第一篇：富士康事件的文化思考（最終版）

富士康事件的文化思考

富士康發(fā)生員工連續(xù)跳樓事件的深層次原因與其企業(yè)文化建設(shè)的缺失有著密切的關(guān)系。愛(ài)，是天下大道，特別是人性需要關(guān)愛(ài)。天下有愛(ài)，愛(ài)能融化一切。

富士康在文化里提出了“愛(ài)心，信心，決心”，然而在實(shí)際中，對(duì)于“信心、決心”的體會(huì)很深，但對(duì)于愛(ài)心確實(shí)感覺(jué)不夠。不夠不是說(shuō)富士康在對(duì)員工關(guān)懷方面做得不多，相比于同類制造企業(yè)，富士康確保員工早餐的雞蛋、員工的雇主責(zé)任險(xiǎn)等等都做得不錯(cuò)。但其對(duì)于中國(guó)的文化缺乏深層理解，并且決策層又都為臺(tái)灣人，造成花錢不管用、吃力不討好。富士康從高層到基層，都高度存在信仰層面缺失，公司行為的準(zhǔn)則一切以事為標(biāo)準(zhǔn)，而以結(jié)果為導(dǎo)向的做事風(fēng)格造就了高效率、高績(jī)效，也同樣因?yàn)槿鄙傩叛雠c精神層面的建設(shè)而造成人文沙漠。信仰缺少與人文的缺少不是心理咨詢師和五臺(tái)山高僧能解決的問(wèn)題，愛(ài)卻能融化一切。

企業(yè)文化建設(shè)的缺失造成員工工作氛圍的不和諧，頻現(xiàn)的跳槽使得員工周圍凈是新面孔。從而導(dǎo)致員工之間，員工和管理人員之間出現(xiàn)交流障礙，也使得部分管理者擁有一種不愁招不到人的高傲姿態(tài)而對(duì)待普通員工比較苛刻，容易使得一些員工排解不當(dāng)而導(dǎo)致悲劇的發(fā)生。

第二篇：富士康跳樓事件公關(guān)思考

關(guān)于富士康“跳樓事件”在公關(guān)方面的思考班級(jí)：2010級(jí)張之洞班（農(nóng)科）學(xué)號(hào)：2010305200132姓名：葉苗 富士康簡(jiǎn)介

富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事電腦、通訊、消費(fèi)電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等的高新科技企業(yè)。1974年在臺(tái)灣創(chuàng)立，1988年在深圳建廠，擁有60余萬(wàn)員工，為全球最大的電子專業(yè)制造商。其總裁郭臺(tái)銘為臺(tái)灣首富。然而就是這樣一個(gè)曾經(jīng)令無(wú)數(shù)年輕人向往的電子王國(guó)，在2010年發(fā)生了震驚中國(guó)的“跳樓事件”。慘劇發(fā)生后，各大媒體爭(zhēng)相報(bào)道，矛頭紛紛指向富士康。事件更是激發(fā)了廣大民眾的憤怨，人們徹底改變了對(duì)富士康的看法。“血汗工廠”、“壓榨工廠”成為了富士康的代名詞。富士康被推到了風(fēng)口浪尖，公司在公關(guān)工作方面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。學(xué)習(xí)了公共關(guān)系這門(mén)課程，我們思考著富士康出現(xiàn)的問(wèn)題以及怎樣去解決。在這個(gè)公共關(guān)系中，主體為富士康公司，客體為公眾包括內(nèi)部公眾和外部公眾，媒介是各種傳播媒介。問(wèn)題及解決

