第一篇：家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢探討

《管理學(xué)》課程論文

家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢探討

[摘 要] 我國私營企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，是社會文化自然選擇的結(jié)果。本文提出了建立完全的現(xiàn)代 企業(yè)制度、第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度、家族企業(yè)群模式、維持模式等幾種發(fā)展模式建議。

[關(guān)鍵詞] 家族制；管理模式；趨勢

所謂家族企業(yè)，按美國哈佛大學(xué)教授、著名企業(yè)發(fā)展史專家錢德勒

(A.Chandle)在其管理學(xué)名著《看得見的手》中下的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者極其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是有關(guān)財務(wù)政策，資源分配和高階人員的選拔方面?！?/p>

一、家族企業(yè)及管理方式的演進(jìn)

家族企業(yè)制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權(quán)的，也有家族控股，包括絕對控股和相對控股的。從家族企業(yè)的演進(jìn)歷程看，家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式，其發(fā)展變化一般可概括為四個階段：

1.原始家族企業(yè)階段。管理方式大都表現(xiàn)為個人創(chuàng)業(yè)、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.純家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成表現(xiàn)為家屬加親屬，以企業(yè)創(chuàng)始人為核心，創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要職位由家族成員擔(dān)當(dāng)。

3.泛家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成主要表現(xiàn)為家族成員加職業(yè)經(jīng)理人員。

4.現(xiàn)代家族企業(yè)階段。經(jīng)營者的選擇，形成經(jīng)營權(quán)的外化；股份制和股權(quán)激勵制度的施行，形成所有權(quán)的外化。但作為家族企業(yè)，家族仍保持對所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的絕對或相對控制。這時家族企業(yè)已完成了從狹義向廣義的演化歷程。

二、我國家族制企業(yè)管理模式評價

所謂企業(yè)管理模式，實際上就是在企業(yè)中影響企業(yè)管理制度最基本的因素，每個企業(yè)的這些關(guān)鍵因素是不同的，正是這些關(guān)鍵因素的各不相同才產(chǎn)生了不同企業(yè)在管理制度上的不同特征。

1.家族制管理模式促進(jìn)了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)過近30年的發(fā)展，我國部分私營企業(yè)已基本完成了資本的原始積累，開始陸續(xù)進(jìn)入追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵階段。在私營企業(yè)中廣為流行的家族制與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)競爭力提升之間的 1

矛盾也逐漸凸現(xiàn)出來。

2.家族制管理模式是社會文化自然選擇的結(jié)果。我們認(rèn)為對家族制經(jīng)營模式的評價應(yīng)該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經(jīng)營管理模式應(yīng)當(dāng)從私營企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統(tǒng)文化觀念是家族企業(yè)和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放后的基本國情和制度環(huán)境是家族制管理企業(yè)的合理結(jié)果。在某種程度上說，我國私有企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，是社會文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動的結(jié)果，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。

3.家族制管理模式當(dāng)前管理問題突出。不管家族制在當(dāng)前私營企業(yè)經(jīng)營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當(dāng)前還有其發(fā)展的空間，但家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭，必須著重解決以下幾個突出的問題：

(1)建立規(guī)范化的經(jīng)營管理機(jī)制。(2)有效融合社會資本。(3)塑造企業(yè)文化。

三、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的影響因素分析

中國社科院私營企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出：“對于企業(yè)來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業(yè)模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式?！币虼?，我們認(rèn)為企業(yè)在管理模式的選擇上應(yīng)該考慮以下幾個因素：

1.管理者的經(jīng)營理念和素質(zhì)。企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。

2.企業(yè)規(guī)模的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，由于組織結(jié)構(gòu)簡單，需處理的問題較少，家長能夠勝任高層管理者的崗位。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時，由于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，管理難度加大，家長不一定勝任高層管理者崗位，這時可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行管理。

3.企業(yè)所處的生命周期階段。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的優(yōu)勢會非常明顯，往往比較容易成功。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長和發(fā)展階段，這種模式往往成為限制企業(yè)發(fā)展的因素，如當(dāng)市場競爭要求以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，甚至需要完全放棄家族控制時，如果家族企業(yè)主不能與時俱進(jìn)，就必然會影響企業(yè)的發(fā)展。

4.行(產(chǎn))業(yè)的特點(diǎn)。了解和把握本行業(yè)的基本特征、基本規(guī)則和演變規(guī)律是

確立優(yōu)勢地位、獲得成功的關(guān)鍵要素。如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)較集中，在某方面做起來輕車熟路，用家族式管理更適合；如果產(chǎn)業(yè)較分散，呈現(xiàn)多樣化、專業(yè)化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請外人管理。另外，如果是高科技企業(yè)，員工的潛力發(fā)揮、努力程度往往較難測定，則適合用現(xiàn)代制度進(jìn)行管理。

5.外部環(huán)境因素與制度變遷成本。在企業(yè)發(fā)展的過程中，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、外部性、要素價格的相對變動或交易費(fèi)用的節(jié)約等原因形成了企業(yè)的外部利潤，而當(dāng)外部利潤無法在現(xiàn)有的制度中實現(xiàn)時，企業(yè)便會產(chǎn)生制度變遷的要求。但在一個要素市場發(fā)育程度不高、法治不完備、信用體系缺失的社會里，由于社會交易成本過于高昂，家族制企業(yè)向非家族制企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換，不可能得到有效的實質(zhì)性的推進(jìn)。因此，家族制企業(yè)制度變遷，不僅僅取決于家族制企業(yè)本身，也取決于企業(yè)所處的外部環(huán)境是否完善。

四、家族制企業(yè)管理模式發(fā)展趨勢分析

對于我國家族企業(yè)管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點(diǎn)。第一是過渡論，認(rèn)為家族企業(yè)管理模式是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種過渡形式。根據(jù)歐美家族企業(yè)的興衰因而預(yù)言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認(rèn)為家族式組織管理模式是亞洲經(jīng)濟(jì)組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比市場或科層制更有效率和競爭力。

參考德魯克的四條原則，結(jié)合我國實際綜合研究后，我們認(rèn)為我國家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展的未來走向可以有以下方式：

