第一篇：《基業(yè)長青》讀書筆記

《基業(yè)長青》讀書筆記

核心理念的追求

一個偉大的公司（Visionary Companies）所追求的究竟應(yīng)該是什么？

前一段時(shí)間，我所思考的答案一直覺得是“利潤”。讀了此書之后，覺得這樣的解答尚離題萬里。柯林斯和波勒斯的調(diào)查告訴我們，以利潤的追求為最終目標(biāo)的公司并不能造就一個偉大的、具有延續(xù)性的優(yōu)秀企業(yè)。同時(shí)，“我們在大多數(shù)高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史中，并未發(fā)現(xiàn)‘盡量擴(kuò)大股東的財(cái)富’或‘盡量擴(kuò)大利潤’是主要的動力或首要目標(biāo)”。

那么，什么是一個偉大的公司所追求的呢？雖然，每個公司的核心理念都不盡相同，但它們都有一個共同的特點(diǎn)：超越利潤的追求。我們不妨搜尋幾條核心理念來回味一下：3M——我們的真正業(yè)務(wù)是解決問題；默克——我們做的是保存和改善生命的事業(yè)。我們所有的行動都必須達(dá)成這個目標(biāo)的成就來衡量；摩托羅拉——公司存在的目的是以公平的價(jià)格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地服務(wù)于社會。多么偉大的決心和關(guān)懷！沒有幾家偉大的公司是將目標(biāo)定位在利潤的獲取上。

讓我們先跳開這本書，我同時(shí)和這本書一起讀的是《西行漫記》。這是我從泛黃的舊書中翻出來的，不是無意識的閱讀，而是有目的選擇。在我的觀念中，管理所面對的不僅是企業(yè)，一切的組織都是管理的對象。于是，中國共產(chǎn)黨的組織運(yùn)行過程就令我很感興趣，無疑這本外國人寫的早期中共的活動情況，就給我提供了一種客觀的參照。

我同樣發(fā)現(xiàn)黨組織的運(yùn)作具有核心理念，這就是實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義，為全中國人民謀幸福。這種理念是超越了一個政黨所必須具有的愿望——奪取全國政權(quán)的。中國共產(chǎn)黨并未僅僅將視野蜷曲在政權(quán)上，而是將為人民服務(wù)作為最高的理念。同樣，在去年十六大報(bào)告中也有著同樣的表述。

好了，不多說政治了。仍回到企業(yè)，我又在想另一個問題：為什么企業(yè)需要將自己的理念超越于利潤之上？如何保證企業(yè)的理念指導(dǎo)企業(yè)的行動？企業(yè)的行動又如何保證企業(yè)的理念實(shí)現(xiàn)？

二、超越利潤

一個企業(yè)的運(yùn)作似乎本身就是為了利潤而存在，可是《基業(yè)長青》卻告訴我們一個偉大的企業(yè)往往很少將利潤作為追求的理想。這是不是一種悖論呢？

我在《最后的擺渡》中講到彼岸性的問題，這是我對于理想和信仰的認(rèn)識。那么我們先來看一下政治。共產(chǎn)主義的目標(biāo)是什么呢？為了人類的全面解放。人的解放，是共產(chǎn)主義的核心理念。有了這樣的理念，才有了各種各樣的實(shí)踐活動，譬如蘇聯(lián)的斯大林模式、南斯拉夫的鐵托模式、越南的胡志明模式以及中國的毛澤東模式?？墒?，這些模式很多都是不成功的，為什么？因?yàn)檫@些共產(chǎn)黨組織已將全人類的解放這樣一種追求，降格為對具體共產(chǎn)主義形式的追求：公有制、取消貨幣等等。仿佛形式實(shí)現(xiàn)了，目標(biāo)也就達(dá)到了，這樣往往會迷失了方向。

回到企業(yè)運(yùn)作上來看，如果一個企業(yè)將利潤作為理念的最后述求，那么企業(yè)的所有行動必定是圍繞著利潤進(jìn)行的。這樣的話，無利而不為，將成為企業(yè)的信條。那么，企業(yè)就不會有動力去嘗試很多事情，這些事情往往在目前看來是沒有利潤的、成本太高、或者是不具有可操作性的。波音制造747原因主要是為了自我的形象，他們“甚至不知道這件事的投資回報(bào)率”。索尼研制出被認(rèn)為不可能的晶體管收音機(jī)，他們只是為了實(shí)現(xiàn)“做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情”的理念。美國運(yùn)通通過很偶然的機(jī)會從一個快遞企業(yè)進(jìn)入了金融領(lǐng)域，而這一行為的產(chǎn)生只是他們覺得游客在旅行中的結(jié)算很不方便。

那么如果我們的企業(yè)在運(yùn)作中只是考慮投資回報(bào)率、利潤率等等獲利指標(biāo)的話，這樣一個企業(yè)不會在新的領(lǐng)域有所突破和建樹。當(dāng)然，我們的企業(yè)也不能總是追求偉大的理想，而忘了實(shí)際盈利。我覺得利潤就象供給人能源和養(yǎng)分的美味佳肴，是保證一個活下去的唯一要素。可是，正如人活著不僅僅是為了吃飯，企業(yè)活著也不僅僅是為了追求利潤。做一個高瞻遠(yuǎn)矚的公司需要這樣的終極關(guān)懷：超越利潤。

三、宗教式的企業(yè)文化

我是硬著頭皮讀完這一部分的，在道德上實(shí)在很難贊同該部分所表述的觀點(diǎn)。從道德的角度來看，我一直認(rèn)同思想的自由：紛繁蕪雜的思想比簡單統(tǒng)一的理念更能產(chǎn)生收獲和進(jìn)步。而從管理的角度，我卻并不反對，甚至有些贊許這樣宗教般的企業(yè)文化。偉大的公司需要自己的員工認(rèn)同自己的理念，不僅是認(rèn)同，更要求將企業(yè)理念溶化在血液里、落實(shí)在行動上，員工一切的行為都是為了公司的理念而服務(wù)。