對(duì)于主體，我們可以明顯看到其在這次事件中顯露的無(wú)能。剛開(kāi)始有人跳樓時(shí)，公司并未引起多大重視并對(duì)員工采取相對(duì)措施。隨著跳樓人數(shù)的增加，領(lǐng)導(dǎo)才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，然而他們也只是請(qǐng)來(lái)高僧作法，安裝防護(hù)網(wǎng)等。還是沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)，防止慘劇再次發(fā)生。這說(shuō)明富士康在公關(guān)工作方面缺少高素質(zhì)人才。作為擁有眾多員工的高科技企業(yè)，富士康應(yīng)擁建設(shè)培養(yǎng)一支高素質(zhì)的公關(guān)人才隊(duì)伍，以及時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，維護(hù)公司形象，為廣大民眾服務(wù)。什么樣才算高素質(zhì)公關(guān)人才呢？高心理素質(zhì)、高知識(shí)素質(zhì)、高能力素質(zhì)、高情商、高職業(yè)道德。事件發(fā)生后，當(dāng)然很多人指責(zé)富士康管理不當(dāng)，特別是內(nèi)部員工。公司也承認(rèn)發(fā)生這樣的慘劇公司有不可推卸的責(zé)任。有記者潛入工廠內(nèi)部，發(fā)現(xiàn)在每個(gè)車間里都有監(jiān)督員工工作的主管，相當(dāng)于監(jiān)工。有員工打瞌睡或偷懶時(shí)，他們斥責(zé)或是恐嚇，說(shuō)扣你工資啊，開(kāi)除你啊。雖然后來(lái)公司管理者表示他們沒(méi)有克扣工資的權(quán)利，但員工不知道，這給他們的心靈造成一定程度的壓抑。本來(lái)就是流水線工作，還生活在惶恐不安中，不知道如何排遣心理壓力的年輕員工很容易形成心理壓力。還有，我們了解到，富士康的保安人員擁有很大的權(quán)力，他們手持電棍，誰(shuí)違反正常秩序就電誰(shuí)。還有報(bào)道稱富士康保安人員群毆員工致死。這又會(huì)給剛進(jìn)入社會(huì)的年輕人造成怎樣的陰影，我們不得而知。所以富士康在考慮如何改變自己形象的同時(shí)，還應(yīng)反思自己在管理上的不當(dāng)，還員工自由、自尊，讓年輕人感受到希望、溫暖。人是社會(huì)人，不是經(jīng)濟(jì)人，不能只要錢不要命，不然真成了血汗工廠。好的公司企業(yè)不僅是高經(jīng)濟(jì)效益，還要有人性化管理。

在這次公關(guān)活動(dòng)中的客體分為內(nèi)部公眾和外部公眾。事件發(fā)生后，內(nèi)部公眾即廣大員工無(wú)不惶恐不安。在他們身邊逝去的是一個(gè)個(gè)年輕鮮活的生命。也許在這個(gè)事件之前，大多數(shù)人還沒(méi)覺(jué)得自己在富士康生活和工作有多大壓力和失望，或許還會(huì)為自己作為這樣一個(gè)企業(yè)的一員感到高興與自豪，他們相信明天是美好的。但隨著跳樓人數(shù)的增加，他們或許意識(shí)到了自己生活在“壓榨工廠”里。他們不知道下一個(gè)跳下去的是誰(shuí)，他們不知道自己應(yīng)不應(yīng)該留在這兒。據(jù)了解，發(fā)生跳樓事件后，已有好多員工特別是年輕員工都辭職不干了。雖然每天來(lái)面試的人還是人山人海。但舊員工的離去已充分說(shuō)明內(nèi)部公眾的不信任與對(duì)公司失望。那么富士康應(yīng)積極對(duì)內(nèi)部員工采取措施。我們知道，這些跳樓的員工年齡在18—24歲之間，而且進(jìn)廠時(shí)間都非常短一般是幾個(gè)月甚至十幾天。試想一下，這些滿懷著夢(mèng)想與激情的年輕人來(lái)到這么一個(gè)工廠，他們不僅是來(lái)賺錢的，還是來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想的。富士康沒(méi)有重視他們，沒(méi)有給他們舞臺(tái)，沒(méi)有給他們希望。一天枯燥無(wú)聊的流水線工作后，回到宿舍又沒(méi)有講話的人，據(jù)悉他們有的人在一起住了幾年還相互不認(rèn)識(shí)。這說(shuō)明他們?nèi)狈涣?。馬斯洛將人的需求分為5個(gè)層次：生存需求→安全需求→社交需求→自尊需求→自我實(shí)現(xiàn)需求。在富士康，員工的最低工資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY，即使在金融危機(jī)時(shí)期每月都按時(shí)發(fā)放。而且獎(jiǎng)金補(bǔ)助也都不錯(cuò)。生存需求滿足了。當(dāng)然在富士康安全需求也是滿足的，他們的宿舍樓也是用門(mén)禁的。但是社交需求就很缺乏了。所以公司應(yīng)在疏導(dǎo)員工心理，加強(qiáng)心理溝通方面下大功夫。平時(shí)多安排領(lǐng)導(dǎo)視察，與員工交流溝通，了解他們的內(nèi)心，多關(guān)心關(guān)注他們。節(jié)假日還可以舉辦老鄉(xiāng)會(huì)、聯(lián)誼會(huì)、宴會(huì)。富士康很多員工都是來(lái)自農(nóng)村，有了這么些活動(dòng)，朋友多了，心情也會(huì)開(kāi)朗過(guò)許多。心里有什么也有地方可以傾訴了。針對(duì)心理方面還存在疑惑的員工，公司可設(shè)立心理咨詢室，聽(tīng)說(shuō)富士康有，但大多數(shù)員工還不知道，應(yīng)加大宣傳，聘請(qǐng)專業(yè)心理工作人員。鼓勵(lì)員工去咨詢，去傾訴。當(dāng)然作為保守的中國(guó)人，大多數(shù)人不愿意向陌生人訴說(shuō)內(nèi)心的困惑。所以公司必須切實(shí)落實(shí)好心理咨詢工作，提供人性化的關(guān)懷，并對(duì)咨詢者的信息保密。根據(jù)后來(lái)潛入富士康的記者透露，富士康有良好的基礎(chǔ)體育設(shè)施，但知道的人也是微乎其微，在這方面富士康也應(yīng)當(dāng)多宣傳鼓勵(lì)員工參加體育鍛煉，愉悅身心。總之，富士康應(yīng)在內(nèi)部公眾心中樹(shù)立良好形象，讓他們感受到家的溫暖。內(nèi)部公眾問(wèn)題解決了，才能防御“跳樓事件”的再次發(fā)生。公司才有資格，有信心解決外部公眾公關(guān)問(wèn)題。

