第一篇：富士康跳樓事件的企業(yè)文化思考

富士康跳樓事件的企業(yè)文化思考

從眾多的資料中我們發(fā)現(xiàn)，富士康是個極度追求效率的企業(yè)，采用嚴格的作業(yè)標準化、規(guī)范化。在生產(chǎn)時間上實行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時間是8:00-20:00，夜班工人相反

在人力資源結(jié)構(gòu)上呈金字塔狀，居于“塔尖”的高管層制定戰(zhàn)略，中層負責(zé)分配和監(jiān)督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業(yè)化的、重復(fù)性很強的高強度勞動任務(wù)

產(chǎn)量指標：以秒來計算工人完成每道工序的時間，并以此安排工人的生產(chǎn)量

從這些以及網(wǎng)上的眾多資料來看富士康的管理，我們可以發(fā)現(xiàn)它具有以下特點：

1高度的軍事化管理

2強勢管理獨裁為公

3強化生產(chǎn)和保密紀律，注重責(zé)任，賞罰分明

4層級似的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制

5以簡單的經(jīng)濟利益為驅(qū)動，不關(guān)心員工的心理需求和思想感情

6追求利潤，泰勒式的作業(yè)標準化使人變機械化

很顯然富士康的管理源于科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒對人性的假設(shè)，即基于“經(jīng)濟人”的假設(shè)而進行管理。雖然從管理學(xué)中人性假設(shè)的視角來看，富士康的管理顯然仍處于原始階段。但是不可否認的是，這種典型的半軍事化管理給企業(yè)帶來了高效率、高擴張速度。可是這種以金錢為主的機械化管理模式，只關(guān)注與人的基本需求，而忽略了人的自我實現(xiàn)，受到尊重等需求，沒有倡導(dǎo)以人為本的管理理念，脫離了社會的主流思想。特別是對于幾乎生長在天天被灌輸以以人為本理念的80后和90后來說，更是不可接受的。而富士康的員工構(gòu)成恰恰是這敏感的兩代人，他們不僅考慮生存，也考慮發(fā)展，他們張揚，強調(diào)自我，追求夢想，要求尊嚴。

富士康這種“經(jīng)濟人”的文化氛圍，也許并非是直接導(dǎo)致員工自殺的原因，但它肯定是促使他們心里焦慮、心靈孤立的眾多因素之一。富士康是一個典型的內(nèi)部封閉王國，多層次的層級制度容易造成溝通渠道不暢；缺乏心理危機干預(yù)系統(tǒng)的專業(yè)運作，使得員工的焦慮、壓力、孤獨等情緒不能得到較好的排遣。富士康雖然名列全球代工業(yè)第一，但文化及商業(yè)模式上至今仍然帶有非常原始、粗放的特征，正是冷漠企業(yè)文化導(dǎo)致了企業(yè)人文關(guān)懷的缺失。當初面對企業(yè)員工的連跳門事件，富士康高層的做法是邀請高僧前來做法。出事了，不從內(nèi)部尋找原因卻斥諸鬼神，這也反映了高層管理人員的科學(xué)管理思想問題。企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任，富士康等大企業(yè)在建立赫赫經(jīng)濟功勛的同時，應(yīng)該也要成為能夠讓人尊敬的踐行社會責(zé)任的卓越引領(lǐng)者。

第二篇：富士康跳樓事件公關(guān)思考

關(guān)于富士康“跳樓事件”在公關(guān)方面的思考班級：2010級張之洞班（農(nóng)科）學(xué)號：2010305200132姓名：葉苗 富士康簡介

富士康科技集團是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等的高新科技企業(yè)。1974年在臺灣創(chuàng)立，1988年在深圳建廠，擁有60余萬員工，為全球最大的電子專業(yè)制造商。其總裁郭臺銘為臺灣首富。然而就是這樣一個曾經(jīng)令無數(shù)年輕人向往的電子王國，在2010年發(fā)生了震驚中國的“跳樓事件”。慘劇發(fā)生后，各大媒體爭相報道，矛頭紛紛指向富士康。事件更是激發(fā)了廣大民眾的憤怨，人們徹底改變了對富士康的看法?！把构S”、“壓榨工廠”成為了富士康的代名詞。富士康被推到了風(fēng)口浪尖，公司在公關(guān)工作方面臨著嚴峻的考驗。學(xué)習(xí)了公共關(guān)系這門課程，我們思考著富士康出現(xiàn)的問題以及怎樣去解決。在這個公共關(guān)系中，主體為富士康公司，客體為公眾包括內(nèi)部公眾和外部公眾，媒介是各種傳播媒介。問題及解決

對于主體，我們可以明顯看到其在這次事件中顯露的無能。剛開始有人跳樓時，公司并未引起多大重視并對員工采取相對措施。隨著跳樓人數(shù)的增加，領(lǐng)導(dǎo)才意識到問題的嚴重性，然而他們也只是請來高僧作法，安裝防護網(wǎng)等。還是沒有對員工進行心理疏導(dǎo)，防止慘劇再次發(fā)生。這說明富士康在公關(guān)工作方面缺少高素質(zhì)人才。作為擁有眾多員工的高科技企業(yè)，富士康應(yīng)擁建設(shè)培養(yǎng)一支高素質(zhì)的公關(guān)人才隊伍，以及時應(yīng)對突發(fā)事件，維護公司形象，為廣大民眾服務(wù)。什么樣才算高素質(zhì)公關(guān)人才呢？高心理素質(zhì)、高知識素質(zhì)、高能力素質(zhì)、高情商、高職業(yè)道德。事件發(fā)生后，當然很多人指責(zé)富士康管理不當，特別是內(nèi)部員工。公司也承認發(fā)生這樣的慘劇公司有不可推卸的責(zé)任。有記者潛入工廠內(nèi)部，發(fā)現(xiàn)在每個車間里都有監(jiān)督員工工作的主管，相當于監(jiān)工。有員工打瞌睡或偷懶時，他們斥責(zé)或是恐嚇，說扣你工資啊，開除你啊。雖然后來公司管理者表示他們沒有克扣工資的權(quán)利，但員工不知道，這給他們的心靈造成一定程度的壓抑。本來就是流水線工作，還生活在惶恐不安中，不知道如何排遣心理壓力的年輕員工很容易形成心理壓力。還有，我們了解到，富士康的保安人員擁有很大的權(quán)力，他們手持電棍，誰違反正常秩序就電誰。還有報道稱富士康保安人員群毆員工致死。這又會給剛進入社會的年輕人造成怎樣的陰影，我們不得而知。所以富士康在考慮如何改變自己形象的同時，還應(yīng)反思自己在管理上的不當，還員工自由、自尊，讓年輕人感受到希望、溫暖。人是社會人，不是經(jīng)濟人，不能只要錢不要命，不然真成了血汗工廠。好的公司企業(yè)不僅是高經(jīng)濟效益，還要有人性化管理。