就象書中描寫的諾世全管理員工的方法，形成了一套嚴(yán)格的、宗教般的企業(yè)文化。作為消費(fèi)者來說，我肯定會滿意?？墒?，作為他的員工，是否會應(yīng)為受到這樣嚴(yán)厲的文化熏陶而改變自己的信念和思想？作為一個企業(yè)高層來說，也許這種思想的改變并沒有什么不好，這樣的文化的建立對于企業(yè)管理有相當(dāng)有益的作用。

中國現(xiàn)在很多私營企業(yè)主為了保證員工對企業(yè)的忠誠，考慮到了很多辦法。然而，這種辦法往往是比較原始的，有的甚至以控制他人的精神為手段。一種方法是：進(jìn)行家族化管理。這樣的企業(yè)主肯定認(rèn)為家族中人一定會比外人更能贊同企業(yè)的理念，并且更能保證對管理層的忠誠與誠信。另一種方法是：實(shí)行嚴(yán)密的直線職能制管理。上級管理多個下級，每一個下級對本部門的直接上級負(fù)責(zé)。形成了一套嚴(yán)密的官僚等級制度。第三種方法是：建立企業(yè)文化。這種企業(yè)文化的宣傳，主要是對企業(yè)主的創(chuàng)立時(shí)期的豐功偉績進(jìn)行美化和宣傳，以其形成員工對企業(yè)的愛。然而這三種方法并不是總是有效的，家族管理并不能吸引優(yōu)秀的外部人才，對企業(yè)的人才儲備和決策的可持續(xù)發(fā)展都是不利的。嚴(yán)密的直線職能制將導(dǎo)致的是企業(yè)效率的降低和集權(quán)主義的叢生，創(chuàng)新動力會因?yàn)閺?fù)雜的等級而喪失殆盡。個人崇拜式的企業(yè)文化，更象中國原始的哥老會這樣的團(tuán)體，對企業(yè)主的認(rèn)同并不會產(chǎn)生對企業(yè)理念的認(rèn)同，同時(shí)具有這樣思想的企業(yè)主也往往會產(chǎn)生控制員工人身和思想自由的想法。

作為企業(yè)，需要一批忠誠的員工。而且在分權(quán)管理的企業(yè)中，宗教式的企業(yè)文化是維系分權(quán)下員工活動的紐帶，保證對員工的分權(quán)能有效的為組織理念所服務(wù)，而不是象一盤散沙。

有時(shí)候覺得也很有意思，美國一直追求的是自由、奔放的。然而，美國偉大的公司卻有些運(yùn)用集體主義的思想和內(nèi)涵。當(dāng)然，這種集體主義并不是集權(quán)主義。這種宗教般的企業(yè)文化是建筑在公司偉大的理念之上的。無論是從有效性和成本來說，對于企業(yè)的人力資源問題，宗教般的企業(yè)文化都是值得探討和借鑒的。但隨之而來，我又產(chǎn)生了疑問，那就是：如何能保證宗教式的企業(yè)文化會不會使公司的員工只有了一個腦袋、一個思想？這樣的企業(yè)文化會不會妨礙企業(yè)的創(chuàng)新能力？

四、核心理念中永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新

創(chuàng)新，是管理中永恒的主題。如何保證企業(yè)始終處于永不滿足、堅(jiān)持創(chuàng)新的狀態(tài)，是我們都很關(guān)心的事情。對于這一個問題，我曾經(jīng)寫過一篇文章，闡述了我對創(chuàng)新的觀點(diǎn)：首先，科技創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)步的真正動力。企業(yè)能夠生存的基本原因，在于提供的產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足消費(fèi)者的需求。而不斷滿足需求的能力，就在于生產(chǎn)力的發(fā)展和進(jìn)步。一個管理者可能更關(guān)心產(chǎn)品和勞務(wù)的質(zhì)量和成本問題，而不是企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表。其次，制度創(chuàng)新是科技創(chuàng)新的保證。企業(yè)創(chuàng)新的延續(xù)性和成功性，關(guān)鍵在于是否在企業(yè)內(nèi)部存在一個合理而有效的激勵獎懲機(jī)制、后勤保障制度、財(cái)務(wù)配合體系。一些偉大的企業(yè)積極鼓勵員工的創(chuàng)新，允許員工利用一定的工作時(shí)間用于科研項(xiàng)目的研究。默克公司鼓勵研究人員的探索與創(chuàng)新，建立研究院，整個公司被人們稱為“默克大學(xué)”。最后，人員培養(yǎng)是創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。人是管理最核心的因素，一切管理方式的最后著眼點(diǎn)在于人。

所以，核心理念和宗教式的企業(yè)文化之后，我們要考慮的就是如何能夠保持企業(yè)長足的創(chuàng)新能力。如果在核心理念中寫入創(chuàng)新的理念，那么宗教式的企業(yè)文化能保證每個員工都能具有創(chuàng)新的動力和要求。所以，我們能在幾乎大部分的現(xiàn)代企業(yè)理念中找到“永遠(yuǎn)創(chuàng)新”這樣涵義的字句。

可是，很多企業(yè)并不能保證言行一致，實(shí)際所執(zhí)行的與核心理念相去甚遠(yuǎn)，我目前就職的公司就是這樣的情形。公司的理念中闡明了追求完美的信條，然而工作中更多反映了保守、官僚叢生、拒絕創(chuàng)新的狀態(tài)，員工不求上進(jìn)、固守現(xiàn)狀，致使效率降低，這樣局面可能在很多企業(yè)都有不同程度的反映。產(chǎn)生如此情況，我覺得可以從兩個方向探索：一方面，考慮一下核心理念是否定制定的完善，值得推敲，經(jīng)得起歷史的考驗(yàn)。另一方面，重要的就是要建立保證核心理念的制度。管理制度的建立，又是一篇需要大家探討和深思的課題。