那么富士康怎樣化解外部公眾對(duì)其敵對(duì)的情緒呢？首先，公司應(yīng)釋放大量信息，讓公眾了解事實(shí)真相。事件已經(jīng)發(fā)生，掩蓋事實(shí)只會(huì)是欲蓋彌彰。其次，以坦誠(chéng)的態(tài)度承認(rèn)錯(cuò)誤，承擔(dān)責(zé)任，不能千方百計(jì)推脫。我們看過(guò)公司方面負(fù)責(zé)人的陳述，其認(rèn)錯(cuò)態(tài)度非常好，但說(shuō)到最后還是把責(zé)任推得一干二凈。事件發(fā)生后，公司應(yīng)努力做好死亡家屬的安撫工作。并借助媒體與公眾溝通交流。我們?cè)谛侣劽襟w報(bào)道中看到了郭臺(tái)銘總裁多次向公眾賠禮道歉，態(tài)度誠(chéng)懇，是值得肯定的。經(jīng)過(guò)這次事件，許多人不再向往富士康這塊土地了，很多人都將其視為“血汗工廠”，雖然后來(lái)記者澄清事實(shí)并非如此，但并未改變其在公眾心目中的形象。壞的印象一旦形成，很難改變。為了改變其形象，公司可采用救助型公關(guān)，多做社會(huì)公益活動(dòng)，彰顯其愛(ài)心。此外，公司還可廣納外部公眾的意見(jiàn)建議，積極采納修正。塑造良好形象，使其知名度、美譽(yù)度達(dá)到雙高。

公司進(jìn)行公關(guān)活動(dòng)離不開(kāi)媒介傳播，媒介傳播也是構(gòu)成公共關(guān)系的要素。在這次事件中，我們可以看到鋪天蓋地的報(bào)道，大多數(shù)是將矛頭指向富士康，富士康幾乎是四面楚歌，很是被動(dòng)。公司與媒介也

應(yīng)有更多的交流。首先，允許記者進(jìn)入公司內(nèi)部進(jìn)行采訪調(diào)查，以真誠(chéng)的態(tài)度幫助他們了解事實(shí)，以便讓公眾更好地了解事件，因?yàn)槊浇槭锹?lián)系主體與客體的紐帶。跟他們關(guān)系搞好了，他們自然不會(huì)在公眾面前搬弄是非；其次，平時(shí)應(yīng)多與他們交流，主動(dòng)邀請(qǐng)媒介機(jī)構(gòu)參與公司重大活動(dòng)，這也是宣傳自己的時(shí)機(jī)。公司應(yīng)抓住一切合適機(jī)遇，加強(qiáng)宣傳，扭轉(zhuǎn)其破損的形象。

總結(jié)

上述是從公關(guān)的三個(gè)要素方面談?wù)撨@次“跳樓事件”?？傊?，重點(diǎn)應(yīng)放在內(nèi)部公眾上面，因?yàn)樗菃?wèn)題的源頭，相信將內(nèi)部公共關(guān)系搞好了，對(duì)待外部公眾和媒介也就有個(gè)好的交代。從程序方面看，先解決問(wèn)題，再重塑形象。其實(shí)這次“跳樓事件”作為富士康的一次公關(guān)危機(jī)，既是危機(jī)，也是契機(jī)。公司應(yīng)抓住機(jī)遇，通過(guò)塑造良好的企業(yè)文化，使員工意識(shí)到自己的責(zé)任感，并有一種歸屬感。相信合理的公關(guān)策略，會(huì)幫助富士康取得媒介和公眾的信賴和理解的。