1.建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)清晰，兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最主要的特征。實現(xiàn)兩權(quán)分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權(quán)(當(dāng)然確有管理能力的可以留任)，從臺前退到幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。通過實現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)的分離，由專門的經(jīng)營者對企業(yè)進(jìn)行管理來實現(xiàn)對家族企業(yè)的徹底改造。

2.第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這種制度模式是美國著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族(或業(yè)主)仍然相對(或絕對)地控股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，但是企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實現(xiàn)了社

會化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)，這樣一種家族管理模式。

3.家族企業(yè)群模式。在一些小日用品行業(yè)中，當(dāng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模較少時，專業(yè)化中小企業(yè)群的形成也不失為中小企業(yè)聯(lián)合的有效模式。

4.維持模式。對于為數(shù)眾多、規(guī)模又偏小的家族企業(yè)，在目前市場要素發(fā)育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環(huán)境下，當(dāng)暫時不具備建立家族企業(yè)群的客觀條件時，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式。

五、結(jié)語

當(dāng)然，德魯克指出的只是適用家族企業(yè)管理的一般原則，在模式選擇上，我國私營企業(yè)家應(yīng)根據(jù)實際情況出發(fā)，當(dāng)變則變，針對不同的企業(yè)，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實有效的選擇，北京視野中心主任、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮曾說過“適合自己的才是最好的”。另外，當(dāng)一種現(xiàn)象被社會普遍認(rèn)可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。一個企業(yè)的改制不僅僅是其內(nèi)部的事務(wù)，還需要社會一系列配套服務(wù)的出臺，如有關(guān)法律的完善、政策上的指導(dǎo)等，所以我們不能期待這一改革立即見效，家族制的改制必將是一個長期完善的過程。

第二篇：如何看待家族制企業(yè)（本站推薦）

如何看待家族制企業(yè)

家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式，家族企業(yè)制度也是多種多樣的，既可以擁有全部所有權(quán)，也可以家族控股，包括絕對控股和相對控股。對于家族企業(yè)的管理規(guī)律和規(guī)則，管理學(xué)大師德魯克在《大變革時代的管理》提到了四條基

本原則：（1)家族成員一般不宜在企業(yè)里工作。(2)管理層至少有一個高層職位由非家族成員

擔(dān)任。（3)在家族企業(yè)中，越來越需要在關(guān)鍵的位子上安排非家族成員的專業(yè)人士，而這些

非家族成員的專業(yè)人士必須受到平等的對待，他們在公司中有“完全的公民權(quán)”。（4)當(dāng)管

理層在繼承問題上發(fā)生麻煩時，把這個問題的決策權(quán)交給一個既不是家族成員也不是企業(yè)成員的外來者來決定。

在我看來，家族制管理模式有他的利弊，而這兩方面需在不同的環(huán)境下討論。先說他的優(yōu)點(diǎn)，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然可以是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，因為只有家族管理模

式才能以最小的成本、最高的效率來解決一些問題，例如小額貸款。家族制企業(yè)可以在很短的時間內(nèi)通過血緣關(guān)系籌集一筆可觀的資金。同時，如果家族制企業(yè)發(fā)揮集群效應(yīng)，這樣的經(jīng)濟(jì)效益也是可觀的。在一些小日用品行業(yè)，由精于經(jīng)營之道的企業(yè)主牽頭，以市場為導(dǎo)向，通過社會化分工和專業(yè)化合作，把分散的小企業(yè)連接起來，形成了塊狀經(jīng)濟(jì)，即在一定區(qū)域

內(nèi)，相對集中生產(chǎn)同類產(chǎn)品和系列產(chǎn)品，形成具有地方特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈。這樣私營企業(yè)不

僅具有“小”的活力，同時形成“大”的實力，其產(chǎn)品具有較強(qiáng)的市場適應(yīng)性和較強(qiáng)的競爭

力，可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。以諸暨市大唐襪業(yè)為例，一個鎮(zhèn)8000家家庭企業(yè)，平均每家

織機(jī)僅8臺，每家都談不上是完整的企業(yè)，但全鎮(zhèn)將做襪子分成10個環(huán)節(jié)：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機(jī)械配件廠、600家營銷商、100家聯(lián)

運(yùn)商??分工明確，合起來好比規(guī)模龐大的企業(yè)，年產(chǎn)48億雙襪子，產(chǎn)值達(dá)90億元。這就

發(fā)揮了家族制企業(yè)的優(yōu)勢。

不難發(fā)現(xiàn)，雖然家族制企業(yè)有不小的價值，但是擺脫不了小經(jīng)濟(jì)的模式，單獨(dú)的企業(yè)無

法做大做強(qiáng)，同時仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場經(jīng)濟(jì)體制不健全、法制不完

備、信用資源薄弱等客觀環(huán)境的制約。因此，我認(rèn)為企業(yè)要想得到最大的發(fā)展，就要對家族

制進(jìn)行改革。最重要的就是要進(jìn)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離：其一是提倡家族主動放棄管理權(quán)

（當(dāng)然確有管理能力的可以留任），從臺前退向幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。另外，建立規(guī)范化的經(jīng)營管理機(jī)制；有效融合社會資本，尤其是與社

會財務(wù)資本和社會人力資本的融合；塑造企業(yè)文化等，也是家族制改革的途徑。

當(dāng)然，改革之路任重而道遠(yuǎn)，需要幾代人的實踐，個人只是提出可行的方法。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理模式及發(fā)展趨勢

現(xiàn)代企業(yè)管理模式及發(fā)展趨勢

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制構(gòu)建加速，市場競爭的深化，管理問題的重要性已日益突出，中國管理要現(xiàn)代化已成為共識。但是何謂現(xiàn)代化管理?其實質(zhì)內(nèi)容是什么?由于人們自身所處環(huán)境、地位的不同，觀察問題所選角度的差異，各說不一，莫衷一是筆者認(rèn)為，進(jìn)行傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的思想特征差異和行為特征差異的比較分析，將有助于我們建立起較為合理、較為系統(tǒng)的現(xiàn)代管理觀念。

