第一篇：管理學(xué)案例：這個(gè)問(wèn)題該如何

這個(gè)問(wèn)題該如何

某旅行社經(jīng)營(yíng)接待外國(guó)旅游者的業(yè)務(wù)。近年來(lái)，旅游人數(shù)不斷增加，經(jīng)營(yíng)國(guó)際旅游業(yè)務(wù)可為國(guó)家創(chuàng)造外匯。這種創(chuàng)匯，成本低，風(fēng)險(xiǎn)小。旅游創(chuàng)匯收入來(lái)自許多方面，其中商品銷(xiāo)售占的比重最大，約為50%左右。外國(guó)旅游者購(gòu)買(mǎi)商品，一般是由翻譯導(dǎo)游人員進(jìn)行安排，并對(duì)商品作一定的宣傳介紹。出售旅游商品的商店，最初只有一二家，以后增加到四五家，再后來(lái)，又?jǐn)U大到一些旅游參觀(guān)點(diǎn)的商品銷(xiāo)售部門(mén)。這些商店和部門(mén)為了多爭(zhēng)客源，便把目標(biāo)看準(zhǔn)了陪同外國(guó)旅游者前來(lái)購(gòu)物的翻譯、導(dǎo)游、司機(jī)人員，他們采取發(fā)給這些人員紀(jì)念品、優(yōu)待券（可換取一定價(jià)值的實(shí)物）等辦法來(lái)吸引顧客。隨后，飯店、餐館也效法，發(fā)給煙酒、水果、雞鴨等。對(duì)此類(lèi)現(xiàn)象，上級(jí)主管部門(mén)曾多次發(fā)過(guò)通知要求制止，但迄今未有效解決。1984年，在改革搞活的形勢(shì)下，這種現(xiàn)象更有所發(fā)展，各商店和餐館為了競(jìng)爭(zhēng)，給的好處相互攀比，逐漸提高，以至采取了按照購(gòu)買(mǎi)金額發(fā)給導(dǎo)游等人以一定比例的回扣現(xiàn)金，尤以外地來(lái)此的一些銷(xiāo)售單位和個(gè)體字畫(huà)經(jīng)營(yíng)者為甚。其中多的一次可得數(shù)百元甚至上千元。

在這種情況下，該社領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成行政部門(mén)作進(jìn)一步的 調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)了以下弊端：

1． 的刺激，導(dǎo)致一些導(dǎo)游人員過(guò)多地安排旅游者購(gòu)買(mǎi)商品，引起旅游者的不滿(mǎn)；

2． 些導(dǎo)游人員心思集中于購(gòu)物得好處，分散了工作精力，影響導(dǎo)游服務(wù)質(zhì)量；

3． 有的導(dǎo)游、司機(jī)對(duì)分配接待的旅游團(tuán)挑肥揀瘦。

另一方面也感到，這種辦法確實(shí)也提高了導(dǎo)游的積極性，他們有時(shí)還處長(zhǎng)工作時(shí)間去陪同購(gòu)物，積極商品的宣傳介紹。有的旅游者正是在導(dǎo)游的積極宣傳后，購(gòu)買(mǎi)了更多的商品，包括一些價(jià)值昂貴的商品。第一次決策，根據(jù)上述調(diào)研結(jié)果，該社領(lǐng)導(dǎo)確定了目標(biāo)：個(gè)人收取回扣會(huì)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量降低和職工“向錢(qián)看”，損害我國(guó)旅游信譽(yù)，應(yīng)該堅(jiān)決制止。但給導(dǎo)游人員付出的勞動(dòng)以必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，有利于多創(chuàng)匯，也是有積極意義的。因此要求有關(guān)職能部門(mén)擬定“公對(duì)公”創(chuàng)匯勞務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)辦法。有關(guān)職能部門(mén)擬訂了一份與兩家主要旅游品商店實(shí)行創(chuàng)匯勞務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)議草案，社領(lǐng)導(dǎo)班子討論補(bǔ)充修改后，報(bào)上級(jí)主管部門(mén)同意，并經(jīng)財(cái)稅部門(mén)認(rèn)可，決定付諸試行。在作出這一“堵后門(mén)，開(kāi)前門(mén)”的決策后，又?jǐn)M定了實(shí)施計(jì)劃：向全社發(fā)表公開(kāi)信，要求各黨支部加強(qiáng)思想政治工作，自覺(jué)抵制私收回扣的不正之風(fēng)，根據(jù)協(xié)議，擬出具體實(shí)施計(jì)劃，如由商店提供銷(xiāo)售金額的2%給旅行社，按1：3：6的比例分別作為上交營(yíng)業(yè)稅、企業(yè)收入和集體福利獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)。對(duì)職工獎(jiǎng)勵(lì)的分配方法又?jǐn)M了具體的方案。

