第一篇：跨國企業(yè)人力資源管理研究

跨國企業(yè)人力資源管理研究

班級：工商管理06

姓名：李楊

學號：2006221112210

532摘要

國際企業(yè)人力資源管理是目前人力資源管理研究的一個熱點領域。人力資源管理理論具有深層次的文化內(nèi)涵,文化差異通過人們行為對組織效率和競爭力的影響是十分巨大和不可回避的。在人力資源日益成為國際企業(yè)核心競爭力的今天,國際企業(yè)的人力資源管理者應積極探索跨文化調適的有效措施和方法來消除文化差異的負面影響,以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞:跨國;文化差異;國際企業(yè);人力資源管理

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化浪潮的迅猛擴展,越來越多的企業(yè)走出國門,在全球范圍內(nèi)尋求資源的有效配置,積極參與國際競爭與合作,在更廣闊的空間內(nèi)謀求發(fā)展。各國經(jīng)濟與文化的聯(lián)系日益深入。與此同時,國家和地區(qū)之間的文化差異也給國際企業(yè)(跨國公司)及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。企業(yè)在跨國經(jīng)營時,他們所要面對的是與其母國文化大相徑庭的文化以及由這種文化所決定的不同的價值觀念、態(tài)度與行為。實踐證明,這種由于不同文化背景的人因價值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的文化摩擦,是跨國公司經(jīng)營與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略的實施陷入困境的根本原因之一。而人力資源管理作為管理“人”的主要職能之一,無疑受到了文化的極大制約。因此,研究如何在跨文化背景下進行國際企業(yè)的人力資源管理,通過調整相應的管理政策和采取有效的管理手段,使得企業(yè)在參與國際經(jīng)濟競爭過程中,不僅適應國際商務活動主體之間的經(jīng)濟環(huán)境,更能適應相互之間的文化環(huán)境,并且取得競爭優(yōu)勢和主動權,具有十分重要的意義。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

將各國人力資源及其開發(fā)的理論同實踐比較,特別是對各國企業(yè)在不同文化背景下如何進行有效管理的研究,早已成為學者們關注的問題。隨著市場競爭在全球范圍內(nèi)全面展開,對國際企業(yè)人力資源管理的研究越來越成為當今人力資源管理研究的一個熱點領域。國際人力資源管理,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓與開發(fā)、薪酬計劃與福利、勞

資關系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。根據(jù)Morgan給出的定義,國際人力資源管理是處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個

維度之中的互動組合。就國際企業(yè)人力資源管理的研究方法而言,目前人力資源管理學界普遍認為主要有兩個流派或范式,即普遍適用范式和情景依賴范式。普遍適用范式主要在美國人力資源管理學界較為流行,其特點是采用嚴格“科學”的研究方法,用演繹和實證手段來驗證一些普遍適用的抽象準則和規(guī)律,其基本思路是通過分析人力資源管理措施對企業(yè)組織戰(zhàn)略指定和實施的影響規(guī)律,最終形成公司改善和提高組織績效的整體性人力資源管理方案。情景依賴范式則在歐洲管理學界較為流行,著重采用歸納分析方法,其研究焦點在于解釋為什么在不同背景下會有眾多各具特色的人力資源管理政策和方法,而很少將這些政策和方法與組織績效掛鉤。

按照上述分類,跨文化背景下的人力資源管理顯然屬于情景依賴范式。持“情景主義”觀點的學者認為,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能沒有效果,因而跨國公司的競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于其是否具有將不同地域產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢進行跨文化轉移的能力。Adler&Bartholomew指出,文化對組織行為和員工個人行為有著強烈的沖擊。進而,人力資源職能特別容易觸動本地勞動保護條例和其他利益相關者,例如工會(Rosenzweig and Nohria1994)。人力資源管理的哲學、方針政策和慣例發(fā)生跨文化轉移,并進入不同經(jīng)濟、政治和社會的文化背景,不僅可能導致組織的無效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同時也會導致本土組織方式的破壞(Marsden1991)。

我國趙曙明教授經(jīng)過多年研究,撰寫了《企業(yè)人力資源管理與開發(fā)國際比較研究》。他認為成功的人力資源開發(fā)與管理應該摒棄文化差異帶來的信息、知識傳遞中的失真與停滯,同時還應當從不同文化中獲取有利于組織整合和知識創(chuàng)新的因素。全球觀念、系統(tǒng)觀念、多元化是培養(yǎng)文化開發(fā)與寬容的思想基礎,而有效的不同文化的交流與對話,特別是深度對話是實現(xiàn)文化整合和文化共享的重要途徑。