在這次公關(guān)活動中的客體分為內(nèi)部公眾和外部公眾。事件發(fā)生后，內(nèi)部公眾即廣大員工無不惶恐不安。在他們身邊逝去的是一個個年輕鮮活的生命。也許在這個事件之前，大多數(shù)人還沒覺得自己在富士康生活和工作有多大壓力和失望，或許還會為自己作為這樣一個企業(yè)的一員感到高興與自豪，他們相信明天是美好的。但隨著跳樓人數(shù)的增加，他們或許意識到了自己生活在“壓榨工廠”里。他們不知道下一個跳下去的是誰，他們不知道自己應(yīng)不應(yīng)該留在這兒。據(jù)了解，發(fā)生跳樓事件后，已有好多員工特別是年輕員工都辭職不干了。雖然每天來面試的人還是人山人海。但舊員工的離去已充分說明內(nèi)部公眾的不信任與對公司失望。那么富士康應(yīng)積極對內(nèi)部員工采取措施。我們知道，這些跳樓的員工年齡在18—24歲之間，而且進廠時間都非常短一般是幾個月甚至十幾天。試想一下，這些滿懷著夢想與激情的年輕人來到這么一個工廠，他們不僅是來賺錢的，還是來實現(xiàn)自己的夢想的。富士康沒有重視他們，沒有給他們舞臺，沒有給他們希望。一天枯燥無聊的流水線工作后，回到宿舍又沒有講話的人，據(jù)悉他們有的人在一起住了幾年還相互不認識。這說明他們?nèi)狈涣鳌ｑR斯洛將人的需求分為5個層次：生存需求→安全需求→社交需求→自尊需求→自我實現(xiàn)需求。在富士康，員工的最低工資不得低于當?shù)刈畹凸べY，即使在金融危機時期每月都按時發(fā)放。而且獎金補助也都不錯。生存需求滿足了。當然在富士康安全需求也是滿足的，他們的宿舍樓也是用門禁的。但是社交需求就很缺乏了。所以公司應(yīng)在疏導(dǎo)員工心理，加強心理溝通方面下大功夫。平時多安排領(lǐng)導(dǎo)視察，與員工交流溝通，了解他們的內(nèi)心，多關(guān)心關(guān)注他們。節(jié)假日還可以舉辦老鄉(xiāng)會、聯(lián)誼會、宴會。富士康很多員工都是來自農(nóng)村，有了這么些活動，朋友多了，心情也會開朗過許多。心里有什么也有地方可以傾訴了。針對心理方面還存在疑惑的員工，公司可設(shè)立心理咨詢室，聽說富士康有，但大多數(shù)員工還不知道，應(yīng)加大宣傳，聘請專業(yè)心理工作人員。鼓勵員工去咨詢，去傾訴。當然作為保守的中國人，大多數(shù)人不愿意向陌生人訴說內(nèi)心的困惑。所以公司必須切實落實好心理咨詢工作，提供人性化的關(guān)懷，并對咨詢者的信息保密。根據(jù)后來潛入富士康的記者透露，富士康有良好的基礎(chǔ)體育設(shè)施，但知道的人也是微乎其微，在這方面富士康也應(yīng)當多宣傳鼓勵員工參加體育鍛煉，愉悅身心?？傊?，富士康應(yīng)在內(nèi)部公眾心中樹立良好形象，讓他們感受到家的溫暖。內(nèi)部公眾問題解決了，才能防御“跳樓事件”的再次發(fā)生。公司才有資格，有信心解決外部公眾公關(guān)問題。

那么富士康怎樣化解外部公眾對其敵對的情緒呢？首先，公司應(yīng)釋放大量信息，讓公眾了解事實真相。事件已經(jīng)發(fā)生，掩蓋事實只會是欲蓋彌彰。其次，以坦誠的態(tài)度承認錯誤，承擔(dān)責(zé)任，不能千方百計推脫。我們看過公司方面負責(zé)人的陳述，其認錯態(tài)度非常好，但說到最后還是把責(zé)任推得一干二凈。事件發(fā)生后，公司應(yīng)努力做好死亡家屬的安撫工作。并借助媒體與公眾溝通交流。我們在新聞媒體報道中看到了郭臺銘總裁多次向公眾賠禮道歉，態(tài)度誠懇，是值得肯定的。經(jīng)過這次事件，許多人不再向往富士康這塊土地了，很多人都將其視為“血汗工廠”，雖然后來記者澄清事實并非如此，但并未改變其在公眾心目中的形象。壞的印象一旦形成，很難改變。為了改變其形象，公司可采用救助型公關(guān)，多做社會公益活動，彰顯其愛心。此外，公司還可廣納外部公眾的意見建議，積極采納修正。塑造良好形象，使其知名度、美譽度達到雙高。

公司進行公關(guān)活動離不開媒介傳播，媒介傳播也是構(gòu)成公共關(guān)系的要素。在這次事件中，我們可以看到鋪天蓋地的報道，大多數(shù)是將矛頭指向富士康，富士康幾乎是四面楚歌，很是被動。公司與媒介也

應(yīng)有更多的交流。首先，允許記者進入公司內(nèi)部進行采訪調(diào)查，以真誠的態(tài)度幫助他們了解事實，以便讓公眾更好地了解事件，因為媒介是聯(lián)系主體與客體的紐帶。跟他們關(guān)系搞好了，他們自然不會在公眾面前搬弄是非；其次，平時應(yīng)多與他們交流，主動邀請媒介機構(gòu)參與公司重大活動，這也是宣傳自己的時機。公司應(yīng)抓住一切合適機遇，加強宣傳，扭轉(zhuǎn)其破損的形象。

總結(jié)

上述是從公關(guān)的三個要素方面談?wù)撨@次“跳樓事件”?？傊?，重點應(yīng)放在內(nèi)部公眾上面，因為它是問題的源頭，相信將內(nèi)部公共關(guān)系搞好了，對待外部公眾和媒介也就有個好的交代。從程序方面看，先解決問題，再重塑形象。其實這次“跳樓事件”作為富士康的一次公關(guān)危機，既是危機，也是契機。公司應(yīng)抓住機遇，通過塑造良好的企業(yè)文化，使員工意識到自己的責(zé)任感，并有一種歸屬感。相信合理的公關(guān)策略，會幫助富士康取得媒介和公眾的信賴和理解的。

