第一篇：家族企業(yè)如何長(zhǎng)青

建立家族委員會(huì)：從“我”到“我們”

2003年，李錦記建立了家族委員會(huì)。家族委員會(huì)由最能代表家族利益的核心成員組成，其成員包括李文達(dá)夫婦和五名子女，未來(lái)則在關(guān)心家族事務(wù)和家族整體利益的第五代中選擇新成員。李錦記的家族委員會(huì)關(guān)注家族憲法的完善、家族核心成員的培育等家族事務(wù)的核心問(wèn)題。從2003年堅(jiān)持至今每季度一次（4天）的會(huì)議已成為委員會(huì)主要的溝通機(jī)制，每次會(huì)議都由委員會(huì)成員輪流主持。家族委員會(huì)承擔(dān)著李錦記家族治理中的兩個(gè)重要職能：

第一，作為家族內(nèi)部溝通的主要平臺(tái)。所有家族成員，包括不持股、不在董事會(huì)或企業(yè)任職的家族成員都可以通過(guò)家族委員會(huì)來(lái)表達(dá)期望，提出意見。家族希望，即使家族成員脫離了企業(yè)，也能通過(guò)這個(gè)平臺(tái)參與家族的活動(dòng)，從而保持家族內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。而家族對(duì)于促進(jìn)成員之間的良性溝通，也從會(huì)議組織與規(guī)則上做了細(xì)致的安排。最典型的就是家族委員會(huì)會(huì)議。會(huì)議先用心營(yíng)造輕松友好的溝通氛圍，再逐漸進(jìn)入嚴(yán)肅的話題，而在討論關(guān)鍵事務(wù)之間，已先明確了行為規(guī)范，可接受的行為包括“我們大于我，坦誠(chéng)表達(dá)，建設(shè)性回饋，暢所欲言、積極爭(zhēng)論和對(duì)事不對(duì)人”，不可接受的行為則是“負(fù)面情緒，一言堂，我就是這樣，言行不一致和人身攻擊”。這種團(tuán)隊(duì)溝通和集體決策的安排較多借鑒了無(wú)限極中國(guó)有限公司在經(jīng)營(yíng)中探索出的“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)家族內(nèi)部的“心一致，行動(dòng)一致”。

家族第四代李惠森在《思利及人的力量》一書中提到，家族會(huì)議最關(guān)鍵的是主持人，這個(gè)主持人不僅負(fù)責(zé)會(huì)前策劃、會(huì)中執(zhí)行、會(huì)后落實(shí)，也要兼顧與會(huì)者的情緒和感受。而家族委員會(huì)的核心成員可以輪流做主持人。前一屆主持人擔(dān)任新主持人的“教練”，每一次會(huì)議后由所有參會(huì)者對(duì)會(huì)議和主持人進(jìn)行評(píng)分，點(diǎn)評(píng)需要改善的地方。這樣的一個(gè)變化，讓大家走出自我的層面，站在“我們”的角度，從會(huì)議的效果出發(fā)，積極配合，這是一個(gè)從“我”到“我們”的過(guò)程。

第二個(gè)職能是通過(guò)分離家族決策和董事會(huì)決策，實(shí)現(xiàn)家族利益和企業(yè)利益的平衡。家族委員會(huì)是李錦記家族治理的最高機(jī)構(gòu)，既在事務(wù)上平行于公司董事會(huì)，但又在結(jié)構(gòu)上居于董事會(huì)之上。二者各司其職，家族委員會(huì)負(fù)責(zé)家族事務(wù)的處理，公司董事會(huì)則主要討論與企業(yè)運(yùn)營(yíng)相關(guān)的重要戰(zhàn)略決策，然而公司董事會(huì)中的家族董事由家族委員會(huì)選擇任命，以此保證董事會(huì)在考慮家族整體利益的情況下獨(dú)立做出公司的戰(zhàn)略決策。2006年家族聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，家族成員逐漸退出醬料業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。

家族治理結(jié)構(gòu)：各司其職學(xué)習(xí)和發(fā)展中心。負(fù)責(zé)所有家族成員的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，制定對(duì)成長(zhǎng)中的一代規(guī)劃培養(yǎng)方案，其中尤其關(guān)注家族價(jià)值觀的傳播。負(fù)責(zé)人由第四代成員輪流擔(dān)任。家族議會(huì)。從屬于家族委員會(huì)，是全體家族成員（包括配偶）的溝通平臺(tái)。根據(jù)需要不定期舉行會(huì)議，討論需要所有成員共同參與的家族內(nèi)部事務(wù)，如每年一次的家族旅游。家族議會(huì)可由一名家族委員會(huì)成員提議，或由其他家族成員提議，經(jīng)家族委員會(huì)批準(zhǔn)召開。3 “超級(jí)媽媽”小組。“超級(jí)媽媽”小組是專為媽媽們交流后代培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)提供的溝通管道，家族內(nèi)所有的媽媽都參加。家族慈善基金。主要負(fù)責(zé)家族層面的慈善事務(wù)，是家族承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的表現(xiàn)。家族投資中心。負(fù)責(zé)管理家族在業(yè)務(wù)之外的其他投資，未來(lái)可能支持可行的新創(chuàng)業(yè)務(wù)。6 家族辦公室。是家族事務(wù)的常設(shè)性支持機(jī)構(gòu)。

制定家族憲法：

不讓爭(zhēng)斗痛苦重演

李錦記家族委員會(huì)成立后，將制定家族憲法作為自身的重要任務(wù)。家族憲法被確立為家族所有成員必須遵守的根本行為準(zhǔn)則，包括如下關(guān)鍵內(nèi)容：

1.股權(quán)的繼承和轉(zhuǎn)讓：家族憲法規(guī)定股東須具有李錦記家族的血緣，但不限男女。股東想要退出，股份由公司統(tǒng)一購(gòu)回。

2.家族成員的雇傭：家族歡迎家族成員加入家族企業(yè)，但必須在家族外的公司工作3～5年才能進(jìn)入家族企業(yè)，應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同；進(jìn)入企業(yè)后工作出錯(cuò)也要受處罰。

3.董事會(huì)：董事會(huì)成員由家族委員會(huì)在對(duì)業(yè)務(wù)有興趣的家族精英中選擇出任，可聘請(qǐng)外部非執(zhí)行董事。主席由家族成員出任，家族委員會(huì)每?jī)赡暾匍_一次會(huì)議選定董事會(huì)及各個(gè)業(yè)務(wù)的主席，主席可以連任。

4.家族委員會(huì)、董事會(huì)與管理層的角色分工：李錦記家族在家族憲法中對(duì)家族委員會(huì)、董事會(huì)與管理層的功能做了細(xì)致區(qū)分，避免家族對(duì)企業(yè)的不適當(dāng)干擾。憲法規(guī)定家族委員會(huì)主要關(guān)注家族價(jià)值觀的強(qiáng)化，家族憲法的制定，協(xié)調(diào)家族關(guān)系和所有權(quán)問(wèn)題，以及決定董事會(huì)的結(jié)構(gòu)；董事會(huì)的主要職責(zé)是挑選企業(yè)高管，監(jiān)督企業(yè)業(yè)績(jī)，處理企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系；管理層則負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)行，企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，員工的考核與聘用，以及確定企業(yè)文化與員工準(zhǔn)則。

尚在討論中的家族憲法條款還包括第三代李文達(dá)與第四代5個(gè)兒女非正式的三條約定：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。李文達(dá)注意到很多家族生意沒(méi)落，完全不是因?yàn)樽陨砟芰?wèn)題，而是家族結(jié)構(gòu)的混亂，因此與子女約定，違反后兩條將自動(dòng)退出董事會(huì)，僅保留股份，在家族委員會(huì)和企業(yè)決策中不再享有發(fā)言權(quán)和決策權(quán)。

李錦記制定的憲法是為未來(lái)而準(zhǔn)備的，需要不斷做出改變，每一次家族委員會(huì)會(huì)議都會(huì)對(duì)憲法內(nèi)容做出一些調(diào)整，每一個(gè)條款的改變需要75%的委員會(huì)成員同意，在保證家族憲法的嚴(yán)肅性和穩(wěn)定性的同時(shí)，也賦予其動(dòng)態(tài)性和權(quán)變性。

家族價(jià)值觀：

“思利及人”和“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”

李錦記家族重視延續(xù)和強(qiáng)化家族傳統(tǒng)的核心價(jià)值觀念。事實(shí)上，在沒(méi)有形成正式的家族治理結(jié)構(gòu)之前，李錦記就已經(jīng)從文化入手來(lái)維護(hù)家族和諧，避免分裂悲劇重現(xiàn)，同時(shí)也通過(guò)文化激發(fā)共同目標(biāo)和家族代代傳承中的創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)。在家族一代代創(chuàng)業(yè)的不斷變遷中，李錦記確立了其文化中的兩個(gè)價(jià)值觀念：

一是“思利及人”。這是核心價(jià)值觀。李錦記的第一、二代創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營(yíng)中一直秉持著理解顧客、合作互利的經(jīng)營(yíng)觀念。李文達(dá)結(jié)合個(gè)人體會(huì)，從友人贈(zèng)予的條幅中擷取了“思利及人”四字，提煉為治家和營(yíng)商的信條。在父親培育下，家族第四代吸引和領(lǐng)悟了其中的深刻含義，又將其解讀為“換位思考”、“關(guān)注對(duì)方感受”和“直升機(jī)思維”（意為從家族的整體利益考慮問(wèn)題）三個(gè)要點(diǎn)。充分感悟到“思利及人”價(jià)值的家族三四代共同將其確立為家族的核心價(jià)值觀念。而“自動(dòng)波”模式，對(duì)他人“爽”指數(shù)、“健康指數(shù)”和“壓力指數(shù)”的關(guān)注就是“思利及人”的明顯體現(xiàn)。