第二篇：《基業(yè)長青》讀書筆記

創(chuàng)建永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)

——《基業(yè)長青》讀書筆記

一、作者簡介

吉姆·柯林斯，著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國管理十五人之一。柯林斯曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。

柯林斯說他自己是“一個見證偉大公司的人——它們?nèi)绾纬砷L，如何取得最好的業(yè)績，如何完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變”。他認(rèn)為，雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜，但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè)。不過，這需要想象力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優(yōu)點(diǎn)的公司將不可能成功。他還認(rèn)為，公司要想成就偉業(yè)，首先必須關(guān)注個人，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為公司應(yīng)該避免“選擇那些高姿態(tài)的名人做領(lǐng)導(dǎo)”，而應(yīng)努力尋找那些有思想、有內(nèi)涵的人。接下來是組建合適的管理層，并開始考慮自己的目標(biāo)：“人不是最重要的財(cái)富，合適的人才才是最重要的財(cái)富?！贝送?，精心選擇技術(shù)和組織形式也很重要?？屏炙菇淌谥赋?，那些指望發(fā)起一場革命的公司往往會一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變。

二、理論框架及應(yīng)用

1、高瞻遠(yuǎn)矚公司有它的根本和核心。

（1）、高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)辦人通常主要致力于建立一個組織、一個會滴答走動的時(shí)鐘，而不只是找對時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品構(gòu)想打進(jìn)市場，或利用依次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線，除此之外，他們還致力于創(chuàng)建高瞻遠(yuǎn)矚公司和構(gòu)建起組織特質(zhì)，而并非致力于表現(xiàn)領(lǐng)袖的人格魅力！想想大名鼎鼎的韋爾奇吧！我們不否認(rèn)韋爾奇帶給通用電氣的是欣欣向榮，還有他的人格魅力，但我們不能忽略重點(diǎn)：韋爾奇是在通用電氣中成長的。選擇韋爾奇根植于一個優(yōu)秀的企業(yè)構(gòu)架——這個構(gòu)架的起源可以追溯到科芬，是他采用建筑師的方式構(gòu)建了通用電氣！

（2）、高瞻遠(yuǎn)矚公司應(yīng)該有利潤之上的追求，擁有自己的核心理念。核心理念由核心價(jià)值觀和使命構(gòu)成。

核心價(jià)值觀是組織長盛不衰的根本信條，不能為了財(cái)務(wù)利益或短期利益而自毀立場?？纯椿萜涨癈EO楊如何說明惠普風(fēng)范的簡單性質(zhì)：“惠普風(fēng)范的根本意義是尊重和關(guān)心個人，是‘己所欲施于人’，其實(shí)全部的意義在于此。”核心價(jià)值觀應(yīng)該是簡單、清楚、直接而有力的。使命是公司除了掙錢之外的根本原因。使命的主要作用是指引和激勵。例如，很多公司可能和惠普一樣，以利用電子器械促成科學(xué)進(jìn)步、增進(jìn)人類的復(fù)制、對社會做出貢獻(xiàn)為使命！問題是他們是否像惠普一樣深信這一點(diǎn)，并且始終遵循不渝？使命和核心價(jià)值觀一樣，關(guān)鍵在于真實(shí)，不在于與眾不同！

（3）、自行培養(yǎng)經(jīng)理人。摩托羅拉CEO辦公室成員高爾文說過：“我們認(rèn)為，最主要的責(zé)任是確保高級經(jīng)理人才的連續(xù)性。我們總是尋求擁有能力且得到證明的后備人選，追求利用調(diào)職、培訓(xùn)的計(jì)劃，以比阿布讓主要人選做好準(zhǔn)備。......我們認(rèn)為連續(xù)性非常重要！”的確，摩托羅拉在65年歷史里沒有遭遇過領(lǐng)導(dǎo)斷層，卻能持續(xù)不斷的創(chuàng)新，這主要取決于它有訓(xùn)練、培養(yǎng)下一代繼承人的規(guī)劃！

2、高瞻遠(yuǎn)矚公司往往在它的核心理念上加以刺激進(jìn)步的方法。

（1）、一部分企業(yè)用膽大包天的目標(biāo)刺激進(jìn)步。膽大包天的目標(biāo)是一種英勇壯烈的、灰色的目標(biāo)。這里理智和謹(jǐn)慎或許會說：“這樣不合理?！钡亲非筮M(jìn)步的動力會說：“無論如何，我們相信可以做到。” 膽大包天的目標(biāo)可以促進(jìn)大家團(tuán)結(jié)——這種目標(biāo)光芒四射、動人心弦，使有形而高度集中的東西，能夠激發(fā)人的力量，于是他成了刺激進(jìn)步的一種強(qiáng)大機(jī)制。但是一家公司在追求膽大包天的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該小心的保存自己的核心。例如，波音747時(shí)風(fēng)險(xiǎn)特別高的冒險(xiǎn)項(xiàng)目，但是，在冒險(xiǎn)的過程中，波音公司沒有忘記公司的核心價(jià)值觀:：珍視產(chǎn)品安全，應(yīng)用商用客機(jī)歷來最保守的安全標(biāo)準(zhǔn)、測試和分析，再加上整個公司獻(xiàn)身于制造波音747的這個重大目標(biāo)上，就是真的能夠刺激進(jìn)步。

（2）、高瞻遠(yuǎn)矚公司應(yīng)有優(yōu)勝劣汰的原則。在公司發(fā)展的過程中，對產(chǎn)品采用擇強(qiáng)汰弱的原則，要多方嘗試，保存有用的部分。例如，3M公司原本是一家失敗的礦產(chǎn)企業(yè)，而它不斷地做出有進(jìn)步的嘗試、創(chuàng)新、擇強(qiáng)汰弱，最終成為一家生產(chǎn)范圍廣及鋪頂材料、公路反光材料、錄像帶、投影設(shè)備、電腦磁盤和3M如意貼的大公司。3M的特質(zhì)是;整頓、嘗試、做事、行動，無論如何不能呆著不動，而是要勇往直前。