第一次決策后，該社領(lǐng)導(dǎo)注意了信息反饋。

1． 協(xié)議實(shí)施后，導(dǎo)游積極性有了提高，兩家商店的銷(xiāo)售額比去年大大增長(zhǎng)。

2． 兩家商店在簽訂協(xié)議后，為了競(jìng)爭(zhēng)招徠顧客，有時(shí)仍發(fā)“優(yōu)待券”換實(shí)物和現(xiàn)金。

3． 其他未簽訂協(xié)議的單位繼續(xù)發(fā)實(shí)物，有的仍發(fā)給個(gè)人回扣。

4． 仍有安排購(gòu)買(mǎi)商品過(guò)多的現(xiàn)象，旅游者仍有抱怨。

5． 內(nèi)部分配還有不完善之處。

同時(shí)，1985年3月，在全國(guó)糾正不正之風(fēng)的形勢(shì)下，國(guó)務(wù)院、中紀(jì)委、市政府、市旅游局都作出了旅游商店單位和個(gè)人都不得收授回扣或變相回扣的規(guī)定。

第二次決策。鑒于第一次決策方案實(shí)行后，與原來(lái)設(shè)想的效果不完全一致，特別是中央領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)已作出了明確的規(guī)定，因此該旅行社領(lǐng)導(dǎo)班子又提出了以下兩種追蹤決策的方案。

1． 來(lái)的“公對(duì)公”協(xié)議，是經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)同意的，不是不正之風(fēng)，應(yīng)該繼續(xù)執(zhí)行或者邊執(zhí)行邊向上級(jí)請(qǐng)示。

2． 原來(lái)的協(xié)議仍有不少弊端，國(guó)務(wù)院、中紀(jì)委又明令禁止“公對(duì)公”發(fā)回扣，因此應(yīng)該停止執(zhí)行，同時(shí)把改進(jìn)的建議和實(shí)踐后的情況，及時(shí)向中央有關(guān)部門(mén)反映，供上級(jí)進(jìn)一步研究。

經(jīng)討論，決定采取第二方案。在實(shí)施中，一方面逐級(jí)開(kāi)干部會(huì)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，做好思想工作；另一方面把干部職工對(duì)實(shí)行“公對(duì)公”的有利一面的看法和建議，通過(guò)口頭書(shū)面及派人到北京去反映。

第二次決策實(shí)行后，私人回扣收取現(xiàn)象大為減少，領(lǐng)取優(yōu)待券和實(shí)物等情況尚無(wú)法杜絕，今明兩天職工思想不通，積極性下降，認(rèn)為“公對(duì)公”有利于國(guó)家、集體、個(gè)人，也是一種對(duì)多付出的勞動(dòng)的報(bào)酬，為什么不可以搞。1985年S市旅游商品銷(xiāo)售的收入所占比重，比1984年有所下降，其中排除掉其他因素（如商品不豐實(shí)，外地旅游城市商品競(jìng)爭(zhēng)等），導(dǎo)游宣傳購(gòu)物的積極性降低也是一個(gè)重要原因。

1、某旅行社所以對(duì)原始決策進(jìn)行追蹤決策，是因?yàn)?/p>

A．原始決策有問(wèn)題B．環(huán)境發(fā)生了變化

C．決策優(yōu)化規(guī)律所致D．多種因素決定的2、通過(guò)上述案例說(shuō)明，在現(xiàn)代社會(huì)中，更為科學(xué)的人性假設(shè)應(yīng)該是

A．經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B．社會(huì)人假設(shè)

C．復(fù)雜人假設(shè)D．理性人假設(shè)

3、“公對(duì)公”協(xié)議的激勵(lì)方式屬于

A．物質(zhì)激勵(lì)B．精神激勵(lì)

C．兩者兼而有之D．精神為主物質(zhì)為輔

案例2.究竟應(yīng)該如何當(dāng)好文印科長(zhǎng)