冰凍三尺非一日之寒，富士康給廣大公眾造成的傷害不可能在短期內(nèi)痊愈。公關(guān)工作要想在短期內(nèi)達到怎樣的效果也是很不現(xiàn)實的，也有可能遭受很大的抵觸。所以公司要堅持，以真誠的態(tài)度去面對，不僅是給公眾一個交代，也是為自己的經(jīng)濟效益著想。沒有公眾的信賴一切努力都是徒勞的。相信精誠所至，金石為開。當然，不能只做表面工作或是為了渡過這次難關(guān)，要善始善終，努力將企業(yè)文化植根于每個角落。用文化去影響每個人，讓員工帶著夢想高高興興在這里奮斗。給年輕人舞臺，讓他們帶著夢想飛翔。員工們把這里當成了家，就會努力工作，公司效益上去了，員工的待遇也會增加。這才是實現(xiàn)雙贏，這也是我們國家企業(yè)與員工之間應(yīng)達到的目標。

希望富士康“跳樓事件”不僅是引發(fā)我們對公關(guān)的思考，希望它能提醒這個社會對年輕人心理多些關(guān)注。年輕人的夢想需要舞臺，年輕人需要溫暖。

第三篇：富士康科技集團跳樓事件

富士康公司在中國大陸擁有 80 萬員工,僅深圳廠區(qū)就有 42 萬人,今年以來富士 康深圳公司已經(jīng)有 10 名員工相繼墜樓,導(dǎo)致 8 死 2 傷.這些墜樓者幾乎全都是 17-23 歲之間的年輕人.附:富士康員工死亡記錄(截至 2010 年 5 月 25 日)2010 年 5 月 25 日凌晨 富士康發(fā)生今年“第 11 跳”,墜樓者不幸身亡.2010 年 5 月 21 日 4 時 50 分 富士康發(fā)生今年“第 10 跳”,死者為 21 歲男 性員工.2010 年 5 月 14 日晚 10 時 50 分許 富士康沒能阻止第九跳,死者姓梁,安 徽籍男子.2010 年 5 月 6 日凌晨 4 時許 富士康員工盧新跳樓身亡.2010 年 4 月 7 日 富士康再亡兩員工 其中一男員工猝死家中.2010 年 4 月 6 日 15 時許 富士康 4 墜樓事件 又一女工 7 樓跳下生死未知.2010 年 3 月 29 日 4 時 富士康 23 歲員工墜樓身亡 1 個月 3 人墜樓.2010 年 3 月 17 日 8 時 富士康龍華園區(qū),一名田姓女工從宿舍樓跳下摔傷.2010 年 3 月 11 日晚 富士康龍華基地內(nèi)的生活區(qū),一男子從五樓墜亡.2010 年 1 月 23 日 4 時許 19 歲的員工馬向前在富士康華南培訓(xùn)處的宿舍死 亡.2009 年 8 月 20 日 富士康 23 歲員工鄭鑫崧在游泳池溺水身亡.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 歲員工孫丹勇跳樓自殺.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 歲員工孫丹勇跳樓自殺.2008 年 3 月 16 日 富士康煙臺工業(yè)園 28 歲員工李某猝死在出租屋內(nèi).2007 年 9 月 1 日 富士康員工 21 歲的劉兵辭工兩小時后突然死亡.2007 年 6 月 18 日 富士康一名侯姓女工在廁所上吊自殺.富士康管治雙重標準 員工有冤上訴無門 富士康員工接二連三尋死,除了最底層的藍領(lǐng)工人,亦不乏白領(lǐng)職工,由此折射 出的問題,似乎不再是“血汗工廠”如此簡單.近日,富士康已承認內(nèi)部管理存 在問題,卻未解釋癥結(jié)何在.本報進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn),富士康作為一間世界五百強

的企業(yè), 等級之森嚴, 恍如軍隊及政府部門.另一遭人詬病的是其臺治色彩濃厚, 在財務(wù),人事,運營,管理等多方面均采用雙重標準,流行“打罵文化”,部分 內(nèi)地員工遭受不平等待遇后,有冤無路訴,容易產(chǎn)生尋死之心.據(jù)了解,富士康全國八十萬員工,其中干部人數(shù)達一萬三千人,基本可分為 “臺干”和“中干”兩類,臺干是臺灣派駐內(nèi)地的干部,約三千人;中干為內(nèi)地 本土培養(yǎng)的干部, 約一萬人.富士康干部擁有職位和資位(薪資級別)兩種頭銜, 行政級別由低到高分為線長,組長,課長,專理,副理,經(jīng)理,協(xié)理,副總經(jīng)理, 總經(jīng)理,副總裁,總裁;資位分為一級到十八級,富士康的母公司臺灣鴻海集團 創(chuàng)辦人郭臺銘就屬第十八級.臺干處處特權(quán)中干備受歧視畢業(yè)于高校的王先生,在深圳富士康工作約五 年,目前擔(dān)任課長,資位六級.他表示,富士康經(jīng)理級別以上幾乎為臺干,極少 中干能升至