（3）、高瞻遠(yuǎn)矚公司設(shè)有強(qiáng)改善。他們堅(jiān)信“永遠(yuǎn)不夠好”,他們有為長期投資所作的努力，還有極為嚴(yán)格的短期標(biāo)準(zhǔn)自我要求。像默克，從20世紀(jì)40年代起，基礎(chǔ)研究投資占銷售額的比重就很高，而且從20世紀(jì)60年代末期起，、這一比重開始高于本行業(yè)任何一家公司，這是默克在80年代脫穎而出的一個關(guān)鍵因素。

總之，高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠做到行動與理念協(xié)調(diào)一致。高瞻遠(yuǎn)矚公司需要轉(zhuǎn)化核心理念和獨(dú)特追求進(jìn)步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)大有力的機(jī)制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)、消除自滿從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和的所有層面，化為公司的一切行為。高瞻遠(yuǎn)矚公司創(chuàng)造了一個包容所有員工的整個環(huán)境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強(qiáng)化的信號，使他們幾乎不可能誤解公司的理念和抱負(fù)。

三、結(jié)論

1、構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司需要以下四個觀念：

（1）、做造鐘師，也就是做建筑師，而不要做報(bào)時(shí)人；

（2）、擁護(hù)兼容并蓄的融合法；

（3）、保存核心，刺激進(jìn)步；

（4）、追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致。

2、許多人認(rèn)為一家公司的持續(xù)成長依賴于幾位優(yōu)秀的CEO的持續(xù)運(yùn)作，但本書的作者卻告訴人們，對一個企業(yè)而言，一群聰明人在維持現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上敢于進(jìn)行新嘗試比擁有一個有魅力的領(lǐng)袖更重要，而擁有一個核心的理念并為之奮斗則是企業(yè)的關(guān)鍵所在。

第三篇：《基業(yè)長青》讀書筆記

讀《基業(yè)長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)篩選和分析比較，印象最深處莫過于“造鐘與報(bào)時(shí)”的論述。原來，業(yè)界勝負(fù)源于對規(guī)律和規(guī)則的探求與把握。

那些百年基業(yè)、行業(yè)翹楚的“高瞻遠(yuǎn)矚公司”，其領(lǐng)袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報(bào)時(shí)人，而是畢其心血于制度建設(shè)、培育一個具有高度適應(yīng)能力的組織，將企業(yè)塑造成精密報(bào)時(shí)，持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)鐘。初看荒誕怪異，細(xì)想?yún)s在情理之中。于是，便有幾點(diǎn)杞人之想貽笑方家。

強(qiáng)生公司前ceo拉爾夫?拉森說：“成長是賭徒的游戲”。審視書中“高瞻遠(yuǎn)矚公司”的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應(yīng)和行動，不是起因于詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實(shí)驗(yàn)、反復(fù)嘗試、機(jī)會主義，準(zhǔn)確地說，成功是靠機(jī)運(yùn)而得。問題在于，很多人往往是在機(jī)會離去時(shí)才明白那是機(jī)會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會，并找出若干機(jī)會背后隱藏的市場規(guī)律和管理規(guī)則，逐步確立企業(yè)的核心制度與游戲規(guī)則，聽起來有點(diǎn)像生物進(jìn)化論的物競天擇。比如企業(yè)為市場所驅(qū)動還是企業(yè)去驅(qū)動市場，波音公司、索尼公司是歷經(jīng)破產(chǎn)購并危機(jī)后才探明的道理。其決策者要關(guān)注的不是某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，而是組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造一個利于產(chǎn)生卓越產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)境，構(gòu)建有利于選拔杰出領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀人才的機(jī)制。一時(shí)勝負(fù)在于力，千秋成敗在于理。認(rèn)識規(guī)律，建立規(guī)則，道理雖淺，至關(guān)重要。

中國文化的要義是“中庸之道”，簡單明白的事情也離不了云山霧繚的“悟道”，表現(xiàn)在企業(yè)管理中，就是人際關(guān)系的謀略。組織和團(tuán)隊(duì)的管理規(guī)則要求在那里，執(zhí)行起來卻是要講究“悟性”和“關(guān)系”的，這種環(huán)境下，員工可能像傳統(tǒng)中醫(yī)那樣出現(xiàn)兩種結(jié)果：一事無成的江湖郎中或大徹大悟的一代名醫(yī)。名醫(yī)極少，稀里糊涂的游醫(yī)倒是很多。也許我們更多習(xí)慣于崇拜權(quán)力，而非尊重制度。我們不自覺地用領(lǐng)導(dǎo)的方法去被領(lǐng)導(dǎo)：我現(xiàn)在服從你，不是承認(rèn)水平比你差，也不是承認(rèn)制度的公平合理，而是因?yàn)槟銠?quán)力比我大;因?yàn)槲沂窍录?，才不得不?yīng)付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權(quán)力的時(shí)候再來“領(lǐng)導(dǎo)”，如此等等。一味強(qiáng)調(diào)權(quán)力的結(jié)果，企業(yè)就演繹了權(quán)謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執(zhí)行也就成了看人、看事說話。反觀那些“高瞻遠(yuǎn)矚公司”，強(qiáng)調(diào)以原則和制度為中心的領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)對等，在事實(shí)和數(shù)據(jù)面前，領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統(tǒng)一起來容易些。其高層管理人員定期花時(shí)間與員工、顧客進(jìn)行接觸，坐下來聽聽真實(shí)的想法。從計(jì)劃到業(yè)績，是團(tuán)隊(duì)而不是個人成為核心支撐。

作為員工，忠于職守、敬業(yè)愛崗更多體現(xiàn)在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項(xiàng)業(yè)務(wù)出了問題，企業(yè)的組織能力與文化并沒有衰落，它的制度執(zhí)行力不依賴于局部的得失。

