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      家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)探討

      時(shí)間:2019-05-12 11:10:46下載本文作者:會(huì)員上傳
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      第一篇:家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)探討

      《管理學(xué)》課程論文

      家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)探討

      [摘 要] 我國私營企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,更是一種政治和文化現(xiàn)象,是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果。本文提出了建立完全的現(xiàn)代 企業(yè)制度、第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度、家族企業(yè)群模式、維持模式等幾種發(fā)展模式建議。

      [關(guān)鍵詞] 家族制;管理模式;趨勢(shì)

      所謂家族企業(yè),按美國哈佛大學(xué)教授、著名企業(yè)發(fā)展史專家錢德勒

      (A.Chandle)在其管理學(xué)名著《看得見的手》中下的定義是:“企業(yè)創(chuàng)始者極其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是有關(guān)財(cái)務(wù)政策,資源分配和高階人員的選拔方面。”

      一、家族企業(yè)及管理方式的演進(jìn)

      家族企業(yè)制度是多種多樣的,既有擁有全部所有權(quán)的,也有家族控股,包括絕對(duì)控股和相對(duì)控股的。從家族企業(yè)的演進(jìn)歷程看,家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式,其發(fā)展變化一般可概括為四個(gè)階段:

      1.原始家族企業(yè)階段。管理方式大都表現(xiàn)為個(gè)人創(chuàng)業(yè)、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

      2.純家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成表現(xiàn)為家屬加親屬,以企業(yè)創(chuàng)始人為核心,創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán),次要職位由家族成員擔(dān)當(dāng)。

      3.泛家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成主要表現(xiàn)為家族成員加職業(yè)經(jīng)理人員。

      4.現(xiàn)代家族企業(yè)階段。經(jīng)營者的選擇,形成經(jīng)營權(quán)的外化;股份制和股權(quán)激勵(lì)制度的施行,形成所有權(quán)的外化。但作為家族企業(yè),家族仍保持對(duì)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的絕對(duì)或相對(duì)控制。這時(shí)家族企業(yè)已完成了從狹義向廣義的演化歷程。

      二、我國家族制企業(yè)管理模式評(píng)價(jià)

      所謂企業(yè)管理模式,實(shí)際上就是在企業(yè)中影響企業(yè)管理制度最基本的因素,每個(gè)企業(yè)的這些關(guān)鍵因素是不同的,正是這些關(guān)鍵因素的各不相同才產(chǎn)生了不同企業(yè)在管理制度上的不同特征。

      1.家族制管理模式促進(jìn)了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)過近30年的發(fā)展,我國部分私營企業(yè)已基本完成了資本的原始積累,開始陸續(xù)進(jìn)入追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵階段。在私營企業(yè)中廣為流行的家族制與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升之間的 1

      矛盾也逐漸凸現(xiàn)出來。

      2.家族制管理模式是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果。我們認(rèn)為對(duì)家族制經(jīng)營模式的評(píng)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持唯物辯證法的方法,分析家族制經(jīng)營管理模式應(yīng)當(dāng)從私營企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題,傳統(tǒng)文化觀念是家族企業(yè)和家族制管理存在的重要原因,中國改革開放后的基本國情和制度環(huán)境是家族制管理企業(yè)的合理結(jié)果。在某種程度上說,我國私有企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,更是一種政治和文化現(xiàn)象,是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果,是適應(yīng)制度資源變動(dòng)的結(jié)果,是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。

      3.家族制管理模式當(dāng)前管理問題突出。不管家族制在當(dāng)前私營企業(yè)經(jīng)營中還起著多大的積極作用,其缺陷已是不容忽視的,雖然當(dāng)前還有其發(fā)展的空間,但家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢(shì)頭,必須著重解決以下幾個(gè)突出的問題:

      (1)建立規(guī)范化的經(jīng)營管理機(jī)制。(2)有效融合社會(huì)資本。(3)塑造企業(yè)文化。

      三、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的影響因素分析

      中國社科院私營企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出:“對(duì)于企業(yè)來講,它只會(huì)選擇對(duì)它來講成本最低的企業(yè)模式,管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式?!币虼?,我們認(rèn)為企業(yè)在管理模式的選擇上應(yīng)該考慮以下幾個(gè)因素:

      1.管理者的經(jīng)營理念和素質(zhì)。企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路,取得更好的發(fā)展,就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系,處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。

      2.企業(yè)規(guī)模的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí),由于組織結(jié)構(gòu)簡單,需處理的問題較少,家長能夠勝任高層管理者的崗位。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí),由于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜,管理難度加大,家長不一定勝任高層管理者崗位,這時(shí)可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。

      3.企業(yè)所處的生命周期階段。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期,家族式管理的優(yōu)勢(shì)會(huì)非常明顯,往往比較容易成功。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長和發(fā)展階段,這種模式往往成為限制企業(yè)發(fā)展的因素,如當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求以家族資本去有效融合社會(huì)資本,與非家族成員共享企業(yè)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán),甚至需要完全放棄家族控制時(shí),如果家族企業(yè)主不能與時(shí)俱進(jìn),就必然會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

      4.行(產(chǎn))業(yè)的特點(diǎn)。了解和把握本行業(yè)的基本特征、基本規(guī)則和演變規(guī)律是

      確立優(yōu)勢(shì)地位、獲得成功的關(guān)鍵要素。如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)較集中,在某方面做起來輕車熟路,用家族式管理更適合;如果產(chǎn)業(yè)較分散,呈現(xiàn)多樣化、專業(yè)化,則家族的力量往往顯得不夠,適合請(qǐng)外人管理。另外,如果是高科技企業(yè),員工的潛力發(fā)揮、努力程度往往較難測(cè)定,則適合用現(xiàn)代制度進(jìn)行管理。

      5.外部環(huán)境因素與制度變遷成本。在企業(yè)發(fā)展的過程中,由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、外部性、要素價(jià)格的相對(duì)變動(dòng)或交易費(fèi)用的節(jié)約等原因形成了企業(yè)的外部利潤,而當(dāng)外部利潤無法在現(xiàn)有的制度中實(shí)現(xiàn)時(shí),企業(yè)便會(huì)產(chǎn)生制度變遷的要求。但在一個(gè)要素市場(chǎng)發(fā)育程度不高、法治不完備、信用體系缺失的社會(huì)里,由于社會(huì)交易成本過于高昂,家族制企業(yè)向非家族制企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換,不可能得到有效的實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。因此,家族制企業(yè)制度變遷,不僅僅取決于家族制企業(yè)本身,也取決于企業(yè)所處的外部環(huán)境是否完善。

      四、家族制企業(yè)管理模式發(fā)展趨勢(shì)分析

      對(duì)于我國家族企業(yè)管理模式的未來走向,目前管理界主要有兩種觀點(diǎn)。第一是過渡論,認(rèn)為家族企業(yè)管理模式是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種過渡形式。根據(jù)歐美家族企業(yè)的興衰因而預(yù)言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論,即認(rèn)為家族式組織管理模式是亞洲經(jīng)濟(jì)組織的一種特征,這種特征本身是效率中性的,也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號(hào),在特定的情況下甚至比市場(chǎng)或科層制更有效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