協(xié)理.臺籍大學(xué)生入職一兩年便升任課長,甚至是專理,三至五年便 可擔(dān)任副理;而內(nèi)地員工晉升則有嚴格的間隔限制, 須五年方可升至課長或以下, 副理則一般需要工作十至十五年.他指出,公司一直是“臺干當?shù)馈本置?工作方面,中干定位是以制造體系 為主,行銷,研發(fā),財務(wù)等重要部門則以臺干為主;待遇方面,若兩個研究生同 時入職,并能力相當,臺干薪水約為中干的四倍,隨著職位的晉升,五年后差距 可擴闊至八倍,“臺干占用公司大多數(shù)資源,任何機會和平臺都屬于臺干.”此 外,富士康某地區(qū)一位副理鮑先生對本報表示,內(nèi)地員工進出精密器件廠房時必 須搜身,臺干則不需要;內(nèi)地員工若攜帶手提電腦及 USB 記憶體進入廠區(qū),必須 層層申報并進行全面檢查,臺干則不用.種種不平等待遇,令到員工極為不滿并 產(chǎn)生磨擦.不過,郭臺銘曾在去年發(fā)起“人才本土化”運動,反思過去的人才戰(zhàn)略,強 調(diào)重視內(nèi)地人才.據(jù)傳,郭臺銘每次在員工大會上都表示,臺干,中干一家人, 公司需要重用中干, 給中干舞臺.只是, 有員工將之形容為“雷聲大, 雨點小”.富士康文化:罵人文化 富士康文化: 富士康流行一種文化:罵人文化,從最高管理層開始,上行下效.內(nèi)地員 工普遍反映出,在富士康,臺干有強烈的優(yōu)越感,一般瞧不起內(nèi)地職工,部分人 甚至隨意辱罵中干下屬, 言行極不尊重.一位劉姓員工稱, “有臺干因下屬犯錯, 竟破口罵道'你媽媽是不是被日本人強奸生出你來的!'.”此外,富士康處理 “打罵”事件的做法令員工不解.鮑先生透露,2006 年時,郭臺銘最器重的年 輕干部,富士康 WLBG 事業(yè)群臺干趙博軒,在辦公室打罵中干下屬,并手掐其脖 頸.事后,受害者以群發(fā)郵件方式,將事情經(jīng)過向全公司曝光,引起轟動.不久, 公司將二人同時解雇,并從此明文規(guī)定,員工收發(fā)郵件必須經(jīng)過上級審查,并限 定群發(fā)數(shù)量,而對打罵現(xiàn)象則并未加以遏制.事實上,記者暗訪深圳富士康過程中,有工人反映,員工在遭遇不平等對待 或受到侮辱后,并無申訴管道,相關(guān)投訴部門形同虛設(shè),部門主管很少處理員工 投訴,實情很難反映至最高管理層.工會方面,富士康工會主席陳鵬是郭臺銘的

秘書,亦較少向管理層反映員工心聲.據(jù)稱,金融危機之時,陳鵬曾代表員工同 意公司建議內(nèi)地員工休無薪假一至三個月的方案.“剛進入富士康的大陸本科生,待遇兩千多元;而同樣的工種,臺灣本科生工資 卻高達兩萬多元.”昨日(5 月 24 日),一位富士康員工向《每日經(jīng)濟新聞》 記者透露,富士康不少員工甚至中層干部,在大陸員工和臺灣員工之間,待遇上 存在極大的差別.而這也是導(dǎo)致富士康大量員工流失的原因之一.面對外界對于富士康的種種質(zhì)疑,富士康總裁郭臺銘昨日首次公

公開作出回 應(yīng),他稱富士康絕非只要錢不要命的 “血汗工廠”,“現(xiàn)在很多事都不能說, 我們都默默在做.” 兩地本科生待遇相差 10 倍近期對富士康的管理方式,外界有許多猜測和評論,除了“工作壓力大”, “軍事化管理”,“加班時間長”等之外,“同工不同酬”也成為不少富士康員 工“控訴”富士康管理的一大弊端.“2004 年, 我剛進入富士康, 每月基本工資 2200 元, 而同樣的臺灣本科生, 可以拿到 22000 元.”哈工大畢業(yè)的林浩昨日向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示,在 富士康,大陸和臺灣員工之間,同樣的工作,待遇卻相差了整整 10 倍!“各個方面來講,大陸和臺灣員工之間沒有差別,但干同樣的活,甚至有些 臺灣員工水平還不如我,憑什么卻能拿 10 倍的工資?”剛一進入工廠,林浩便 感到了不公平.正因為如此,他最終選擇了離開,“很多大陸籍貫的名校本科生 都難以接受,兩者落差太大了,我所認識的很多同學(xué)前后一年時間里相繼轉(zhuǎn)投了 其他公司.” 對此,長期研究深圳制造業(yè)的經(jīng)濟學(xué)家王亮指出,富士康的問題還是出在企 業(yè)文化上,“富士康的工資待遇水平其實不是最差的,相反富士康每月都準時發(fā) 工資也是深圳很多小工廠不能比的.” 但是他也指出,富士康過度地壓制大陸籍貫的儲備干部,過度使用臺干可能 是其企業(yè)文化中的硬傷.他說,精密制造業(yè)的長期優(yōu)勢在于有經(jīng)驗的管理人員, 但富士康作為起源于中國臺灣的一家全球企業(yè), 卻不能培育出大量的大陸本土管 理人員,刻意的壓制,造成了人才結(jié)構(gòu)的極不合理.王亮直言:“中國臺灣的企業(yè)向來受日本的企業(yè)文化影響,在企業(yè)文化上也 不同程度吸納了日本的企業(yè)文化,某種程度上和日資企業(yè)傳統(tǒng)比較相似;而坊間 對于兩者的管理和工作中的傳說有很多,譬如瘋狂不知疲倦地工作,過于苛刻的 管理制度,甚至缺乏人文關(guān)懷的工作氛圍……而這些問題,在富士康身上暴露無 遺.” 一位在富士康工作了數(shù)年的大陸干部向《每日經(jīng)濟新聞》記者透露,富士康 的各級管理人員等級森嚴,同樣一個級別,不僅在工資薪酬上高出許多,而且在

人格上好像高人一等;臺干就比大陸管理人員高人一等,而管理人員又比普工又 高一等,管理人員還可以隨意扣罰員工的績效獎金.萬人辭職? 3 個月 15 萬人辭職? “十連跳”的大背景下,也有大批富士康員工選擇了辭職.根據(jù)一份民間團 體親身經(jīng)歷和實地考察后形成的“富士康情況報告”顯示, 富士康平均每月要流 失員工幾萬人,而在跳樓事件頻發(fā)的近3 個月,每月竟然高達 5 萬人以上.“我已經(jīng)在這里做了有 5 年多了,每天都重復(fù)著枯燥的操作.到現(xiàn)在雖然工 資漲了一些, 卻總是感覺沒有出頭之日, 看不到希望, 這樣下去終究不是辦法.” 富士康觀瀾廠區(qū)員