第四篇：基業(yè)長青讀后感

基業(yè)長青讀后感/r/n

本書通過造鐘不是報(bào)時(shí)的道理告訴讀者公司長盛不衰，也就是本書所稱基業(yè)長青，依賴的是組織、是團(tuán)隊(duì)，而不是依賴個人英雄的魅力型偉大領(lǐng)袖，公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)致力于建立組織，構(gòu)建好的團(tuán)隊(duì)，而不是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)個人魅力，說直接點(diǎn)人是會死的，而組織團(tuán)隊(duì)可以永遠(yuǎn)存在，只有成功組建好的組織團(tuán)隊(duì)才能使公司長盛不衰。《基業(yè)長青》通過對比告訴我們，做企業(yè)我們需要造鐘，而不是報(bào)時(shí)。鐘造好了，還怕時(shí)間不準(zhǔn)么。擁有核心理念，創(chuàng)造自己的獨(dú)特風(fēng)范，并努力踐行，企業(yè)就會長久的興盛下去。/r/n

在我們昆明繽紛園藝有限公司來說，大了說組建團(tuán)隊(duì)構(gòu)建組織是造鐘，充分發(fā)揮個人能力是報(bào)時(shí)，小了說制定生產(chǎn)手冊，手冊流程等也屬于造鐘，而依靠經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)就屬于報(bào)時(shí)?？偠灾牖鶚I(yè)長青，需要組建有你沒有你都能正常運(yùn)作的組織。/r/n

我們公司“花卉旨在觀賞，不在求利”這一點(diǎn)說的就是我們利潤 之上的追求，觀賞是花卉的本意，是花卉價(jià)值所在，只有有了價(jià)值，才會有利可圖，公司能夠不斷前進(jìn)的根本原因在于超越利潤的價(jià)值目的，而只要堅(jiān)守這樣的理念，利潤將會隨之而來。利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目標(biāo)的手段，但利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。哲學(xué)上說物質(zhì)是精神的基礎(chǔ)，他們相輔相成，互為依托，沒有物質(zhì)就沒有精神，但沒有精神物質(zhì)就沒有意義。我們不能“創(chuàng)造”或“制定”核心理念，只能去發(fā)現(xiàn)核心理念;我們真正相信的東西才是核心理念，就說核心理念是本身具有的我們只需要去發(fā)現(xiàn)即可;它的作用是引導(dǎo)和激勵，而不是做出區(qū)分;核心理念要對公司內(nèi)部的人有意義，有激勵作用，而不需要讓所有的外部人為此感到振奮;不能把新的價(jià)值觀和使命“安裝”到人身上。不要混淆“核心理念”和“核心理念”的宣言;明核心價(jià)值觀，核心使命不是一個文字游戲練習(xí)。一個公司可以在不同的時(shí)間用不同的宣言來描述核心理念;重點(diǎn)是抓住實(shí)質(zhì)，要抓住核心價(jià)值觀和核心使命的精髓，而不是為了入史冊寫出咬文嚼字的完美宣言。不要混淆“核心理念”和“核心能力”。保存核心，刺激進(jìn)步，需要采取關(guān)鍵行動，把意圖轉(zhuǎn)化為實(shí)際的做法，并不斷前行，這是造鐘的根本要義，也是企業(yè)前進(jìn)的具體方法。保存核心，刺激進(jìn)步要求持續(xù)創(chuàng)新，只有持續(xù)創(chuàng)新才是公司促使基業(yè)長青的根本。/r/n

公司發(fā)展長盛不衰，企業(yè)要要基業(yè)長青，需要有膽大包天的目標(biāo)，膽大包天的目標(biāo)正所謂心有多大舞臺就有多大，公司要長足發(fā)展，就需要有膽大包天的目標(biāo)，膽大包天的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)處于輕易達(dá)到的區(qū)域之外，膽大包天的目標(biāo)可以促使大家團(tuán)結(jié)起來，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的力量。高瞻遠(yuǎn)矚公司不認(rèn)為膽大包天的目標(biāo)可笑，他們從來不認(rèn)為他們做不到他們決心要做的事情。膽大包天的目標(biāo)既能加強(qiáng)本身核心理念、又能反映公司自我定位。/r/n

公司要用一種教派式的文化加強(qiáng)員工“意識上的忠誠”，所謂教派式的文化就是企業(yè)文化，只有真心認(rèn)同企業(yè)文化企業(yè)理念，且行為規(guī)范與企業(yè)要求嚴(yán)格一致的精英分子才可能留在企業(yè)內(nèi)，如教派般界限分明。要創(chuàng)建一個高瞻遠(yuǎn)矚的公司，不需要創(chuàng)造一個“溫和”或“舒適”的環(huán)境。要讓員工對公司的自我形象和理念有狂熱的認(rèn)同，要讓每位員工相信我們是個有著有別與其它人理念的精英團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)精英意識，同時(shí)要增強(qiáng)神秘感，增強(qiáng)員工對公司理念的崇拜，而不是崇拜個人;加強(qiáng)成就感，歸屬感和與眾不同的意識，充分運(yùn)用灌輸企業(yè)文化企業(yè)價(jià)值觀，嚴(yán)密契合和精英主義的手段，作為保存核心理念的主要方法。只有相信公司核心理念的人，公司才是他們絕佳的工作場所，那些不符合公司理念的人會像病毒一樣被清除。/r/n

本書告訴我們要不不斷嘗試，創(chuàng)造機(jī)遇，保留有效優(yōu)先的部分，迅速放棄無效的東西，更好的適應(yīng)環(huán)境，滿足發(fā)展的需要。企業(yè)是一個逐漸演進(jìn)的物種，進(jìn)化式進(jìn)步是未經(jīng)計(jì)劃的進(jìn)步。所以高瞻遠(yuǎn)矚公司做哪種產(chǎn)品，投資哪個行業(yè)并不是關(guān)鍵，如果充分了解進(jìn)化過程，并刻意引為己用，這種過程可能是刺激進(jìn)步的有力方法。/r/n