一、傳統(tǒng)管理思想與現(xiàn)代管理思想的比較

傳統(tǒng)管理體系與現(xiàn)代管理體系的差異源于兩種管理思想體系的差異。在近代大工業(yè)產(chǎn)生之初而形成的管理思想，由于其面對的生產(chǎn)力水平不高，管理環(huán)境的復(fù)雜度展示不夠充分，人們對管理本身的認(rèn)識還不夠完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表現(xiàn)：一是物本觀念突出，即偏重于對設(shè)備、廠房、物料等的管理，即使是人員也只把他當(dāng)作一種靜態(tài)的生產(chǎn)要素進(jìn)行組織安排。二是個體觀念突出，即管理的對象總是針對某一孤立的對象，管理的著眼點(diǎn)總是某一單獨(dú)事物，或是生產(chǎn)、或是銷售、或是人事、或是物料等等。面對管理問題的處理大多是就事論事，就部門論部門，就環(huán)節(jié)論環(huán)節(jié)，通盤考慮不多。三是簡單決策觀念突，即決策是直觀的、經(jīng)驗的、線性思維的決策。四是戰(zhàn)術(shù)管理觀念突出，即管理問題的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的調(diào)整大都是針對企業(yè)內(nèi)部的，或某一工作環(huán)節(jié)的、或眼前的狀態(tài)變化而進(jìn)行的。它屬于一種狹隘時空中的技術(shù)行為。五是定式觀念突出，即管理行為的實施、選擇基本上是依據(jù)經(jīng)驗判斷一種管理方式或手段在某一范圍內(nèi)獲得成效，很快就變成一種公認(rèn)的“經(jīng)典”作法，形成管理定式。

隨著社會生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，市場競爭的日趨激化，管理環(huán)境的復(fù)雜結(jié)構(gòu)日益展開，人們對管理問題的認(rèn)識日益深化，在二十世紀(jì)的今天，全新的現(xiàn)代管理思想體系基本形成，它所表現(xiàn)出的思想特征較傳統(tǒng)管理思想相比，同樣也可歸為五個方面：一是人本觀念突出，即一切以人出發(fā)，以人為根本，注重對人的積極性，創(chuàng)造性激勵的管理思想。二是系統(tǒng)觀念突出，即注意組織內(nèi)容管理層次、環(huán)節(jié)、部門、人員之間的相互聯(lián)系和制約，注意個體與整體的配合協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)一切從整體出發(fā)，旨在優(yōu)化整體功能的管理思想。三是擇優(yōu)決策觀念突出，即決策必須是多角度、多因素分析之后的多方案比較，然后擇優(yōu)。這種決策不是單純的經(jīng)驗指導(dǎo)，也不是直觀的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的對應(yīng)處理，而是一種多元、動態(tài)、系統(tǒng)的管理行為。四是戰(zhàn)略觀念突出，即對管理問題的揭示，管理措施的制定，管理方法的調(diào)整是針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境協(xié)調(diào)一致，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而進(jìn)行的，它強(qiáng)調(diào)管理行為要高瞻遠(yuǎn)矚，管理者要具有超前思維。五是權(quán)變觀念突出，即管理行為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的模式，必須是隨機(jī)應(yīng)變，因人因事因時因地而宜。

二、傳統(tǒng)企業(yè)管理行為與現(xiàn)代企業(yè)管理行為的比較

由于傳統(tǒng)管理思想與現(xiàn)代管理思想的不同，因此，由不同管理思想指導(dǎo)下的企業(yè)管理行為也就大相徑庭，兩者呈現(xiàn)出七個方面的基本差異：

第一，人與物管理的側(cè)重點(diǎn)差異，即傳統(tǒng)企業(yè)管理重在管物，重在對物的分配、調(diào)度、安置、收入、支出；而現(xiàn)代企業(yè)管理重在管人，重在調(diào)動員工的內(nèi)在積極性。

第二，制度管理與人本管理差異。傳統(tǒng)企業(yè)管理重視制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度約束，確保實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)，而現(xiàn)代企業(yè)管理注重人的素質(zhì)、人的協(xié)調(diào)、人的激勵和人的自控。它旨在通過較高的領(lǐng)導(dǎo)層素質(zhì)和員工素質(zhì)，以及合理的人力資源配搭，使企業(yè)形成良好的組織氛圍，和自律自激機(jī)制，最終實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)

第三，單維管理與多維管理差異。傳統(tǒng)企業(yè)管理行為總是針對某一管理因素實施，不管是在對問題的揭示、問題的分析、或處理措施的制定基本上是畢業(yè)論文http://直觀的線性思考。思想管理問題的交錯聯(lián)系，復(fù)雜關(guān)系。而現(xiàn)代管理行為總是針對多個管理因素實施，注重多維因素協(xié)調(diào)處理，如銷售問題絕不單純是銷售部門的事，它和生產(chǎn)環(huán)境、技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)，人員安排，分配制度，經(jīng)營方向，市場定位等都有緊密聯(lián)系，因此多維管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個突出特征。

第四，單質(zhì)管理與全質(zhì)管理的差異。即傳統(tǒng)的企業(yè)管理對產(chǎn)品的質(zhì)量保障只著眼于生產(chǎn)過程中，而現(xiàn)代企業(yè)管理則著眼于產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的全過程、全環(huán)節(jié)，從而建立起了全員參加、全過程展開、全面質(zhì)量概念的全質(zhì)管理體系。

第五，數(shù)量優(yōu)先與技術(shù)優(yōu)先的差異。傳統(tǒng)企業(yè)管理偏重企業(yè)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張和產(chǎn)品實物量的增大，因為在生產(chǎn)力不夠發(fā)達(dá)的階段，有產(chǎn)品就有效益，無產(chǎn)品就無效益，產(chǎn)品的多少直接決定了企業(yè)利潤的大小，因而數(shù)量優(yōu)先是必然的反映?，F(xiàn)代企業(yè)管理所面臨的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境與大工業(yè)建立初期的狀況大不相同，企業(yè)直接利潤的大小決定于企業(yè)產(chǎn)品是否占有較大的市場份額，決定于產(chǎn)品從質(zhì)量到包裝，從內(nèi)容到形式，從基礎(chǔ)使用價值到延伸消費(fèi)功能是否能為消費(fèi)者所青睞，以及能否適應(yīng)市場的變化，這一切實質(zhì)上都取決于產(chǎn)品中的技術(shù)含量。有先進(jìn)的技術(shù)才有先進(jìn)的質(zhì)量，先進(jìn)的功能，甚至也才有先進(jìn)的生產(chǎn)規(guī)模，因此技術(shù)優(yōu)先就成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要特征。