某局機(jī)關(guān)共有大、小處室28個(gè)，人員400多個(gè)，在這樣龐大的組織中，收發(fā)文件的進(jìn)出量極大，每年印發(fā)的文件都要近千個(gè)。而全局只有一個(gè)文印科，共九人擔(dān)負(fù)著機(jī)關(guān)的文印文件。局里領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)挑選，決定派老丁同志任文印科長(zhǎng)，負(fù)責(zé)全局的文字把關(guān)工作。

老丁同志今年五十多歲，文化程度業(yè)余大專(zhuān)，從青年時(shí)期丈一直擔(dān)任辦公室的秘書(shū)工作，熟悉機(jī)關(guān)，辦事穩(wěn)當(dāng)，遇事考慮周到。他一上任，首先就制訂出了文印科的規(guī)章制度，如所有文件都須經(jīng)文印科核對(duì)后，交局領(lǐng)導(dǎo)批閱，分發(fā)各處室。在工作中，老丁在文字把關(guān)上一字一句從不遺漏，乃至標(biāo)點(diǎn)符號(hào)也絲毫不馬虎。但他處理事情不夠靈活，與一些同志之間的關(guān)系搞得不好。比如，生產(chǎn)科技處每年都要制定出生產(chǎn)計(jì)劃、科技項(xiàng)目下達(dá)到各基層企業(yè)，在這些計(jì)劃的項(xiàng)目中，老丁同志一個(gè)數(shù)字，一個(gè)指標(biāo)的進(jìn)行核對(duì)，有時(shí)帶病工作從不休息，但是在核對(duì)工作中，有時(shí)沒(méi)有廣泛征求具體部門(mén)的意見(jiàn)，不夠產(chǎn)生一些分歧、矛盾。有一次，組織部門(mén)起草了一份“基層組織工作的調(diào)查”，沒(méi)有經(jīng)過(guò)老丁同志的把關(guān)，請(qǐng)示了書(shū)記，經(jīng)書(shū)記批閱后，送到文印科打印。老丁同志不顧文件急需發(fā)出，照舊逐字句核對(duì)，然后又重新交給書(shū)記審閱。局里不少人對(duì)他產(chǎn)生了看法，認(rèn)為老丁目空一切，自高自大，連書(shū)記、局長(zhǎng)都不放在眼里，本科同志也有不滿(mǎn)，認(rèn)為科長(zhǎng)太“頂真”了。有時(shí)，有些文件很長(zhǎng)，印數(shù)卻不多，一般情況下，用復(fù)印機(jī)復(fù)印幾份就可以了。可是，丁科長(zhǎng)卻認(rèn)為太浪費(fèi)，非要打印不可，使打字員叫苦不迭，雖然在文字把關(guān)上老丁頗有辦法，使全局的文件字字句句都很正規(guī)，發(fā)出去的文件沒(méi)有出過(guò)一次事故?？墒?，在人與人的關(guān)系上卻成了眾矢之的。

經(jīng)過(guò)兩年多的時(shí)間，局長(zhǎng)最后決定把老丁同志撤換下來(lái)，調(diào)到另個(gè)部門(mén)工作。

辦公室領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)醞釀，又委任了小王同志為文印科科長(zhǎng)，小王同志剛從大學(xué)畢業(yè)，分配來(lái)機(jī)關(guān)才三個(gè)月，他性格開(kāi)朗，處事隨便，善于搞好人際關(guān)系，他一上任，首先總結(jié)了以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也規(guī)定了一條原則：凡總局長(zhǎng)、書(shū)記已簽發(fā)的文件一律不核對(duì)，錯(cuò)的由他們自己負(fù)責(zé)。在文字把關(guān)上，只要沒(méi)有什么重大原則問(wèn)題，他都采取通過(guò)的態(tài)度，如碰到有些問(wèn)題確實(shí)沒(méi)寫(xiě)清楚，他就叫當(dāng)事人到文印科來(lái)進(jìn)行商討，直到雙方滿(mǎn)意為止。