冰凍三尺非一日之寒，富士康給廣大公眾造成的傷害不可能在短期內(nèi)痊愈。公關(guān)工作要想在短期內(nèi)達(dá)到怎樣的效果也是很不現(xiàn)實(shí)的，也有可能遭受很大的抵觸。所以公司要堅(jiān)持，以真誠(chéng)的態(tài)度去面對(duì)，不僅是給公眾一個(gè)交代，也是為自己的經(jīng)濟(jì)效益著想。沒(méi)有公眾的信賴一切努力都是徒勞的。相信精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)。當(dāng)然，不能只做表面工作或是為了渡過(guò)這次難關(guān)，要善始善終，努力將企業(yè)文化植根于每個(gè)角落。用文化去影響每個(gè)人，讓員工帶著夢(mèng)想高高興興在這里奮斗。給年輕人舞臺(tái)，讓他們帶著夢(mèng)想飛翔。員工們把這里當(dāng)成了家，就會(huì)努力工作，公司效益上去了，員工的待遇也會(huì)增加。這才是實(shí)現(xiàn)雙贏，這也是我們國(guó)家企業(yè)與員工之間應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。

希望富士康“跳樓事件”不僅是引發(fā)我們對(duì)公關(guān)的思考，希望它能提醒這個(gè)社會(huì)對(duì)年輕人心理多些關(guān)注。年輕人的夢(mèng)想需要舞臺(tái)，年輕人需要溫暖。

第三篇：富士康跳樓事件的企業(yè)文化思考

富士康跳樓事件的企業(yè)文化思考

從眾多的資料中我們發(fā)現(xiàn)，富士康是個(gè)極度追求效率的企業(yè)，采用嚴(yán)格的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。在生產(chǎn)時(shí)間上實(shí)行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時(shí)間是8:00-20:00，夜班工人相反

在人力資源結(jié)構(gòu)上呈金字塔狀，居于“塔尖”的高管層制定戰(zhàn)略，中層負(fù)責(zé)分配和監(jiān)督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業(yè)化的、重復(fù)性很強(qiáng)的高強(qiáng)度勞動(dòng)任務(wù)

產(chǎn)量指標(biāo)：以秒來(lái)計(jì)算工人完成每道工序的時(shí)間，并以此安排工人的生產(chǎn)量

從這些以及網(wǎng)上的眾多資料來(lái)看富士康的管理，我們可以發(fā)現(xiàn)它具有以下特點(diǎn)：

1高度的軍事化管理

2強(qiáng)勢(shì)管理獨(dú)裁為公

3強(qiáng)化生產(chǎn)和保密紀(jì)律，注重責(zé)任，賞罰分明

4層級(jí)似的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制

5以簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)利益為驅(qū)動(dòng)，不關(guān)心員工的心理需求和思想感情

6追求利潤(rùn)，泰勒式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化使人變機(jī)械化

很顯然富士康的管理源于科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒對(duì)人性的假設(shè)，即基于“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)而進(jìn)行管理。雖然從管理學(xué)中人性假設(shè)的視角來(lái)看，富士康的管理顯然仍處于原始階段。但是不可否認(rèn)的是，這種典型的半軍事化管理給企業(yè)帶來(lái)了高效率、高擴(kuò)張速度?？墒沁@種以金錢為主的機(jī)械化管理模式，只關(guān)注與人的基本需求，而忽略了人的自我實(shí)現(xiàn)，受到尊重等需求，沒(méi)有倡導(dǎo)以人為本的管理理念，脫離了社會(huì)的主流思想。特別是對(duì)于幾乎生長(zhǎng)在天天被灌輸以以人為本理念的80后和90后來(lái)說(shuō)，更是不可接受的。而富士康的員工構(gòu)成恰恰是這敏感的兩代人，他們不僅考慮生存，也考慮發(fā)展，他們張揚(yáng)，強(qiáng)調(diào)自我，追求夢(mèng)想，要求尊嚴(yán)。

富士康這種“經(jīng)濟(jì)人”的文化氛圍，也許并非是直接導(dǎo)致員工自殺的原因，但它肯定是促使他們心里焦慮、心靈孤立的眾多因素之一。富士康是一個(gè)典型的內(nèi)部封閉王國(guó)，多層次的層級(jí)制度容易造成溝通渠道不暢；缺乏心理危機(jī)干預(yù)系統(tǒng)的專業(yè)運(yùn)作，使得員工的焦慮、壓力、孤獨(dú)等情緒不能得到較好的排遣。富士康雖然名列全球代工業(yè)第一，但文化及商業(yè)模式上至今仍然帶有非常原始、粗放的特征，正是冷漠企業(yè)文化導(dǎo)致了企業(yè)人文關(guān)懷的缺失。當(dāng)初面對(duì)企業(yè)員工的連跳門(mén)事件，富士康高層的做法是邀請(qǐng)高僧前來(lái)做法。出事了，不從內(nèi)部尋找原因卻斥諸鬼神，這也反映了高層管理人員的科學(xué)管理思想問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，富士康等大企業(yè)在建立赫赫經(jīng)濟(jì)功勛的同時(shí)，應(yīng)該也要成為能夠讓人尊敬的踐行社會(huì)責(zé)任的卓越引領(lǐng)者。