第六，生產(chǎn)效益與管理效益的差異。傳統(tǒng)的企業(yè)管理偏重于生產(chǎn)過程的管理，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源泉只能是產(chǎn)品生產(chǎn)，因而數(shù)量優(yōu)先，產(chǎn)值優(yōu)先天經(jīng)地義，也因此管理層的管理重心理所當(dāng)然在生產(chǎn)過程?，F(xiàn)代企業(yè)管理認(rèn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大小決定于企業(yè)內(nèi)的多方面因素，如經(jīng)營決策是否正確，產(chǎn)品設(shè)計是否合理，產(chǎn)品創(chuàng)新是否及時，資源調(diào)配是否得當(dāng)，員工 積極性是否發(fā)揮，市場開拓是否得力，質(zhì)量管理是否有效，產(chǎn)品生產(chǎn)是否規(guī)范等，一句話，在很大程度上取決于管理，管理本身要出效益。一個企業(yè)如果管理水平高，則經(jīng)濟(jì)效益就優(yōu)，反之就劣。因而在現(xiàn)代企業(yè)管理中，不抓管理的，不會抓管理的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)，管理效益觀念已基本取代了生產(chǎn)效益觀念。

第七，小市場營銷與大市場營銷的差異。傳統(tǒng)企業(yè)管理在產(chǎn)品銷售方向選擇上，一般著眼于區(qū)域內(nèi)市場，部門內(nèi)市場，和既定的市場范圍，這種市場營銷由于其市場容量是自生的，是相對有限的，因而稱其為小市場營銷?，F(xiàn)代企業(yè)管理

則與之完全相反，它強(qiáng)調(diào)市場營銷要跨區(qū)域進(jìn)行，甚至跨國境進(jìn)行，要將國內(nèi)市場與國際市場融為一體來開展?fàn)I銷。而且它強(qiáng)調(diào)市場的多變性，引導(dǎo)性，企業(yè)可以引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造新的產(chǎn)品市場，可以開掘潛在市場，可以尋找替代市場。由于企業(yè)的市場開發(fā)和創(chuàng)新是持久的行為，某種程度上市場的時空界限是無限的，因此現(xiàn)代企業(yè)管理在產(chǎn)品銷售方向選擇上，奉行的是大市場營銷觀念。

三、傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的關(guān)系

首先，傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理有著質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)管理對于管理對象的認(rèn)識和處理基本上是靜態(tài)分析、個態(tài)分析、近態(tài)分析，把經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)基本看成一個封閉系統(tǒng)。而現(xiàn)代管理對于管理對象的認(rèn)識、處理基本上是動態(tài)的、系統(tǒng)的、前瞻的，它把經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)看成一個復(fù)雜的耗散結(jié)構(gòu)。兩者的思維空間和運(yùn)作空間大相徑庭。如九十年代開始，我國冶金行業(yè)整體進(jìn)入了供大于求的不利環(huán)境。由于競爭激化、價格下跌、利潤下滑，使得降低成本成為冶金企業(yè)的共同關(guān)注點(diǎn)。邯鄲鋼鐵公司把市場與企業(yè)經(jīng)營動態(tài)地聯(lián)系思考，把公司各部門、各環(huán)節(jié)、各人員有機(jī)地聯(lián)系思考，把成本構(gòu)成作為一個成本系統(tǒng)來思考，從而建立起了具有較強(qiáng)市場適應(yīng)力的目標(biāo)成本控制系統(tǒng)，最終在成本降低，利潤增長方面取得了令全國同行驚羨的業(yè)績。反之一些就成本論成本、采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳尋求降低成本的做法，或只圖一時見效而采取偷工減料、摻雜使假行為的企業(yè)卻始終未走出買方市場帶來的困境。

其次，傳統(tǒng)管理是“基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)”，現(xiàn)代管理是“上層建筑”。傳統(tǒng)管理并不是現(xiàn)代管理的完全對立物，現(xiàn)代管理也并不完全揚(yáng)棄傳統(tǒng)管理，而是包含了傳統(tǒng)管理，提升和完善了傳統(tǒng)管理。如邯鄲鋼鐵公司的“目標(biāo)成本控制系統(tǒng)”是以現(xiàn)代管理理論中的系統(tǒng)思想，現(xiàn)代管理會計原理、行為科學(xué)、目標(biāo)管理等作為理論基礎(chǔ)的，可謂不折不扣的現(xiàn)代管理，但如果缺少了科學(xué)合理的定額制定，缺少完備的崗位責(zé)任制度，缺少規(guī)范的工作操作程序，這套現(xiàn)代管理方略能否奏效，恐怕沒人敢持肯定的態(tài)度。事實上，實行現(xiàn)代管理并不意味著傳統(tǒng)管理中的制度約束、定置管理、生產(chǎn)過程管理、數(shù)量規(guī)模效益等就不需要了。恰恰相反，沒有這一切成熟的傳統(tǒng)管理的實施，就不可能有效開展現(xiàn)代管理。兩者之間正如成年的人與孩童的人一樣，前者的身體自然包容著后者的生命細(xì)胞。

第三，傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的適用對象不同。傳統(tǒng)管理與技術(shù)水平較低、規(guī)模程度較小的企業(yè)相適應(yīng)，而現(xiàn)代管理與技術(shù)水平較高、規(guī)模程度較大的企業(yè)相適應(yīng)。實踐中，為什么會出現(xiàn)一種方法在彼企業(yè)有效，而在此企業(yè)失效；一種管理模式在甲地區(qū)失敗，而在乙地區(qū)成功一個管理者在小企業(yè)得心應(yīng)手，而在主管一個大企業(yè)時卻步履維艱、困難重重，其啟示在于企業(yè)管理不能不看對象搞一刀切。如曾經(jīng)名躁一時的洋廠長格里希，其管理方法在德國奏效，而在中國失靈；滿負(fù)荷工作法作為改革年代的新事物在石家莊誕生并應(yīng)用成功，卻在移植重慶后難以立足；曾在中國企業(yè)管理舞臺叱咤風(fēng)云一時的馬勝利、步鑫生、史玉柱等，在其創(chuàng)業(yè)之初時管理方略頻頻得手，而在其企業(yè)壯大之后又都頻頻出現(xiàn)管理失誤，最終退出了企業(yè)家舞臺。這一切事實都說明了不同生產(chǎn)力水平的企業(yè)需要與之相適應(yīng)的管理，方能奏效，它并不絕對取決于是否采用了完全的現(xiàn)代管理或曾經(jīng)非常有效的傳統(tǒng)管理。

