中外方之間的溝通方面,而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因與其說是語言障礙或翻譯問題,還不如說是因文化差異而造成的不同群體之間不同的“隱含性假設(shè)”?；魻栔赋?文化的功能之一就是在人與外界之間張起一面選擇性很強(qiáng)的網(wǎng)篩,并規(guī)定我們要關(guān)注什么和忽略什么,從而保護(hù)人們的神經(jīng)系統(tǒng)免受“信息超載”之累。也正是這個(gè)文化網(wǎng)篩形成了不同文化群體之間的溝通障礙,并同時(shí)形成了跨文化人力資源管理所面臨的特殊問題。

四、國際企業(yè)人力資源管理的跨文化調(diào)適

人力資源管理理論具有其深層次的文化內(nèi)涵決定了跨國經(jīng)營的企業(yè)必須進(jìn)行跨文化調(diào)適,以適應(yīng)各國間的文化差異。文化差異是客觀存在的,不僅表現(xiàn)在民族文化、國家文化、區(qū)域文化的層面上,同時(shí)也會(huì)表現(xiàn)在組織文化、企業(yè)文化和職業(yè)文化層面上,對(duì)文化差異處理不當(dāng)就會(huì)引起文化沖突,進(jìn)而影響組織績效。但正如硬幣總是有正反兩面一樣,文化差異也會(huì)給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,跨國企業(yè)在具體的人力資源管理實(shí)踐過程中,一定要正視文化差異,求同存異,趨利避害,尋求能夠妥善處理文化差異的措施和方法。

4.1.按照異域文化調(diào)整人力資源管理

當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)入國際舞臺(tái)時(shí),所有人力資源管理的基本活動(dòng)仍然保留,但卻以更加復(fù)雜的面目出現(xiàn)?？鐕镜墓蛦T來自不同國度,既有來源于業(yè)務(wù)單位所在國的工人,稱為東道國公民;又有來自母國公司的海外雇員,稱為母國公民;還有來自于東道國和母國以外的其他國家的海外雇員,稱為第三國公民。由于各國在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨國經(jīng)理必須調(diào)整人力資源管理政策和方式以適應(yīng)公司所在國的國家文化、商業(yè)文化和社會(huì)制度。例如在招聘員工時(shí),各國在教育資格、工作技能的認(rèn)證方面各不相同,跨國公司為識(shí)別當(dāng)?shù)厝瞬疟仨毇@取必要的知識(shí)。在勞資關(guān)系體制方面,國際經(jīng)理人無疑要學(xué)習(xí)國外的勞資關(guān)系法律和合約,但這還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,經(jīng)理人還必須善于發(fā)現(xiàn)那里工人可能的行為模式和工作體制的差異。比如,在日本這個(gè)崇尚集體主義的國家,極少會(huì)出現(xiàn)引起調(diào)解或仲裁的勞資糾紛,而在個(gè)人主義盛行的美國,勞資關(guān)系的特點(diǎn)通常是對(duì)抗性的。所以跨國企業(yè)必須按照異域文化調(diào)整人力資源管理,積極探索適合東道國的人力資源管理模式。

4.2.進(jìn)行跨文化培訓(xùn),提高文化敏感度

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是防止和解決文化沖突的有效途徑。除了對(duì)員工進(jìn)行技能等

一般的培訓(xùn)外,跨國公司的人力資源經(jīng)理還擔(dān)負(fù)著對(duì)員工尤其是駐外員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)的任務(wù)。通過跨文化培訓(xùn),可以提高員工對(duì)不同文化的敏感度以及在國際環(huán)境中的工作能力,減少由于跨文化溝通不當(dāng)帶來的失誤。具體培訓(xùn)方式依情況而異,但文化差異是決定采用何種培訓(xùn)方式的決定性因素之一。比如即將前往倫敦任職的美國人不需要語言培訓(xùn),但是去中國任職就會(huì)出現(xiàn)重大的交流障礙。英語通常是商業(yè)首選語言,不過歐洲的語言在南美、非洲和東南亞的許多地方也很普遍。任職于這些地區(qū)可能需要中等的語言培訓(xùn)。商業(yè)談判同樣要求對(duì)東道國的社會(huì)風(fēng)俗、法律體系以及文化行為模式方面的文化適應(yīng)訓(xùn)練。在這些情況下,感情培訓(xùn)法可能最有望獲得成功,其組成部分有模擬練習(xí)、角色扮演、案例研究以及練習(xí)等。