公司能夠基業(yè)長青很需要自家長成的經(jīng)理人，所謂自家長成的經(jīng)理人技術(shù)公司內(nèi)部自家培養(yǎng)提拔的經(jīng)理人。高瞻遠(yuǎn)矚公司與對照公司的最大差別不是領(lǐng)袖的素質(zhì)，而是優(yōu)秀領(lǐng)袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性。只有內(nèi)部培養(yǎng)提拔才能有效的保存核心，內(nèi)部提升和刺激重大的進(jìn)步絕對沒有沖突，不要陷入只有引進(jìn)外人才能在最高層帶來變革和進(jìn)步的陷阱，外聘的經(jīng)理人可能淡化或摧毀公司的核心理念，所以我們要培養(yǎng)和提升能夠刺激變革和改進(jìn)的內(nèi)部人才。公司內(nèi)部自家培養(yǎng)提拔使得我們的核心理念得到鞏固。/r/n

公司要想基業(yè)長青必須永不滿足，不斷改善，要有永遠(yuǎn)不夠好的思想意識。正所謂人無遠(yuǎn)慮必有近憂。公司自我要求要極為嚴(yán)格，杜絕任何自滿、自負(fù)。安逸現(xiàn)狀永遠(yuǎn)成為不了高瞻遠(yuǎn)矚公司。要想建立高瞻遠(yuǎn)矚公司，必須長期艱苦奮斗，成功永遠(yuǎn)不是終點(diǎn)，成功只不過是更大成功的起點(diǎn)。單獨(dú)實(shí)施書中任何一章的教訓(xùn)就可以造就出一家高瞻遠(yuǎn)矚的公司是一個錯誤的想法，單獨(dú)依靠核心理念，追求進(jìn)步的驅(qū)動力，膽大包天的目標(biāo)，自主性的演進(jìn)和創(chuàng)業(yè)精神，自行培養(yǎng)的經(jīng)理，教派一樣的文化，永不滿足的觀念中任意一條同樣不行。保持公司長盛不衰的根本在于轉(zhuǎn)化核心理念和獨(dú)特追求進(jìn)步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，化為目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習(xí)性、管理行為、建設(shè)藍(lán)圖、支付制度、會計(jì)制度、職務(wù)設(shè)計(jì)，一句話，化成公司的一切作為、高瞻遠(yuǎn)矚公司創(chuàng)造了一個包容所有員工的整體環(huán)境，不斷向員工灌輸企業(yè)文化企業(yè)價(jià)值觀。不斷激勵員工，構(gòu)建愿景是有效的激勵基質(zhì)之一，一個構(gòu)思良好的愿景包括兩個方面——核心理念和未來前景。追求愿景意味著實(shí)現(xiàn)組織和戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，用以保存核心理念，刺激進(jìn)步以實(shí)現(xiàn)展望中的未來。只有二者的協(xié)調(diào)才可以把理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，把美好的意愿實(shí)現(xiàn)成具體的現(xiàn)實(shí)。/r/n

【相關(guān)文章】《基業(yè)常青》讀后感/r/n

《基業(yè)常青》的作者約翰?馬克斯韋爾，是享譽(yù)美國的領(lǐng)導(dǎo)力研究專家和培訓(xùn)大師，每年在全球各地發(fā)表有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的演講，聽眾多達(dá)幾十萬。曾在財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)、美國西點(diǎn)軍校等機(jī)構(gòu)傳播他的領(lǐng)導(dǎo)力理念。他也是多家公司的創(chuàng)始人，包括致力于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的Maximum Impact公司。/r/n

《基業(yè)常青》一書是《開發(fā)你內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力》的姊妹篇，是對后者補(bǔ)充和發(fā)展，共同構(gòu)成了約?馬克斯韋爾完整的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)思想，是作者的代表作。/r/n

此書主要圍繞著領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者展開。正如目前很多跨國公司宣揚(yáng)的那樣，培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)是新時(shí)代企業(yè)使命陳述的核心內(nèi)容，也是吸引優(yōu)秀人才的一項(xiàng)優(yōu)異條件。作者指出，沒接班人，就沒有成功。不培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者不算成功，企業(yè)自身也不能基業(yè)常青。培養(yǎng)人是個人和組織要為之努力的一個目標(biāo)，如何做到這一點(diǎn)?作者現(xiàn)身說法，以他成功培養(yǎng)周圍領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如何尋找合適的人才，如何培養(yǎng)這些具有潛質(zhì)的人才，如何讓他們更上一層樓等等。全書充滿了作者培養(yǎng)新人的高昂熱情和具體培養(yǎng)的詳細(xì)步驟，作者之所以如此篤定，是因?yàn)樗褪沁@么做的，并取得了成功。/r/n

《基業(yè)長青》一書所列的18家高瞻遠(yuǎn)矚公司,無一不持之以恒固守信念,同時(shí)也固守經(jīng)營之魂。如寶潔始終固守“產(chǎn)品完美,不斷自我提高,誠實(shí)與公平,尊重與關(guān)心個人”的核心理念。“兩斯”認(rèn)為核心理念由核心價(jià)值和目的兩部分構(gòu)成,本人認(rèn)為核心理念其實(shí)就是固守的“信念”,也就是原則性的,不可妥協(xié)的東西,可以放棄和妥善的東西不能稱為核心理念。作為一個企業(yè)的掌舵人,其實(shí)我們都知道自己內(nèi)心深處堅(jiān)持和固守什么,只不過不一定形成文字而已。誠如小賽涅卡所說:“如果一個人不知道他的船要駛向那個碼頭,那么任何風(fēng)對于他都不會順風(fēng)”。/r/n