傳統(tǒng)管理思想與現(xiàn)代管理思想是不同的思想體系，這不同的思想體系作用于實踐，造就了不同的企業(yè)管理模式。從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理本是一個歷史發(fā)展過程，是伴隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展而實現(xiàn)的。但是從空間角度來考查，即使在現(xiàn)代，由于生產(chǎn)力在空間布局的不平衡狀態(tài)存在，即手工技術(shù)、半機(jī)械化技術(shù)、機(jī)械化技術(shù)、自控技術(shù)等的同時存在，因此傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理自然具有共存的條件。筆者認(rèn)為，根據(jù)不同的管理對象的特點(diǎn)針對性地開展管理，是管理能夠取得最大成效的前提條件

第四篇：淺談家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機(jī)制及治理結(jié)構(gòu)

淺談家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機(jī)制及治理結(jié)構(gòu)

家族企業(yè)是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。家族企業(yè)創(chuàng)始人及其家族成員掌握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人維持緊密的關(guān)系，且保留高層管理的重要決策權(quán)，特別是有關(guān)財務(wù)政策、資源分配、高層人員的選拔等方面。其基本特征有：家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，股權(quán)和控制權(quán)為家族力量所掌握并擁有剩余索取權(quán)；家族企業(yè)的組織基礎(chǔ)是以血緣關(guān)系為核心的多緣群體，在用人方面體現(xiàn)了“差序格局”；關(guān)鍵權(quán)力為家族核心成員所把持；家族規(guī)則和倫理規(guī)范代替企業(yè)規(guī)則和經(jīng)濟(jì)規(guī)范。現(xiàn)以ZJS公司為例進(jìn)行分析。ZJS公司作為一個典型的家族式企業(yè)，在15年的成長過程中，從1994年的7個人3輛車，發(fā)展到目前的員工1.5萬人，580家全資分支機(jī)構(gòu)、500余個操作點(diǎn)及1000多家特許加盟合作網(wǎng)絡(luò)，年收入超過12億元。擁有“CCTV中國最佳雇主”、“最具成長性物流企業(yè)”、“最具競爭力的物流企業(yè)”等諸多榮譽(yù)，宅急送在成長過程中，經(jīng)歷了數(shù)次企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的變革。ZJS公司之所以這么成功有它獨(dú)特的治理方法。

其一，投資主體明確，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展環(huán)境。

ZJS公司在創(chuàng)辦伊始就產(chǎn)權(quán)明晰，在1995年引入日資的時候，在公司的股權(quán)及董事會構(gòu)成方面，進(jìn)行了細(xì)致的分析和考慮，這就適應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展環(huán)境。ZJS公司為民營企業(yè)，管理層敏銳地抓住了物流快運(yùn)行業(yè)在中國的巨大潛力及令人滿意的投資回報機(jī)會。借助家族企業(yè)靈活、便捷的決策機(jī)制，ZJS公司迅速進(jìn)入該行業(yè)，使得ZJS公司能夠迅速由小公司發(fā)展壯大。投資主體的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定，免除了不同投資者之間的摩擦產(chǎn)生的交易費(fèi)用，使得ZJS公司的經(jīng)營機(jī)制和用人機(jī)制很靈活，利益關(guān)系調(diào)節(jié)范圍很大，適應(yīng)了初創(chuàng)階段規(guī)模較小和市場發(fā)展的需要。其二，家族企業(yè)滿足了企業(yè)發(fā)展的要求。

作為ZJS公司的創(chuàng)始人，陳顯寶先生頭腦敏銳，勇于進(jìn)取，在公司中享有較高的威信。公司在創(chuàng)業(yè)初期的內(nèi)部工作安排中，一些重要的職位長期由P先生的家人和親戚把持，這些人可以被看成差序格局中的泛家族成員。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，這種血緣、親緣和姻緣關(guān)系加強(qiáng)了企業(yè)骨干的凝聚力，降低了監(jiān)督、管理成本，使企業(yè)獲得了快速的發(fā)展。因此，這個階段ZJS公司能夠取得快速的發(fā)展，說明其家庭治理結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司的發(fā)展規(guī)模并具有較高的效率。主要表現(xiàn)在： 1.增強(qiáng)了公司的凝聚力。在普遍缺乏良好信用環(huán)境的我國現(xiàn)實社會中，企業(yè)的股東、債權(quán)人、管理者和員工把大量的寶貴時間浪費(fèi)在爭權(quán)奪利上面，從而影響了企業(yè)的凝聚力，降低了工作效率。家族企業(yè)所具有的家族與公司的合一特征，使得家族成員把公司財產(chǎn)視為家族財產(chǎn)，把公司的業(yè)務(wù)看作家族事務(wù)的一部分，形成了公司是家族的延伸和模擬家族的觀念意識。

2.提高了公司的穩(wěn)定性。在家族企業(yè)中，由于家族成員控制了公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，公司的核心層領(lǐng)導(dǎo)及公司下屬的核心事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由家族成員擔(dān)任，使公司的經(jīng)營管理在親情的制約下必須按照家族的倫理道德規(guī)范行事。正是由于家族倫理道德規(guī)范的制約，使家族企業(yè)能夠像家庭和家族一樣存在并保持較高的穩(wěn)定性。