      參考德魯克的四條原則,結(jié)合我國實(shí)際綜合研究后,我們認(rèn)為我國家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展的未來走向可以有以下方式:

      1.建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)清晰,兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最主要的特征。實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離可以分兩步走:其一是提倡家族主動(dòng)放棄管理權(quán)(當(dāng)然確有管理能力的可以留任),從臺(tái)前退到幕后;其二是從投資主體多元化入手,最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。通過實(shí)現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離,由專門的經(jīng)營者對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)家族企業(yè)的徹底改造。

      2.第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這種制度模式是美國著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德.錢德勒提出的,指家族(或業(yè)主)仍然相對(duì)(或絕對(duì))地控股,企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理,在相當(dāng)程度上家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán),但是企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員,基本實(shí)現(xiàn)了社

      會(huì)化,企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè),這樣一種家族管理模式。

      3.家族企業(yè)群模式。在一些小日用品行業(yè)中,當(dāng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模較少時(shí),專業(yè)化中小企業(yè)群的形成也不失為中小企業(yè)聯(lián)合的有效模式。

      4.維持模式。對(duì)于為數(shù)眾多、規(guī)模又偏小的家族企業(yè),在目前市場(chǎng)要素發(fā)育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環(huán)境下,當(dāng)暫時(shí)不具備建立家族企業(yè)群的客觀條件時(shí),傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式。

      五、結(jié)語

      當(dāng)然,德魯克指出的只是適用家族企業(yè)管理的一般原則,在模式選擇上,我國私營企業(yè)家應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況出發(fā),當(dāng)變則變,針對(duì)不同的企業(yè),同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實(shí)有效的選擇,北京視野中心主任、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮曾說過“適合自己的才是最好的”。另外,當(dāng)一種現(xiàn)象被社會(huì)普遍認(rèn)可時(shí),其改革必將是艱難和長期的,深刻的社會(huì)文化背景是難以改變的。一個(gè)企業(yè)的改制不僅僅是其內(nèi)部的事務(wù),還需要社會(huì)一系列配套服務(wù)的出臺(tái),如有關(guān)法律的完善、政策上的指導(dǎo)等,所以我們不能期待這一改革立即見效,家族制的改制必將是一個(gè)長期完善的過程。

      第二篇:如何看待家族制企業(yè)(本站推薦)

      如何看待家族制企業(yè)

      家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式,家族企業(yè)制度也是多種多樣的,既可以擁有全部所有權(quán),也可以家族控股,包括絕對(duì)控股和相對(duì)控股。對(duì)于家族企業(yè)的管理規(guī)律和規(guī)則,管理學(xué)大師德魯克在《大變革時(shí)代的管理》提到了四條基

      本原則:(1)家族成員一般不宜在企業(yè)里工作。(2)管理層至少有一個(gè)高層職位由非家族成員

      擔(dān)任。(3)在家族企業(yè)中,越來越需要在關(guān)鍵的位子上安排非家族成員的專業(yè)人士,而這些

      非家族成員的專業(yè)人士必須受到平等的對(duì)待,他們?cè)诠局杏小巴耆墓駲?quán)”。(4)當(dāng)管

      理層在繼承問題上發(fā)生麻煩時(shí),把這個(gè)問題的決策權(quán)交給一個(gè)既不是家族成員也不是企業(yè)成員的外來者來決定。

      在我看來,家族制管理模式有他的利弊,而這兩方面需在不同的環(huán)境下討論。先說他的優(yōu)點(diǎn),傳統(tǒng)的家族管理模式仍然可以是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式,因?yàn)橹挥屑易骞芾砟?/p>

      式才能以最小的成本、最高的效率來解決一些問題,例如小額貸款。家族制企業(yè)可以在很短的時(shí)間內(nèi)通過血緣關(guān)系籌集一筆可觀的資金。同時(shí),如果家族制企業(yè)發(fā)揮集群效應(yīng),這樣的經(jīng)濟(jì)效益也是可觀的。在一些小日用品行業(yè),由精于經(jīng)營之道的企業(yè)主牽頭,以市場(chǎng)為導(dǎo)向,通過社會(huì)化分工和專業(yè)化合作,把分散的小企業(yè)連接起來,形成了塊狀經(jīng)濟(jì),即在一定區(qū)域

      內(nèi),相對(duì)集中生產(chǎn)同類產(chǎn)品和系列產(chǎn)品,形成具有地方特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈。這樣私營企業(yè)不

      僅具有“小”的活力,同時(shí)形成“大”的實(shí)力,其產(chǎn)品具有較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)

      力,可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。以諸暨市大唐襪業(yè)為例,一個(gè)鎮(zhèn)8000家家庭企業(yè),平均每家

      織機(jī)僅8臺(tái),每家都談不上是完整的企業(yè),但全鎮(zhèn)將做襪子分成10個(gè)環(huán)節(jié):1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機(jī)械配件廠、600家營銷商、100家聯(lián)

      運(yùn)商??分工明確,合起來好比規(guī)模龐大的企業(yè),年產(chǎn)48億雙襪子,產(chǎn)值達(dá)90億元。這就

      發(fā)揮了家族制企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

      不難發(fā)現(xiàn),雖然家族制企業(yè)有不小的價(jià)值,但是擺脫不了小經(jīng)濟(jì)的模式,單獨(dú)的企業(yè)無

      法做大做強(qiáng),同時(shí)仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不健全、法制不完

      備、信用資源薄弱等客觀環(huán)境的制約。因此,我認(rèn)為企業(yè)要想得到最大的發(fā)展,就要對(duì)家族

      制進(jìn)行改革。最重要的就是要進(jìn)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離:其一是提倡家族主動(dòng)放棄管理權(quán)

      (當(dāng)然確有管理能力的可以留任),從臺(tái)前退向幕后;其二是從投資主體多元化入手,最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。另外,建立規(guī)范化的經(jīng)營管理機(jī)制;有效融合社會(huì)資本,尤其是與社

      會(huì)財(cái)務(wù)資本和社會(huì)人力資本的融合;塑造企業(yè)文化等,也是家族制改革的途徑。

      當(dāng)然,改革之路任重而道遠(yuǎn),需要幾代人的實(shí)踐,個(gè)人只是提出可行的方法。

      第三篇:現(xiàn)代企業(yè)管理模式及發(fā)展趨勢(shì)

      現(xiàn)代企業(yè)管理模式及發(fā)展趨勢(shì)

      隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制構(gòu)建加速,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深化,管理問題的重要性已日益突出,中國管理要現(xiàn)代化已成為共識(shí)。但是何謂現(xiàn)代化管理?其實(shí)質(zhì)內(nèi)容是什么?由于人們自身所處環(huán)境、地位的不同,觀察問題所選角度的差異,各說不一,莫衷一是筆者認(rèn)為,進(jìn)行傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的思想特征差異和行為特征差異的比較分析,將有助于我們建立起較為合理、較為系統(tǒng)的現(xiàn)代管理觀念。

      一、傳統(tǒng)管理思想與現(xiàn)代管理思想的比較

      傳統(tǒng)管理體系與現(xiàn)代管理體系的差異源于兩種管理思想體系的差異。在近代大工業(yè)產(chǎn)生之初而形成的管理思想,由于其面對(duì)的生產(chǎn)力水平不高,管理環(huán)境的復(fù)雜度展示不夠充分,人們對(duì)管理本身的認(rèn)識(shí)還不夠完整和深入,因此其思想特征具有五方面的集中表現(xiàn):一是物本觀念突出,即偏重于對(duì)設(shè)備、廠房、物料等的管理,即使是人員也只把他當(dāng)作一種靜態(tài)的生產(chǎn)要素進(jìn)行組織安排。二是個(gè)體觀念突出,即管理的對(duì)象總是針對(duì)某一孤立的對(duì)象,管理的著眼點(diǎn)總是某一單獨(dú)事物,或是生產(chǎn)、或是銷售、或是人事、或是物料等等。面對(duì)管理問題的處理大多是就事論事,就部門論部門,就環(huán)節(jié)論環(huán)節(jié),通盤考慮不多。三是簡單決策觀念突,即決策是直觀的、經(jīng)驗(yàn)的、線性思維的決策。四是戰(zhàn)術(shù)管理觀念突出,即管理問題的揭示、分析、管理措施的制定,管理方法的調(diào)整大都是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的,或某一工作環(huán)節(jié)的、或眼前的狀態(tài)變化而進(jìn)行的。它屬于一種狹隘時(shí)空中的技術(shù)行為。五是定式觀念突出,即管理行為的實(shí)施、選擇基本上是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷一種管理方式或手段在某一范圍內(nèi)獲得成效,很快就變成一種公認(rèn)的“經(jīng)典”作法,形成管理定式。

      隨著社會(huì)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激化,管理環(huán)境的復(fù)雜結(jié)構(gòu)日益展開,人們對(duì)管理問題的認(rèn)識(shí)日益深化,在二十世紀(jì)的今天,全新的現(xiàn)代管理思想體系基本形成,它所表現(xiàn)出的思想特征較傳統(tǒng)管理思想相比,同樣也可歸為五個(gè)方面:一是人本觀念突出,即一切以人出發(fā),以人為根本,注重對(duì)人的積極性,創(chuàng)造性激勵(lì)的管理思想。二是系統(tǒng)觀念突出,即注意組織內(nèi)容管理層次、環(huán)節(jié)、部門、人員之間的相互聯(lián)系和制約,注意個(gè)體與整體的配合協(xié)調(diào),強(qiáng)調(diào)一切從整體出發(fā),旨在優(yōu)化整體功能的管理思想。三是擇優(yōu)決策觀念突出,即決策必須是多角度、多因素分析之后的多方案比較,然后擇優(yōu)。這種決策不是單純的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo),也不是直觀的頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳的對(duì)應(yīng)處理,而是一種多元、動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)的管理行為。四是戰(zhàn)略觀念突出,即對(duì)管理問題的揭示,管理措施的制定,管理方法的調(diào)整是針對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境協(xié)調(diào)一致,企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而進(jìn)行的,它強(qiáng)調(diào)管理行為要高瞻遠(yuǎn)矚,管理者要具有超前思維。五是權(quán)變觀念突出,即管理行為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的模式,必須是隨機(jī)應(yīng)變,因人因事因時(shí)因地而宜。

      二、傳統(tǒng)企業(yè)管理行為與現(xiàn)代企業(yè)管理行為的比較

      由于傳統(tǒng)管理思想與現(xiàn)代管理思想的不同,因此,由不同管理思想指導(dǎo)下的企業(yè)管理行為也就大相徑庭,兩者呈現(xiàn)出七個(gè)方面的基本差異:

      第一,人與物管理的側(cè)重點(diǎn)差異,即傳統(tǒng)企業(yè)管理重在管物,重在對(duì)物的分配、調(diào)度、安置、收入、支出;而現(xiàn)代企業(yè)管理重在管人,重在調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性。

      第二,制度管理與人本管理差異。傳統(tǒng)企業(yè)管理重視制度的建立和完善,其宗旨是用周密的制度約束,確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo),而現(xiàn)代企業(yè)管理注重人的素質(zhì)、人的協(xié)調(diào)、人的激勵(lì)和人的自控。它旨在通過較高的領(lǐng)導(dǎo)層素質(zhì)和員工素質(zhì),以及合理的人力資源配搭,使企業(yè)形成良好的組織氛圍,和自律自激機(jī)制,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)

      第三,單維管理與多維管理差異。傳統(tǒng)企業(yè)管理行為總是針對(duì)某一管理因素實(shí)施,不管是在對(duì)問題的揭示、問題的分析、或處理措施的制定基本上是畢業(yè)論文http://直觀的線性思考。思想管理問題的交錯(cuò)聯(lián)系,復(fù)雜關(guān)系。而現(xiàn)代管理行為總是針對(duì)多個(gè)管理因素實(shí)施,注重多維因素協(xié)調(diào)處理,如銷售問題絕不單純是銷售部門的事,它和生產(chǎn)環(huán)境、技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié),人員安排,分配制度,經(jīng)營方向,市場(chǎng)定位等都有緊密聯(lián)系,因此多維管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)突出特征。

      第四,單質(zhì)管理與全質(zhì)管理的差異。即傳統(tǒng)的企業(yè)管理對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量保障只著眼于生產(chǎn)過程中,而現(xiàn)代企業(yè)管理則著眼于產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的全過程、全環(huán)節(jié),從而建立起了全員參加、全過程展開、全面質(zhì)量概念的全質(zhì)管理體系。

      第五,數(shù)量優(yōu)先與技術(shù)優(yōu)先的差異。傳統(tǒng)企業(yè)管理偏重企業(yè)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張和產(chǎn)品實(shí)物量的增大,因?yàn)樵谏a(chǎn)力不夠發(fā)達(dá)的階段,有產(chǎn)品就有效益,無產(chǎn)品就無效益,產(chǎn)品的多少直接決定了企業(yè)利潤的大小,因而數(shù)量優(yōu)先是必然的反映。現(xiàn)代企業(yè)管理所面臨的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境與大工業(yè)建立初期的狀況大不相同,企業(yè)直接利潤的大小決定于企業(yè)產(chǎn)品是否占有較大的市場(chǎng)份額,決定于產(chǎn)品從質(zhì)量到包裝,從內(nèi)容到形式,從基礎(chǔ)使用價(jià)值到延伸消費(fèi)功能是否能為消費(fèi)者所青睞,以及能否適應(yīng)市場(chǎng)的變化,這一切實(shí)質(zhì)上都取決于產(chǎn)品中的技術(shù)含量。有先進(jìn)的技術(shù)才有先進(jìn)的質(zhì)量,先進(jìn)的功能,甚至也才有先進(jìn)的生產(chǎn)規(guī)模,因此技術(shù)優(yōu)先就成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要特征。