第四篇：富士康事件讀書(shū)心得（精選）

至少活著時(shí)有夢(mèng)

——讀《富士康內(nèi)幕》后感

我想,不管富士康也好,還是無(wú)數(shù)個(gè)彼此不相干的我們,都應(yīng)當(dāng)向“富士康事件”中那十二位縱身跳下拋出生命的兄弟姐妹致以謝意的。這些曾經(jīng)被視作卑微的生命用這種震撼的方式，才得以讓整個(gè)社會(huì)在嗜金的激情和逐利的狂熱中，開(kāi)始納聽(tīng)那些有關(guān)“人”的嘆息；才得以讓這被效率和利潤(rùn)攝住的龐大生產(chǎn)機(jī)器稍緩速度，去思考個(gè)體生命的安放。

而富士康嗣后連續(xù)兩次高幅加薪等一系列組拳后，眾多的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)學(xué)專家以及輿論，不僅送去了最誠(chéng)摯好評(píng)，視其為危機(jī)處理的典范；更喻其為中國(guó)勞工界的救世主，升華出，諸如產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、尊重勞動(dòng)等里程碑式的意義。爾后，速度與激情、狂熱與冷硬仍舊復(fù)掩蓋和席卷全部。沒(méi)有人再去探究，這些生命當(dāng)初是面臨怎樣的困境，行走在怎樣逼仄而冰涼的道路，以至于正當(dāng)怒放的年歲，卻毅然地拒絕與這個(gè)世界的一切合作，甚至軀體最后的一點(diǎn)體面，也輕易地自我拋之不顧。

其實(shí)，讀完整本《富士康內(nèi)幕》（以下稱《內(nèi)幕》），我依舊生出上面的感慨和困惑，說(shuō)明這本書(shū)本身并沒(méi)有告訴我們答案。我并不是質(zhì)疑作者屁股的位臵，更不是想在事后以冷眼旁觀的姿態(tài)給予任何人道德?lián)榉?。我相信作者陳?rùn)先生的專業(yè)能力和對(duì)事實(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)負(fù)責(zé)的態(tài)度，其冷靜的文字本身就給人一種確信。《內(nèi)幕》想要告訴大家的，富士康作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，其做到了它所能做到的一切，甚至于其他經(jīng)

濟(jì)體所不能做到的，它也做到了。

它處理危機(jī)事件依舊得益于它內(nèi)部管理的高效率，心靈安撫、防護(hù)措施、賠禮道歉、公開(kāi)道歉、對(duì)媒體開(kāi)放、提升待遇、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型這些都完成得的非常漂亮，并且卓有成效。中國(guó)少有企業(yè)能有富士康如此的實(shí)力、膽魄及擔(dān)當(dāng)。而且陳潤(rùn)先生以一名經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)專業(yè)人士的角度，對(duì)富士康諸如自身品質(zhì)的追求、技術(shù)的創(chuàng)新、股東利益的維護(hù)，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的成功、治理的成就，與客戶的共贏、對(duì)社區(qū)的助益、對(duì)公益的支持，對(duì)債權(quán)人的責(zé)任、對(duì)員工的薪酬福利等等，所有現(xiàn)代公司社會(huì)責(zé)任理論所涉及的方方面面因素，都有進(jìn)行專業(yè)準(zhǔn)度的冷靜呈現(xiàn)。所要說(shuō)明的也同樣是，富士康已經(jīng)做得夠好了，至少其他人做不到的，它做到了。

我們的目光不應(yīng)該背向那些事故發(fā)生的真正現(xiàn)場(chǎng)，而只是苛刻的挑剔距離它最近的行為者錯(cuò)誤，熱鬧著忘記了原由。否則，會(huì)永遠(yuǎn)沒(méi)有行動(dòng)者和責(zé)任者。每一個(gè)富士康員工都面臨著哈姆雷特式的困惑:加班還是不加班?留下還是離開(kāi)?不加班意味著只有微薄的收入，離開(kāi)富士康意味著更低的工資；留在富士康至少有能夠加班的“自由”，免費(fèi)的食宿、泳池、電影、網(wǎng)吧、臺(tái)球、發(fā)泄室等等。因?yàn)槲椅ㄓ袆趧?dòng)力可供出賣，需要更多些賺錢，因?yàn)楦皇靠底銐蚝?，那么我就要留下?lái)，留下來(lái)就要加班，加班就會(huì)很“累”。當(dāng)富士康成為唯一，進(jìn)而成為生活的全部，當(dāng)富士康以外看不到更佳的出路，那么只有隱忍、服從，直到用離開(kāi)世界的方式，離開(kāi)富士康。富士康就是他們的全世界。