二是“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”。這是李錦記在上述不斷創(chuàng)新進(jìn)取、突破自我、代代創(chuàng)業(yè)中所得出的珍貴體會(huì)。經(jīng)歷兩次家變，憑著不懈的創(chuàng)業(yè)努力兩次從負(fù)資產(chǎn)的困境中走出來(lái)的李文達(dá)，深刻體會(huì)到創(chuàng)業(yè)對(duì)于家族延續(xù)、企業(yè)成長(zhǎng)的價(jià)值。他明確提出“守業(yè)是守不住的，只能不斷創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新”，即“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的觀點(diǎn)。“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的觀念不僅在一代企業(yè)家中，更是在家族的后來(lái)人中。在“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的觀念指引下，李錦記提出了“推廣中國(guó)優(yōu)秀飲食文化、宏揚(yáng)中國(guó)優(yōu)秀養(yǎng)生文化”的遠(yuǎn)大創(chuàng)業(yè)愿景，同時(shí)將家族傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念儀式不斷正式化和制度化，以持續(xù)激勵(lì)后代家族成員的創(chuàng)業(yè)熱情。李錦記多年來(lái)一直保持著獨(dú)特而有效的創(chuàng)業(yè)精神傳承儀式——每年清明前后的“創(chuàng)業(yè)紀(jì)念”活動(dòng)，這個(gè)有著50余年歷史的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念活動(dòng)不再限于定期為先輩創(chuàng)業(yè)者掃墓，讓家族成員重溫先輩創(chuàng)業(yè)的艱難歷程，更成為一年一度家族和旗下企業(yè)共同表彰創(chuàng)業(yè)者的大會(huì)，既激勵(lì)現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者牢記家族和企業(yè)使命、持續(xù)創(chuàng)業(yè)，也激勵(lì)未來(lái)的創(chuàng)業(yè)者去發(fā)揚(yáng)、繼承先輩的創(chuàng)業(yè)精神。

第二篇：家族企業(yè)畢業(yè)論文

畢 業(yè) 論 文

迪明電器有限公司家族企業(yè)傳承問(wèn)題研究

李文豪

200731050113

指導(dǎo)教師

汪鳳桂

教授

學(xué)院名稱 論文提交日期

經(jīng) 濟(jì) 管 理 學(xué) 院

專業(yè)名稱 2011年04月

論文答辯日期

人力資源管理 年

月

答辯委員會(huì)主席 ____________

評(píng) 閱 人 ____________

摘 要

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，家族企業(yè)也在迅猛的發(fā)展。家族企業(yè)作為一種在現(xiàn)代私營(yíng)經(jīng)濟(jì)中普遍存在的企業(yè)組織形式，有其存在的合理性和相對(duì)于其他企業(yè)組織形式的優(yōu)勢(shì)。作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中極其活躍的力量，大部分家族企業(yè)已經(jīng)或即將面臨下一代的繼任問(wèn)題。本文通過(guò)迪明電器有限公司作為研究例子，從管理層、員工層及客戶群分析其管理現(xiàn)狀，以經(jīng)濟(jì)、政治、文化三方面入手探究原因以及就宏觀、政策，法律、管理、觀念等幾方面提出改善對(duì)策，探討二代繼承者對(duì)家族企業(yè)傳承的問(wèn)題。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 繼承者 傳承

目 錄 緒論....................................................................4 1.1 研究目的..............................................................4 1.2 研究?jī)?nèi)容..............................................................4 1.3 研究方法..............................................................4 2 相關(guān)文獻(xiàn)綜述............................................................4 3 迪明電器有限公司傳承案例分析............................................5 3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現(xiàn)狀分析............................5 3.1.1 從高級(jí)管理層角度分析................................................5 3.1.2 從中基層員工角度分析................................................6 3.1.3 從客戶反饋情況分析..................................................8 3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當(dāng)?shù)脑蛱骄?.........................8 3.2.1 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方面........................................................8 3.2.2 政府政策影響........................................................9 3.2.3 傳統(tǒng)文化影響.......................................................10 3.3 改善目前國(guó)內(nèi)中小型家族企業(yè)傳承問(wèn)題的對(duì)策探究.........................11 3.3.1 實(shí)施宏觀調(diào)控政策，消除市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫.................................11 3.3.2 調(diào)整相關(guān)政策制度，營(yíng)造企業(yè)深化發(fā)展的大環(huán)境；.......................11 3.3.3 完善對(duì)企業(yè)管理監(jiān)督的體系，保障企業(yè)繼承者的合法權(quán)益.................12 3.3.4 企業(yè)要調(diào)整管理架構(gòu)，形成有本企業(yè)文化特色的制度，實(shí)施制度考核.......12 3.3.5 企業(yè)創(chuàng)始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸...........................13 4 結(jié)論...................................................................13 致 謝.................................................................14 參 考 文 獻(xiàn)..............................................................15 英 文 摘 要..............................................................15 1 緒論

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年胡潤(rùn)百富榜上富豪們的平均年齡為51歲，可以預(yù)見未來(lái)10年內(nèi)，我國(guó)即將迎來(lái)家族企業(yè)從第一代創(chuàng)始者向第二代繼承者轉(zhuǎn)移的高峰。兩代人的順利交接棒，不僅僅是物質(zhì)財(cái)富的順利移交，更重要的是如何將父輩的事業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。家族企業(yè)的交接班，不僅是物質(zhì)財(cái)富的傳遞,而且是非物質(zhì)財(cái)富，特別是知識(shí)和能力的交接。國(guó)內(nèi)中小型家族企業(yè)的二代繼承者在企業(yè)傳承中多半會(huì)因?yàn)槿狈χR(shí)資源和管理能力傳遞的系統(tǒng)培養(yǎng)，而固步自封，難以推陳出新，沒(méi)法實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模二次創(chuàng)業(yè)的愿景。1.1 研究目的

基于以上分析,本研究的主要目的是通過(guò)迪明電器有限公司家族企業(yè)傳承問(wèn)題的實(shí)例分析，探討家族企業(yè)在代際傳承過(guò)程中中小型家族企業(yè)在管理上存在的問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出相關(guān)建議。1.2 研究?jī)?nèi)容

本論文主要從三部分進(jìn)行研究分析，首先引用相關(guān)文獻(xiàn)綜述為案例分析提供理論基礎(chǔ)，然后通過(guò)迪明電器有限公司的案例，從現(xiàn)狀分析、原因研究、對(duì)策探究分析案例，最后從全文分析中得出結(jié)論。1.3 研究方法

本文主要采用問(wèn)卷調(diào)查、個(gè)人訪談等調(diào)查方法，結(jié)合國(guó)內(nèi)外家族企業(yè)傳承典型的案例分析等方法研究。相關(guān)文獻(xiàn)綜述

家族企業(yè)的傳承問(wèn)題是近年來(lái)學(xué)術(shù)界研究的重點(diǎn)，但傳統(tǒng)研究更多地關(guān)注財(cái)富的繼承，注重物質(zhì)資源的傳遞，而忽視了構(gòu)成家族企業(yè)核心能力的資源，特別是無(wú)形的知識(shí)資源和能力傳遞的研究。

綜Lowe(1979,p.26),Mittelsten-Scheid(1985,p.5),Fasselt(1992,p.4)，和Goehler(1993,p.7)的觀點(diǎn)(c.f.Neubauer,2003)，Neubauer（2003）認(rèn)為任何希望對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行一個(gè)復(fù)雜定義的討論必須考慮企業(yè)、家族、所有權(quán)和管理權(quán)幾個(gè)維度，以及它們之間的相互影響。他把家族企業(yè)定義為“一個(gè)家族對(duì)其有實(shí)質(zhì)性影響的企業(yè)”。這種影響是指一個(gè)家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)和管理權(quán)方面的總體影響要比其他利益團(tuán)體的影響大。特別的，“擁有一定的企業(yè)所有權(quán)也應(yīng)該被看作成為一個(gè)家族企業(yè)不可或缺的前提條件之一”（Neubauer,2003）。

遺囑被看作一種輔助計(jì)劃所有權(quán)繼承的方式。定期更新的遺囑會(huì)迫使領(lǐng)導(dǎo)者考慮家庭結(jié)構(gòu)的變化以及這些變化可能帶來(lái)的影響(Lank,1991;c.f.Thomas,2002)。File&Prince(1996;c.f.Thomas,2002)發(fā)現(xiàn)在美國(guó)，不充分的財(cái)產(chǎn)繼承計(jì)劃常常比低劣的管理繼承計(jì)劃更多的導(dǎo)致家族企業(yè)的失敗。

很多學(xué)者只關(guān)注家族企業(yè)中物質(zhì)的傳承研究，但是更重要的是繼承者的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和發(fā)掘,要提供機(jī)會(huì)讓繼承者單獨(dú)決策并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任,尤其要求繼承者對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展前景有新的思想和突破。迪明電器有限公司傳承案例分析

廣東省佛山市順德區(qū)迪明電器燃具實(shí)業(yè)有限公司成立于1991年。是中國(guó)工商聯(lián)合會(huì)的成員，并通過(guò)ISO9001體系認(rèn)證。本公司地處富饒的珠江三角洲腹地—佛山市順德區(qū)，廠房占地面積12000多平方米，三層綜合辦公大樓。擁有員工400多人，其中工程師及高級(jí)工程師10多名，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師8名，有技術(shù)職稱的專業(yè)技術(shù)員20多名，具有自行設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造各式燒烤爐、不銹鋼水槽及廚具產(chǎn)品的能力。

企業(yè)目前管理架構(gòu)如：圖 1

圖 1

其中，該公司董事長(zhǎng)是位年近70的白手起家的老企業(yè)家，總經(jīng)理由他的二女兒擔(dān)任，副總經(jīng)理是他的親外甥，采購(gòu)部主管是他的親侄子，在下面的幾個(gè)部門里面都有著一兩個(gè)遠(yuǎn)系親屬，是個(gè)典型的家族式企業(yè)。

3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現(xiàn)狀分析 3.1.1 從高級(jí)管理層角度分析