      第六,生產(chǎn)效益與管理效益的差異。傳統(tǒng)的企業(yè)管理偏重于生產(chǎn)過程的管理,認(rèn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源泉只能是產(chǎn)品生產(chǎn),因而數(shù)量優(yōu)先,產(chǎn)值優(yōu)先天經(jīng)地義,也因此管理層的管理重心理所當(dāng)然在生產(chǎn)過程?,F(xiàn)代企業(yè)管理認(rèn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大小決定于企業(yè)內(nèi)的多方面因素,如經(jīng)營決策是否正確,產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否合理,產(chǎn)品創(chuàng)新是否及時(shí),資源調(diào)配是否得當(dāng),員工 積極性是否發(fā)揮,市場(chǎng)開拓是否得力,質(zhì)量管理是否有效,產(chǎn)品生產(chǎn)是否規(guī)范等,一句話,在很大程度上取決于管理,管理本身要出效益。一個(gè)企業(yè)如果管理水平高,則經(jīng)濟(jì)效益就優(yōu),反之就劣。因而在現(xiàn)代企業(yè)管理中,不抓管理的,不會(huì)抓管理的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo),管理效益觀念已基本取代了生產(chǎn)效益觀念。

      第七,小市場(chǎng)營銷與大市場(chǎng)營銷的差異。傳統(tǒng)企業(yè)管理在產(chǎn)品銷售方向選擇上,一般著眼于區(qū)域內(nèi)市場(chǎng),部門內(nèi)市場(chǎng),和既定的市場(chǎng)范圍,這種市場(chǎng)營銷由于其市場(chǎng)容量是自生的,是相對(duì)有限的,因而稱其為小市場(chǎng)營銷?,F(xiàn)代企業(yè)管理

      則與之完全相反,它強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)營銷要跨區(qū)域進(jìn)行,甚至跨國境進(jìn)行,要將國內(nèi)市場(chǎng)與國際市場(chǎng)融為一體來開展?fàn)I銷。而且它強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的多變性,引導(dǎo)性,企業(yè)可以引導(dǎo)消費(fèi),創(chuàng)造新的產(chǎn)品市場(chǎng),可以開掘潛在市場(chǎng),可以尋找替代市場(chǎng)。由于企業(yè)的市場(chǎng)開發(fā)和創(chuàng)新是持久的行為,某種程度上市場(chǎng)的時(shí)空界限是無限的,因此現(xiàn)代企業(yè)管理在產(chǎn)品銷售方向選擇上,奉行的是大市場(chǎng)營銷觀念。

      三、傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的關(guān)系

      首先,傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理有著質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)管理對(duì)于管理對(duì)象的認(rèn)識(shí)和處理基本上是靜態(tài)分析、個(gè)態(tài)分析、近態(tài)分析,把經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)基本看成一個(gè)封閉系統(tǒng)。而現(xiàn)代管理對(duì)于管理對(duì)象的認(rèn)識(shí)、處理基本上是動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)的、前瞻的,它把經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)看成一個(gè)復(fù)雜的耗散結(jié)構(gòu)。兩者的思維空間和運(yùn)作空間大相徑庭。如九十年代開始,我國冶金行業(yè)整體進(jìn)入了供大于求的不利環(huán)境。由于競(jìng)爭(zhēng)激化、價(jià)格下跌、利潤下滑,使得降低成本成為冶金企業(yè)的共同關(guān)注點(diǎn)。邯鄲鋼鐵公司把市場(chǎng)與企業(yè)經(jīng)營動(dòng)態(tài)地聯(lián)系思考,把公司各部門、各環(huán)節(jié)、各人員有機(jī)地聯(lián)系思考,把成本構(gòu)成作為一個(gè)成本系統(tǒng)來思考,從而建立起了具有較強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)力的目標(biāo)成本控制系統(tǒng),最終在成本降低,利潤增長方面取得了令全國同行驚羨的業(yè)績。反之一些就成本論成本、采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳尋求降低成本的做法,或只圖一時(shí)見效而采取偷工減料、摻雜使假行為的企業(yè)卻始終未走出買方市場(chǎng)帶來的困境。

      其次,傳統(tǒng)管理是“基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)”,現(xiàn)代管理是“上層建筑”。傳統(tǒng)管理并不是現(xiàn)代管理的完全對(duì)立物,現(xiàn)代管理也并不完全揚(yáng)棄傳統(tǒng)管理,而是包含了傳統(tǒng)管理,提升和完善了傳統(tǒng)管理。如邯鄲鋼鐵公司的“目標(biāo)成本控制系統(tǒng)”是以現(xiàn)代管理理論中的系統(tǒng)思想,現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)原理、行為科學(xué)、目標(biāo)管理等作為理論基礎(chǔ)的,可謂不折不扣的現(xiàn)代管理,但如果缺少了科學(xué)合理的定額制定,缺少完備的崗位責(zé)任制度,缺少規(guī)范的工作操作程序,這套現(xiàn)代管理方略能否奏效,恐怕沒人敢持肯定的態(tài)度。事實(shí)上,實(shí)行現(xiàn)代管理并不意味著傳統(tǒng)管理中的制度約束、定置管理、生產(chǎn)過程管理、數(shù)量規(guī)模效益等就不需要了。恰恰相反,沒有這一切成熟的傳統(tǒng)管理的實(shí)施,就不可能有效開展現(xiàn)代管理。兩者之間正如成年的人與孩童的人一樣,前者的身體自然包容著后者的生命細(xì)胞。

      第三,傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的適用對(duì)象不同。傳統(tǒng)管理與技術(shù)水平較低、規(guī)模程度較小的企業(yè)相適應(yīng),而現(xiàn)代管理與技術(shù)水平較高、規(guī)模程度較大的企業(yè)相適應(yīng)。實(shí)踐中,為什么會(huì)出現(xiàn)一種方法在彼企業(yè)有效,而在此企業(yè)失效;一種管理模式在甲地區(qū)失敗,而在乙地區(qū)成功一個(gè)管理者在小企業(yè)得心應(yīng)手,而在主管一個(gè)大企業(yè)時(shí)卻步履維艱、困難重重,其啟示在于企業(yè)管理不能不看對(duì)象搞一刀切。如曾經(jīng)名躁一時(shí)的洋廠長格里希,其管理方法在德國奏效,而在中國失靈;滿負(fù)荷工作法作為改革年代的新事物在石家莊誕生并應(yīng)用成功,卻在移植重慶后難以立足;曾在中國企業(yè)管理舞臺(tái)叱咤風(fēng)云一時(shí)的馬勝利、步鑫生、史玉柱等,在其創(chuàng)業(yè)之初時(shí)管理方略頻頻得手,而在其企業(yè)壯大之后又都頻頻出現(xiàn)管理失誤,最終退出了企業(yè)家舞臺(tái)。這一切事實(shí)都說明了不同生產(chǎn)力水平的企業(yè)需要與之相適應(yīng)的管理,方能奏效,它并不絕對(duì)取決于是否采用了完全的現(xiàn)代管理或曾經(jīng)非常有效的傳統(tǒng)管理。