原本中國(guó)的現(xiàn)代企業(yè)自從工人階級(jí)“下崗”后，早已是資本的民主，管理的方式屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的范疇，并且自主經(jīng)營(yíng)自己負(fù)責(zé)，他人不擔(dān)責(zé)任，自是無(wú)權(quán)苛責(zé)或者干預(yù)過(guò)多。原本80后、90后，較之中國(guó)任何一輩人，最是追慕自由，也最是明白自由真諦的一輩人。如果企業(yè)的不盡如人意，如果人微言輕無(wú)力改變，完全可以用腳投票，“此地不留爺，自有留爺處”。關(guān)鍵的原因是，為什么這個(gè)世界讓他們看不其他生活方式的憧憬及可能，讓他們尋不到可以改善的途徑，沒(méi)有給他們留下希望及出路。這才是我們真正對(duì)得住，這十二位兄弟姐妹生命的思考方向——對(duì)生者負(fù)責(zé)。

多元并允許多元，與自由之間，幾乎是雞和蛋的關(guān)系。我們看似開(kāi)明與多元的社會(huì)，實(shí)際是一種熱鬧的偽貌。所有的人直白地袒露貪婪，無(wú)一例外的向錢奔騰。我們所謂的多元只是截取錢財(cái)?shù)姆绞揭约矮@得錢財(cái)后享樂(lè)的多元罷了。我們每個(gè)人都像背著一個(gè)手持釣竿的幽靈，當(dāng)他將誘餌懸在我們眼前的時(shí)刻，我們便朝誘餌狂撲永不停竭。錢財(cái)成為衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，生命的尊嚴(yán)、個(gè)體的尊重、人情的親疏、婚姻的建立、生活的質(zhì)量、行走的距離概拜其所賜。我們的社會(huì)、學(xué)校、政府及至家庭，每個(gè)人所被宣揚(yáng)、催促的，無(wú)非是最多加上一層薄薄的、稱之為“成功”的包裝紙的金錢欲。這個(gè)民族如果有仰望，那抬頭仰望的不是天空，最多只是對(duì)“天上掉餡餅”還有幻想。而富士康所起的作用無(wú)非是，讓這些人有機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)被人編織的“中國(guó)夢(mèng)”罷了，盡管代價(jià)太大。

述及上述，并不是發(fā)一氣書(shū)生的牢騷，把問(wèn)題全然丟給永無(wú)期日的社會(huì)變革，而是想究及根由后，讓我們對(duì)企業(yè)管理方向有所指引。而不再是對(duì)著貼上領(lǐng)導(dǎo)照片的橡皮人一頓拳腳的仇恨教育。帕斯卡爾說(shuō)：“人是一個(gè)被廢黜的國(guó)王”，所以每個(gè)人任何再輕微的個(gè)體都有被人正向關(guān)注的期待，而且無(wú)一例外個(gè)人，也是在這種正向關(guān)注中培生出自尊、倫理、滿足、感恩及至幸福的。讓企業(yè)的管理多少回到一點(diǎn)人與人之間的關(guān)系上來(lái)。企業(yè)管理，莫將員工個(gè)體，特別是生產(chǎn)一線員工冰冷的視為勞動(dòng)力，而是將他們作為合作者看待。少一些簡(jiǎn)單的以群體性為對(duì)象的發(fā)號(hào)施令，多一些與個(gè)體面對(duì)面的交談。你看看那些被主席、被總理握過(guò)手的、談過(guò)話的、要過(guò)薪的人們的，臉上的洋溢著我們生活中多么罕見(jiàn)的幸福，其實(shí)他們拿到的只是自己應(yīng)該得到的罷了。員工之間，給予他們多一些的空間、時(shí)間以及支持和包容去讓他們表現(xiàn)個(gè)人的特質(zhì)，讓他被關(guān)注和被感興趣，而不是被看成與我無(wú)異的螺絲釘而已。你看看那些那么努力的底層草根明星，就知道其實(shí)所有人都想成為自己生命的驕傲的“國(guó)王”，每個(gè)人都有灰姑娘的夢(mèng)想，而這些往往是金錢解決不了的。