在復(fù)印機(jī)的使用上，他采取的方法是：簡(jiǎn)單的、份數(shù)少的文件隨到隨印，便利各處室的急需。在打字員人手少的情況下，盡是采取復(fù)印形式，使文件能及時(shí)發(fā)出。碰到一些棘手的問(wèn)題，他則主動(dòng)請(qǐng)示辦公室領(lǐng)導(dǎo)。如有一次，局財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)寫(xiě)了局財(cái)務(wù)工作匯報(bào)，里面的內(nèi)容寫(xiě)得使人看不懂，文字也不通順。小王核對(duì)了以后，認(rèn)為稿子發(fā)出去要出笑話(huà)，就去和財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)商量，希望修改一下，但財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)死要面子，堅(jiān)決不肯修改。在這種情況下，小王沒(méi)有和他硬頂著干，而是采取迂回的辦法，請(qǐng)示了辦公室領(lǐng)導(dǎo)，由辦公室主任出面去和財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)協(xié)商，問(wèn)題終于得到了圓滿(mǎn)解決。再如，有一次，科技處有一份科技計(jì)劃需要馬上下達(dá)基層，指標(biāo)數(shù)文字都很繁雜，再進(jìn)行仔細(xì)核對(duì)，時(shí)間不允許，科技處直接請(qǐng)局長(zhǎng)審閱，局長(zhǎng)當(dāng)即簽發(fā)后，送文印科打印。小王拿到這份計(jì)劃后，采取了?？匆粡?，打印一張，直趕到規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，局長(zhǎng)和科技處長(zhǎng)都很贊賞這種做法。一年實(shí)踐下來(lái)，全局機(jī)關(guān)的上上下下對(duì)文印科的工作都很滿(mǎn)意。

1、通過(guò)小王工作方式的分析，說(shuō)明管理工作的藝術(shù)性主要表現(xiàn)在A(yíng)．對(duì)于“度”的把握B．對(duì)于質(zhì)量的把握

C．對(duì)于人事關(guān)系的把握D．對(duì)于環(huán)境的把握

2、老丁所作所為主要違反了公共管理的A．關(guān)系原則B．效率原則

C．服從原則D．抓重點(diǎn)原則

3、小王的工作方式更接近于

A．權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)方式B．民主式領(lǐng)導(dǎo)方式

C．專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo)方式D．協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)方式

案例

三、守住你的“井底之泉”

明朝開(kāi)國(guó)皇帝朱元璋在地方官上任之前，總找他們談一次話(huà)。他說(shuō)，俸祿雖不豐，但象井底之泉，可以天天汲水，不會(huì)干涸，因而要老老實(shí)實(shí)地守著自己的薪俸過(guò)日子，不圖非份之財(cái)。

由朱元璋的“井底之泉”，使人不禁想起前幾年流行的高薪養(yǎng)廉之說(shuō)。該理論的核心是要保住干部的廉潔就要大幅度地增加其工資收入，使之有優(yōu)越的生活條件，不再有非份之想，這樣才能有效地保住自己的廉潔。這主意不錯(cuò)，誰(shuí)也沒(méi)有與“孔方兄”結(jié)過(guò)仇，自然是多多益善了。但問(wèn)題是這一理論是否符合咱中國(guó)的國(guó)情。眾所周知，中國(guó)人口多，吃“皇糧”的自然也多，要象發(fā)達(dá)國(guó)家那樣用高薪來(lái)供養(yǎng)這么多的國(guó)家公職人員，對(duì)于我們這個(gè)發(fā)展是的國(guó)家來(lái)說(shuō)，錢(qián)從何來(lái)？顯然這是不現(xiàn)實(shí)的，于事不符，此其一；其二，于情不通。看看那些下崗職工，想想那些尚未解決溫飽的貧困山區(qū)的農(nóng)民，如視而不見(jiàn)，一味追求什么高薪，這對(duì)“先天下之憂(yōu)而憂(yōu)，后天下之樂(lè)而樂(lè)”的共產(chǎn)黨員來(lái)說(shuō)，從感情和道義上是難以接受的。不錯(cuò)，目前干部的工資雖有的像當(dāng)年朱元璋描述的“井底之泉”那樣，但足以養(yǎng)家糊口，且每月工資照發(fā)不誤，就象那源源不斷的泉水，只要生命尚在，毫無(wú)后顧之憂(yōu)。可總有那么一些人把它和大款的泉水相比，嫌之流速慢，流量少，于是利用手中之權(quán)，在井壁四周亂找“生財(cái)之源”，或貪污，或受賄，最后終被那些“污泥濁水”所淹沒(méi)，造成井塌人毀的結(jié)局。以“題字”為名巧收“潤(rùn)筆費(fèi)”的胡長(zhǎng)清如此，為他人牽線(xiàn)搭橋的打電話(huà)的成克杰也是這樣，他們?yōu)榱藢ふ摇板X(qián)源”，最后不僅失去了高貴的官位，而且丟了自家那寶貴的生命。許多人為此開(kāi)除了公職，丟了飯碗，喪失了那源源不斷的“井底之泉”。至此，他們才知那“井底之泉”的可貴，量雖不多，但水清質(zhì)優(yōu)，因?yàn)檫@是用自己辛勤勞動(dòng)換來(lái)的，喝來(lái)舒心、安心、放心，而那來(lái)路不清的貪泉之水量雖多，但水混質(zhì)雜，喝了容易“嗆肺”，弄不好還有生命之虞，使人憋心、愁心、擔(dān)心，決非那清澈甘甜的“井底之泉”可比也。