迪明電器有限公司的高級(jí)管理層都是由董事長(zhǎng)的親屬擔(dān)任，核心權(quán)力還是由創(chuàng)始人掌握。其中總經(jīng)理（其二女兒）作為企業(yè)將來(lái)合法的繼承者，公司的很多核心權(quán)力實(shí)際 上都在過(guò)渡下放給她。而副總經(jīng)理表面上是董事長(zhǎng)的親外甥，但其實(shí)是由于董事長(zhǎng)欣賞其能力請(qǐng)他加盟管理，實(shí)際上其角色就是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。這樣一來(lái)，就能把問(wèn)題剖開來(lái)看了，實(shí)為企業(yè)二代繼承者與職業(yè)經(jīng)理人管理權(quán)限分配的問(wèn)題，是管理權(quán)繼承的問(wèn)題。

（1）因?yàn)殚L(zhǎng)年留學(xué)外國(guó)，對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)沒(méi)有系統(tǒng)的概念，加上對(duì)五金制造業(yè)這一行沒(méi)有多少經(jīng)驗(yàn)?？偨?jīng)理對(duì)公司整體發(fā)展的認(rèn)識(shí)始終沒(méi)有到位，始終認(rèn)為公司處于低層次生產(chǎn)加工階段，而且很難突破瓶頸，于是以小打小賣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為其管理思想，對(duì)公司上下不論大大小小的業(yè)務(wù)都過(guò)問(wèn)，即使行政部換過(guò)幾支筆都得清晰交代，讓公司上下都人心惶惶。而副總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略剛好與她相反，依據(jù)他在這行業(yè)多年打滾的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為在現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，不去擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低產(chǎn)品成本價(jià)的話，只會(huì)讓市場(chǎng)淹沒(méi)。所以他非常重視提高員工的積極性，以提高生產(chǎn)效率，同時(shí)對(duì)客戶維持拓展的工作做得很足，以求用更高的產(chǎn)品質(zhì)量更好的服務(wù)形成更廣的客戶網(wǎng)絡(luò)，從而提高市場(chǎng)份額。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念的不同，副總經(jīng)理往往只能在自己管轄范圍內(nèi)自主，一旦有總經(jīng)理的插手，要不就是退居二線，要不就是雙方爭(zhēng)持不下的情況下讓董事長(zhǎng)與采購(gòu)部主管加入，進(jìn)行家族董事會(huì)的表決，而往往都會(huì)由擁有管理繼承權(quán)優(yōu)勢(shì)的總經(jīng)理占優(yōu)。

（2）副總經(jīng)理作為職業(yè)經(jīng)理人，擁有10%的利潤(rùn)干股，但是內(nèi)部審計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)卻是沒(méi)有給副總經(jīng)理定位好，把高額度的機(jī)器折舊費(fèi)用，地租（土地本來(lái)歸老板所有），預(yù)支費(fèi)用等歸到支出項(xiàng)目上，這樣一年算下來(lái)整個(gè)企業(yè)利潤(rùn)額還不到100萬(wàn)，所以副總經(jīng)理也因?yàn)榉殖傻膯?wèn)題不滿，后來(lái)在交代完手上工作以后申請(qǐng)無(wú)限期休假了。3.1.2 從中基層員工角度分析

在中基層員工發(fā)方面，采取了問(wèn)卷調(diào)查方式進(jìn)行數(shù)據(jù)采集（1）使命文化

①對(duì)于“本公司員工都非常注意工作績(jī)效，并將其作為目標(biāo)和成就”中有55.2%員工表示“支持”，18.2%員工表示“反對(duì)”，26.6%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，在工作績(jī)效目標(biāo)上設(shè)定上，公司中基層員工并沒(méi)有絕對(duì)的認(rèn)同感，有理由相信有相當(dāng)一部分的員工對(duì)目前工作已經(jīng)有麻木感，缺乏工作動(dòng)力。

②對(duì)“促使本公司凝聚力的是：講究工作績(jī)效和達(dá)成目標(biāo)”的調(diào)查中，有63.1%員工表示“支持”，15.5%員工表示“反對(duì)”，21.4%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，仍有相當(dāng)大的一部分員工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能對(duì)公司的績(jī)效目標(biāo)忽視了，認(rèn)為這不能作為大家團(tuán)結(jié)一致去完成的目標(biāo)，或許憑自己能力應(yīng)該遠(yuǎn)超過(guò)這些指標(biāo)。③對(duì)“本公司追求在行業(yè)中達(dá)到無(wú)可匹配的地位”的調(diào)查中，有48.3%員工表示“支持”，23.4%員工表示“反對(duì)”，28.3%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，樣本整體認(rèn)同度偏低，顯示對(duì)企業(yè)發(fā)展前景信心不足，可能是由于企業(yè)高層管理者的經(jīng)營(yíng)策略不當(dāng)所致的。

小結(jié)：綜合以上關(guān)于員工對(duì)于企業(yè)使命文化感知的數(shù)據(jù)，可知員工對(duì)該企業(yè)的使命文化感知不明確，迷失了創(chuàng)業(yè)伊始的使命方向。

（2）創(chuàng)業(yè)文化

①對(duì)于“本公司成員都具備創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神”中有43.2%員工表示“支持”，30.0%員工表示“反對(duì)”，26.8%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，樣本整體認(rèn)同度偏低，這明顯與公司的經(jīng)營(yíng)策略相關(guān)，企業(yè)是放手讓員工去開拓，還是凡事限制員工創(chuàng)新的想法，在公司成員的創(chuàng)新冒險(xiǎn)力上面就展現(xiàn)無(wú)遺了。

②對(duì)“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和進(jìn)步”的調(diào)查中，有53.4%員工表示“支持”，21.5%員工表示“反對(duì)”，25.1%員工表示“中立”。從數(shù)據(jù)中看出，追求進(jìn)步與改革已經(jīng)不是該企業(yè)的主流方向了，相當(dāng)一部分不確定的思想在公司內(nèi)部蔓延，固步自封可能已經(jīng)是他們思想的基本立場(chǎng)了。

③對(duì)“本公司積極研發(fā)新產(chǎn)品，希望成為行業(yè)中的革新者”的調(diào)查中，有59.7%員工表示“支持”，16.1%員工表示“反對(duì)”，24.2%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)的員工都希望企業(yè)通過(guò)開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)開辟占據(jù)市場(chǎng)，但面對(duì)如此的經(jīng)營(yíng)規(guī)模還是有相當(dāng)一部分員工對(duì)此保持觀望態(tài)度。

小結(jié)：綜合以上員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化的感知數(shù)據(jù)，可知員工對(duì)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神不抱太大的希望，更多的是希望穩(wěn)定過(guò)渡，不要有太大的冒險(xiǎn)。

（3）家族文化

①對(duì)于“本公司非常重視人性和尊重員工，像一個(gè)大家庭”中有40%員工表示“支持”，40%的員工表示“反對(duì)”，20%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，企業(yè)對(duì)員工的限制太多，他們的個(gè)性沒(méi)法得到尊重，沒(méi)有在家的感覺。

②對(duì)于“促使本公司能凝聚的力量是：對(duì)公司的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作”中有38.4%員工表示“支持”，41.5%員工表示“反對(duì)”，20.1%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)于和奉獻(xiàn)似乎都被埋沒(méi)了，管理者對(duì)員工猜疑不信任，影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。

③對(duì)于“本公司強(qiáng)調(diào)人力資源的發(fā)展，體恤員工，促進(jìn)團(tuán)結(jié)合作”中有35.6%員工表示“支持”，41.4%員工表示“反對(duì)”，23%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，企業(yè)對(duì)員工的體恤不足，缺乏人文關(guān)懷，影響團(tuán)隊(duì)合作。

小結(jié)：綜合以上員工對(duì)企業(yè)家族文化的感知，可知企業(yè)只在他們高層親屬之間拉家常，對(duì)下屬員工沒(méi)有家族化對(duì)待，讓員工感覺冷漠，影響團(tuán)隊(duì)合作。

（4）團(tuán)隊(duì)合作

①在調(diào)查到“良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍”時(shí)，有80.0%的員工表示“積極”，8.1%表示“消極”，11.9%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，絕大部分員工還是保持著創(chuàng)業(yè)初期的合作熱情，表明良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍是員工共同的愿望。

②在調(diào)查“在企業(yè)中我對(duì)自己與其他人的關(guān)系感到滿意”，有72.1%的員工表“積極”，有9.3%的員工表“消極”，18.6%員工表示“中立”。從數(shù)據(jù)看出，員工們的相處還是很和諧，多年創(chuàng)立下來(lái)的合作關(guān)系還是沒(méi)被公司高層管理失當(dāng)而打破。

小結(jié)：綜合員工對(duì)團(tuán)隊(duì)合作滿意度的調(diào)查，可見中基層員工還是呈現(xiàn)團(tuán)結(jié)的氛圍，根治企業(yè)問(wèn)題的關(guān)鍵就在高層管理者身上了。3.1.3 從客戶反饋情況分析

根據(jù)與迪明電器有限公司有多年合作關(guān)系的供應(yīng)商、加工商和經(jīng)銷商反饋信息，該公司當(dāng)初由老董事長(zhǎng)管理業(yè)務(wù)期間，幾乎沒(méi)有發(fā)貨延遲，更沒(méi)有說(shuō)數(shù)款拖欠等問(wèn)題。可現(xiàn)在老總換代，發(fā)貨經(jīng)常推遲，返修率又高，對(duì)待老客戶們都變得不客氣了，有時(shí)候?qū)Ψ絾T工來(lái)點(diǎn)貨點(diǎn)晚了也不招待人家吃頓飯，根本不給那些客戶面子，因此得失了不是老客戶?？磥?lái)，迪明公司留給這位千金二小姐的除了財(cái)富物資以外，那些更重要的知識(shí)能力資源沒(méi)能傳遞下來(lái)。

3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當(dāng)?shù)脑蛱骄?3.2.1 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方面