三、人力資源管理理論的文化內(nèi)涵

國際人力資源管理,顧名思義,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓與開發(fā)、薪酬計劃與福利、勞資關系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。上文提到,以美國為代表的研究范式一般基于普遍主義,而歐洲一般采用情景依賴范式。人力資源管理理論之所以會在歐美產(chǎn)生如此大的差異,主要是因為其背后隱藏著不同的文化內(nèi)涵。也就是說,人力資源管理理論本身是有文化內(nèi)涵的?；舴蛩固┑聫奈鍌€維度(權利距離、個人主義/集體主義、男性度/女性度、不確定性規(guī)避和時間傾向)具體測量了世界各國的文化差異,比較了不同文化背景下的管理實踐特點。他發(fā)現(xiàn),各國在文化上的差異是顯而易見的,而且各國的管理理論和實踐顯然是有其文化相對性的,在不同的文化背景下,其管理決策方式、人際關系以及溝通方式存在顯著的差異性。因此他甚至斷言,所謂的國際企業(yè)管理在本質上就是文化問題,而人力資源管理正是企業(yè)管理中舉足輕重的一方面。

Boxall指出,歐洲和美國的人力資源管理理論是在不同的信念、心理學原理和社會學理論上建立起來的,實際上它們對組織成員與組織間關系的假設也是不同的。在美國,人力資源管理根植于心理學,它首先關心的問題是如何激發(fā)員工的工作動力。結果導致非常關注作為組織成員的人,側重分析員工的需求、報酬體系和工作樂趣,這些特點在其對“績效管理”的濃厚興趣中得到了充分的體現(xiàn)。

而歐洲的人力資源管理理論更多地從社會學原理演化而來,因此往往更加關注社會體系、經(jīng)濟和政治環(huán)境。舉例來說,美國學者往往認為,勞資關系應基于公平交易的契約,雙方都為了維護自己的利益而保持一定的自主和獨立,許多諸如績效評估、雇傭和晉升等人力資源管理工作都是在不觸犯法律和機會平等的基礎上展開的;而在歐洲,關于雇傭合同的許多方面都不是公司單方面所能決定的,而法律和工會的介入,使得歐洲的人力資源管理體現(xiàn)了更多的社會觀點,而不是關于某個人力資源管理職能部門的觀點。

事實上,在我們看來,歐美在文化上還是比較接近的國家和地區(qū),而其人力資源管理在理論和實踐上已經(jīng)產(chǎn)生了如此巨大的差異,更不用說它們與以儒家文化為底蘊的亞洲國家之間的差異了。趙曙明教授在對跨國公司在華企業(yè)管理實踐進行了研究之后,認為文化差異最容易在中外合資企業(yè)發(fā)生問題的地方是中外方之間的溝通方面,而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因與其說是語言障礙或翻譯問題,還不如說是因文化差異而造成的不同群體之間不同的“隱含性假設”?；魻栔赋?文化的功能之一就是在人與外界之間張起一面選擇性很強的網(wǎng)篩,并規(guī)定我們要關注什么和忽略什么,從而保護人們的神經(jīng)系統(tǒng)免受“信息超載”之累。也正是這個文化網(wǎng)篩形成了不同文化群體之間的溝通障礙,并同時形成了跨文化人力資源管理所面臨的特殊問題。

四、國際企業(yè)人力資源管理的跨文化調適

人力資源管理理論具有其深層次的文化內(nèi)涵決定了跨國經(jīng)營的企業(yè)必須進行跨文化調適,以適應各國間的文化差異。文化差異是客觀存在的,不僅表現(xiàn)在民族文化、國家文化、區(qū)域文化的層面上,同時也會表現(xiàn)在組織文化、企業(yè)文化和職業(yè)文化層面上,對文化差異處理不當就會引起文化沖突,進而影響組織績效。但正如硬幣總是有正反兩面一樣,文化差異也會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。因此,跨國企業(yè)在具體的人力資源管理實踐過程中,一定要正視文化差異,求同存異,趨利避害,尋求能夠妥善處理文化差異的措施和方法。

4.1.按照異域文化調整人力資源管理

當一個公司進入國際舞臺時,所有人力資源管理的基本活動仍然保留,但卻以更加復雜的面目出現(xiàn)?？鐕镜墓蛦T來自不同國度,既有來源于業(yè)務單位所在國的工人,稱為東道國公民;又有來自母國公司的海外雇員,稱為母國公民;還有來自于東道國和母國以外的其他國家的海外雇員,稱為第三國公民。由于各國在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨國經(jīng)理必須調整人力資源管理政策和方式以適應公司所在國的國家文化、商業(yè)文化和社會制度。例如在招聘員工時,各國在教育資格、工作技能的認證方面各不相同,跨國公司為識別當?shù)厝瞬疟仨毇@取必要的知識。在勞資關系體制方面,國際經(jīng)理人無疑要學習國外的勞資關系法律和合約,但這還是遠遠不夠的,經(jīng)理人還必須善于發(fā)現(xiàn)那里工人可能的行為模式和工作體制的差異。比如,在日本這個崇尚集體主義的國家,極少會出現(xiàn)引起調解或仲裁的勞資糾紛,而在個人主義盛行的美國,勞資關系的特點通常是對抗性的。所以跨國企業(yè)必須按照異域文化調整人力資源管理,積極探索適合東道國的人力資源管理模式。