工張金昨日告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者,自己中專一畢業(yè)便進 入富士康工作,一干便是 5 年.前段時間頻繁的跳樓事件發(fā)生之后,他選擇了辭 職.“工作感覺就像是一個機器,流水線上單調(diào)枯燥的動作要反復(fù)不停地重復(fù) 著.”對“十連跳”,已經(jīng)回到湖北老家的張金顯得并不奇怪,“在電視里面已 經(jīng)看到新聞了,這是遲早的事,光在我們組,很多同事都做得很郁悶!但是沒想 到跳樓這么密集.” 富士康新聞發(fā)言人此前表示,“如果我們是血汗工廠,為什么每天會有這么 多人排著隊要進來?”但這也被人直指“恰好暴露出富士康同樣每天都有大批 人排著隊離開”.5 月 23 日,深圳龍華富士康南門,幾十名年輕人聚集在路邊一處小廣場排 隊.路邊的屋子里不時有人拿出話筒喊話,隨后排隊的年輕人便進入房間接受面 試.長長的隊伍逐漸縮短,間歇有人補充上來.這里,便是富士康最大的招聘點,此前曾經(jīng)出現(xiàn)過數(shù)千人競聘的壯觀場面,平日每天的排隊量也一般在幾百人.《每日經(jīng)濟新聞》記者在現(xiàn)場看到,在近日 連發(fā) “跳樓事件”背景下,這個招聘點的應(yīng)聘人數(shù)有所下降.招聘地點的公告欄上,“無需任何學(xué)歷”的提醒赫然在目.而此前,入職富 士康需要持有高中或中專學(xué)歷方可,而目前只要有個身份證即可,無需學(xué)歷.據(jù)悉,因為流失率太高,人力嚴重不足,導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動強度比以 前增大.而隨著“跳樓事件”的接連發(fā)生,在招聘點周圍,悄然聚集起了一批算 命先生.“富士康人員流失率居高不下的郭臺銘首次回應(yīng)”十連跳“ 郭臺銘首次回應(yīng)”十連跳“ 郭臺銘首次回應(yīng) 毋庸置疑,郭臺銘是最近一段時間以來媒體最希望采訪的人物之一.作為全 球最大代工廠鴻海集團的總裁,郭臺銘因為旗下富士康今年以來陸續(xù)發(fā)生 10 起 員工跳樓事件而被推向風(fēng)口浪尖.在一片質(zhì)疑聲中,郭臺銘首次對”十連跳“作 出公開回應(yīng).

昨日, 郭臺銘在出席”天府四川寶島行啟動儀式暨經(jīng)貿(mào)合作論壇“時一改往 日的低調(diào),首次回應(yīng)媒體關(guān)于富士康的提問.他稱,富士康絕非只要錢不要命的 ”血汗工廠“,并且有信心在短期內(nèi)把狀況穩(wěn)住.他說,對于富士康”十連跳“,外界不了解真相,”現(xiàn)在很多事都不能說, 我們都默默在做.“郭臺銘稱,富士康員工共 80 多萬,再加上全球的鴻海集團 員工多達 90 多萬人,員工的確很難管理.郭臺銘表示,”但是我們有信心,很 快就會把這些狀況全部穩(wěn)住.“ 原因是缺乏歸屬感,缺乏凝聚力.”王亮指出.亦莊富士康員工 2 萬多 北京亦莊也有家生產(chǎn)手機零部件的工廠叫富士康, 這家富士康與深圳的富士 康有沒有關(guān)系?記者調(diào)查后了解到, 富士康精密組件(北京)有限公司也是臺灣鴻 海集團所屬的全資子公司.2001 年開始在亦莊投資建廠,主要生產(chǎn)

手機零部件.后來又投資建設(shè)了三期廠房.富士康三期項目投資 9000 萬美元,主要生產(chǎn)手機 零組件,系統(tǒng)手機模具等產(chǎn)品.第一和第二期廠房位于亦莊同濟中路兩旁.據(jù)亦 莊管委會有關(guān)人士介紹, 富士康精密組件(北京)有限公司是園區(qū)內(nèi)人員密集型企 業(yè),員工人數(shù)最多的時候達到 2 萬余人.員工 下班后腦袋好像被榨空了

下午 5 點多鐘, 走出北京富士康企業(yè)大門, 小姚來到一個煎餅果子的攤位前, 她想買個零食.一小團面,6 片薄薄的火腿腸,一個雞蛋,加上點兒生菜葉,煎 好后的價錢是 2 元錢.她經(jīng)常在下午這個時候出來買上一個.北京富士康位于北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū).在這里,富士康工廠已經(jīng)有 3 期,其中 1 期和 2 期工廠中間僅僅隔著一條窄窄的馬路,而且道路上方修建有空中走廊, 不用出工廠大門就能在兩座工廠間走動.但是,小姚習(xí)慣在馬路上穿行.“只是 為了換個環(huán)境,呼吸呼吸外面的空氣.”晚上 6 點多鐘,兩座工廠大門口出現(xiàn)了 七八個賣煎餅果子的小攤販,“主要就是賣給富士康的員工”,一位攤主告訴記 者.富士康接連發(fā)生跳樓事件,通過媒體報道她也知道了.她認為,雖然跳樓的 具體原因不同, 但是員工加班太累, 員工之間缺乏交流, 隱藏在這些事情的背后.在電子生產(chǎn)企業(yè),加班是普遍現(xiàn)象,員工收入的一半左右就是依靠加班獲得的.為了多掙錢,一些員工也會主動向主管提出,自己可以加班.在高速運轉(zhuǎn)的生產(chǎn) 線上,每個人都高度緊張,因為如果產(chǎn)品不合格,主管能夠查出是哪道工序出現(xiàn) 問題,就會扣發(fā)那個員工的獎金.“上班時干的都是簡單重復(fù)勞動,當然不是體 力上的累,而是心理上高度緊張的那種累,下班后好像腦袋被榨空了.” 分析 待遇好不屬于血汗工廠

據(jù)悉,在富士康工作的普通員工收入每月在 1700 元左右,如果加班多收入 會更高.為了多掙錢,很多剛到工廠的員工會主動向主管申請加班.通過努力做 到線長(生產(chǎn)線上的主管),收入就能再提高一大截.北京富士康屬于人員密集型

企業(yè),員工人數(shù)最多的時候達到 2 萬多.對于為什么北京工廠沒有出現(xiàn)極端現(xiàn)象 這個問題,小姚認為,因為這里許多年輕人就是附近的農(nóng)民,他們能經(jīng)常見到家 人.工廠內(nèi)有圖書館,數(shù)碼銀狐生活館,羽毛球,籃球和乒乓球場館等,還是免 費的.“很多人并不是住在工廠里面.工廠門口就有公交車,員工可以坐車到市 里逛街, 開發(fā)區(qū)北面還有一個免費公園.這些都是與深圳富士康不一樣的地方.” 80 后,90 后的年輕人,不再像父輩那樣能吃苦,心理上也更脆弱.一些剛剛畢 業(yè)的大學(xué)生對生活充滿美好的想象,來到富士康后馬上就嵌入嚴格的流水線上, 不再有個性,就連上廁所也需要請假,自然心理上就會出現(xiàn)異常,至于失戀,金 錢