1980年代，日本制造的汽車和電器在全世界通行無(wú)阻；東京225指數(shù)達(dá)到了驚人的38915點(diǎn)；東京地價(jià)達(dá)到頂峰；銀行開始追著企業(yè)放貸；日本成為美國(guó)國(guó)債最大持有國(guó)；三菱公司以14億美元購(gòu)買了美國(guó)國(guó)家象征——洛克菲勒中心??但泡沫，在1990年3月開始破滅。而當(dāng)前的中國(guó)和當(dāng)初的日本是如此相像：人民幣面臨同樣的升值壓力；物價(jià)飛漲，通脹壓力同樣巨大；所謂的剛性需求論成為房?jī)r(jià)看漲論者的口頭禪；中國(guó)早已成為美國(guó)國(guó)債的最大持有國(guó)；4萬(wàn)億元的龐大投資讓這個(gè)國(guó)度迅速領(lǐng)先走出金融危機(jī)陰影；包括地產(chǎn)在內(nèi)的資產(chǎn)價(jià)格同樣瘋狂上漲；所謂“中國(guó)模式”正在一批由西方人撰寫 的諸如《當(dāng)中國(guó)統(tǒng)治世界》、《中國(guó)大趨勢(shì)》之類的暢銷書中被貼上金箔?，F(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)就是一個(gè)大泡沫，對(duì)于生產(chǎn)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)艱難的時(shí)期，2007年全球性的次貸危機(jī)將至，新一輪由樓市引發(fā)的經(jīng)濟(jì)泡沫持續(xù)形成，對(duì)于新一代的家族企業(yè)繼承者來(lái)說(shuō)誘惑的確很大。以下從兩個(gè)方面來(lái)分析：

（1）物價(jià)飛漲，原料價(jià)格從供應(yīng)環(huán)節(jié)開始上漲，直接導(dǎo)致制造業(yè)生產(chǎn)成本的上升，同時(shí)市場(chǎng)的消費(fèi)力沒(méi)有相應(yīng)的提高，生產(chǎn)商的利潤(rùn)就會(huì)被壓縮，對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)這就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企業(yè)的繼承者堅(jiān)定的走下去，的確是強(qiáng)人所難；

（2）由樓市引發(fā)的新一輪經(jīng)濟(jì)泡沫在形成，連鎖引起物資價(jià)格被哄抬，誰(shuí)都想在這泡沫破滅之前混進(jìn)去賺一筆快錢，這比起投資到制造業(yè)做實(shí)業(yè)的回報(bào)率的確不是可以比較的。而且通常認(rèn)為，地方政府是房?jī)r(jià)上漲的最大受益者，加上國(guó)有銀行系統(tǒng)被房地產(chǎn)深度綁架，政府部門一定不會(huì)允許房?jī)r(jià)泡沫破滅。

不過(guò)，當(dāng)房地產(chǎn)已經(jīng)危及到國(guó)民經(jīng)濟(jì)安全，產(chǎn)業(yè)空洞化趨勢(shì)日益嚴(yán)重，居高不下的房?jī)r(jià)更是影響到民生。出于經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的角度考量，擠出房地產(chǎn)泡沫，以完成未來(lái)十年的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，就成為政府必須要面對(duì)的任務(wù)。如果未來(lái)不再因經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩而對(duì)房地產(chǎn)業(yè)調(diào)控轉(zhuǎn)向的話，房地產(chǎn)這個(gè)泡沫將難以為繼。3.2.2 政府政策影響

（1）信貸緊縮融資難使中小企業(yè)發(fā)展面臨較大的困難，這是因?yàn)椋阂环矫?，中小企業(yè)的信用等級(jí)一般低于大型企業(yè)，因此金融機(jī)構(gòu)提高貸款標(biāo)準(zhǔn)最容易把中小企業(yè)排除于符合貸款條件的客戶之外；另一方面，中小企業(yè)的主要資金來(lái)源渠道是銀行貸款，與大企業(yè)相比較，中小企業(yè)較少通過(guò)股市融資或債券發(fā)行獲得資金。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的金融困境源于國(guó)有金融體制對(duì)國(guó)有企業(yè)的金融支持和國(guó)有企業(yè)對(duì)這種支持的剛性依賴，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)一時(shí)無(wú)法在國(guó)家控制的金融體制中尋求到金融支持。在推行“趕超”戰(zhàn)略的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了支持不符合我國(guó)比較優(yōu)勢(shì)、不具自生能力的重工業(yè)的生存與發(fā)展，我國(guó)建立了以大銀行為主的高度集中的金融機(jī)制。大型金融機(jī)構(gòu)天生不適合為中小企業(yè)服務(wù)，這就不可避免的造成我國(guó)中小企業(yè)的融資困境。

在這層困難之下，家族企業(yè)二代繼承者難以得到充足的資金進(jìn)行擴(kuò)張生產(chǎn)，客觀限制了家族企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的愿景。

（2）在稅收、土地費(fèi)用等費(fèi)用上，優(yōu)惠政策更偏向于外資投資商。對(duì)比起民營(yíng)小企業(yè)，資本已經(jīng)沒(méi)有外商雄厚，就連公共費(fèi)用都比外商花的要多。如果要守法經(jīng)營(yíng)下去，這些二代家族企業(yè)繼承者要多花多少工夫才能趕上國(guó)際，打響品牌呢？ 3.2.3 傳統(tǒng)文化影響

由于受到中國(guó)兩千多年封建王朝制度文化的影響，現(xiàn)今華人家族企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種文化產(chǎn)物，企業(yè)的二代管理者必然是創(chuàng)始人的直系親屬或者是與其有血緣關(guān)系的親戚。尤其值得注意的是，在華人社會(huì)的非家族企業(yè)中，也會(huì)彌漫著家族文化的氛圍，這是華人調(diào)節(jié)人際關(guān)系、工作運(yùn)作方式的長(zhǎng)期習(xí)而不察的基本模式，也是中國(guó)文化的一個(gè)重大特色。但是，這無(wú)法使企業(yè)運(yùn)作更順暢：

（1）一方面，是因?yàn)樵谑聵I(yè)傳承父親過(guò)于嚴(yán)厲的管教和約束,父子之間的溝通往往不暢通，往往需要依賴家庭主要成員的母親或父親的朋友等社會(huì)關(guān)系作為媒介，使得傳承增加了更大的復(fù)雜性和困難。在本案例中，老董事長(zhǎng)在日常管理事務(wù)上可能沒(méi)管多少，但是女兒（總經(jīng)理）在管理企業(yè)上表現(xiàn)都是會(huì)通過(guò)下屬員工或者公司業(yè)績(jī)中看得出來(lái)，看在眼中記在心中的，但事實(shí)上老董事長(zhǎng)沒(méi)對(duì)總經(jīng)理作太多的指示和溝通。這里面就是因?yàn)?，父親對(duì)女兒的指示沒(méi)什么強(qiáng)制的指標(biāo)性質(zhì)，做不做得到也沒(méi)很大關(guān)系；同時(shí)也鑒于父女之間的血緣關(guān)系跟企業(yè)等級(jí)管理之間的沖突，企業(yè)內(nèi)也沒(méi)有一位能駕馭總經(jīng)理的家族成員在里面，老董事長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)策略指示根本沒(méi)辦法有效傳達(dá)到總經(jīng)理處，讓其執(zhí)行。

（2）另一方面，是因?yàn)榧易搴推髽I(yè)存在的目標(biāo)是不一致的，家族的目標(biāo)是照顧和支持家族成員的生存和發(fā)展，而企業(yè)存在的目標(biāo)就是為了通過(guò)提供商品和服務(wù)以獲得利潤(rùn)。家族企業(yè)必須面對(duì)這種企業(yè)與家族之間的目標(biāo)沖突，在兩者之間找到一種平衡：既滿足家族成員的需要，又使自己和企業(yè)從家族成員的貢獻(xiàn)中獲益。

這種溝通與平衡往往無(wú)法找到，家族企業(yè)幾乎都會(huì)選擇滿足家庭成員這種目標(biāo)，所以家族企業(yè)發(fā)展至今在生命周期上有著“富不過(guò)三代”的延續(xù)規(guī)律，特別是中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)，大多數(shù)以家族企業(yè)的形態(tài)存在著，遵循著這樣的生存規(guī)律。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國(guó)家族式私營(yíng)企業(yè)的壽命就更短。本案例中，總經(jīng)理和副總經(jīng)理在企業(yè)利潤(rùn)的分成上出現(xiàn)的分歧，其實(shí)就是家族與企業(yè)目標(biāo)不一致的表現(xiàn)?？偨?jīng)理站在家族一邊的天平，把主要的利潤(rùn)分配都?xì)w于家庭了，而副總經(jīng)理在企業(yè)利益上就是一位純粹的職業(yè)經(jīng)理人，為企業(yè)付出了精力與心血就必須有相應(yīng)的利潤(rùn)回報(bào)，不然就會(huì)像現(xiàn)在影響到個(gè)人工作的積極性，沒(méi)動(dòng)力去為該企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

3.3 改善目前國(guó)內(nèi)中小型家族企業(yè)傳承問(wèn)題的對(duì)策探究 3.3.1 實(shí)施宏觀調(diào)控政策，消除市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫

對(duì)于中國(guó)決策部門而言，未來(lái)幾年內(nèi)一定要認(rèn)真處理以下幾個(gè)問(wèn)題，才能防止房地產(chǎn)泡沫破滅后重蹈日本覆轍。

（1）人民幣升值問(wèn)題必須統(tǒng)籌把握。現(xiàn)在看來(lái)，如果人民幣再迎來(lái)一輪毫無(wú)懸念的必然升值周期，將會(huì)使中國(guó)的資產(chǎn)泡沫隨之進(jìn)入加速上升周期，資產(chǎn)泡沫化和經(jīng)濟(jì)泡沫化程度將達(dá)到巔峰，并有可能成為中國(guó)資產(chǎn)泡沫最后的瘋狂。因此，雖然人民幣在未來(lái)的升值趨勢(shì)基本確定，但是絕不能再出現(xiàn)單邊升值周期，使國(guó)際熱錢具有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)套利的機(jī)會(huì)，這是防止資產(chǎn)泡沫突然破滅的法門。