3.加快了公司的決策速度。對于日資的引入并沒有影響到ZJS公司的決策權(quán)分配。ZJS公司在向規(guī)范化的公司運(yùn)作過程中，面臨了幾次主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，包括口岸提貨業(yè)務(wù)以及后期的全面轉(zhuǎn)向快遞門到門業(yè)務(wù)。由于家族成員在利益、觀念和對問題認(rèn)識的一致性以及家族成員對家族和家族企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人所具有的絕對服從的倫理規(guī)范，使家族企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人作出的重大決策很容易為家族成員所理解，并能很快在公司中得到貫徹執(zhí)行，避免了公司決策在執(zhí)行過程中的扯皮和時間延誤現(xiàn)象。這在一定程度上保證了公司決策在執(zhí)行過程中的迅速性和決策執(zhí)行效果反饋的迅速。

4.保證了決策的相對科學(xué)性。ZJS公司家族控股的治理結(jié)構(gòu)，必然使家族成員將公司利益視為家族利益。同時，由于決策層中家族成員的特殊安排，使得當(dāng)經(jīng)營者的重大決策影響或者不利于公司利益時，家族成員敢于提反對意見，這在一定程度上保證了決策的相對科學(xué)性。其三，經(jīng)營者的雙重身份加速了企業(yè)的發(fā)展。

從ZJS公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變可以看出，公司經(jīng)營者P先生的股份變化為25％，這種經(jīng)營者不是第一大股東的治理安排，一方面，促使了經(jīng)營者要考慮企業(yè)的股東利益，長遠(yuǎn)利益，長遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面，為提高自身的工資、獎金標(biāo)準(zhǔn)以及將來的股票期權(quán)，又不得不考慮經(jīng)營者的利益，同時又要接受董事會的制約，從而有效地處理好了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的關(guān)系。

ZJS公司從開始到現(xiàn)在，因為公司這種組織模式獲得了更多籌資和管理方面的好處。包括在后期新股東集團(tuán)加入的時候進(jìn)行相應(yīng)責(zé)權(quán)調(diào)整，都有賴于ZJS公司在治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面兼承的思路。ZJS公司形成現(xiàn)在這種治理結(jié)構(gòu)，與文化傳統(tǒng)、企業(yè)特點(diǎn)、個人心理等內(nèi)部因素有關(guān)，同時也與國家政策、融資環(huán)境、法律環(huán)境等外部因素是分不開的。同樣，ZJS公司之所以能夠經(jīng)過十多年的經(jīng)營，形成并長期保持了有自己特色的家族化公司治理結(jié)構(gòu)，同時這種治理結(jié)構(gòu)又隨著企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的發(fā)展變化而不斷向前演進(jìn)，其原因也是多方面的。

其一，文化傳統(tǒng)的影響。

中華民族源遠(yuǎn)流長的文化傳統(tǒng)，特別是 “家文化”的東方特色，對我國家族企業(yè)產(chǎn)生著深刻的影響。我國的文化傳統(tǒng)重視關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這種文化傳統(tǒng)反映在家族企業(yè)中便是：企業(yè)主是這個企業(yè)的核心，環(huán)繞著這個核心的是與企業(yè)主有血緣關(guān)系的管理層，再向外推進(jìn)，則是更低級的管理人員和具體工作人員。企業(yè)所有者把家族觀念、家族制度、家族倫理、家族行為規(guī)則等潛移默化地應(yīng)用到企業(yè)的治理及經(jīng)營管理上,形成“以人為本”的企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力,最后形成拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念的局面。

ZJS公司同中國的其他家族企業(yè)一樣，其公司治理結(jié)構(gòu)就是在這樣的文化背景下形成和發(fā)展起來的。但是，其不同在于，由于管理者對 “合作”的重視，早在2002年就率先引入了“管理層持股”的運(yùn)作方式。雖然并未大量的推廣，但是對后來的高級管理者也是一種激勵。

其二，管理者的個性魅力及先進(jìn)思想克服了傳統(tǒng)的制度依賴。

家族企業(yè)通常由一個或者幾個核心人物掌握全部股份。而且家族企業(yè)現(xiàn)有制度安排形成以后，會形成與現(xiàn)存制度安排共生共榮的組織和集團(tuán)，他們對這種制度有著強(qiáng)烈的需求，總是努力去維護(hù)和強(qiáng)化現(xiàn)有制度，使它沿著即定的軌道持續(xù)下去。而ZJS公司之所以能夠引入新的股份持有者，一方面，緣于企業(yè)發(fā)展的需要；另一方面，也與管理者的視野和思路分不開。與傳統(tǒng)的家族企業(yè)不同，ZJS公司的董事長及總裁都是在社會上領(lǐng)先的管理者，有極強(qiáng)的個人魅力及管理魄力，這使得他們在治理結(jié)構(gòu)上有獨(dú)特的理念和觀點(diǎn)，一切出發(fā)點(diǎn)不是為了現(xiàn)有制度和利益的維持，而是為了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。其三，經(jīng)營者選擇渠道狹窄。

家族企業(yè)兩權(quán)合一使選擇管理人才的范圍只能局限于家庭血緣關(guān)系中，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才，這必然會影響到公司的經(jīng)營效率,ZJS公司也不例外。在競爭逐漸激烈、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營、管理能力家族成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者，如果創(chuàng)業(yè)者已不具備勝任經(jīng)營者條件，其最優(yōu)選擇就是從經(jīng)營者市場中選擇最有能力的經(jīng)營者，完成家族化治理結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。家族企業(yè)上市是我國資本市場發(fā)展到一定階段，私人資本積累到一定規(guī)模的必然結(jié)果。家族企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，不僅有規(guī)模擴(kuò)張沖動的要求，強(qiáng)烈渴望進(jìn)入資本市場取得便利融資渠道，而且在管理上存在升級換代的迫切需要，渴望引進(jìn)專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理和現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。但是，當(dāng)前家族企業(yè)上市的途徑總體看是狹窄的，內(nèi)地上市融資的口子非常之小。