4.2.進行跨文化培訓,提高文化敏感度

進行跨文化培訓是防止和解決文化沖突的有效途徑。除了對員工進行技能等

一般的培訓外,跨國公司的人力資源經(jīng)理還擔負著對員工尤其是駐外員工進行跨文化培訓的任務。通過跨文化培訓,可以提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環(huán)境中的工作能力,減少由于跨文化溝通不當帶來的失誤。具體培訓方式依情況而異,但文化差異是決定采用何種培訓方式的決定性因素之一。比如即將前往倫敦任職的美國人不需要語言培訓,但是去中國任職就會出現(xiàn)重大的交流障礙。英語通常是商業(yè)首選語言,不過歐洲的語言在南美、非洲和東南亞的許多地方也很普遍。任職于這些地區(qū)可能需要中等的語言培訓。商業(yè)談判同樣要求對東道國的社會風俗、法律體系以及文化行為模式方面的文化適應訓練。在這些情況下,感情培訓法可能最有望獲得成功,其組成部分有模擬練習、角色扮演、案例研究以及練習等。

4.3.在人員配置上實行本土化和多元戰(zhàn)略相結合隨著越來越多的公司投向海外經(jīng)營,本土化的浪潮也撲面而來。其中人員配置是本土化的主要方面之一。一般來說,使用本地人才可以消除由文化背景和語言上的差距引發(fā)的種種誤解,并且可以利用他們在當?shù)亓己玫娜穗H關系,迅速打開市場,拓寬銷售渠道,這就大大降低了交易和信息成本。這也是許多跨國公司人員配置本土化的初衷。因此跨國公司應公正地評價職員的業(yè)績,實行以能力為主的人才提拔機制,積極推動當?shù)厝瞬诺呐囵B(yǎng)和錄用。有時候為了轉移公司總部的生產(chǎn)技術、經(jīng)營訣竅和特定的企業(yè)文化,常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進行良好的溝通并有效地傳遞核心優(yōu)勢。一些具有全球人力資源管理導向的組織并不局限于以上兩種方式,他們將在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀雇員的國家開展招聘和選拔,更注重經(jīng)理是否適合職位要求,而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。這些大批有經(jīng)驗的國際經(jīng)理有助于跨國公司積累國際專門知識,減輕文化近視并提高對地方需求的反應能力。因此進行海外經(jīng)營的企業(yè)應針對具體情況因地制宜,統(tǒng)籌考慮,在實行本土化戰(zhàn)略的同時兼顧其他方式,最大限度地適應跨文化的需要。

4.4.從心理契約角度審視不同文化背景下的人力資源管理,構建良好的心理契約

心理契約是組織與員工之間內(nèi)隱的、非正式的協(xié)議,它暗含著員工對組織的期望。構建良好的心理契約可以提升員工和企業(yè)之間的信任感,提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率,實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上,從招聘與選拔、培訓與開發(fā)、績效考核及企業(yè)與員工日常工作及人際關系建設中,無不與心理契約的形成息息相關。因此,管理者在跨文化調適的過程中,一定要考慮不同國家的文化差異對這些環(huán)節(jié)的影響,最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生。例如在績效評估與升遷問題上,日本崇尚年功序列制,主張能力和資歷的均衡,而在美國則強調能力主義,希望能夠憑借能力得到快速晉升,對能力一般的人則無情淘汰。此外,由于文化對心理契約的影響是方方面面的,在人力資源管理實踐調整過程中,要注意東西方文化差異造成的心理契約在結構、內(nèi)容、動態(tài)過程等方面的不同,以達到構建良好心理契約的目的,進而促使組織目標的實現(xiàn)。

參考文獻

[1]陶向南、趙曙明:《國際企業(yè)人力資源管理研究述評》[J];《外國經(jīng)濟與管理》2005(2)。

[2]胡曉蘇、馬爾科姆·華納:《國內(nèi)外競爭優(yōu)勢中的跨文化因素》[A];帕特·喬恩特等編,盧長懷等譯:《跨文化管理》[C];東北財經(jīng)出版社,1999。

[3]趙曙明:《跨國公司在華面臨的挑戰(zhàn):文化差異與文化管理》[J];《管理世界》1997(3)。

[4]趙曙明、武博:《美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究》[J];《外國經(jīng)濟與管理》2002(11)。