（2）在消費(fèi)物價(jià)指數(shù)通脹還沒(méi)有出現(xiàn)明顯失控之際，就應(yīng)該格外關(guān)注資產(chǎn)價(jià)格的泡沫化，甚至可以編制資產(chǎn)價(jià)格指數(shù)（衡量資產(chǎn)價(jià)格的指標(biāo)），及時(shí)監(jiān)控泡沫化程度。還可以提前通過(guò)政策組合拳阻止房地產(chǎn)價(jià)格再度暴漲。房地產(chǎn)市場(chǎng)已到了必須維持穩(wěn)定健康發(fā)展的階段，否則后果極為嚴(yán)重。

（3）我們要處理好經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，與短期內(nèi)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值“保八”的關(guān)系。不能為了追求短期的經(jīng)濟(jì)利益，而過(guò)于放松貨幣環(huán)境，乃至相信靠“撒錢”就能保證經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期發(fā)展的謬論。從本質(zhì)上說(shuō)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要依賴實(shí)實(shí)在在的制造業(yè)的健康運(yùn)行，而非財(cái)政貨幣政策的刺激，經(jīng)濟(jì)刺激只能是起到短期之效。

（4）各級(jí)政府和官員對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的非理性繁榮不可視而不見，不能與中央政府的宏觀政策唱反調(diào)，為了短期暴利而在其中扮演推波助瀾的角色。日本在地產(chǎn)泡沫破滅之后的作為，值得我們借鑒。日本政府在1990年之后，采取了一系列穩(wěn)定房地產(chǎn)價(jià)格和打擊投機(jī)行為的措施，并最終取得了長(zhǎng)達(dá)11年左右的地價(jià)房?jī)r(jià)“雙穩(wěn)定”的大好局面。3.3.2 調(diào)整相關(guān)政策制度，營(yíng)造企業(yè)深化發(fā)展的大環(huán)境；

（1）各級(jí)政府要根據(jù)財(cái)力安排資金用于中小企業(yè)信用擔(dān)保、創(chuàng)業(yè)資助等方面；（2）進(jìn)行中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易試點(diǎn)，探索建立中小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司等；

（3）可參考日本對(duì)中小企業(yè)實(shí)行低稅率為使民間資本更多地注入中小企業(yè)，投資家能夠搞活投資企業(yè)，實(shí)行“天使稅制”，即對(duì)滿足開發(fā)實(shí)驗(yàn)費(fèi)用占銷售額的比例超過(guò)3%，創(chuàng)業(yè)未滿五年等一定條件的中小企業(yè)，個(gè)人投資家進(jìn)行股票投資而股票出現(xiàn)轉(zhuǎn)讓損失時(shí)，停止保留金征稅時(shí)間延長(zhǎng)為兩年；

（4）中小企業(yè)綜合事業(yè)團(tuán)通過(guò)所屬的信用保險(xiǎn)金庫(kù)和信用擔(dān)保協(xié)會(huì)向中小企業(yè)發(fā)放政府的補(bǔ)助。貼息貸款，為中小企業(yè)向商業(yè)銀行申請(qǐng)貸款提供信用擔(dān)保和間接貸款；（5）中小企業(yè)金融公庫(kù)、國(guó)民金融公庫(kù)、商工組合金融公庫(kù)等政策性金融機(jī)構(gòu)，根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，重點(diǎn)扶持一些特定的中小企業(yè)；

（6）仿照日本中小企業(yè)投資有成株式會(huì)社、新創(chuàng)業(yè)資源株式會(huì)社等全國(guó)性專業(yè)公司對(duì)新成立企業(yè)提供補(bǔ)助，帶有風(fēng)險(xiǎn)投資性質(zhì)，本金是政府撥付的；

（7）在中小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資方面，由專家給予全面的重點(diǎn)指導(dǎo)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)援助小組進(jìn)行資助，或向投資事業(yè)合作組織出資。

3.3.3 完善對(duì)企業(yè)管理監(jiān)督的體系，保障企業(yè)繼承者的合法權(quán)益

其實(shí)，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人都有一種通病，他們最終的目的都是想自己當(dāng)老板，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略價(jià)值觀，奪權(quán)似乎成為了他們達(dá)成目的最快的捷徑。就社會(huì)道德觀念來(lái)說(shuō)，企業(yè)始終是屬于創(chuàng)始人及創(chuàng)始人家族的財(cái)產(chǎn)，外人奪權(quán)無(wú)論如何都會(huì)遭受社會(huì)輿論的譴責(zé)。但是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，把所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的最大優(yōu)勢(shì)是在千變?nèi)f化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀得公司生存與發(fā)展，為解決這兩難局面，完善的法律監(jiān)管體系保障是必不可少的，例如說(shuō)引資入股要全董事會(huì)表決通過(guò)，撤換董事也要股東大會(huì)通過(guò)等一系列的公司法律保障。

之前轟動(dòng)社會(huì)的國(guó)美爭(zhēng)權(quán)案，黃光裕的陳曉都是成功的企業(yè)家。如果認(rèn)為他們對(duì)國(guó)美控制權(quán)的爭(zhēng)奪都只是為了自己的私利，那么，就把他們看低了。我們用最直白的話來(lái)講，就是他們都“不差錢”。他們都是希望通過(guò)國(guó)美這個(gè)平臺(tái)，做更大的事，實(shí)現(xiàn)更大的理想和抱負(fù)，從而體現(xiàn)自己的價(jià)值。所以，他們的爭(zhēng)奪從本質(zhì)上講，是價(jià)值觀的戰(zhàn)爭(zhēng)——他們都希望證明自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是正確的，而這個(gè)前提是取得對(duì)國(guó)美的實(shí)際控制權(quán)。最終，大股東沒(méi)能成為最高管理者，董事會(huì)也沒(méi)剝奪大股東的合法股權(quán)。3.3.4 企業(yè)要調(diào)整管理架構(gòu)，形成有本企業(yè)文化特色的制度，實(shí)施制度考核

文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量，它雖然無(wú)法直接創(chuàng)造價(jià)值，但是卻可以通過(guò)凝聚和裂變的循環(huán)過(guò)程提升企業(yè)的向心力，許多家族企業(yè)的失敗與其說(shuō)是管理的失敗，毋寧說(shuō)是文化的失敗。家族企業(yè)的文化更具體來(lái)說(shuō)就是老板的性格文化，這個(gè)文化并不能隨便就能形成一個(gè)體系，而是要通過(guò)提煉塑造，取其精華去其糟粕，才能形成一套適用于企業(yè)發(fā)展的文化體系。在此基礎(chǔ)上，改變以前決策、管理隨意性，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不建全的狀況，建立一套完善的具有本企業(yè)文化特色公司章程、組織制度，由傳統(tǒng)的人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ危龅健坝蟹梢?、有章可循”。這樣，企業(yè)就不會(huì)因?yàn)楣芾韺尤藛T的流動(dòng)而發(fā)生的工作流程變動(dòng)。

3.3.5 企業(yè)創(chuàng)始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸

要擺脫中國(guó)家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問(wèn)題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。其次，推行層次管理。根據(jù)有家族企業(yè)工作經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人的體會(huì)，在推行層級(jí)管理的過(guò)程中，最容易犯的錯(cuò)誤是企業(yè)主自身的越級(jí)管理。企業(yè)是老板的，自己肯定是最上心、最著急的。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過(guò)問(wèn)，外聘經(jīng)理就只得退居二線。經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立，下面就會(huì)對(duì)管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來(lái)，政策的執(zhí)行就不堅(jiān)決，組織整體運(yùn)作的效率就大打折扣。對(duì)于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的認(rèn)志，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級(jí)指揮的發(fā)生。

家族企業(yè)進(jìn)一步社會(huì)化。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過(guò)程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過(guò)程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。縱觀歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)，存活下來(lái)并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也基本上完成家族企業(yè)化階段，而我國(guó)家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。結(jié)論

綜上所述，目前我國(guó)家族企業(yè)幾乎都是處于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不相分離，二代繼承人順理成章的成為家族企業(yè)的管理者。由于多種客觀的因素影響，大多數(shù)的父輩創(chuàng)始人都只有把財(cái)富等物質(zhì)資源留下來(lái)，卻始終沒(méi)能把最重要的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和能力傳授給下一代繼承者。二代繼承者也因?yàn)槊鎸?duì)家族與企業(yè)兩難的選擇，而最終選擇幫助家庭，讓企業(yè)發(fā)展固步自封，無(wú)法實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的愿景。面對(duì)家族企業(yè)如此的發(fā)展困境，解決安置家族人員問(wèn)題與引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度將成為解決我國(guó)家族企業(yè)傳承問(wèn)題的關(guān)鍵。

致 謝

畢業(yè)論文暫告收尾，這也意味著我在華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的四年的學(xué)習(xí)生活即將結(jié)束?；厥准韧约阂簧顚氋F的時(shí)光能于這樣的校園之中，能在眾多學(xué)富五車、才華橫溢的老師們的熏陶下度過(guò)，實(shí)是榮幸之極。在這四年的時(shí)間里，我在學(xué)習(xí)上和思想上都受益非淺。這除了自身努力外，與各位老師、同學(xué)和朋友的關(guān)心、支持和鼓勵(lì)是分不開的

論文的寫作是枯燥艱辛而又富有挑戰(zhàn)的。家族企業(yè)傳承是管理界一直探討的熱門話題，老師的諄諄誘導(dǎo)、同學(xué)的出謀劃策及家長(zhǎng)的支持鼓勵(lì)，是我堅(jiān)持完成論文的動(dòng)力源泉。在此，我特別要感謝我的導(dǎo)師汪鳳桂老師。從論文的選題、文獻(xiàn)的采集、框架的設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)的布局到最終的論文定稿，從內(nèi)容到格式，從標(biāo)題到標(biāo)點(diǎn)，她都費(fèi)盡心血。沒(méi)有汪鳳桂老師的辛勤栽培、孜孜教誨，就沒(méi)有我論文的順利完成。