      傳統(tǒng)管理思想與現(xiàn)代管理思想是不同的思想體系,這不同的思想體系作用于實(shí)踐,造就了不同的企業(yè)管理模式。從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理本是一個(gè)歷史發(fā)展過程,是伴隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展而實(shí)現(xiàn)的。但是從空間角度來考查,即使在現(xiàn)代,由于生產(chǎn)力在空間布局的不平衡狀態(tài)存在,即手工技術(shù)、半機(jī)械化技術(shù)、機(jī)械化技術(shù)、自控技術(shù)等的同時(shí)存在,因此傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理自然具有共存的條件。筆者認(rèn)為,根據(jù)不同的管理對(duì)象的特點(diǎn)針對(duì)性地開展管理,是管理能夠取得最大成效的前提條件

      第四篇:淺談家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機(jī)制及治理結(jié)構(gòu)

      淺談家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機(jī)制及治理結(jié)構(gòu)

      家族企業(yè)是指為一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè),強(qiáng)調(diào)的是家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán);從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有,并且為其所控制。家族企業(yè)創(chuàng)始人及其家族成員掌握大部分股權(quán),他們與經(jīng)理人維持緊密的關(guān)系,且保留高層管理的重要決策權(quán),特別是有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配、高層人員的選拔等方面。其基本特征有:家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一,股權(quán)和控制權(quán)為家族力量所掌握并擁有剩余索取權(quán);家族企業(yè)的組織基礎(chǔ)是以血緣關(guān)系為核心的多緣群體,在用人方面體現(xiàn)了“差序格局”;關(guān)鍵權(quán)力為家族核心成員所把持;家族規(guī)則和倫理規(guī)范代替企業(yè)規(guī)則和經(jīng)濟(jì)規(guī)范?,F(xiàn)以ZJS公司為例進(jìn)行分析。ZJS公司作為一個(gè)典型的家族式企業(yè),在15年的成長過程中,從1994年的7個(gè)人3輛車,發(fā)展到目前的員工1.5萬人,580家全資分支機(jī)構(gòu)、500余個(gè)操作點(diǎn)及1000多家特許加盟合作網(wǎng)絡(luò),年收入超過12億元。擁有“CCTV中國最佳雇主”、“最具成長性物流企業(yè)”、“最具競(jìng)爭(zhēng)力的物流企業(yè)”等諸多榮譽(yù),宅急送在成長過程中,經(jīng)歷了數(shù)次企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的變革。ZJS公司之所以這么成功有它獨(dú)特的治理方法。

      其一,投資主體明確,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)清晰,適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展環(huán)境。

      ZJS公司在創(chuàng)辦伊始就產(chǎn)權(quán)明晰,在1995年引入日資的時(shí)候,在公司的股權(quán)及董事會(huì)構(gòu)成方面,進(jìn)行了細(xì)致的分析和考慮,這就適應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展環(huán)境。ZJS公司為民營企業(yè),管理層敏銳地抓住了物流快運(yùn)行業(yè)在中國的巨大潛力及令人滿意的投資回報(bào)機(jī)會(huì)。借助家族企業(yè)靈活、便捷的決策機(jī)制,ZJS公司迅速進(jìn)入該行業(yè),使得ZJS公司能夠迅速由小公司發(fā)展壯大。投資主體的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定,免除了不同投資者之間的摩擦產(chǎn)生的交易費(fèi)用,使得ZJS公司的經(jīng)營機(jī)制和用人機(jī)制很靈活,利益關(guān)系調(diào)節(jié)范圍很大,適應(yīng)了初創(chuàng)階段規(guī)模較小和市場(chǎng)發(fā)展的需要。其二,家族企業(yè)滿足了企業(yè)發(fā)展的要求。

      作為ZJS公司的創(chuàng)始人,陳顯寶先生頭腦敏銳,勇于進(jìn)取,在公司中享有較高的威信。公司在創(chuàng)業(yè)初期的內(nèi)部工作安排中,一些重要的職位長期由P先生的家人和親戚把持,這些人可以被看成差序格局中的泛家族成員。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期,這種血緣、親緣和姻緣關(guān)系加強(qiáng)了企業(yè)骨干的凝聚力,降低了監(jiān)督、管理成本,使企業(yè)獲得了快速的發(fā)展。因此,這個(gè)階段ZJS公司能夠取得快速的發(fā)展,說明其家庭治理結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司的發(fā)展規(guī)模并具有較高的效率。主要表現(xiàn)在: 1.增強(qiáng)了公司的凝聚力。在普遍缺乏良好信用環(huán)境的我國現(xiàn)實(shí)社會(huì)中,企業(yè)的股東、債權(quán)人、管理者和員工把大量的寶貴時(shí)間浪費(fèi)在爭(zhēng)權(quán)奪利上面,從而影響了企業(yè)的凝聚力,降低了工作效率。家族企業(yè)所具有的家族與公司的合一特征,使得家族成員把公司財(cái)產(chǎn)視為家族財(cái)產(chǎn),把公司的業(yè)務(wù)看作家族事務(wù)的一部分,形成了公司是家族的延伸和模擬家族的觀念意識(shí)。

      2.提高了公司的穩(wěn)定性。在家族企業(yè)中,由于家族成員控制了公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),公司的核心層領(lǐng)導(dǎo)及公司下屬的核心事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由家族成員擔(dān)任,使公司的經(jīng)營管理在親情的制約下必須按照家族的倫理道德規(guī)范行事。正是由于家族倫理道德規(guī)范的制約,使家族企業(yè)能夠像家庭和家族一樣存在并保持較高的穩(wěn)定性。

      3.加快了公司的決策速度。對(duì)于日資的引入并沒有影響到ZJS公司的決策權(quán)分配。ZJS公司在向規(guī)范化的公司運(yùn)作過程中,面臨了幾次主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型,包括口岸提貨業(yè)務(wù)以及后期的全面轉(zhuǎn)向快遞門到門業(yè)務(wù)。由于家族成員在利益、觀念和對(duì)問題認(rèn)識(shí)的一致性以及家族成員對(duì)家族和家族企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人所具有的絕對(duì)服從的倫理規(guī)范,使家族企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人作出的重大決策很容易為家族成員所理解,并能很快在公司中得到貫徹執(zhí)行,避免了公司決策在執(zhí)行過程中的扯皮和時(shí)間延誤現(xiàn)象。這在一定程度上保證了公司決策在執(zhí)行過程中的迅速性和決策執(zhí)行效果反饋的迅速。