[5]何曼青:《超級競爭力》[M];國際文化出版公司,2002。

[6](美)David H.Holt,Karen W.Wigginton著,王曉龍等譯:《跨國管理》[M];清華大學出版社,2005。

[7]楊婕、宋紅超:《本土化生存》[M];中國經(jīng)濟出版社,2004。

[8]陳加洲、凌文輇、方俐洛:《組織中的心理契約》[J];《管理科學學報》2001(2)。

第二篇：向跨國企業(yè)學習人力資源管理

《向跨國企業(yè)學習人力資源管理》內(nèi)容介紹：

主講專家 曾江濤

實戰(zhàn)派企業(yè)管理專家，擁有13年人力資源管理、生產(chǎn)管理等實踐經(jīng)驗，曾任大亞灣核電站、美國高露潔、法國FCI（法資世界五百強企業(yè)）、英國Volex（著名英國上市公司）、香港佳卓公司（優(yōu)秀港資企業(yè)）等知名企業(yè)的廠長、人力資源部總監(jiān)、運作總監(jiān)等高層管理職位，是中國最早一批跨國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人。

《向跨國企業(yè)學習人力資源管理—曾江濤》內(nèi)容提要：

民族企業(yè)對人才的吸引力，與跨國企業(yè)相比，存在很大差距。其中一個主要原因就是：

我們在人力資源管理的方面 它的狀況其實并不盡如人意

人力資源管理的核心是什么？跨國企業(yè)的經(jīng)驗可以借鑒嗎？曾江濤先生的 演講告訴你，民族企業(yè)如何向跨國企業(yè)學習人力資源管理。

要點提煉：

1、民族企業(yè)的人力資源管理與跨國企業(yè)到底存在哪些差距

2、跨國企業(yè)重視對員工的培訓。他們認為，培訓是一種投資。

3、企業(yè)對員工做培訓，希望得到的回報是：你學來的東西能夠很好地去在你的工作之中去應用的4、通過培訓，可以開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)和員工都得到更大的利益。

5、建立一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以使員工煥發(fā)出工作熱情。

6、跨國企業(yè)和民族企業(yè)的工資結構哪個更好？

7、人力資源管理是一項綜合性很強的工作，它要求從業(yè)人員要具有比較全面的素質。

8、人力資源管理的核心目標就是：使員工的素質越來越高 使工作的難度越來越低

9、不要簡單地去模仿國外的跨國企業(yè)的一些做法 而是需要對你企業(yè)的現(xiàn)狀和你未來的發(fā)展有一個清晰認識的基礎上 去學習他管理的一些精髓 實質性的東西

第三篇：淺談人力資源管理研究

淺談人力資源管理研究

人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。根據(jù)定義，我們可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?、組織和協(xié)調，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。

2.對人力資源內(nèi)在要素--質的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

一、人力資源管理的重要性及其意義

在現(xiàn)代企業(yè)乃至企業(yè)集團化的發(fā)展道路上，人力資源顯重要，“世界范圍內(nèi)的競爭歸根結底是人才的競爭”?，F(xiàn)代人力資源管理將人視為“資源”，注重產(chǎn)生和開發(fā)，這就在極大程度上駁斥了將人視為“工具”的傳統(tǒng)人力管理的不成熟看法。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，我們說什么才是企業(yè)的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優(yōu)勢。作者：penggwell版權所有，如有異議，請及時聯(lián)系

有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的管理和專業(yè)技術人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，促進企業(yè)的飛躍發(fā)展。員工的工作績效是企業(yè)效益的基本保障，企業(yè)績效的實現(xiàn)是通過向顧客有效的提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務體現(xiàn)出來的。而人力資源戰(zhàn)略的重要目標之一就是實施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的貢獻。從企業(yè)戰(zhàn)略上講，人力資源管理作為一個戰(zhàn)略杠桿能有效地影響公司的經(jīng)營績效。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結合，能有效推進企業(yè)的調整和優(yōu)化，促進企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。隨著企業(yè)間競爭的日益白熱化和國際經(jīng)濟的全球一體化，很難有哪個企業(yè)可以擁有長久不變的競爭優(yōu)勢。往往是企業(yè)創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢后，經(jīng)過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優(yōu)勢。而優(yōu)秀的人力資源所形成的競爭優(yōu)勢很難被其他企業(yè)所模仿。所以，正確的人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢具有重要意義。

人力資源戰(zhàn)略的目標就是不斷增強企業(yè)的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能吸引外部的優(yōu)秀人才，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發(fā)來縮短及消除企業(yè)各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致薪酬

系統(tǒng)、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業(yè)生涯計劃等來增強企業(yè)人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢的目的。

問題與不足

1·管理中“拿來主義”的觀念的問題

“拿來主義”是傳統(tǒng)人力資源管理經(jīng)常犯的毛病，也是現(xiàn)代國內(nèi)企業(yè)一貫的詬病。“有用，為我所用。無用，為我所棄?！边@的確節(jié)省了企業(yè)一部分開銷和短期利益，也無可厚非獲得了短期發(fā)展，見到了“拿來主義”的“成效”。但是我們不可能將所有的企業(yè)人才全部奉行“拿來主義”吧，只靠個別尖端人才或者高管來創(chuàng)造我們的企業(yè)價值簡直是癡人說夢，在法制逐漸健全和完全市場化的今天作為核心競爭的人才資源不可能說拿來就拿來說丟掉就丟掉，這點在新《勞動法》中尤為突出。企業(yè)業(yè)績不應該建立在壓榨為企業(yè)出力的員工頭上。恰恰相反企業(yè)人才必須靠自身培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)，這點在許多外企中常有見到，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養(yǎng)、職業(yè)前景的規(guī)劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在于兩種企業(yè)下的文化氛圍，歸結到根本原因了就在于企業(yè)的人力開發(fā)水平。2·管理中重心的問題和不足