感謝經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的各位同學(xué)，與他們的交流使我受益頗多。最后要感謝我的家人以及我的朋友們對(duì)我的理解、支持、鼓勵(lì)和幫助，正是因?yàn)橛辛怂麄儯宜龅囊磺胁鸥幸饬x；也正是因?yàn)橛辛怂麄?，我才有了追求進(jìn)步的勇氣和信心。

時(shí)間的倉(cāng)促及自身專業(yè)水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤。懇請(qǐng)閱讀此篇論文的老師、同學(xué)，多予指正，不勝感激！

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 曹德駿.家族企業(yè)研究的幾個(gè)理論問(wèn)題[J].財(cái)經(jīng)科學(xué), 2002,(06).[2] 高政利.家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理:模式轉(zhuǎn)換及路徑選擇[J].財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐, 2003,(05).[3] 陳躬林.家族企業(yè):有待于正確評(píng)價(jià)的企業(yè)制度[J].東南學(xué)術(shù), 2002,(01).[4] 賴作卿.國(guó)外家族式企業(yè)與公眾公司的比較研究[J].廣東社會(huì)科學(xué), 1999,(01).[5] 儲(chǔ)小平.職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長(zhǎng)[J].管理世界, 2002,(04).[6] 李新春.經(jīng)理人市場(chǎng)失靈與家族企業(yè)治理[J].管理世界, 2003,(04).[7] 陳凌,應(yīng)麗芬.代際傳承:家族企業(yè)繼任管理和創(chuàng)新[J].管理世界, 2003,(06).[8] 馬麗波.“家族”企業(yè)有效治理模式分析[J].經(jīng)濟(jì)與管理, 2002,(11).[9] 鄭海航,曾少軍.對(duì)家族企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的研究[J].經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理, 2003,(09).[10] 蔡誠(chéng).家族企業(yè)新生代:讓兒子,還是請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人?[J].當(dāng)代經(jīng)理人, 2002,(09).[11] 吳繼忠,何杰.家族企業(yè)國(guó)內(nèi)研究述評(píng)[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)態(tài), 2003,(09).[12] 陳凌.信息特征、交易成本和家族式組織[J].經(jīng)濟(jì)研究, 1998,(07).[13] 潘晨光,方虹.家族企業(yè)的繼承問(wèn)題初探[J].世界經(jīng)濟(jì)與政治論壇, 2003,(01).[14] 蘇啟林,歐曉明.西方家族企業(yè)理論研究現(xiàn)狀[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理, 2002,(12).[15] 何心展.家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的換代與繼任[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理, 2003,(05).[16] 蘇啟林,歐曉明.西方家族企業(yè)接班模型評(píng)介[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理, 2003,(07).[17] 李新春,黃煥明.家族企業(yè)的控制權(quán)革命[J].學(xué)術(shù)研究, 2002,(11).[18] 杜亮.務(wù)實(shí)的江浙式激勵(lì)——訪浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)陳凌[J].中國(guó)企業(yè)家, 2003,(02).[19] 儲(chǔ)小平.社會(huì)信用與家族企業(yè)向經(jīng)理式企業(yè)的演變[J].中國(guó)軟科學(xué), 2001,(12).[20] 潘必勝.鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中的家族經(jīng)營(yíng)問(wèn)題——兼論家族企業(yè)在中國(guó)的歷史命運(yùn)[J].中國(guó)農(nóng)村觀察, 1998,(01).Diming Electric Co.Heritage Family Business Research

Li Wenhao

(College of Economics and Management, South China Agricultural University Guangzhou

510642, China)With China's rapid economic growth，also the rapid development of family business.Abstract：Family business in the modern private economy as a prevalent form of business organization, has its own rationality and business organizations compared to other forms of advantage.China's economic system as a very active force, most of the family business has been or is about to face the next generation of succession.By Diming Electric Co., Ltd.as a study case, from the management, staff and customer base layer of the management situation, economic, political and cultural reasons and to explore three aspects of the macro, policy, law, management, concepts and other measures to improve several aspects, of second-generation successor to the family business heritage issues.Keywords: Family Business Successor Deliver

第三篇：家族企業(yè)成長(zhǎng)

從家族企業(yè)看三星

三星集團(tuán)是韓國(guó)第一大企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國(guó)際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，其業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。唄美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為世界500強(qiáng)企業(yè)。三星電子是旗下最大的子公司，目前已經(jīng)是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球盈利最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值為1500億美元。

三星集團(tuán)是李秉喆于1938年創(chuàng)立，最初主要是用于出口朝鮮的魚類、蔬菜和水果。在20世界60年代鄒游開始足部擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并在那是開始確定為家族企業(yè)。接著于1969年三星集團(tuán)成立了三星電子。在1987年11月19日,三星的創(chuàng)始人李秉喆會(huì)長(zhǎng)在執(zhí)掌三星集團(tuán)近50年之后逝世。他的兒子李健熙繼任成為三星新的會(huì)長(zhǎng)。在1988年三星集團(tuán)慶祝公司成立50周年的慶典上，他宣布公司開始“二次創(chuàng)業(yè)”，將領(lǐng)導(dǎo)三星進(jìn)一步發(fā)展，成為世界級(jí)的二十一世紀(jì)企業(yè)。為了“二次創(chuàng)業(yè)“，三星挑戰(zhàn)自己，重組了舊的業(yè)務(wù)，并開始進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，目標(biāo)是成為世界五大電子公司之一。三星電子與三星半導(dǎo)體和無(wú)線通訊的合并無(wú)疑是向這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)的一個(gè)關(guān)鍵。因?yàn)樵诠镜臍v史上，這是第一次，三星那時(shí)走上了最大化技術(shù)資源、開發(fā)增值產(chǎn)品之路。

三星家族企業(yè)成功的因素有很多，我們只從家族企業(yè)的角度去分析。沒(méi)有李秉喆就沒(méi)有三星，沒(méi)有李健熙就沒(méi)有今天的三星。三星集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)之初就是完全家族企業(yè)，李氏家族對(duì)三星集團(tuán)擁有完全的控制權(quán)和所有全。

眾所周知的是家族企業(yè)的特殊性導(dǎo)致其存在諸多內(nèi)在缺陷。這些內(nèi)在缺

陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時(shí)，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三星集團(tuán)如何應(yīng)對(duì)這些內(nèi)生缺陷呢？

人才是制約很多家族企業(yè)發(fā)展的因素之一。三星集團(tuán)對(duì)人才的重視擁有良好的才傳統(tǒng)，三星集團(tuán)之父李秉喆說(shuō)：在我的生命中，有80%的時(shí)間都是用來(lái)網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才。李建熙說(shuō)：21世紀(jì)是一個(gè)天才可以養(yǎng)活20萬(wàn)人的時(shí)代，是人才激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，是知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富的時(shí)代。

為了培養(yǎng)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)人才，三星公司開創(chuàng)了“地區(qū)專家制度”。所謂“地區(qū)專家制度”是從在公司工作3年以上的單身職員中挑選出來(lái)的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，且具有國(guó)際化思維的核心人物，派往海外進(jìn)行為期一年的考察學(xué)習(xí)的一種自由放任型海外研修制度。在這一年里，“地區(qū)專家”要去體驗(yàn)和感受那個(gè)國(guó)家的人文環(huán)境、文化風(fēng)俗或者地區(qū)特征，并在一年中建立起自己的人際關(guān)系網(wǎng)。三星通過(guò)“地區(qū)專家制度”搜集了全世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)里隨時(shí)供人調(diào)用，并為三星創(chuàng)造著巨大的財(cái)富。地區(qū)專家與當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)層次的人群建立了非常緊密的人際關(guān)系網(wǎng)，即使他們回國(guó)，也能夠及時(shí)了解當(dāng)?shù)厍闆r。當(dāng)別的企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到新興國(guó)家的家電市場(chǎng)具有巨大消費(fèi)潛力時(shí)，三星就根據(jù)地區(qū)專家建立的人際關(guān)系網(wǎng)和地區(qū)基礎(chǔ)制定出了詳細(xì)而周密的市場(chǎng)策略，首先進(jìn)軍他們的市場(chǎng)，搶占先機(jī)。地區(qū)專家制度是李健熙先生展望公司未來(lái)發(fā)展而開創(chuàng)的一種國(guó)際化人才培養(yǎng)機(jī)制。通過(guò)這種制度，三星已經(jīng)培養(yǎng)了幾千名國(guó)際化專家，從而進(jìn)一步增強(qiáng)了其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。三星為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，還通過(guò)設(shè)立海外分公司和研究機(jī)構(gòu)，大量聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才加盟。這些人員不僅包括各個(gè)著名高校畢業(yè)的應(yīng)屆

畢業(yè)學(xué)生，還包括一些曾在世界500強(qiáng)企業(yè)中做出過(guò)卓越成績(jī)的重量級(jí)人物。這些人員一旦進(jìn)入三星公司工作，如果有必要將會(huì)被安排去韓國(guó)三星總部接受相關(guān)培訓(xùn)，主要是進(jìn)行企業(yè)文化和技術(shù)研發(fā)能力的培訓(xùn)。通過(guò)實(shí)行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國(guó)際化的步伐。三星公司正是通過(guò)以信息基礎(chǔ)為背景的戰(zhàn)略性投資和主動(dòng)性營(yíng)銷策略挖掘自身的潛力，從而成為備受世界矚目的企業(yè)。

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

審視三星的企業(yè)文化，有兩條清晰的主線：一條是以保守觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是集體主義及對(duì)組織和上級(jí)的忠誠(chéng)；另一條是以開放觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是不同事物的包容性以及對(duì)創(chuàng)新、企業(yè)進(jìn)化的瘋狂追求。從表面看，這兩條文化主線似乎有極大的矛盾，其實(shí)不然，正是這種東西方結(jié)合的文化，使三星擁有了某種其他企業(yè)所不具備的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體地講，強(qiáng)調(diào)集體主義的好處在于它能夠很好地團(tuán)結(jié)和凝聚人心，使大家心往一處想、勁往一處使，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的合力，員工的忠誠(chéng)有力保證了戰(zhàn)略規(guī)劃在組織中得到有效的執(zhí)行。從另一方面講，以開放觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化保證了三星公司能夠不斷地吸納來(lái)自外界的各種新鮮事物，吐故納