      4.保證了決策的相對(duì)科學(xué)性。ZJS公司家族控股的治理結(jié)構(gòu),必然使家族成員將公司利益視為家族利益。同時(shí),由于決策層中家族成員的特殊安排,使得當(dāng)經(jīng)營者的重大決策影響或者不利于公司利益時(shí),家族成員敢于提反對(duì)意見,這在一定程度上保證了決策的相對(duì)科學(xué)性。其三,經(jīng)營者的雙重身份加速了企業(yè)的發(fā)展。

      從ZJS公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變可以看出,公司經(jīng)營者P先生的股份變化為25%,這種經(jīng)營者不是第一大股東的治理安排,一方面,促使了經(jīng)營者要考慮企業(yè)的股東利益,長遠(yuǎn)利益,長遠(yuǎn)發(fā)展;另一方面,為提高自身的工資、獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)以及將來的股票期權(quán),又不得不考慮經(jīng)營者的利益,同時(shí)又要接受董事會(huì)的制約,從而有效地處理好了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的關(guān)系。

      ZJS公司從開始到現(xiàn)在,因?yàn)楣具@種組織模式獲得了更多籌資和管理方面的好處。包括在后期新股東集團(tuán)加入的時(shí)候進(jìn)行相應(yīng)責(zé)權(quán)調(diào)整,都有賴于ZJS公司在治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面兼承的思路。ZJS公司形成現(xiàn)在這種治理結(jié)構(gòu),與文化傳統(tǒng)、企業(yè)特點(diǎn)、個(gè)人心理等內(nèi)部因素有關(guān),同時(shí)也與國家政策、融資環(huán)境、法律環(huán)境等外部因素是分不開的。同樣,ZJS公司之所以能夠經(jīng)過十多年的經(jīng)營,形成并長期保持了有自己特色的家族化公司治理結(jié)構(gòu),同時(shí)這種治理結(jié)構(gòu)又隨著企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的發(fā)展變化而不斷向前演進(jìn),其原因也是多方面的。

      其一,文化傳統(tǒng)的影響。

      中華民族源遠(yuǎn)流長的文化傳統(tǒng),特別是 “家文化”的東方特色,對(duì)我國家族企業(yè)產(chǎn)生著深刻的影響。我國的文化傳統(tǒng)重視關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這種文化傳統(tǒng)反映在家族企業(yè)中便是:企業(yè)主是這個(gè)企業(yè)的核心,環(huán)繞著這個(gè)核心的是與企業(yè)主有血緣關(guān)系的管理層,再向外推進(jìn),則是更低級(jí)的管理人員和具體工作人員。企業(yè)所有者把家族觀念、家族制度、家族倫理、家族行為規(guī)則等潛移默化地應(yīng)用到企業(yè)的治理及經(jīng)營管理上,形成“以人為本”的企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力,最后形成拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念的局面。

      ZJS公司同中國的其他家族企業(yè)一樣,其公司治理結(jié)構(gòu)就是在這樣的文化背景下形成和發(fā)展起來的。但是,其不同在于,由于管理者對(duì) “合作”的重視,早在2002年就率先引入了“管理層持股”的運(yùn)作方式。雖然并未大量的推廣,但是對(duì)后來的高級(jí)管理者也是一種激勵(lì)。

      其二,管理者的個(gè)性魅力及先進(jìn)思想克服了傳統(tǒng)的制度依賴。

      家族企業(yè)通常由一個(gè)或者幾個(gè)核心人物掌握全部股份。而且家族企業(yè)現(xiàn)有制度安排形成以后,會(huì)形成與現(xiàn)存制度安排共生共榮的組織和集團(tuán),他們對(duì)這種制度有著強(qiáng)烈的需求,總是努力去維護(hù)和強(qiáng)化現(xiàn)有制度,使它沿著即定的軌道持續(xù)下去。而ZJS公司之所以能夠引入新的股份持有者,一方面,緣于企業(yè)發(fā)展的需要;另一方面,也與管理者的視野和思路分不開。與傳統(tǒng)的家族企業(yè)不同,ZJS公司的董事長及總裁都是在社會(huì)上領(lǐng)先的管理者,有極強(qiáng)的個(gè)人魅力及管理魄力,這使得他們?cè)谥卫斫Y(jié)構(gòu)上有獨(dú)特的理念和觀點(diǎn),一切出發(fā)點(diǎn)不是為了現(xiàn)有制度和利益的維持,而是為了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。其三,經(jīng)營者選擇渠道狹窄。

      家族企業(yè)兩權(quán)合一使選擇管理人才的范圍只能局限于家庭血緣關(guān)系中,不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才,這必然會(huì)影響到公司的經(jīng)營效率,ZJS公司也不例外。在競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí),符合企業(yè)需要的有經(jīng)營、管理能力家族成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者,如果創(chuàng)業(yè)者已不具備勝任經(jīng)營者條件,其最優(yōu)選擇就是從經(jīng)營者市場(chǎng)中選擇最有能力的經(jīng)營者,完成家族化治理結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。家族企業(yè)上市是我國資本市場(chǎng)發(fā)展到一定階段,私人資本積累到一定規(guī)模的必然結(jié)果。家族企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后,不僅有規(guī)模擴(kuò)張沖動(dòng)的要求,強(qiáng)烈渴望進(jìn)入資本市場(chǎng)取得便利融資渠道,而且在管理上存在升級(jí)換代的迫切需要,渴望引進(jìn)專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理和現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。但是,當(dāng)前家族企業(yè)上市的途徑總體看是狹窄的,內(nèi)地上市融資的口子非常之小。

      雖然ZJS公司在產(chǎn)權(quán)機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)上已經(jīng)很完善了,但它也存在一定的缺陷。1.非家族高管沒有形成利益共同體,缺乏安全感。雖然ZJS公司目前對(duì)達(dá)到一定工齡的高管實(shí)行帶薪退休制,努力在公司中創(chuàng)造和培育了一種家庭似的氛圍,增強(qiáng)了公司的凝聚力,使高管、員工產(chǎn)生了一定的忠誠感和歸屬感。但非家族成員不持有公司股份,對(duì)公司的關(guān)切度不是非常高,也就是整個(gè)高管層目前沒有完全和公司形成利益共同體。另一方面,ZJS公司先前形成的以業(yè)績論英雄的績效評(píng)估機(jī)制加上嚴(yán)格的淘汰機(jī)制,讓公司的多數(shù)高管,尤其是一線的經(jīng)營者缺乏安全感。2.決策機(jī)制欠完善。陳先生具有很強(qiáng)的人格魅力,又是ZJS公司的股東、經(jīng)營者和創(chuàng)業(yè)者。同時(shí),長期以來,由于家族控股,董事會(huì)沒有建立對(duì)ZJS公司各項(xiàng)戰(zhàn)略決策的監(jiān)督機(jī)制。另外,決策層并沒有完全形成利益共同體,這樣就沒有形成規(guī)范、科學(xué)的決策機(jī)制,容易導(dǎo)致ZJS公司重大的投資計(jì)劃,發(fā)展決策形成非科學(xué)化,就容易給企業(yè)的發(fā)展帶來損失。