債務(wù)糾紛等問題,則是各種社會問題在工廠員工身上的反映.“有的人能自動 調(diào)整,有的人適應(yīng)能力差一些.從公司來說要建立長效機制,為員工創(chuàng)造一個心 理上寬松的環(huán)境,畢竟人不是生產(chǎn)線上的機器.” 專家 體制是員工心 理失衡根源 “富士康的問題是社會各種問題的綜合反映,富士康企業(yè)本身也出現(xiàn)了問 題,使得極端事件在富士康身上頻頻發(fā)生.”北京仁能達教育科技有限公司研發(fā) 總監(jiān)謝偉如此分析富士康的“十連跳”.謝偉認為,解決這種突發(fā)事件的方法,就是提前發(fā)現(xiàn)員工心理異常.為了預(yù) 防企業(yè)員工出現(xiàn)各種心理障礙,影響到工作和生活,國外很多企業(yè)為員工制訂 EAP 計劃,翻譯過來就是員工幫助計劃.國外一些企業(yè)來到中國投資建廠,也順 便開展了 EAP 計劃.國內(nèi)很多企業(yè),如西門子,愛立信,中國移動,聯(lián)想等企業(yè), 均先后開展有員工幫助計劃.EAP 計劃主要內(nèi)容包括: 員工狀態(tài)評估, 員工心理狀態(tài)干預(yù), 員工家屬參與.通過講座,培訓(xùn),個體咨詢,團隊輔導(dǎo)等方式,對員工狀態(tài)進行評估,對員工心 理狀態(tài)進行干預(yù),減輕員工心理壓力,工作倦怠問題.另外,還要邀請員工家屬 一起做這些活動,達到效果的最大化.富士康員工心理失衡,是該公司的體制出現(xiàn)問題.“如果員工每天高強度 工作 10 個多小時,再好的心理專家也難以減輕員工心理上的壓力.”

第四篇：富士康跳樓事件案例分析報告

目錄

目錄?????????????????????????1 富士康跳樓事件發(fā)生的背景及問題????????????2 問題的主要原因及理論依據(jù)???????????????2 解決問題的方案????????????????????3 方案利弊分析和決策??????????????????4 結(jié)束語????????????????????????

富士康跳樓事件發(fā)生的背景及問題

富士康科技集團系臺灣鴻海集團投資，主要生產(chǎn)計算機、網(wǎng)絡(luò)通訊、消費電子等高科技關(guān)鍵零組件與系統(tǒng)產(chǎn)品。

集團擁有FOXCONN自我品牌，在中國大陸上海、深圳等地設(shè)有近50家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯頓、洛杉磯等地設(shè)立海外制造中心及廣布全球之60余個國際分支機構(gòu)，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群。

富士康集團在2001躍居臺灣民營制造商第一大寶座；2002獲Business Week 選為全球IT公司100強第3名的殊榮，2009年躍居《財富》全球企業(yè)500強第109位。

身背諸多光環(huán)籠罩的明星企業(yè)，卻在數(shù)月內(nèi)接二連三發(fā)生員工“墜樓”的死亡事件。從2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四個月內(nèi)“墜樓”事件居然高達十二件，這不禁讓人想問：富士康，你到底怎么了？

身為富士康CEO的郭臺銘，是否有不可推卸的責(zé)任呢？

郭臺銘，鴻海精密暨下屬富士康科技集團的創(chuàng)辦人。1974年成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，1985年創(chuàng)立富士康品牌。1988年，在深圳開辦只有百來人的工廠，之后發(fā)展成為富士康龍華基地，至2007年底，富士康在全國相對成熟的基地已超過13個。

2001美國《福布斯》“全球億萬富翁”排行榜上位列第198名。

2002出身的郭臺銘，其管理理念帶有深深的軍隊烙印，他認為：

? 民主是最沒有效率的，領(lǐng)袖應(yīng)該帶著霸氣。

? 獨裁為公，長官第一。

? 走出實驗室就沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律。

但是這看似軍令如山的管理理念，背后潛藏這什么樣的危機呢？

問題的主要原因和理論依據(jù)

軍事化管理

富士康采用分明的等級制度、絕對的服從制度、嚴格的紀律制度和嚴厲的懲罰制度相結(jié)合的軍事化管理。

這雖然能夠最大限度的擁有高效的執(zhí)行力，從而提高生產(chǎn)效率，但也同時擁有更大的消極作用：

1、管理層與員工之間、員工內(nèi)部之間缺乏有效的溝通；

2、強調(diào)員工整體的共性，壓抑個人的個性，缺乏人文關(guān)懷；

3、企業(yè)缺乏民主氣氛，員工想法難以引起高層注意；

4、高壓管束將加劇員工的心理負擔(dān)，并且極易引起反彈情緒。

最大限度追求泰勒模式

富士康的生產(chǎn)管理基本上追求的是泰勒的科學(xué)管理模式，其有如下幾個特點：

1、制定標準化動作；

2、控制完整工序的時間，嚴格到秒；

3、實行低底薪工資制度，計件得酬。

泰勒模式雖然能滿足企業(yè)提高生產(chǎn)效率的目的，但卻忽視了其他因素在提高生產(chǎn)率中的作用。例如員工滿意度，員工的心理健康等問題。

保密制度的過度泛化

1、以重罰來確保每個員工都需要遵循保密紀律；

2、在員工中實行信息戒嚴和信息封鎖；

3、過度推行保密協(xié)議，擴大了保密協(xié)議的范圍。

保密制度是獲取訂單的重要保證（容易獲取客戶信任）同時也便于管理（員工之間信息封鎖）。然而這也使得員工對企業(yè)及員工之間的不信任感加劇。由擁有不滿情緒的員工披露企業(yè)信息，易引起外界誤解。再者，過度的施行保密措施，容易造成員工心理高壓。

過于依賴大客戶

富士康讓大客戶過多地干涉企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營，聽從大客戶對于企業(yè)內(nèi)部人事的任免，并且遵循大客戶的要求只以當?shù)刈畹凸べY為標準核算人工成本。這樣做的優(yōu)點是，對爭取大客戶的訂單較有優(yōu)勢。然而缺點卻是導(dǎo)致人員離職率高，也造成企業(yè)和員工的利益高度不一致。