新，同時(shí)對(duì)身邊潛在的各種危機(jī)保持必要的警覺。除此之外，三星的企業(yè)文化中，還體現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的民族情結(jié)和愛國(guó)主義情結(jié)。盡管三星的企業(yè)文化由于歷史原因，仍有諸多不利因素，如過(guò)分依韓國(guó)本地人擔(dān)任公司的各項(xiàng)要職，過(guò)份強(qiáng)調(diào)對(duì)組織忠誠(chéng)。然而不可否認(rèn)，這種東西方合壁的企業(yè)文化為三星公司的迅猛發(fā)展做出了不可估量的貢獻(xiàn)，同時(shí)也是三星公司得以持續(xù)發(fā)展的力量源泉。

決策的獨(dú)斷性是許多民營(yíng)企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來(lái)。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

三星家族企業(yè)在發(fā)展的第一階段-創(chuàng)業(yè)期間，三星實(shí)行自上而下的命令――控制型組織模式，主要由會(huì)長(zhǎng)發(fā)號(hào)施令，下設(shè)秘書辦公室為決策輔助機(jī)構(gòu)。這種管理以高度集權(quán)為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權(quán)相對(duì)較小。隨著三星公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來(lái)越大，無(wú)法對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求做出及時(shí)、有效的反饋；其次，使得組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于1997年進(jìn)行變革，成立了結(jié)構(gòu)調(diào)整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機(jī)構(gòu)。事實(shí)上，結(jié)構(gòu)調(diào)整總部與會(huì)長(zhǎng)及總裁團(tuán)共同組成了一個(gè)高層鐵三角的組織結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)，他們引進(jìn)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的管理模式，對(duì)原有董事會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革；他們還建立了一套高度透明的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和體系，以保障決策過(guò)程的科學(xué)性和健康性。隨著產(chǎn)品生命周期的不斷縮短及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度管理模式，除了加強(qiáng)對(duì)三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進(jìn)行有效管理外，還致力于對(duì)內(nèi)部決策程序的簡(jiǎn)化以及組織的扁平化。他們的目標(biāo)，是將三星從高度集中的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行有效的影響。這種決策機(jī)構(gòu)避免了三星陷入隨著家族企業(yè)成長(zhǎng)而形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的家庭利益關(guān)系網(wǎng)。

1993年在美國(guó)洛杉磯，李健熙帶領(lǐng)三星的眾多高級(jí)經(jīng)理們，到當(dāng)?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾?。?dāng)時(shí)的三星產(chǎn)品雖然廉價(jià)，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問(wèn)津。索尼等世界名牌產(chǎn)品雖然價(jià)格比三星產(chǎn)品高出不少，可購(gòu)買者趨之若鶩。當(dāng)時(shí)，李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元，讓他們購(gòu)買并使用當(dāng)時(shí)最受歡迎的電子產(chǎn)品，并把它們逐個(gè)與三星的產(chǎn)品進(jìn)行比較。國(guó)際市場(chǎng)把三星產(chǎn)品視為二流貨，無(wú)疑給三星領(lǐng)導(dǎo)層以強(qiáng)烈的刺激。美國(guó)之行結(jié)束后，李健熙隨即決定，在三星進(jìn)行一個(gè)天翻地覆的徹底變革。面對(duì)這樣一個(gè)改革大工程，哪里是突破口？李健熙對(duì)此一針見血地指出：在全球一體化時(shí)代，品質(zhì)就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的準(zhǔn)星，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡?！叭f(wàn)個(gè)人搞生產(chǎn)，六千個(gè)人搞售后服務(wù)，這樣的企業(yè)拿什么和人家競(jìng)爭(zhēng)？有品質(zhì)問(wèn)題找原因，想辦法解決，要讓我們的產(chǎn)品達(dá)到一流水準(zhǔn)。哪怕把生產(chǎn)線停下來(lái)，哪怕會(huì)影響我們的市場(chǎng)份額。”為此，他在“新經(jīng)營(yíng)”理念中，特別強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時(shí)盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。李健熙會(huì)長(zhǎng)先后同三星1800多名中高層人員一起召開會(huì)議，并于1993年6月7日，在德國(guó)法蘭克福提出了“新經(jīng)營(yíng)”從而吹響了“新經(jīng)營(yíng)”的號(hào)角。

1997年至1998年，亞洲爆發(fā)嚴(yán)重金融危機(jī)，三星也深受重創(chuàng)，公司負(fù)

債170多億美元，裁員達(dá)30%，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣，三星未來(lái)之路在何方?就在這個(gè)生死攸關(guān)的時(shí)刻，三星集團(tuán)總裁李健熙力排眾議，在負(fù)債累累的情況下，作出大膽決策，1998年出資4000萬(wàn)美元加入奧林匹克TOP計(jì)劃(The Olympic Plan，全球贊助商計(jì)劃)，提升三星品牌形象。1999年，三星集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上做出了有史以來(lái)最大的一次調(diào)整，從大規(guī)模OEM制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)新技術(shù)及產(chǎn)品，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，打造自有品牌。戰(zhàn)略上的調(diào)整，使三星公司最終從鳳凰涅磐中獲得重生，三星品牌也踏上了騰飛之路。短短幾年時(shí)間里，三星迅速崛起，締造了一個(gè)品牌傳奇。

任何事物都有必然的兩面性，當(dāng)如今三星把家族企業(yè)做到世界的頂峰的時(shí)候，我們透過(guò)光鮮的外表下，似乎也能看到三星依然不能擺脫家族企業(yè)本質(zhì)的束縛。韓國(guó)有個(gè)傳統(tǒng)，就是把財(cái)產(chǎn)代代相傳，除了避稅之外，也為加強(qiáng)對(duì)財(cái)團(tuán)的控制。多年來(lái)，韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)一直被指控從事黑幕交易，幫助控股家族逃稅和將財(cái)富轉(zhuǎn)移給后人，三星也未能獨(dú)善其身。家族企業(yè)一個(gè)重要的劣勢(shì)是，它對(duì)繼承人的個(gè)人能力的依賴程度極高。沒(méi)有李秉哲就沒(méi)有三星；沒(méi)有李健熙就沒(méi)有一個(gè)如此強(qiáng)大的三星。中國(guó)有句俗話說(shuō)“富不過(guò)三代”，三星能否在“后李健熙時(shí)代”繼續(xù)輝煌是一個(gè)很大的懸念。家族企業(yè)三星集團(tuán)的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益糾纏不清也使得三星集團(tuán)接受調(diào)查，并導(dǎo)致李健熙辭職。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉(zhuǎn)讓經(jīng)營(yíng)權(quán)和逃稅而被起訴，被韓國(guó)首爾中央支法判處3年有期徒刑，緩期5年執(zhí)行。此前，李健熙在1996年曾因行賄被判2年緩刑，而到1997年被豁免。三星集團(tuán)幾次被指控涉嫌腐敗等行為，癥結(jié)在于集團(tuán)缺乏透明、現(xiàn)代化的管理方式。當(dāng)李健熙鼓勵(lì)運(yùn)用前沿技術(shù)從事產(chǎn)品研發(fā)之時(shí)，三星集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作卻沿用老舊的管理方式，尚未完

全脫離家族企業(yè)的影響。三星集團(tuán)下屬各企業(yè)雖然實(shí)行股份制，但真正上市的公司并不多，集團(tuán)通過(guò)各子公司之間交叉持股保證整體利益，但由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)作效率低下，有時(shí)甚至出現(xiàn)子公司之間的利益沖突。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國(guó)，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長(zhǎng)和發(fā)展著。我們希望通過(guò)三星企業(yè)的發(fā)展史展望家族企業(yè)的發(fā)展未來(lái)。

第四篇：家族企業(yè)績(jī)效考核

家族企業(yè)績(jī)效考核

“沒(méi)有考核，就沒(méi)有管理”已經(jīng)成為管理的經(jīng)典名言。由于對(duì)考核目的不明確，對(duì)考核的方式和效果總是無(wú)法令人滿意?？己送a(chǎn)生員工不滿意、中層經(jīng)理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現(xiàn)象?？己耸且粋€(gè)很好的管理工具，但為什么應(yīng)用起來(lái)，卻總難以落實(shí)呢？這主要原因就是家族企業(yè)的高層沒(méi)有參與，業(yè)務(wù)部門沒(méi)有成為考核的責(zé)任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離等，有效的管理往往是簡(jiǎn)單而實(shí)用的管理。要做到有效的績(jī)效考核，必須明確績(jī)效考核的定位。

一、家族企業(yè)為什么要考核？

1、績(jī)效考核就是對(duì)員工完成任務(wù)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)?？?jī)效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程?？?jī)效考核的定義是：績(jī)效考核是對(duì)前一階段績(jī)效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績(jī)效，獲得更大的提升！

2、考核的目的是改善工作業(yè)績(jī)和提升員工能力，自下而上地達(dá)成公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

3、進(jìn)行績(jī)效考核的目的是什么？

（1）沒(méi)有考核就沒(méi)有管理、現(xiàn)在不是大鍋飯的時(shí)代了，公司的發(fā)展要規(guī)范。如果每一項(xiàng)工作沒(méi)有檢查，沒(méi)有考核，是不是就會(huì)流于形式；

（2）為了對(duì)過(guò)去的工作業(yè)績(jī)作出客觀全面的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出改進(jìn)方案。通過(guò)考核，看到問(wèn)題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)。