      《公司治理學(xué)》論文

      淺談家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)機(jī)制及治理結(jié)構(gòu)

      以ZJS公司為例

      院系:經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

      專業(yè):財(cái)務(wù)管理07-1

      姓名:王春麗

      學(xué)號(hào):200706070144

      第五篇:教師積分制管理模式

      教師積分升級(jí)管理制

      在現(xiàn)在的教師管理中存在幾個(gè)最難處理的問題,即如何有效地調(diào)動(dòng)教師的工作積極性?如何科學(xué)合理地評(píng)價(jià)教師的勞動(dòng)成果?如何讓教師的勞動(dòng)成果、功勞榮譽(yù)等結(jié)晶起來并使之成為今后繼續(xù)向上攀升的動(dòng)力和基石呢?如何發(fā)展性評(píng)價(jià)教師,讓教師們發(fā)揮自己的潛能,做到人盡其才呢?

      過去的評(píng)價(jià)制度一般都存在時(shí)效性的特點(diǎn),即在一個(gè)短暫的時(shí)期內(nèi)發(fā)揮了較好的激勵(lì)作用,但事件結(jié)束后激勵(lì)作用就會(huì)結(jié)束,產(chǎn)生的影響會(huì)慢慢消失,這樣不利于教師的長期和終身發(fā)展。比如,這個(gè)學(xué)期舉行了一次教學(xué)比賽,評(píng)出一、二、三等獎(jiǎng)并發(fā)了獎(jiǎng)金,但到了下個(gè)學(xué)期,這個(gè)事件基本就淡忘了,成為了歷史,激勵(lì)作用產(chǎn)生的影響會(huì)慢慢消失。還比如這個(gè)學(xué)期,張三教學(xué)特別努力認(rèn)真,想了很多辦法,取得了較好的成果,出了很好的教學(xué)成果,那么他在領(lǐng)導(dǎo)和同事心中會(huì)有很好的印象,認(rèn)為他不錯(cuò)。但到了下個(gè)學(xué)期或?qū)W年,成績沒有這么好甚至不理想,那么人們又會(huì)認(rèn)為他不行,很容易抹殺他過去的功勞。同樣,如果一個(gè)教師這個(gè)學(xué)期不認(rèn)真,教學(xué)成績不怎么好,就會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)和同事心中形成很不好的印象,認(rèn)為這個(gè)教師不行,會(huì)造成永遠(yuǎn)得不到重用的后果,即使后來的某個(gè)學(xué)期取得較好的成績也很難洗涮過去的恥辱。這些都是不夠客觀公正的評(píng)價(jià)方式。

      同時(shí),過去的評(píng)價(jià)方式功能有限,僅靠一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和通報(bào)表揚(yáng)很難較大限度地調(diào)動(dòng)教師的積極性,尤其那些對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不夠看重的老師,積極性不高。因?yàn)樗鼪]有與晉級(jí)、評(píng)優(yōu)甚至年終獎(jiǎng)等掛鉤,功能比較單一。

      那么什么樣的評(píng)價(jià)管理方式才可以避免這樣的情況發(fā)生?既有時(shí)效性又要有長效性、還能較大限度地發(fā)揮教師的積極性呢?積分升級(jí)制可以解決這樣的問題。

      積分升級(jí)制具有時(shí)效性,利用分?jǐn)?shù)的功能及時(shí)地激勵(lì)教師的欲望、最大限度地發(fā)揮教師的主觀能動(dòng)性,又可以把時(shí)效性的積分事件變?yōu)橛谰玫姆謹(jǐn)?shù)累積下去,作為將來升級(jí)的基礎(chǔ),達(dá)到長期激勵(lì)的作用。

      一、什么是積分升級(jí)制?

      積分升級(jí)制是把對(duì)事件的管理演化為對(duì)人的管理,以對(duì)事件的積分(如教師的工作業(yè)績、勞動(dòng)成果、榮譽(yù)等量化為積分)來衡量人的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),反映和考核人的綜合表現(xiàn),然后再把各種物資待遇、福利、榮譽(yù)、晉級(jí)等與積分掛鉤,1 并向高分人群和階段積分進(jìn)步較快人群傾斜,從而達(dá)到激勵(lì)人的主觀能動(dòng)性,充分調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。

      積分升級(jí)制的定義:簡單的說,就是用積分(獎(jiǎng)分和扣分)對(duì)人的能力和綜合表現(xiàn)進(jìn)行全方位量化考核,并通過老師不斷地爭(zhēng)創(chuàng)積分來提升自己的檔次、品位、級(jí)別,并用軟件記錄和永久性使用。

      二、積分升級(jí)制的作用:

      1、積分升級(jí)制全方位調(diào)動(dòng)教師的積極性

      積分升級(jí)制管理與傳統(tǒng)管理方法的區(qū)別之處在于,積分能夠全方位量化教師的各種綜合表現(xiàn)及工作業(yè)績,只要是教師通過努力工作所取得的成就都可以變?yōu)榉e分累積下來,作為自己的財(cái)富貯存,這樣“積分財(cái)富”就會(huì)變得越來越豐盛,自己的平臺(tái)也越來越高。這就可以調(diào)動(dòng)教師們工作的積極性。比如教師可以通過把教學(xué)成績搞好獲得較高積分、可以把班級(jí)管理好獲得積分、可以通過教學(xué)競(jìng)賽獲得積分、可以通過寫論文獲得積分、可以通過課題研究獲得積分、可以通過指導(dǎo)學(xué)生第二課堂活動(dòng)如奧賽等獲得積分、可以通過指導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行研究性課題等社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)獲得積分等,只要老師們努力,所有的成果都可以兌換為積分。

      當(dāng)然,如果教師們工作不努力,其不努力的表現(xiàn)也會(huì)變?yōu)橄鄳?yīng)的積分被積累下來,今后就必須用多倍的努力工作才能還清過去工作的不足。因此,它也可以促使老師們時(shí)刻提高警惕,不能輕易丟分。

      教師的積分提高后,還可得到可觀的福利待遇以及意外的收獲,精神層面的需求也能夠得到滿足。因此,教師在工作中都掙積分、看重積分,教師爭(zhēng)取積分的過程就是工作積極性提升的過程。積分升級(jí)制在潛移默化中,提高了教師的工作激情和積極性。