上面的事情會(huì)有多難，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)很難，特別是采用那些軍事化管理的企業(yè)。（軍事化管理是世界上最古老最簡(jiǎn)單的管理方式，雖然他可能有速度）。但是，如果朝著“人”這個(gè)方向，想想生命的尊嚴(yán)和幸福，嘗試著和那些身邊的人談?wù)?，漸漸地談?wù)?，我想至少活著的時(shí)候還有夢(mèng)，至少富士康的那十二位兄弟姐妹的悲劇會(huì)少點(diǎn)吧。

第五篇：富士康連跳事件分析

富士康連跳事件分析

首先，我們需要了解富士康是一家怎么樣的企業(yè)。

富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事電腦、通訊、消費(fèi)電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。憑借扎根科技、專業(yè)制造和前瞻決策，自1974年在臺(tái)灣肇基，特別是1988年在深圳地區(qū)建廠以來(lái)，富士康迅速發(fā)展壯大，擁有60余萬(wàn)員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。2008年富士康依然保持強(qiáng)勁發(fā)展、逆勢(shì)成長(zhǎng)，出口總額達(dá)556億美元，占中國(guó)大陸出口總額的3.9％，連續(xù)7年雄居大陸出口200強(qiáng)榜首；躍居《財(cái)富》2009年全球企業(yè)500強(qiáng)第109位。

從以上數(shù)據(jù)我們可以看出富士康是一家規(guī)模龐大員工眾多的國(guó)際級(jí)大企業(yè)，富士康之所以成為這樣一家大企業(yè)依賴于它的商業(yè)模式或者說(shuō)成是核心競(jìng)爭(zhēng)力：速度，質(zhì)量，工程服務(wù)，彈性，成本。說(shuō)到成本，富士康是一家以制造為主的企業(yè)，可謂就是一個(gè)大型的“血汗”工廠，那么制造業(yè)的利潤(rùn)本就不高，企業(yè)要盈利就只能從控制成本的方向入手盡量降低成本。而控制成本只能從控制員工工資，增加額外工作時(shí)間也就是加班來(lái)取得效果。從這里我們已經(jīng)可以依稀看見(jiàn)了跳樓事件的一些苗頭。

我們?cè)賮?lái)看看富士康員工的構(gòu)成，首先它太大了，深圳一個(gè)廠區(qū)30多萬(wàn)人，深圳40多萬(wàn)人，但是一個(gè)大企業(yè)的優(yōu)秀不在于大，而是它能不能變成小，讓每一個(gè)車間或者怎么樣的時(shí)候，人和人之間的距離更近。

現(xiàn)在富士康的員工群體構(gòu)成主要是。社會(huì)上待業(yè)人群，以及一些大學(xué)剛畢業(yè)的學(xué)生。但是有一個(gè)共同點(diǎn)，目前的富士康員工群體的年齡普遍呈現(xiàn)年青化，大多都是80后90后，這一代人的經(jīng)歷人生積累抗壓能力都比上一代差很多，對(duì)于這樣高強(qiáng)度的工作，員工已經(jīng)改變，然而富士康的管理制度體系卻沒(méi)有隨之改變。年青的員工無(wú)法承受這樣高強(qiáng)度長(zhǎng)時(shí)間的工作，而心理的壓力沒(méi)有得到良好的發(fā)泄，日積月累最后導(dǎo)致悲劇的發(fā)生?？梢哉f(shuō)會(huì)發(fā)生這樣的悲劇并不是偶然現(xiàn)象。而是在這個(gè)社會(huì)中在這樣高壓企業(yè)中所必然會(huì)發(fā)生的。架在富士康公司十三個(gè)年輕人脖子上的刀子，不是公司里少了幾名心理醫(yī)生，而是社會(huì)轉(zhuǎn)型期的集體焦慮，這家企業(yè)殘酷的生存法則，以及社會(huì)文化配套措施的缺失，種種矛盾在這家典型的代工企業(yè)里滋生集聚，落到了一個(gè)個(gè)入世未深的青年工人頭上。這些社會(huì)矛盾又沒(méi)有及時(shí)而有效的化解，終于釀成了一個(gè)接一個(gè)跳樓的慘劇。對(duì)具體個(gè)案而言，心理醫(yī)生和心理咨詢師的出現(xiàn)，也許能給求助者一些關(guān)懷，甚至救人一命，但是，富士康集團(tuán)公司此舉，我以為只是治標(biāo)，而沒(méi)有治本。因?yàn)樾睦韱?wèn)題是由殘酷的企業(yè)機(jī)制產(chǎn)生的。時(shí)至今日，我們還沒(méi)有聽(tīng)到富士康老板出來(lái)說(shuō)明事件的真相和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，以及決定采取什么應(yīng)急措施來(lái)改變殘酷的企業(yè)機(jī)制，制止此類惡性事件的蔓延和再度發(fā)生。據(jù)富士康內(nèi)部員工爆料，富士康這個(gè)企業(yè)對(duì)他們這些普通員工一點(diǎn)也不尊重。在管理上根本沒(méi)有所謂的任性話，那些低等級(jí)的管理者如“生產(chǎn)線線長(zhǎng)”這些人經(jīng)常的辱罵員工，有時(shí)甚至拳腳相向。然而公司高層卻從來(lái)不聞不問(wèn)。這些都只能說(shuō)明富士康的管理從根本就就存在著很大缺陷。當(dāng)跳樓事件發(fā)生后富士康也采取了一些看似有用的措施：