知足者常樂(lè)，還是好好地守住你的“井底之泉”吧!

1、對(duì)公務(wù)員實(shí)行職業(yè)保障，又稱(chēng)“井底之泉”，這屬于：

A．保健因素 B．激勵(lì)因素

C．生理需要 D．尊重因素

2、先天下之憂(yōu)而憂(yōu)，后天下之樂(lè)而樂(lè)，這句話(huà)反映出來(lái)的動(dòng)機(jī)或需要主要指：

A．權(quán)力需要 B．成就需要

C．合群需要 D．安全需要

3、前幾年流行的高薪養(yǎng)廉之說(shuō)，主要是根據(jù)：

A．X理論 B．Y理論

C．超Y理論 D．復(fù)雜人假設(shè)理論

第二篇：管理學(xué)案例

管理學(xué)作業(yè)：

王中是一個(gè)冷凍食品廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)，該廠(chǎng)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)一種奶油特別多的冰琪淋。在過(guò)去的四年中，每年的銷(xiāo)售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到８月份，累計(jì)銷(xiāo)量比去年同期下降１７％，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少１５％，缺勤率比去年高２０％，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中不知道產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情境。他決定去請(qǐng)教管理專(zhuān)家。

請(qǐng)問(wèn)：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專(zhuān)家，會(huì)認(rèn)為該廠(chǎng)的問(wèn)題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？

（一）科學(xué)管理思想 問(wèn)題：

1.內(nèi)部勞動(dòng)效率下降造成銷(xiāo)量、產(chǎn)量下降 2.管理制度不健全執(zhí)行力度不夠

3.勞動(dòng)定額不合理，員工工作量沒(méi)有具體化

4.內(nèi)部管理不嚴(yán)格，沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)資料、工作反饋不力

解決方法：

1.改變其生產(chǎn)模式、更新生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù) 2.健全紀(jì)律制度，增強(qiáng)員工的紀(jì)律觀(guān)念

3.給員工制定合理的日工作量，使員工工作效率最大化 4.加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料統(tǒng)計(jì)和工作反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

（二）行為管理思想 問(wèn)題

1.產(chǎn)量、銷(xiāo)量下降可能是企業(yè)內(nèi)部、外部人們的內(nèi)在心理需求變化引起的 2.企業(yè)外部（市場(chǎng)）來(lái)說(shuō)，可能人們口味需求發(fā)生變化（奶油太多易膩），引起需求下降 3.企業(yè)內(nèi)部而言，產(chǎn)量下降、紀(jì)律松弛等問(wèn)題可能在于人們的積極性受到挫傷 4.企業(yè)長(zhǎng)期性重視生產(chǎn)，忽略了員工心理社會(huì)需求，如娛樂(lè)、交往、歸屬等 5.收入未能隨產(chǎn)量增加而增加

6.企業(yè)可能存在非正式組織，成員相互影響，導(dǎo)致遲到、早退嚴(yán)重

解決方法：

1.了解人們的需求，從人們對(duì)冰淇淋口味或造型、包裝、價(jià)格、品牌等需求的變化來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品

2.重視員工的心理社會(huì)需求，經(jīng)常舉行一些娛樂(lè)活動(dòng)，使員工在工廠(chǎng)找到歸屬感，加強(qiáng)員工工作動(dòng)力

3.適當(dāng)提高員工的收入，增加獎(jiǎng)懲措施

4.通過(guò)協(xié)調(diào)上下級(jí)人員關(guān)系，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)管理工作，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，激勵(lì)員工充分調(diào)動(dòng)他們的積極性