解決問題的方案

管理上的改進

從企業(yè)內(nèi)部來說，應(yīng)該從以下幾個方面進行改進：

1、必須重視改善員工的人際關(guān)系對生產(chǎn)效率的影響，加強員工與上司及員工間的溝通；

2、在人員選撥上要做到公正公平，對“臺干”和“陸干”須一視同仁；

3、應(yīng)該充分調(diào)動員工自身參與管理的熱情，積極主動的；

4、建立通暢的溝通渠道，開放員工的言論自由，民主；

5、及時對員工進行心理輔導(dǎo)和安撫，關(guān)心員工的心理健康；

6、改善薪酬制度，提高基層員工的待遇。

從企業(yè)外部來講：

1、尋求政府的政策扶持，2、呼吁社會幫助，3、各界媒體的寬容。

戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變

單純的代工模式在新的經(jīng)濟環(huán)境下面臨新的挑戰(zhàn)，由于依賴于上游企業(yè)，訂單幾乎無利可圖，對于企業(yè)來說，代工的各項成本都處于上升階段，企業(yè)只能無奈的走向壓縮用人成本，企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩種方案供參考：

1、建立自有品牌，實現(xiàn)從代工生產(chǎn)到自力更生的轉(zhuǎn)變；

2、自主創(chuàng)新，加大研發(fā)力度，注重新技術(shù)的開發(fā)。

方案的利弊分析和決策

從富士康的技術(shù)現(xiàn)狀來看，它雖然擁有諸多在工藝制造領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)，但卻缺少軟件研發(fā)的內(nèi)核，如果采用購買的方式，各種技術(shù)許可的費用將大大增加企業(yè)的生產(chǎn)成本。

所以，本小組認為，第二個方案暫時不可選。

我們選擇了第一個方案，建立自有品牌，實現(xiàn)從代工生產(chǎn)到自力更生的轉(zhuǎn)變。原因如下：

歷史趨勢

通過壓榨工人降低成本必將被歷史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。富士康通過加班給加班費的方式，刺激員工們長時間加班，而且加班時間遠遠超出了國家相關(guān)規(guī)定。同時，富士康讓每一位員工長年累月只做一件事情，把人當成了機器，捆綁在了生產(chǎn)線上。這兩方面逐漸讓員工變成了不健全的個體。

以富士康為代表的中國代工企業(yè)，正是因為這種極端不利于個體發(fā)展的模式，最后帶來了災(zāi)難性的破壞。

成功轉(zhuǎn)型的先例(比亞迪、格蘭仕)

與頻繁擴散遷移以獲取更廉價勞動力的富士康不同,國內(nèi)另外兩家代工巨頭比亞迪、格蘭仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、順德、中山。

本小組認為,這種差異的背后,是基于后者的成功轉(zhuǎn)型。以電池起家的比亞迪,最早靠跟富士康搶奪電子產(chǎn)品代工而不斷壯大市場,在手機零件和手機代工領(lǐng)域迅速崛起,是全球第一大二次充電電池生產(chǎn)商。

2003年1月,比亞迪以2.96億元收購秦川汽車77%的股權(quán),進入汽車業(yè),在國際國內(nèi)市場上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕,也逐漸創(chuàng)立自身品牌,開始在空調(diào)、小家電、冰箱、洗衣機等領(lǐng)域拓展,向綜合性白色家電集團轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型不成、完全依賴國際訂單的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危機時受到嚴重影響,相比之下具備自主品牌的比亞迪、格蘭仕受影響較小。比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實現(xiàn)了自身價值鏈的拓展和延伸,只有單一代工模式的富士康,其利潤只能依賴于降低成本,企業(yè)的發(fā)展差異就不可避免,“單一代工模式已是黃昏產(chǎn)業(yè),國內(nèi)勞動力不可能被無限壓榨,自主創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展之道?！?/p>

結(jié)束語

我們認為，在大規(guī)模制造、大批量銷售、微利經(jīng)營的經(jīng)濟全球化的時代，富士康（FOXCNN）品牌的發(fā)展歷程會對中國眾多處于微利的企業(yè)很有啟示意義；

在微利時代我們有必要重新認識品牌的涵義,重新思考品牌發(fā)展的路子,重新確定品牌建設(shè)的模式；

一：品牌生存要以規(guī)模經(jīng)營為基礎(chǔ);

所謂品牌，應(yīng)該依附于產(chǎn)品或服務(wù)形態(tài)上，而產(chǎn)品與服務(wù)提供量的大小決定了品牌的生命周期和價值大小；需求量大并穩(wěn)定的產(chǎn)品與服務(wù)，其品牌的生命周期就長、價值就高；因而產(chǎn)品與服務(wù)的大量提供是品牌存在的基礎(chǔ)。尤其是在微利時代，產(chǎn)品與服務(wù)的份額大小直接決定了品牌的現(xiàn)實生存基礎(chǔ)。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量銷售為其品牌的生存奠定了深厚的基礎(chǔ)；中國的眾多企業(yè)應(yīng)該認識到這一點；以嚴格的生產(chǎn)工藝水平、高標準的產(chǎn)品質(zhì)量而提供的大批量產(chǎn)品銷售份額是自己品牌生存所必需的基礎(chǔ)；

二：品牌內(nèi)涵要以技術(shù)創(chuàng)新為核心;

任何品牌必有自己的獨特內(nèi)涵，這里所說的內(nèi)涵不是什么新奇的概念、花哨的承諾、嘩眾取寵的圖標，而是真正能為顧客提供價值的服務(wù)功能；因而技術(shù)的創(chuàng)新是品牌價值的內(nèi)涵；富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技術(shù)創(chuàng)新方面的努力為其品牌賦予了有價值的內(nèi)涵；從精密組件、機箱材料、準系統(tǒng)組裝技術(shù)到納米科技、熱傳技術(shù)、納米級量測技術(shù)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保制程技術(shù)、CAD/CAE技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級加工技術(shù)、SMT技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計技術(shù)、e供應(yīng)鏈技術(shù)等，富士康（FOXCNN）的品牌內(nèi)涵不斷得到豐富；表現(xiàn)為“INTEL INSIDE，F(xiàn)OXCONN OUTSIDE”（內(nèi)有英特爾，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次購足）的品牌涵義?？墒侵袊芏嗥髽I(yè)在這方面仍然還需重視、還要化大力氣去實現(xiàn)，形成自己獨特的品牌內(nèi)涵，跳出單純的價格競爭陷阱。