傳統(tǒng)的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢，我以為應該是指人力部門對職工的職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現(xiàn)代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。我以為，現(xiàn)代人力資源管理的重點就是要打破過去存在于企業(yè)中的各種關系網(wǎng)，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關系網(wǎng)，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎的。

3·管理視野上的問題與不足

“傳統(tǒng)的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現(xiàn)代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規(guī)范工作流程、協(xié)調工作關系的任務”。從這個方面來講，現(xiàn)代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經(jīng)完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為他不僅要具備現(xiàn)代人力管理的知識結構，同時還要具備相當?shù)钠髽I(yè)管理經(jīng)驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規(guī)范。就國有企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理部門的人員結構，其中大多數(shù)人都是傳統(tǒng)人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現(xiàn)代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業(yè)中推行現(xiàn)代管理制度中鮮有成功范例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。

4·管理組織上的問題與不足

現(xiàn)代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業(yè)中既得利益的分配的問題，所以這對企業(yè)來說是個難題。實際上，我覺得現(xiàn)代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養(yǎng)和調度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發(fā)放應該由其它專業(yè)的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業(yè)實際，也利于使企業(yè)的人力資源部門不至于成為一個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展方向的。

只有找到問題克服不足才能建立一個適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略可以提升企業(yè)人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業(yè)的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業(yè)性資源，最終轉化為企業(yè)的現(xiàn)實勞動力。

措施和途徑

1·制訂人力資源計劃

根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施。

2·人力資源成本會計工作

人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據(jù)。

3·崗位分析和工作設計

對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經(jīng)驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據(jù)，也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據(jù)。

4·人力資源的招聘與選拔

根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等從組織內(nèi)部或外部吸引應聘人員。并且經(jīng)過資格審查，如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數(shù)量的候選

人，再經(jīng)過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。

5·雇傭管理與勞資關系

員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達成一定協(xié)議，簽訂勞動合同。

6·入廠教育、培訓和發(fā)展

任何應聘進入一個組織（主要指企業(yè)）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內(nèi)容包括組織的歷史發(fā)展狀況和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。

7·工作績效考核

工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業(yè)務能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價?？己私Y果是員工晉升、接受獎懲、發(fā)放工資、接受培訓等的有效依據(jù)，它有利于調動員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進人力資源管理工作。

8·幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展

人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發(fā)展，幫助其制訂個人發(fā)展計劃，并及時進行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發(fā)展計劃時，有必要考慮它與組織發(fā)展計劃的協(xié)調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成效。

9·員工工資報酬與福利保障設計

合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現(xiàn)和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、節(jié)假日，并且為了保障員工的工作安全衛(wèi)生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。10·保管員工檔案

人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關于工作主動性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。

四、由此得出的結論和意義

目前比較公認的觀點是：現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發(fā)的過程。

通俗點說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務。當今，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現(xiàn)。針對個人，有個潛能開發(fā)、技能提高、適應社會、融入組織、創(chuàng)造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

1．通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大的有效技能最大地發(fā)揮。

2．通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。調查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%。

3．培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會的發(fā)展，無論是經(jīng)濟的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

第四篇：人力資源管理研究

一個成功的企業(yè)文化開發(fā)與建設，取決于是否能夠充分挖掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動性，這是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)。一個完善的人力資源管理體系，就是把經(jīng)營理念、價值指向、行為方式等經(jīng)過長期的潛移默化整合到員工日常工作中，這是企業(yè)文化形成與發(fā)展的關鍵。

一、企業(yè)文化建設與人力資源開發(fā)的關系

企業(yè)文化建設和人力資源開發(fā)是相輔相成、相互促進的。眾所周知，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心，是凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規(guī)范。人力資源管理與開發(fā)的出發(fā)點和落腳點恰恰就是突出人本管理，把人力資源管理開發(fā)進一步系統(tǒng)化、層次化，形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協(xié)調的分配體系，全面改善人力資本投資戰(zhàn)略方向，提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制，就是指企業(yè)堅持“任人唯賢”的選才用才理念，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配理念，反對“任人唯親”，反對平均主義，建立起以制度文化為基礎的人力資源管理系統(tǒng)平臺，積極創(chuàng)建學習型組織和優(yōu)秀的員工團隊，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進人才成長、有利于促進人才創(chuàng)新、有利于促進人才工作同企業(yè)發(fā)展相協(xié)調的工作格局。