問題是怎樣才能刺激進(jìn)步。其實(shí)刺激進(jìn)步也是見仁見智的話題,各個企業(yè)有各個企業(yè)的特色,難以強(qiáng)求一致,《基業(yè)長青》也陳述了部分高瞻遠(yuǎn)矚公司的做法。筆者認(rèn)為可以有以下若干做法:一是企業(yè)核心理念和企業(yè)文化要鼓勵創(chuàng)新,容許改變。二是企業(yè)最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者和管理團(tuán)隊(duì)要培育氛圍,以身作則,言傳身教,大力提倡創(chuàng)新,鼓勵進(jìn)步,批判固步自封和夜郎自大。三是要建立健全刺激進(jìn)步的機(jī)制,包括允許越級提議,經(jīng)常使用頭腦風(fēng)暴法等現(xiàn)代管理方法等。/r/n

腳踏實(shí)地敢做敢為才能將兼容并蓄的精神落到實(shí)處，都說幾千年中華文明精深博大,這話一點(diǎn)不假,連大師級的柯林斯和波勒斯都可將中國的太極陰陽在著作中引為己用了?！痘鶚I(yè)長青》告訴我們,高瞻遠(yuǎn)矚公司不在短期和長期之間尋求平衡,追求的是短期和長期都有優(yōu)異表現(xiàn);高瞻遠(yuǎn)矚公司不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡,還追求高度的理想主義和高度的利潤;高瞻遠(yuǎn)矚公司不光是在保持嚴(yán)謹(jǐn)形狀與刺激勇猛的變革和行動之間追求平衡,而是兩方面都做得淋漓盡致。簡單地說,高瞻遠(yuǎn)矚公司不希望把陰陽混合成灰色,成為既非陰,又非陽,不清不楚的圓圈,而是同時(shí)和隨時(shí)以陰陽區(qū)分目標(biāo),這大概就是所謂的兼容并蓄吧!/r/n

說起來容易做起來難,兼容并蓄不是吹起來的肥皂泡,只有腳踏實(shí)地敢做敢為才能將兼容并蓄落到實(shí)處。記不清是誰說過這樣一句話:與其呆在家里為前途憂慮,還不如把自己作為一顆探路的石子,勇敢地朝廣闊的社會扔過去。這句話原意是針對個人的,其實(shí)也可針對企業(yè)來講。企業(yè)經(jīng)營管理過程中不能有過多的猶豫和怨天憂人,因?yàn)楹芏嗲闆r下機(jī)遇稍縱即逝,需要有敢做敢為的作風(fēng)和干勁。當(dāng)然了,市場不能容許任何人在同一問題上反復(fù)犯錯,市場只會將機(jī)會贈予時(shí)刻做好準(zhǔn)備,敢做敢為,腳踏實(shí)地的企業(yè),牛皮吹多了會破,刀不磨了會生銹。容許失誤而不允經(jīng)常失誤,敢想的同時(shí)還要敢做,拿得起還要放得下,勝不要驕而敗不要餒,這就是兼容并蓄,這就是太極陰陽。說到兼容并蓄,此時(shí)又聯(lián)想到了企業(yè)用人,世間有完人嗎 沒有。世上縱然有完人,此人也是一個不受歡迎和與管理環(huán)境不相融的人,這是管理心理學(xué)的一個觀點(diǎn),真正最受歡迎的是那些才華突出而又存有一些缺點(diǎn)的人。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)用人之長,容人之短。如若用人之短棄人之長,那么這樣的“伯樂”與笨蛋無異。此外,起用企業(yè)自己培養(yǎng)的人才和從外部引進(jìn)人才也是一種兼容并蓄,本身并無矛盾。并非外來的和尚就一定好念經(jīng),也并非剛引進(jìn)的外人就不可信任。無論如何,任何老板都會喜愛敢想敢做而又腳踏實(shí)地之人,一般不會喜愛口若懸河而又只說不做之人。/r/n

面對組織結(jié)構(gòu)更為扁平,管理權(quán)力更為下放,地域分布更為廣泛,知識性員工日漸增多的二十一世紀(jì)企業(yè)管理新趨勢,兼容并蓄的企業(yè)管理才會更有成效,才能使企業(yè)在市場的大風(fēng)大浪中,在競爭的刀光劍影中,健步如飛,左右逢源。即將結(jié)束這篇讀書報(bào)告時(shí),我忽想起了黑帶高手的寓言。黑帶代表武學(xué)的頂尖,同時(shí)也代表開始,代表無休止的磨練,奮斗和追求更高標(biāo)準(zhǔn)的歷程的起點(diǎn)。/r/n

我在想,任何一個想要繼續(xù)前進(jìn)的企業(yè)經(jīng)理人其實(shí)心里都知道:今天的成就只代表過去,來日方長,磨難依然,奮斗依舊。

第五篇：基業(yè)長青讀后感

言歸正傳，書的作者在研究了18家成為百年老店的世界名企與其對照公司的差別后，得出了這些visionary companies能長盛不衰的原因。雖然企鵝哥說這本書只是徒有虛名，雖然的確這本書把企業(yè)管理歸納得過于簡單，但它讓我對這大半年咨詢工作中遇到的企業(yè)問題及自身問題有所感悟，對我來說這已經(jīng)是很大價(jià)值了！

談到基業(yè)長青的原因，書中研究出9條結(jié)論，分別是

1.造鐘，不是報(bào)時(shí)（依賴組織）——公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)致力于建立組織，而非使公司依賴于領(lǐng)導(dǎo)個人魅力而存在2.利潤之上的追求（貢獻(xiàn)社會）——公司能夠不斷前進(jìn)的根本原因在于超越利潤的價(jià)值目的，而只要堅(jiān)守這些理念，利潤將會隨之而來

3.保存核心，刺激進(jìn)步（持續(xù)創(chuàng)新）——固守核心價(jià)值的內(nèi)涵，但隨時(shí)準(zhǔn)備改變和演進(jìn)其表象

4.5.膽大包天的目標(biāo)（追求卓越）教派般的文化（富有激情）——只有真心認(rèn)同企業(yè)理念，且行為規(guī)范與企業(yè)要求嚴(yán)格一致的精英分子才可能留在企業(yè)內(nèi)，如教派般界限分明