三：品牌經(jīng)營應(yīng)重視“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略；

在微利時代，品牌不一定意味著高成本，“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的經(jīng)營方式是品牌應(yīng)對激烈競爭所必需的手段；科學(xué)而又嚴格的管理體系為實施“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”戰(zhàn)略的保證；富士康（FOXCNN）“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的管理體系，使其在激烈競爭的行業(yè)中始終保持向上快速發(fā)展的優(yōu)勢；然而中國許多企業(yè)在管理體系方面的弱點，使得“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略得不到有效的長期實施，無法在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟；重視科學(xué)管理體系的建設(shè)是企業(yè)尋求品牌成長而不斷要練的內(nèi)功。

四：品牌發(fā)展要參與到全球化產(chǎn)業(yè)中去求發(fā)展；

富士康（FOXCNN）在全球化經(jīng)濟的格局中，以自己的大量生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新及成本優(yōu)勢參與到全球IT產(chǎn)業(yè)鏈中求發(fā)展，與全球化產(chǎn)業(yè)共同成長，以全面系統(tǒng)的配套能力給國際大客戶提供一次購足的整合系統(tǒng)服務(wù)，建立自己的行業(yè)地位；而不是只在自己所處的區(qū)域市場自成體系地發(fā)展，因此成就了它今天的輝煌；而中國的許多企業(yè)還只是在組裝產(chǎn)品方面發(fā)揮成本優(yōu)勢，未能參與到全球化的產(chǎn)業(yè)鏈中去，不得不落到產(chǎn)業(yè)價值鏈最低的組裝環(huán)節(jié)，處處受制。要敢于參與到全球化的大產(chǎn)業(yè)鏈中去求發(fā)展，與全球化產(chǎn)業(yè)共同成長是中國企業(yè)品牌發(fā)展的戰(zhàn)略目標。從“品牌”走向“自主品牌“是中國企業(yè)的歷史責(zé)任。

富士康（FOXCONN）在微利時代發(fā)展的模式，給中國的眾多企業(yè)及企業(yè)家提供了很好的品牌發(fā)展案例。相信中國企業(yè)在這微利時代，也將以自己的品牌實踐走出一條獨特的自主品牌之路，鑄造成自己的、生命力強勁的國際化品牌。

第五篇：富士康跳樓事件原因的心理學(xué)分析

富士康跳樓事件原因的心理學(xué)分析

編輯的話：富士康跳樓事件經(jīng)常發(fā)生，引發(fā)心理學(xué)者的思考。2010年5月26日又發(fā)生了富士康第12跳，更加激發(fā)學(xué)者的思考，并提出了一些分析。現(xiàn)在推薦一個學(xué)者的從心理學(xué)角度提出的分析。

第一篇：寫在第11跳發(fā)生之后

昨天看新聞又爆出富士康第11跳信息，心中有無限的感慨，中國人怎么了?富士康一連串的應(yīng)急措施也未能阻止事件的再次發(fā)生。風(fēng)水?社會現(xiàn)實?到底是什么致使事件接二連三?

風(fēng)水是不著邊際的說法，社會現(xiàn)實是富士康事件的基礎(chǔ)，而自殺的負示范作用是富士康事件接二連三的真正兇手。

從社會學(xué)和心理學(xué)分析，在沒有引導(dǎo)或過激的情況下人是不會選擇自殺的。第一個跳樓者跳樓的原因或是社會已將其逼到了絕境或是一時沖動，第一個跳樓者我們可以歸結(jié)為過激，然而當自殺是一個接著一個時你還認為是過激嗎?這是一種引導(dǎo)，有一種力量在引導(dǎo)他們。

今天我看了富士康11跳的原因調(diào)查是這樣說的：自殺是因為心理壓力大，感到現(xiàn)實與其對前途的期望差距較大以及家庭因素等原因，失去生活信心。其實我們現(xiàn)實生活中這樣的人少嗎?在社會現(xiàn)有的體系和體制下中國形成了一個隱自殺群體，這個群體與11個跳樓者有著相同或相似的社會處境，而恰恰是這樣的報道讓這樣的群體產(chǎn)生共鳴，甚至這群人會感到與跳樓者同是天涯淪落人，在找到“知己”的同時也找到了出路，本不跳的，現(xiàn)在也在這種“示范”的帶動下跳了!

負示范的影響遠不止富士康內(nèi)部，其影響人群主要是青壯年，大范圍的負示范將是中國的災(zāi)難。出于社會責(zé)任和對此事件的感嘆，我在此呼吁社會各界冷處理富士康事件，不要鋪天蓋地的報道甚至是剖析事件的當事人心理，不要再讓負示范成為殺人的兇手!

第二篇：寫在第12跳發(fā)生之后

12跳來的如此的快讓我始料不及，昨天發(fā)表了《負示范作用助推富士康跳樓事件不斷》之后我難以平靜，看著各大網(wǎng)站、論壇有關(guān)富士康的報告鋪天蓋地，我在想富士康的“示范”作用已經(jīng)開始在社會起作用了!

無意間瀏覽了一下鳳凰網(wǎng)，在25日鳳凰自由談就開設(shè)了一個以“正視富士康自殺事件中的示范效應(yīng)”為主題的論壇，至少主流媒體的鳳凰網(wǎng)已經(jīng)意識到了富士康的“示范作用”，但是鳳凰網(wǎng)并沒有減少“示范作用”影響范圍的意識，大張旗鼓的做論壇、調(diào)查投票。

可以說媒體和大眾的熱情給富士康的示范效應(yīng)火上澆油，使示范效應(yīng)迅速的席卷全國，我們無法統(tǒng)計有多少人是在示范效應(yīng)的帶動下采取了極端行為，但富士康的“示范”作用遠不止在富士康起著作用，在社會上它對整個“隱自殺”群體起著作用，我們越是去關(guān)注去關(guān)切那么它的影響就越遠越深。

在此我對媒體和大眾提點建議：

1、希望媒體能負責(zé)任的降低富士康事件的熱度，不要以此來吸引大眾的眼球;

2、希望媒體在公布事件調(diào)查時慎重，不要再出現(xiàn)類似“自殺是因為心理壓力大，感到現(xiàn)實與其對前途的期望差距較大以及家庭因素等原因，失去生活信心”的述語，因為這描述的不是一個人而是一個群體;

3、希望大眾能夠關(guān)注關(guān)心我們身邊的人，讓他們遠離“隱自殺”群體，讓他們遠離“示范效應(yīng)”。希望看到這些分析后，相關(guān)部門科學(xué)對待這類事件，不在發(fā)生富士康跳樓事件。