（3）員工或是管理人員、工程師工作一段時(shí)間后，對(duì)其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，對(duì)其能力有一個(gè)公正的評(píng)價(jià)，如何做這樣的評(píng)價(jià)呢？那就是用這樣的評(píng)價(jià)來(lái)做出一個(gè)公正的結(jié)論。通過(guò)事實(shí)來(lái)說(shuō)明能力和你的業(yè)績(jī)是不是更有說(shuō)服力。

（4）提高工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)工作過(guò)程的有效控制，及時(shí)了解任何員工任一項(xiàng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的一種檢驗(yàn)通過(guò)績(jī)效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗(yàn)證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。

二、家族企業(yè)需要考核什么？

1、業(yè)績(jī)、任務(wù)、是不是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核，是對(duì)于績(jī)效全過(guò)程的管理。一種通過(guò)對(duì)人的管理去提高成功概率的方法。通過(guò)對(duì)人的管理來(lái)提高業(yè)績(jī)。對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核，就是要通過(guò)對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工在工作過(guò)程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中?？?jī)效考核的結(jié)果會(huì)以一種特殊的力量引導(dǎo)員工，使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，掌握對(duì)員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出成果、創(chuàng)效益。員工自身價(jià)值的一種提升；對(duì)于能力強(qiáng)的員工來(lái)說(shuō)，自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比金錢更重要。對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核，關(guān)鍵在于讓人才實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提升。

2、績(jī)效考核的作用主要有：

（1）績(jī)效考核是人員聘用的依據(jù)。對(duì)員工的工作、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說(shuō)明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否；

（2）績(jī)效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)?？己说幕疽罁?jù)是崗位說(shuō)明書，工作的績(jī)效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免；

（3）績(jī)效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過(guò)績(jī)效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃；

（4）績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。根據(jù)崗位說(shuō)明書的要求，對(duì)應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

（5）績(jī)效考核是人員激勵(lì)的手段。通過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得公司激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于公司的健康發(fā)展。

（6）把績(jī)效考核與未來(lái)發(fā)展相聯(lián)系。無(wú)論是對(duì)公司或是員工個(gè)人，績(jī)效考核都可以對(duì)現(xiàn)實(shí)工作作出適時(shí)和全面的評(píng)價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)要求的差距，與時(shí)俱進(jìn)，保持公司的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步。

三、家族企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效考核

1、對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)

成功進(jìn)行績(jī)效考核的前提，就是公司上下員工必須對(duì)績(jī)效考核有比較全面正確的認(rèn)識(shí)。有些家族企業(yè)中只有少數(shù)員工了解績(jī)效考核，而大部分員工對(duì)績(jī)效考核一知半解。每個(gè)崗位的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，工作業(yè)績(jī)不能從平時(shí)的記錄中得出來(lái)。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化向來(lái)是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎粔蚯逦臉I(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)被人際紐帶所歪曲。

2、根據(jù)實(shí)際制定考核目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人事部和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定各部門的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制定，應(yīng)從促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展和公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)兩方面著手。

3、明確考核關(guān)系

首先，確定考核人員。民主評(píng)議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考核，由公司領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來(lái)考核；而對(duì)一般員工的考核，則由其直接上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)考核。人事部主要負(fù)責(zé)考核的組織與執(zhí)行，以及對(duì)考核人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。

其次，建立規(guī)范的上下級(jí)管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的水平，必須制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度來(lái)規(guī)范績(jī)效考核工作的進(jìn)行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。

4、加強(qiáng)企業(yè)人力資源部門的實(shí)力

增加人事部門人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門所作的績(jī)效考核工作統(tǒng)一劃歸到人事部，由人事部統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的績(jī)效考核各項(xiàng)工作，調(diào)整人事部門把精力重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計(jì)劃，使他們明白考核的過(guò)程，以便考核順利進(jìn)行。

5、編制針對(duì)性強(qiáng)的考核內(nèi)容

首先，明確績(jī)效考核的含義?？?jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)，所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績(jī)，工作能力，個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考核項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績(jī)所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重應(yīng)基本相等。

其次，根據(jù)各部門考核目標(biāo)，根據(jù)人事部對(duì)各部門的深入認(rèn)識(shí)，在于各部門進(jìn)行溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上，制定各部門的考核項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)，也要做一定的調(diào)整。案例

績(jī)效考核為何遭到聲討

在某家族企業(yè)的會(huì)議室里，楊總經(jīng)理正在聽取本公司績(jī)效考評(píng)執(zhí)行情況的匯報(bào)。其中有兩項(xiàng)讓他左右為難，一是考評(píng)結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評(píng)方案降職或降薪？另一個(gè)是下一階段考評(píng)方案如何調(diào)整才能更加有效？

這家從事服裝生產(chǎn)的公司成立僅4年，為了更好的激勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工，在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績(jī)效管理制度，它不但明確了考評(píng)的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績(jī)”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評(píng)時(shí)只需對(duì)照被考評(píng)人的實(shí)際行為，即可得出考評(píng)的最終結(jié)果。但考評(píng)中卻出現(xiàn)了以下問(wèn)題，工作比較出色和積極的員工，考評(píng)成績(jī)卻被排在后面，而一些工作業(yè)績(jī)平平或者很少出錯(cuò)的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問(wèn)題，楊總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：

設(shè)備部經(jīng)理快人快語(yǔ)：“我部總共有6個(gè)人，卻負(fù)責(zé)公司十幾臺(tái)設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無(wú)故障的運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分散到基層各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來(lái)不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失。”

財(cái)務(wù)部經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)、核算、記賬、報(bào)表等項(xiàng)工作要求萬(wàn)無(wú)一失，但這些工作無(wú)法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)，如果我們的工作沒(méi)有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評(píng)時(shí)，是按照最高還是按照最低成績(jī)打分？此外，在考評(píng)中沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員參加考評(píng)沒(méi)有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過(guò)的人考評(píng)我們，能保證公平公正嗎？”

聽了大家的各種意見反饋，楊總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。

6、確定有挑戰(zhàn)性和穩(wěn)定性的考核標(biāo)準(zhǔn)

家族企業(yè)中對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定過(guò)于統(tǒng)一和絕對(duì)，導(dǎo)致不同部門和不同員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一致而無(wú)法區(qū)分。所以，家族企業(yè)應(yīng)據(jù)績(jī)效內(nèi)容的不同而有所不同，另外，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要具有挑戰(zhàn)性又不脫離實(shí)際，即大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的，同時(shí)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是考核一個(gè)人工作績(jī)效的權(quán)威性文件，因此，需要相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

7、安排合理的考核周期

有些家族企業(yè)的考核周期為一年，這個(gè)考核周期未免太長(zhǎng)。調(diào)整為根絕員工層級(jí)的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級(jí)技術(shù)人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術(shù)人員的考核周期為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。

案例

考核為何成了“過(guò)街老鼠”

某大型家族企業(yè)，下屬幾個(gè)分公司，其中銷售公司就有兩家?？偣驹谀瓿醯臅r(shí)候?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)制定了一個(gè)目標(biāo)，但是到年終考核時(shí)，不單是銷售公司沒(méi)有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此時(shí)大家最先指責(zé)的是銷售部門，說(shuō)他們沒(méi)有完成任務(wù)。兩個(gè)銷售公司非常氣憤，覺得總公司當(dāng)初給定的指標(biāo)就是不現(xiàn)實(shí)的，其他的資源也沒(méi)提供。由此，銷售部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門和科研部門都各說(shuō)各的理，最后考核變成了一場(chǎng)爭(zhēng)吵。

這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時(shí)候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實(shí)際情況。

第五篇：雷鋒精神永遠(yuǎn)長(zhǎng)青

國(guó)旗下講話——雷鋒精神永遠(yuǎn)長(zhǎng)青

同學(xué)們：

你們知道嗎？有這樣一位叔叔，他身高只有1米54，卻成了幾百萬(wàn)人民解放軍的排頭兵；他的體重不足50公斤，卻像一塊巨石，激起我們心靈深處浪花層層。叔叔永遠(yuǎn)年輕，因?yàn)槭迨逵幸粡埬贻p的面容，他的微笑永遠(yuǎn)留在千萬(wàn)人的心中，22歲是他永遠(yuǎn)的年齡。他的日記，人們?cè)阶x越起勁；他的故事，人們?cè)铰犜絼?dòng)情！他的名字就叫――雷鋒。

有人說(shuō)：“現(xiàn)在都進(jìn)入二十一世紀(jì)了，人人都想著怎樣為自己，誰(shuí)還會(huì)發(fā)揚(yáng)雷鋒精神去幫助別人呢？”同學(xué)們，我們這個(gè)時(shí)代真的不需要雷鋒了嗎？試想一下，假如你在大街上跌倒，濺了一身泥水，有一個(gè)人遞給你一張紙巾，伸出手默默地把你扶起來(lái)；假如你的錢包被小偷偷走，身邊有人挺身而出，追回了錢包；假如你把鑰匙落在了書店，有人幫你拿了回來(lái)??你還會(huì)說(shuō)，雷鋒精神過(guò)時(shí)了嗎？是的，不管是什么年代，我們的社會(huì)需要雷鋒！

其實(shí)，千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)雷鋒就在我們的身邊。老師把自己的知識(shí)和道德力量傳播給莘莘學(xué)子們；工人農(nóng)民們用自己的汗水描繪著祖國(guó)的藍(lán)圖；警察叔叔們用自己的青春和鮮血守護(hù)著人們的和平、安寧；白衣天使們用自己的溫柔給我們帶來(lái)了健康，溫暖。

同學(xué)們，3月是學(xué)習(xí)雷鋒月，我們向雷鋒學(xué)習(xí)，就要從做好每一件小事開始，從身邊最平凡的小事做起。撿起地上的一片紙屑，幫助一個(gè)有困難的同學(xué)，珍惜每一分鐘，刻苦學(xué)習(xí)，見到父母，老師問(wèn)一聲好，同學(xué)們，讓我們乘著和煦的春風(fēng)，唱起《學(xué)習(xí)雷鋒好榜樣》，用實(shí)際行動(dòng)來(lái)譜寫一曲又一曲春天的贊歌！我的演講完畢，謝謝大家。