5月22日，由深圳市鵬程人力資源配置有限公司主辦的深圳中高級(jí)人才招聘會(huì)傳出消息：富士康集團(tuán)公司以最高60萬(wàn)元年薪招聘心理醫(yī)生和心理咨詢師兩名、輔導(dǎo)員50名。試問(wèn)：心理醫(yī)生或是咨詢師就能制止連跳的繼續(xù)發(fā)生嗎？對(duì)具體個(gè)案而言，心理醫(yī)生和心理咨詢師的出現(xiàn)，也許能給求助者一些關(guān)懷，甚至救人一命，但是，富士康集團(tuán)公司此舉，我以為只是治標(biāo)，而沒(méi)有治本。因?yàn)樾睦韱?wèn)題是由殘酷的企業(yè)機(jī)制產(chǎn)生的。只有從跟本上面改變企業(yè)的管理機(jī)制才是解決問(wèn)題的途徑。時(shí)至今日，我們還沒(méi)有聽(tīng)到富士康老板出來(lái)說(shuō)明事件的真相和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，以及決定采取什么應(yīng)急措施來(lái)改變殘酷的甚至是壓榨式的企業(yè)機(jī)制，制止此類惡性事件的蔓延和再度發(fā)生。深圳當(dāng)代社會(huì)觀察研究所所長(zhǎng)劉開(kāi)明指出：“沒(méi)有一個(gè)合適的機(jī)制讓這種問(wèn)題得到一個(gè)舒緩，把自己從一個(gè)機(jī)器人、一個(gè)賺錢工具變回一個(gè)人，那可就會(huì)有心理、生理等各方面問(wèn)題出現(xiàn)，就會(huì)發(fā)生極端事件。”

進(jìn)來(lái)富士康又采取了進(jìn)一步的措施，連續(xù)兩次上漲了員工工資，漲幅達(dá)到了60%，并規(guī)定員工每周必須休息一天。富士康最近的加薪舉措可以從某種程度上緩解這種矛盾，不過(guò)，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，富士康應(yīng)該有更多行動(dòng)，讓員工意識(shí)到進(jìn)入富士康不僅僅是為富士康創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也能體會(huì)到企業(yè)大家庭的快樂(lè)。我們欣慰的是富士康至少開(kāi)始在這一方面采取措施，無(wú)論有沒(méi)有用。但至少這代表著一種趨勢(shì)。或許在不久的將來(lái)會(huì)變得越來(lái)越好。應(yīng)該值得注意的是，富士康事件并不是孤立的案例，其教訓(xùn)更應(yīng)該引起其他制造型企業(yè)的關(guān)注和重視。制造型企業(yè)一般有如下幾個(gè)特點(diǎn)：1。工作時(shí)間偏長(zhǎng)，可能經(jīng)常有加班，休假可能也成問(wèn)題;2。工作性質(zhì)單一乏味，員工缺乏工作激情，除工作之外企業(yè)沒(méi)有其他方法讓員工放松或是娛樂(lè);3。工作環(huán)境普遍不好，可能導(dǎo)致員工患上職業(yè)病或其他疾病。在現(xiàn)今的社會(huì)中壓力之大。富士康跳樓事件只是整個(gè)社會(huì)陰暗面的一個(gè)縮影，如果不盡快采取措施改變這一現(xiàn)狀，那么發(fā)生這樣的悲劇富士康絕不是最后一家。

央視著名評(píng)論員白巖松：“未來(lái)中國(guó)的發(fā)展都在面臨一種新的博弈，就是成本越來(lái)越大，還不僅僅只是說(shuō)工資的成本，包括新的成本，心理需求的成本，和諧的成本，跟員工溝通的成本，我覺(jué)得任何的企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展當(dāng)中計(jì)算成本的時(shí)候，都要把這些因素加進(jìn)去，我覺(jué)得中國(guó)的改革的確到了一個(gè)面臨新的挑戰(zhàn)的時(shí)候，這個(gè)挑戰(zhàn)是非常綜合的，過(guò)去是我源源不斷地招來(lái)人，我不用去考慮他的所有的福利、心理、娛樂(lè)，都不用考慮，但是現(xiàn)在你必須考慮.”