二、建立科學的人力資源管理體系，必須加強企業(yè)文化的開發(fā)與運用

重視人力資源開發(fā)，實施人才管理，是企業(yè)文化管理的重要內(nèi)容。其核心是尊重人，激發(fā)人的工作熱情，著眼點在于滿足員工的合理需求，從而進一步的調動人的積極性。這就要求企業(yè)在制定用人標準時，應與企業(yè)文化的核心內(nèi)容統(tǒng)一起來，企業(yè)在考察被選用人的工作能力的同時，還要求考察他的價值觀，使之能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融人每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。企業(yè)文化可以塑造員工的價值理念，激發(fā)員工的行為動向，改造員工的道德人格，強化員工的工作精神。

三、建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須不斷建立和完善科學的人力資源管理體系

企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。要按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，徹底打破身份界限，實行人才崗位競聘制，真正形成“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉、惟賢是用”的運行機制，為優(yōu)秀人才的脫穎而出提供支持。形成員工能進能出、干部能上能下、收入能多能少的激勵約束機制。要全面加強員工的素質教育，既要提高文化素質，又要提高思想素質，廣泛開展員工職業(yè)道德教育，規(guī)范員工行為，是企業(yè)文化建設的一項重要工作。通過培訓學習，為員工提供交流溝通、提高自身素質的平臺，讓員工了解企業(yè)文化的精髓，增加員工對企業(yè)文化的認同感和對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，使員工將個人的前途與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，使員工的個人價值得到最充分的體現(xiàn)，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。強化薪酬考核和激勵體系建設，嚴格按照員工的績效來核定其薪酬水平，誰做得多、對企業(yè)的貢獻大，誰獲得的報酬就豐厚，這遠比單純的喊口號、貼標語鼓勵員工奉獻要效率，也最能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率，從而促進企業(yè)效益的提高，員工就能自覺遵守公司企業(yè)文化，促使員工的行為與企業(yè)的文化導向保持一致。

總之，人力資源開發(fā)只有與企業(yè)的文化建設相結合，才能在員工心目中真正形成認同感，使企業(yè)的人力資源開發(fā)工作更富有生命力，這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不單單是人力資源管理部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成企業(yè)人力資源管理的整體能力，從而形成企業(yè)核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。（

第五篇：跨國企業(yè)人力資源管理存在問題及應對措施

跨國企業(yè)人力資源管理存在問題及應對措施

摘要：在當前經(jīng)濟全球化背景下，許多企業(yè)都逐漸開始開展跨國經(jīng)營，跨國企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)之間特征的不同點就在于跨國企業(yè)的跨文化和多元文化情況?？鐕髽I(yè)在針對內(nèi)部人員管理上常常會由于文化沖突產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，因而針對跨國企業(yè)人力資源管理中存在的問題提出相應的解決策略，對確?？鐕髽I(yè)順利發(fā)展具有重要意義。

關鍵詞：跨國企業(yè) 管理 問題 人力資源

跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中，不僅直接關系到企業(yè)的產(chǎn)品、技術、資金等跨國流動，還與內(nèi)部員工之間的文化差異密切相關。企業(yè)在跨國經(jīng)營中面臨的文化差異沖突會在一定程度上影響跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中的招聘、用人、銷售、績效評估等環(huán)節(jié)。所以，跨國企業(yè)要想更好、更快在海外發(fā)展壯大，必須要及時解決文化差異等原因造成企業(yè)人力資源管理中存在的問題。> >

一、跨國企業(yè)人力資源管理存在問題

(1)管理階層與員工關系緊張

通?？鐕髽I(yè)下屬公司都是由自己國家人員任職管理者，而企業(yè)內(nèi)普通工作人員則多招聘當?shù)厝藛T任職。由于各自國家風俗文化的差異不同，管理階層人員與普通員工之間在思想觀、價值觀等方面必然存在的一定的差異，在對待同一事情上的態(tài)度及處理上也會有所不同，造成員工難以有效貫徹落實管理階層下達的指示。[1]并且，由于自身國家的文化已經(jīng)深入管理者與每位員工心中，很難徹底轉變，員工在工作中難以適應異國管理，甚至產(chǎn)生嚴重逆反心理，影響企業(yè)正常經(jīng)營。

(2)內(nèi)部工作溝通交流不順暢

由于跨國企業(yè)中員工可能來自不同國家和地區(qū)，在語言及文字上存在較大差別，造成員工在工作中存在溝通障礙，難以高效開展企業(yè)活動。由于管理者與員工之間存在溝通問題，可能造成員工對管理者下達的指示理解失誤，或理解不透徹，管理階層重大決策難以有效實施，落實情況差，對企業(yè)正常經(jīng)營運行產(chǎn)生影響。另外，員工與員工之間存在溝通問題，可能會導致員工之間因一些小事發(fā)生誤會，影響員工之間和諧關系，進而使得企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，企業(yè)在跨國經(jīng)營中難以形成統(tǒng)一發(fā)展目標。