雖然ZJS公司在產(chǎn)權(quán)機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)上已經(jīng)很完善了，但它也存在一定的缺陷。1.非家族高管沒有形成利益共同體，缺乏安全感。雖然ZJS公司目前對達(dá)到一定工齡的高管實行帶薪退休制，努力在公司中創(chuàng)造和培育了一種家庭似的氛圍，增強(qiáng)了公司的凝聚力，使高管、員工產(chǎn)生了一定的忠誠感和歸屬感。但非家族成員不持有公司股份，對公司的關(guān)切度不是非常高，也就是整個高管層目前沒有完全和公司形成利益共同體。另一方面，ZJS公司先前形成的以業(yè)績論英雄的績效評估機(jī)制加上嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，讓公司的多數(shù)高管，尤其是一線的經(jīng)營者缺乏安全感。2.決策機(jī)制欠完善。陳先生具有很強(qiáng)的人格魅力，又是ZJS公司的股東、經(jīng)營者和創(chuàng)業(yè)者。同時，長期以來，由于家族控股，董事會沒有建立對ZJS公司各項戰(zhàn)略決策的監(jiān)督機(jī)制。另外，決策層并沒有完全形成利益共同體，這樣就沒有形成規(guī)范、科學(xué)的決策機(jī)制，容易導(dǎo)致ZJS公司重大的投資計劃，發(fā)展決策形成非科學(xué)化，就容易給企業(yè)的發(fā)展帶來損失。

《公司治理學(xué)》論文

淺談家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機(jī)制及治理結(jié)構(gòu)

以ZJS公司為例

院系：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

專業(yè)：財務(wù)管理07-1

姓名：王春麗

學(xué)號：200706070144

第五篇：教師積分制管理模式

教師積分升級管理制

在現(xiàn)在的教師管理中存在幾個最難處理的問題，即如何有效地調(diào)動教師的工作積極性？如何科學(xué)合理地評價教師的勞動成果？如何讓教師的勞動成果、功勞榮譽(yù)等結(jié)晶起來并使之成為今后繼續(xù)向上攀升的動力和基石呢？如何發(fā)展性評價教師，讓教師們發(fā)揮自己的潛能，做到人盡其才呢？

過去的評價制度一般都存在時效性的特點(diǎn)，即在一個短暫的時期內(nèi)發(fā)揮了較好的激勵作用，但事件結(jié)束后激勵作用就會結(jié)束，產(chǎn)生的影響會慢慢消失，這樣不利于教師的長期和終身發(fā)展。比如，這個學(xué)期舉行了一次教學(xué)比賽，評出一、二、三等獎并發(fā)了獎金，但到了下個學(xué)期，這個事件基本就淡忘了，成為了歷史，激勵作用產(chǎn)生的影響會慢慢消失。還比如這個學(xué)期，張三教學(xué)特別努力認(rèn)真，想了很多辦法，取得了較好的成果，出了很好的教學(xué)成果，那么他在領(lǐng)導(dǎo)和同事心中會有很好的印象，認(rèn)為他不錯。但到了下個學(xué)期或?qū)W年，成績沒有這么好甚至不理想，那么人們又會認(rèn)為他不行，很容易抹殺他過去的功勞。同樣，如果一個教師這個學(xué)期不認(rèn)真，教學(xué)成績不怎么好，就會在領(lǐng)導(dǎo)和同事心中形成很不好的印象，認(rèn)為這個教師不行，會造成永遠(yuǎn)得不到重用的后果，即使后來的某個學(xué)期取得較好的成績也很難洗涮過去的恥辱。這些都是不夠客觀公正的評價方式。

同時，過去的評價方式功能有限，僅靠一定的物質(zhì)獎勵和通報表揚(yáng)很難較大限度地調(diào)動教師的積極性，尤其那些對物質(zhì)獎勵不夠看重的老師，積極性不高。因為它沒有與晉級、評優(yōu)甚至年終獎等掛鉤，功能比較單一。

那么什么樣的評價管理方式才可以避免這樣的情況發(fā)生？既有時效性又要有長效性、還能較大限度地發(fā)揮教師的積極性呢？積分升級制可以解決這樣的問題。

積分升級制具有時效性，利用分?jǐn)?shù)的功能及時地激勵教師的欲望、最大限度地發(fā)揮教師的主觀能動性，又可以把時效性的積分事件變?yōu)橛谰玫姆謹(jǐn)?shù)累積下去，作為將來升級的基礎(chǔ)，達(dá)到長期激勵的作用。

一、什么是積分升級制？

積分升級制是把對事件的管理演化為對人的管理，以對事件的積分（如教師的工作業(yè)績、勞動成果、榮譽(yù)等量化為積分）來衡量人的自我價值的實現(xiàn)，反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物資待遇、福利、榮譽(yù)、晉級等與積分掛鉤，1 并向高分人群和階段積分進(jìn)步較快人群傾斜，從而達(dá)到激勵人的主觀能動性，充分調(diào)動人的積極性的目的。

積分升級制的定義：簡單的說，就是用積分（獎分和扣分）對人的能力和綜合表現(xiàn)進(jìn)行全方位量化考核，并通過老師不斷地爭創(chuàng)積分來提升自己的檔次、品位、級別，并用軟件記錄和永久性使用。

二、積分升級制的作用：

1、積分升級制全方位調(diào)動教師的積極性

積分升級制管理與傳統(tǒng)管理方法的區(qū)別之處在于，積分能夠全方位量化教師的各種綜合表現(xiàn)及工作業(yè)績，只要是教師通過努力工作所取得的成就都可以變?yōu)榉e分累積下來，作為自己的財富貯存，這樣“積分財富”就會變得越來越豐盛，自己的平臺也越來越高。這就可以調(diào)動教師們工作的積極性。比如教師可以通過把教學(xué)成績搞好獲得較高積分、可以把班級管理好獲得積分、可以通過教學(xué)競賽獲得積分、可以通過寫論文獲得積分、可以通過課題研究獲得積分、可以通過指導(dǎo)學(xué)生第二課堂活動如奧賽等獲得積分、可以通過指導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行研究性課題等社會實踐活動獲得積分等，只要老師們努力，所有的成果都可以兌換為積分。

當(dāng)然，如果教師們工作不努力，其不努力的表現(xiàn)也會變?yōu)橄鄳?yīng)的積分被積累下來，今后就必須用多倍的努力工作才能還清過去工作的不足。因此，它也可以促使老師們時刻提高警惕，不能輕易丟分。

教師的積分提高后，還可得到可觀的福利待遇以及意外的收獲，精神層面的需求也能夠得到滿足。因此，教師在工作中都掙積分、看重積分，教師爭取積分的過程就是工作積極性提升的過程。積分升級制在潛移默化中，提高了教師的工作激情和積極性。