      2、積分升級(jí)制有利于提高教師的競(jìng)爭(zhēng)力

      教師之間的相互競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)學(xué)校長足發(fā)展根本保證,如果教師之間缺乏了競(jìng)爭(zhēng),大家都平平庸庸地工作,學(xué)校就會(huì)失去生機(jī)。通過積分升級(jí)制管理,可以顯著提高教師的競(jìng)爭(zhēng)力。

      比如,如果教學(xué)上你教的班級(jí)落后了,你的積分就比別人少,長此以往你的教學(xué)業(yè)績年平均積分就低,說明你的教學(xué)能力就不足,因此必須不斷地改進(jìn)教學(xué)方法、努力提高教學(xué)質(zhì)量。這在以往是發(fā)現(xiàn)不了的,因?yàn)闆]有人去指責(zé)你,長期如此就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力,導(dǎo)致成為永遠(yuǎn)的“殘兵敗將”。還比如,你當(dāng)班主任管理班級(jí)也一樣存在競(jìng)爭(zhēng)力,過去你沒當(dāng)好就過去了,但有積分升級(jí)制管理后,就會(huì) 2 記載你的管理業(yè)績,反映出你當(dāng)班主任歷來的管理水平。

      不過,從積分上來講,如果你在某個(gè)方面有不足的話,你可以通過另一方面的長處來彌補(bǔ),比如通過教學(xué)競(jìng)賽、通過課題研究、通過撰寫論文等,總可以發(fā)揮你的一技之長。因此,可以做到人盡其才、物盡其用。

      3、積分升級(jí)制提升了教師的精神追求,并形成正確的信念

      積分升級(jí)制可以提升教師的精神追求。一個(gè)教師的表現(xiàn)越好,他所得到的積分就會(huì)越多,同時(shí)在學(xué)校的地位就會(huì)越高,其本人的成就感也就越強(qiáng)。這種成就感給教師帶來的快樂和喜悅,是金錢、物質(zhì)待遇所不能比擬的。并且這種積分是累加計(jì)算,終生受益。隨著積分的增加,教師的精神追求得到了更大的滿足,并不斷提升追求目標(biāo)。當(dāng)積分累計(jì)數(shù)進(jìn)入一定的階段后,他們會(huì)更加關(guān)注積分,更加珍惜積分,從而各方面表現(xiàn)也更加優(yōu)秀。這樣,追求和爭(zhēng)創(chuàng)積分就會(huì)成為教師一種自覺的信念。

      4、積分升級(jí)制增加了學(xué)校制度的執(zhí)行力

      學(xué)校的各項(xiàng)規(guī)章制度建立以后,最大的問題是執(zhí)行力度不夠。在傳統(tǒng)的管理模式中,各項(xiàng)規(guī)章制度與教師的工資、獎(jiǎng)金直接掛鉤,有些老教師、平日表現(xiàn)優(yōu)秀的教師違反規(guī)章制度的時(shí)候就放松了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),甚至就不與金錢掛鉤了,這樣又削弱了制度的執(zhí)行力。反過來講,如果認(rèn)真地去執(zhí)行,當(dāng)教師的扣款達(dá)到一定程度以后,又會(huì)嚴(yán)重影響教師的工作積極性。所以,將規(guī)章制度與金錢掛鉤也是非常不容易執(zhí)行的。如果實(shí)行了積分升級(jí)制,教師所有違反規(guī)定的行為都可以用扣分的方式來處理落實(shí)??鄯衷谧尳處熓艿浇逃耐瑫r(shí),又不會(huì)影響到教師眼前的工資待遇,相比扣錢而言,這是一種更加人性化的管理方法。

      同時(shí),學(xué)校對(duì)每個(gè)管理人員都下達(dá)扣分任務(wù),管理人員如果沒有完成扣分任務(wù),就要相應(yīng)地扣除管理人員本人的積分。不僅如此,對(duì)于忠實(shí)執(zhí)行、嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的教師還可以得到積分獎(jiǎng)勵(lì)。

      積分升級(jí)制對(duì)教師遵守制度的情況進(jìn)行了全面的量化,對(duì)各種情況都做出了相應(yīng)的處理結(jié)果,如此一來,學(xué)校各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行力就得到了極大地提升和改善。

      5、積分升級(jí)制解決了分配上的大鍋飯問題和職評(píng)上的不公問題。

      如果不考慮教師的貢獻(xiàn)大小、業(yè)績大小、表現(xiàn)優(yōu)秀與否等方面的因素,所有人都分得相同的待遇標(biāo)準(zhǔn),這也就是我們俗稱的“大鍋飯”式發(fā)放,這是極其不公平的。也調(diào)動(dòng)不了教師的工作積極性。

      還有每年一度的年終考核和職評(píng)問題,過去的方式是學(xué)校先把指標(biāo)按人數(shù)比例分到教研組,然后教研組內(nèi)就變了味了,要么是給因?yàn)樵u(píng)職稱急需要的人,要么進(jìn)行簡單的投票。這兩種方式都是不足取的。前者最不公平了,平時(shí)不努力創(chuàng)造業(yè)績,到要評(píng)職稱的時(shí)候就來要優(yōu)秀指標(biāo),大家礙于面子也不好不給。后者投票也有人為因素在內(nèi),把票投給自己圈內(nèi)的幾個(gè)人。只有參考積分來評(píng)定即看平時(shí)的表現(xiàn)和業(yè)績大小來投才是比較合理的。

      另外,學(xué)校在發(fā)放年終福利時(shí)也可依據(jù)教師的積分來拉開差別,將更多的待遇向高分人群傾斜,這樣體現(xiàn)了教師一年來的工作業(yè)績大小,避免了大鍋飯的現(xiàn)象,也容易被教師接受,不會(huì)引發(fā)矛盾。同時(shí)也能全方位地調(diào)動(dòng)老師們平時(shí)的工作積極性。

      6、積分升級(jí)制加速校園文化的健康形成

      校園文化的形成不是一朝一夕的事,必須靠全校師生堅(jiān)定的信念和長期的努力以及一種自覺的習(xí)慣。使用積分升級(jí)制,教師的良好習(xí)慣可以得到培養(yǎng)和鼓勵(lì),教師的一切健康行為和良好的習(xí)慣都會(huì)受到學(xué)校積分的獎(jiǎng)勵(lì)。通過這些獎(jiǎng)分激勵(lì),培養(yǎng)了教師好的習(xí)慣和精神追求,從而快速形成了健康的校園文化。

      說明:積分中有兩種類型,一種可創(chuàng)積分,即通過員工自身的努力可獲得的積分,比如教學(xué)成績、問卷調(diào)查、教學(xué)競(jìng)賽、教改教研等等,另一類是固定積分,比如工齡、校齡、職稱與職務(wù)積分等,固定積分變化小,分值也小。在方案中,可創(chuàng)積分是主要的,教師可以通過努力工作來獲得可創(chuàng)積分,而且沒有限制,目的是鼓勵(lì)教師認(rèn)真工作,創(chuàng)造佳績。

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