(3)內(nèi)部管理上存在一定難度

由于企業(yè)內(nèi)部員工之間存在較大的文化差異，企業(yè)的經(jīng)營文化環(huán)境更加復雜多樣，極易在內(nèi)部產(chǎn)生文化壁壘，員工與員工之間、員工與管理者之間存在代溝，相對國企來說在人力資源管理上更為困難。部分跨國企業(yè)在對人力資源管理上完全照搬本國管理經(jīng)驗，并未針對企業(yè)員工實際情況進行整改和修訂，不僅管理者管理工作無法有效落實，而且員工也難以全部接受異國管理模式，造成管理階層和普通員工階層之間漸行漸遠，最終導致跨國企業(yè)難以在海外運行經(jīng)營。

二、加強跨國企業(yè)人力資源管理對策

(1)擴大相關專業(yè)人才引進

跨國企業(yè)可以將一些高素質的專業(yè)人才吸收進企業(yè)之中，但人員必須充分了解當?shù)匚幕?，只有熟悉當?shù)匚幕?，才有助于企業(yè)今后市場拓展的順利。[2]同時跨國企業(yè)還可選聘曾出國留學的專業(yè)人才，不僅可以促進管理人員素質的提高，為企業(yè)在海外市場的開拓中打下堅實的基礎，且專業(yè)人才的工作能力、適應能力以及溝通能力較強，也能為前期工作減少不小麻煩。同時，企業(yè)將專業(yè)人才納入隊伍中，能夠使戰(zhàn)略目標得到貫徹落實，將經(jīng)營管理中存在的問題得到妥善解決，保證總部與子企業(yè)之間溝通順暢，子企業(yè)也可借助總部優(yōu)勢促進自身發(fā)展。

(2)加強管理階層培訓教育

跨國企業(yè)在選派管理人員時，首先要對他們進行必要的培訓，讓管理人員對不同國家與地區(qū)之間的文化差異有一個深入了解，促進管理人員專業(yè)素質的提高，若以后遭遇突發(fā)狀況時，也可以有效應對。在對管理人員的培訓過程中，企業(yè)還要對管理人員的忠誠度培訓引起重視，要求管理人員要將總部的經(jīng)濟利益當作工作的重點任務，不要過于偏重本土利益而對總部利益置之不理。除此之外，企業(yè)還可以對管理人員的國際管理能力進行培訓，促進管理人員管理水平的提高，進而培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的管理人才為企業(yè)服務。

(3)建立完善績效評估制度

要想更好地對跨國企業(yè)人力資源進行管理，還必須要建立完善的績效評估制度。在績效評估上充分考慮多方面因素，既要包括硬目標，也要包括軟目標，同時還要包括當前情景目標?？鐕髽I(yè)必須要結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總方位設定員工硬目標，并科學設定各項指標在硬目標中所占比重，對員工進行績效評估。在軟目標評估上，需要充分聯(lián)系客戶、同事及上級領導進行綜合考察。對員工當前情景目標的評估可以從總部政策及國際環(huán)境兩個方面展開，并對硬、軟目標進行科學訂正，保證員工績效考察的公正、公平、公開。

(4)制定健全企業(yè)薪酬體系

跨國企業(yè)在異國建立子公司時，首先要先對該國進行深入了解調查，并著重關注該國員工具體薪酬標準，針對員工工資、獎金、福利等制定合理、健全的員工薪酬體系。企業(yè)可以采取固定崗位工資制和計件、計時工資制等方式，結合不同員工勞動投入確定薪酬水平。另外，獎金是指對員工超額勞動發(fā)放的獎勵，應聯(lián)系員工對企業(yè)的貢獻值來確定獎金額度，最好是具備一定彈性，有助于激發(fā)員工工作積極性。福利是指企業(yè)對員工的額外補貼，在不同的國家和地區(qū)存在很大的差異，跨國企業(yè)應當依照當?shù)貙嶋H情況確定福利水平。

三、結束語

跨國企業(yè)內(nèi)部員工之間風俗文化的不同，給企業(yè)人力資源管理帶來了諸多困難，因而跨國企業(yè)應正確認識、準確理解自身與其所處國家之間的文化差異，并深入研究不同文化對企業(yè)內(nèi)部人員管理存在的積極意義，進而不斷對自身管理模式進行改革創(chuàng)新，為企業(yè)跨國經(jīng)營鋪平前進道路。