6.擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化——不斷嘗試，創(chuàng)造機(jī)遇，保留有效部分，迅速放棄無效的東西，以更好適應(yīng)環(huán)境

7.8.自家成長的經(jīng)理人（內(nèi)部提拔）永遠(yuǎn)不夠好——永不滿足，不斷改善，自我要求極為嚴(yán)格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿

9.起點(diǎn)的終點(diǎn)（執(zhí)行）——理念宣言只是一個起步，必須持續(xù)不斷將理念轉(zhuǎn)化為公司的一切作為

我理解，整本書歸納起來，就是八個字：保存核心、刺激進(jìn)步。目標(biāo)、追求是進(jìn)步，文化、內(nèi)部提拔是保存核心。

而對我個人而言，感悟最深的是目標(biāo)。企業(yè)要追求利潤之上的目標(biāo)，公司能夠不斷前進(jìn)的根本原因在于超越利潤的價(jià)值目的，而只要堅(jiān)守這些理念，利潤將會隨之而。hjv與hj是否是這樣的對照公司，一個以追求利潤最大化為目標(biāo)，另一個有超越利潤的理想，但在追求理想的過程中，利潤往往隨之而來。

如同公司一樣，人也應(yīng)該有超越金錢的人生目標(biāo)，志在實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，終極追求不在金錢，但名利隨之而來。那我的膽大包天的目標(biāo)是什么？每年看多少本書？把每一件交給我的事情都做到最好？我好像已經(jīng)逐漸沒有目標(biāo)了，長期或者短期，都必須思考了。我還有很多事情要做，行為規(guī)范、項(xiàng)目mkt文章、看書，沒有斗志的原因在于沒有明確的目標(biāo)！

正當(dāng)迷茫之際，和哥哥聊天，并看了哥哥當(dāng)年的日志，受益匪淺。日常生活中的小事，看過的書甚至電視，哥哥都會記錄感想，當(dāng)我問他是什么驅(qū)使他在繁忙的日常生活中常思考并勤記錄時(shí)，他回答我：“窮困”。“那你不窮困之后為何還能繼續(xù)堅(jiān)持呢？”“不甘。”原來整天嬉笑沒正經(jīng)的哥哥內(nèi)心如此強(qiáng)大，他很清楚社會的生存法則，驕傲的他怎能甘于人后！我不禁想起冰心的那句“成功的花兒，人們只驚羨她現(xiàn)時(shí)的明艷”！

哥哥說，誰不是一步步走出來的啊，每天堅(jiān)持，自然就成長起來了。是的，當(dāng)初的他也是從迷茫開始。他在《士兵突擊》觀后感中對自己說：“都活了大半輩子的人了，從來沒有認(rèn)真地完成一件完整的自己認(rèn)為還比較滿意的事情，你對得起許三多那么苦口婆心唐僧式的嘮叨?人生就是要好好地活著，好好地活著就是要做點(diǎn)有意義的事情么？?，再說我沒有寫完，豈不是也違背了這?不放棄，不拋棄?的命題？為什么自己的人品就不能像?小宇宙?一樣爆發(fā)一下？”于是哥哥就這樣堅(jiān)持下來了，從稍顯笨拙的文字與思想逐漸成長，到今天輕易發(fā)表文章的境界。HH說，堅(jiān)持是最節(jié)省成本的，既然我今天開始了我工作后的第一篇讀后感/日志，我就要堅(jiān)持到底！

這么多年我一直靠著自己的小聰明度日，讀大學(xué)時(shí)如此，工作時(shí)還是這樣。很多年了，我都沒有盡全力做過一件有意義的事情，雖然大部分結(jié)果都差強(qiáng)人意，但從沒有百分之百的努力與付出。回想高中時(shí)光，雖然很辛苦，但因?yàn)槊刻於汲呖嫉哪繕?biāo)而奮斗，所以其實(shí)真如大家所描述，痛并快樂著。對當(dāng)時(shí)的我來說，北大是膽大包天的、清楚明確的目標(biāo)，我通過日志、計(jì)劃、與師長溝通來不斷刺激自己進(jìn)步，所以我做到了。然而高考之后，我又有什么新的成就呢？尤其是工作之后，人人都夸我聰明、有悟性、學(xué)得快，我便沾沾自喜，連假想敵的刺激也淡忘了，更別提曾經(jīng)的夢想了。但現(xiàn)在我清楚地認(rèn)識到，如果不勤奮、不堅(jiān)持，怎么會成長、進(jìn)步？等到過幾年我不是新人的時(shí)候，聰明與悟性又有何用？人生最遺憾的事莫過于當(dāng)初能做到而未努力。

從初中起，我的價(jià)值評判標(biāo)準(zhǔn)就一直是“十年之后我是否會后悔”?，F(xiàn)在我要重新問我自己，怎樣做我才不會后悔？那就是超越金錢之上的膽大包天的目標(biāo)并通過適當(dāng)?shù)挠?jì)劃和嚴(yán)格的執(zhí)行來不斷刺激自己進(jìn)步。通過計(jì)劃，堅(jiān)持每天運(yùn)動、閱讀、寫日志/讀后感及英語練習(xí)。每天睡前問自己“今天我成長了么”，每件別人交給我的事情都盡全力做到最好，每個項(xiàng)目結(jié)束都要總結(jié)與反思。P大出身，就應(yīng)該志

在實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值、讓關(guān)心幫助我的人以我為傲，就應(yīng)該以別人兩倍的速度成長，就應(yīng)該兩年內(nèi)能獨(dú)立做項(xiàng)目讓人刮目相看！

最后，感謝一直關(guān)心、幫助和愛我的人們，在我的人生中，總是能遇到貴人，所以我一直相信自己是上帝的寵兒。謝謝你們，我不能辜負(fù)你們對我的期望！