2、積分升級制有利于提高教師的競爭力

教師之間的相互競爭是一個學(xué)校長足發(fā)展根本保證，如果教師之間缺乏了競爭，大家都平平庸庸地工作，學(xué)校就會失去生機(jī)。通過積分升級制管理，可以顯著提高教師的競爭力。

比如，如果教學(xué)上你教的班級落后了，你的積分就比別人少，長此以往你的教學(xué)業(yè)績年平均積分就低，說明你的教學(xué)能力就不足，因此必須不斷地改進(jìn)教學(xué)方法、努力提高教學(xué)質(zhì)量。這在以往是發(fā)現(xiàn)不了的，因為沒有人去指責(zé)你，長期如此就會失去競爭力，導(dǎo)致成為永遠(yuǎn)的“殘兵敗將”。還比如，你當(dāng)班主任管理班級也一樣存在競爭力，過去你沒當(dāng)好就過去了，但有積分升級制管理后，就會 2 記載你的管理業(yè)績，反映出你當(dāng)班主任歷來的管理水平。

不過，從積分上來講，如果你在某個方面有不足的話，你可以通過另一方面的長處來彌補(bǔ)，比如通過教學(xué)競賽、通過課題研究、通過撰寫論文等，總可以發(fā)揮你的一技之長。因此，可以做到人盡其才、物盡其用。

3、積分升級制提升了教師的精神追求，并形成正確的信念

積分升級制可以提升教師的精神追求。一個教師的表現(xiàn)越好，他所得到的積分就會越多，同時在學(xué)校的地位就會越高，其本人的成就感也就越強(qiáng)。這種成就感給教師帶來的快樂和喜悅，是金錢、物質(zhì)待遇所不能比擬的。并且這種積分是累加計算，終生受益。隨著積分的增加，教師的精神追求得到了更大的滿足，并不斷提升追求目標(biāo)。當(dāng)積分累計數(shù)進(jìn)入一定的階段后，他們會更加關(guān)注積分，更加珍惜積分，從而各方面表現(xiàn)也更加優(yōu)秀。這樣，追求和爭創(chuàng)積分就會成為教師一種自覺的信念。

4、積分升級制增加了學(xué)校制度的執(zhí)行力

學(xué)校的各項規(guī)章制度建立以后，最大的問題是執(zhí)行力度不夠。在傳統(tǒng)的管理模式中，各項規(guī)章制度與教師的工資、獎金直接掛鉤，有些老教師、平日表現(xiàn)優(yōu)秀的教師違反規(guī)章制度的時候就放松了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，甚至就不與金錢掛鉤了，這樣又削弱了制度的執(zhí)行力。反過來講，如果認(rèn)真地去執(zhí)行，當(dāng)教師的扣款達(dá)到一定程度以后，又會嚴(yán)重影響教師的工作積極性。所以，將規(guī)章制度與金錢掛鉤也是非常不容易執(zhí)行的。如果實行了積分升級制，教師所有違反規(guī)定的行為都可以用扣分的方式來處理落實。扣分在讓教師受到教育的同時，又不會影響到教師眼前的工資待遇，相比扣錢而言，這是一種更加人性化的管理方法。

同時，學(xué)校對每個管理人員都下達(dá)扣分任務(wù)，管理人員如果沒有完成扣分任務(wù)，就要相應(yīng)地扣除管理人員本人的積分。不僅如此，對于忠實執(zhí)行、嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的教師還可以得到積分獎勵。

積分升級制對教師遵守制度的情況進(jìn)行了全面的量化，對各種情況都做出了相應(yīng)的處理結(jié)果，如此一來，學(xué)校各項規(guī)章制度的執(zhí)行力就得到了極大地提升和改善。

5、積分升級制解決了分配上的大鍋飯問題和職評上的不公問題。

如果不考慮教師的貢獻(xiàn)大小、業(yè)績大小、表現(xiàn)優(yōu)秀與否等方面的因素，所有人都分得相同的待遇標(biāo)準(zhǔn)，這也就是我們俗稱的“大鍋飯”式發(fā)放，這是極其不公平的。也調(diào)動不了教師的工作積極性。

還有每年一度的年終考核和職評問題，過去的方式是學(xué)校先把指標(biāo)按人數(shù)比例分到教研組，然后教研組內(nèi)就變了味了，要么是給因為評職稱急需要的人，要么進(jìn)行簡單的投票。這兩種方式都是不足取的。前者最不公平了，平時不努力創(chuàng)造業(yè)績，到要評職稱的時候就來要優(yōu)秀指標(biāo)，大家礙于面子也不好不給。后者投票也有人為因素在內(nèi)，把票投給自己圈內(nèi)的幾個人。只有參考積分來評定即看平時的表現(xiàn)和業(yè)績大小來投才是比較合理的。

另外，學(xué)校在發(fā)放年終福利時也可依據(jù)教師的積分來拉開差別，將更多的待遇向高分人群傾斜，這樣體現(xiàn)了教師一年來的工作業(yè)績大小，避免了大鍋飯的現(xiàn)象，也容易被教師接受，不會引發(fā)矛盾。同時也能全方位地調(diào)動老師們平時的工作積極性。

6、積分升級制加速校園文化的健康形成

校園文化的形成不是一朝一夕的事，必須靠全校師生堅定的信念和長期的努力以及一種自覺的習(xí)慣。使用積分升級制，教師的良好習(xí)慣可以得到培養(yǎng)和鼓勵，教師的一切健康行為和良好的習(xí)慣都會受到學(xué)校積分的獎勵。通過這些獎分激勵，培養(yǎng)了教師好的習(xí)慣和精神追求，從而快速形成了健康的校園文化。

說明：積分中有兩種類型，一種可創(chuàng)積分，即通過員工自身的努力可獲得的積分，比如教學(xué)成績、問卷調(diào)查、教學(xué)競賽、教改教研等等，另一類是固定積分，比如工齡、校齡、職稱與職務(wù)積分等，固定積分變化小，分值也小。在方案中，可創(chuàng)積分是主要的，教師可以通過努力工作來獲得可創(chuàng)積分，而且沒有限制，目的是鼓勵教師認(rèn)真工作，創(chuàng)造佳績。