>參考文獻：

[1] 鮮智.跨國企業(yè)人力資源管理在國際化背景下的問題分析[J].人才資源開發(fā)，2015(16)：101.[2] 林肇宏，薛夏斌，李世杰.企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學報，2015(05)：702-709.(3)尋租金融機構中介平臺。若公司考慮直接搭建借貸平臺風險過大，不符資金管控，那么可以考慮與金融機構合作來實現(xiàn)。找?guī)准覍嵙π酆竦你y行，為Z通信企業(yè)提供如下個性化的服務方案：公司向銀行提供一份入圍可貸對象的供應商和渠道清單，星級越高授信額度越高;公司向眾供應商和社會渠道商推薦貸款銀行;當他們向該銀行申貸時，提供與公司的合作合同;公司可提供一筆相應的定存到該銀行，憑借資源提供、業(yè)務促成、良好信譽等諸多談判條件，要求銀行縮小其利差，給予我方的存款利率要接近市場化利率;貸款審核依然走銀行貸款的正常流程，風險也仍由銀行承擔，供應商和渠道享受銀行優(yōu)惠信貸政策。通過這樣的方式，實質上也完成了借貸，且達成三贏，資金收益雖會比直接P2P借貸低，但風險也相應降低。

(4)付款加息替代承兌保函。公司的數(shù)據(jù)購買商部分通過銀行承兌匯票、保函的方式付款，期限多為一個月。對長期合作信譽良好的數(shù)據(jù)購買商，提供一定的付款期限，如最長期限為一個月或三個月，在此期間按一定利率計息。對數(shù)據(jù)商而言融資成本并沒提高，因銀行承兌、保函的手續(xù)費未必低于我方所收的利息費用，且可以得到更靈活的融資方式，利于資金周轉，也會為其樂意接受。對放貸方而言，則增收了承兌保函期限內(nèi)的這部分利息，利于提高資金收益。

3、“互聯(lián)網(wǎng)+”助力資金收付效率提升

(1)進一步提速資金歸集。得益于強大的網(wǎng)絡，營收資金已能做到快速歸集，甚至是縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的收款，借助于銀行的層層分支機構以及上門收款等服務，基本能實現(xiàn)每日按時歸集?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，一方面由于銀行所受壓力，企業(yè)占據(jù)談判優(yōu)勢，可要求其提供加速歸集方案;另一方面也可通過銀行之外的第三方機構開發(fā)個性化服務，實現(xiàn)更快捷的資金實時歸集，比如偏遠渠道等提倡用手機銀行、電子銀行、支付寶轉賬等方式繳款，資金能及時到賬。資金歸集更及時，利于盡早存款、理財?shù)?，提高收益?/p>

(2)降低資金支付結算成本。公司核算集中的模式?jīng)Q定了資金支付業(yè)務量多、金額大、頻率高的特點，銀企互聯(lián)雖已大大提高了支付效率，但仍存在問題?；ヂ?lián)網(wǎng)金融中，擁有支付牌照的第三方支付平臺受到青睞，結算成本很低、頁面友好能提高支付效率、個性化需求能得到滿足等優(yōu)勢明顯。如能利用第三方支付成果，定可降低部分資金管理成本包括財務費用、人工成本等。出于資金結算安全需要，公司或繼續(xù)選擇銀行服務，互聯(lián)網(wǎng)金融推動下，銀行也在不斷強化電子化、互聯(lián)網(wǎng)化，可選擇革新較快的銀行合作，通過談判或招標的方式降減賬戶管理費、手續(xù)費等成本。

(三)“互聯(lián)網(wǎng)+”為企業(yè)資金管理帶來的挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下資金管理風險較傳統(tǒng)方式增大：第三方支付十分便利，但安全性降低，賬戶資金丟失、支付錯誤、密碼被盜等事項會發(fā)生;互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品收益風險、贖回風險等都存在，即便是銀行保理也不能百分百保本，投資者集中贖回會引發(fā)基金公司危機;P2P借貸是信用借貸，風險遠高于銀行借貸。

對Z通信企業(yè)而言，比原本只限于銀行定期存款的資金管理方式風險會大大增加。那么資金風險控制職能將更為重要，需建立嚴密的資金風險控制體系，如設計一套資金風險評估體系(見圖2)，實時動態(tài)跟進風險評估值，一旦風險值高于公司所設最低安全界限，就立即采取相應措施。

三、結語

“互聯(lián)網(wǎng)+”下，資金管理不僅是與傳統(tǒng)金融機構合作的資金結算、資金投融資，更應是與互聯(lián)網(wǎng)機構合作的“網(wǎng)絡支付”、“網(wǎng)絡借貸”、“網(wǎng)絡理財”，從而實現(xiàn)企業(yè)資金的即時管理、移動管理，提高企業(yè)資金效益，降低綜合資金成本。簡言之，互聯(lián)網(wǎng)金融將對企業(yè)資金管理產(chǎn)生重大影響，企業(yè)資金管理面臨轉型升級的機遇與挑戰(zhàn)，如何更好地抓住機遇提升公司的資金管理效益，值得不斷去思考、探索與改進。

>參考文獻：

[1]陳光立.互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)財資管理的機遇與挑戰(zhàn)[J].中國總會計師，2013(11).[2]吳冬才.互聯(lián)網(wǎng)金融在企業(yè)資金管理中的應用研究[J].商業(yè)會計，2015(4).