4.3.在人員配置上實(shí)行本土化和多元戰(zhàn)略相結(jié)合隨著越來越多的公司投向海外經(jīng)營,本土化的浪潮也撲面而來。其中人員配置是本土化的主要方面之一。一般來說,使用本地人才可以消除由文化背景和語言上的差距引發(fā)的種種誤解,并且可以利用他們?cè)诋?dāng)?shù)亓己玫娜穗H關(guān)系,迅速打開市場(chǎng),拓寬銷售渠道,這就大大降低了交易和信息成本。這也是許多跨國公司人員配置本土化的初衷。因此跨國公司應(yīng)公正地評(píng)價(jià)職員的業(yè)績,實(shí)行以能力為主的人才提拔機(jī)制,積極推動(dòng)當(dāng)?shù)厝瞬诺呐囵B(yǎng)和錄用。有時(shí)候?yàn)榱宿D(zhuǎn)移公司總部的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營訣竅和特定的企業(yè)文化,常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進(jìn)行良好的溝通并有效地傳遞核心優(yōu)勢(shì)。一些具有全球人力資源管理導(dǎo)向的組織并不局限于以上兩種方式,他們將在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀雇員的國家開展招聘和選拔,更注重經(jīng)理是否適合職位要求,而淡化任何對(duì)個(gè)人國籍或任職國家的考慮。這些大批有經(jīng)驗(yàn)的國際經(jīng)理有助于跨國公司積累國際專門知識(shí),減輕文化近視并提高對(duì)地方需求的反應(yīng)能力。因此進(jìn)行海外經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)針對(duì)具體情況因地制宜,統(tǒng)籌考慮,在實(shí)行本土化戰(zhàn)略的同時(shí)兼顧其他方式,最大限度地適應(yīng)跨文化的需要。

4.4.從心理契約角度審視不同文化背景下的人力資源管理,構(gòu)建良好的心理契約

心理契約是組織與員工之間內(nèi)隱的、非正式的協(xié)議,它暗含著員工對(duì)組織的期望。構(gòu)建良好的心理契約可以提升員工和企業(yè)之間的信任感,提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上,從招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核及企業(yè)與員工日常工作及人際關(guān)系建設(shè)中,無不與心理契約的形成息息相關(guān)。因此,管理者在跨文化調(diào)適的過程中,一定要考慮不同國家的文化差異對(duì)這些環(huán)節(jié)的影響,最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生。例如在績效評(píng)估與升遷問題上,日本崇尚年功序列制,主張能力和資歷的均衡,而在美國則強(qiáng)調(diào)能力主義,希望能夠憑借能力得到快速晉升,對(duì)能力一般的人則無情淘汰。此外,由于文化對(duì)心理契約的影響是方方面面的,在人力資源管理實(shí)踐調(diào)整過程中,要注意東西方文化差異造成的心理契約在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、動(dòng)態(tài)過程等方面的不同,以達(dá)到構(gòu)建良好心理契約的目的,進(jìn)而促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]陶向南、趙曙明:《國際企業(yè)人力資源管理研究述評(píng)》[J];《外國經(jīng)濟(jì)與管理》2005(2)。

[2]胡曉蘇、馬爾科姆·華納:《國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的跨文化因素》[A];帕特·喬恩特等編,盧長懷等譯:《跨文化管理》[C];東北財(cái)經(jīng)出版社,1999。

[3]趙曙明:《跨國公司在華面臨的挑戰(zhàn):文化差異與文化管理》[J];《管理世界》1997(3)。

[4]趙曙明、武博:《美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究》[J];《外國經(jīng)濟(jì)與管理》2002(11)。

[5]何曼青:《超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力》[M];國際文化出版公司,2002。

[6](美)David H.Holt,Karen W.Wigginton著,王曉龍等譯:《跨國管理》[M];清華大學(xué)出版社,2005。

[7]楊婕、宋紅超:《本土化生存》[M];中國經(jīng)濟(jì)出版社,2004。

[8]陳加洲、凌文輇、方俐洛:《組織中的心理契約》[J];《管理科學(xué)學(xué)報(bào)》2001(2)。