（三）權(quán)變管理思想 問(wèn)題：

1.產(chǎn)量、銷(xiāo)量的下降是由于計(jì)劃目標(biāo)制定不符合市場(chǎng)發(fā)展實(shí)際情況

2.該廠(chǎng)“專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋”其生產(chǎn)形式可能過(guò)于單一，長(zhǎng)期沒(méi)有創(chuàng)新

解決方法： 1.調(diào)查市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)際制定生產(chǎn)計(jì)劃，通過(guò)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)，使計(jì)劃科學(xué)化，合理化

2.應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查，了解最新的市場(chǎng)需求，改變其生產(chǎn)管理模式，以提高該廠(chǎng)效益

（四）定量管理思想 問(wèn)題：

該廠(chǎng)主要的勞動(dòng)效率下降、紀(jì)律松懈問(wèn)題可能由計(jì)劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設(shè)備等各方面的因素綜合造成的

解決方法：

全面分析計(jì)劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設(shè)備等各因素影響程度的大小，找出主要因素，制定相應(yīng)的解決方案，采取措施有重點(diǎn)地加以解決

第三篇：管理學(xué)案例

管理學(xué)案例（庫(kù)）

忙碌的王廠(chǎng)長(zhǎng)

工廠(chǎng)長(zhǎng)是光明食品公司江南分廠(chǎng)的廠(chǎng)長(zhǎng)。早晨 7點(diǎn)，當(dāng)王廠(chǎng)長(zhǎng)驅(qū)車(chē)上班時(shí)，他的心情特

別好，因?yàn)樽罱纳a(chǎn)率報(bào)告表明，由于他的精心經(jīng)營(yíng)，他管轄的江南分廠(chǎng)超過(guò)了公司其他

兩個(gè)分廠(chǎng)，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的分廠(chǎng)。昨天，王廠(chǎng)長(zhǎng)在與其上司的通話(huà)中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金比去年整整翻了兩倍。

工廠(chǎng)長(zhǎng)決定今天要把手頭的許多工作情理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)

日畢。除了下午 3 點(diǎn) 30 分有一個(gè)會(huì)議外，今天的其他時(shí)間都是空著的。因此，他可以解決

許多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)合并簽署他的意見(jiàn)。并仔細(xì)檢查工廠(chǎng) TQM 計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還搞算計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期只有 10 天時(shí)時(shí)

間了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事。王廠(chǎng)長(zhǎng)還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表

上：他要與副廠(chǎng)長(zhǎng)討論幾個(gè)員工的投訴；寫(xiě)—份 10 分鐘的演講稿，準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)

會(huì)議上—致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告。

王廠(chǎng)長(zhǎng)到達(dá)工廠(chǎng)的時(shí)間是 7 點(diǎn) 15 分，還在走廊上，就被會(huì)計(jì)小趙給攔住了。王廠(chǎng)長(zhǎng)的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里于什么?小趙告訴他負(fù)責(zé)工資表制作的小張昨天沒(méi)有將工資

表交上來(lái)，昨天晚上她等到 9 點(diǎn)，也沒(méi)有拿到工資表，今天實(shí)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)

月的工資表了。王廠(chǎng)長(zhǎng)作了記錄，打算與工廠(chǎng)的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn)，并將情況報(bào)告他的上司——公司副總裁。

王廠(chǎng)長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生 的事情感到突然。

最后，王廠(chǎng)長(zhǎng)來(lái)到辦公室里，打開(kāi)計(jì)算機(jī)，查看了有關(guān)信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一工廠(chǎng)全部管理者和專(zhuān)業(yè)人員的假期時(shí)間表，這必須經(jīng)王

廠(chǎng)長(zhǎng)審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需 10 分鐘，但實(shí)際上占用了他 20 分鐘的時(shí)間。

接下來(lái)要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。王廠(chǎng)長(zhǎng)在他的電腦工作表程序上，開(kāi)始計(jì)算工廠(chǎng)需要

什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了 1／3，王廠(chǎng)長(zhǎng)便接到工廠(chǎng)副廠(chǎng)長(zhǎng)打來(lái)的電話(huà)。電話(huà)中說(shuō)在夜班期間，三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi) 5 萬(wàn)元，這些錢(qián)沒(méi)有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi) 12 萬(wàn)元。王廠(chǎng)長(zhǎng)知道，他

已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算，于是他在 10 點(diǎn)安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠(chǎng)副廠(chǎng)長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師

研究這個(gè)問(wèn)題。

王廠(chǎng)長(zhǎng)又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠(chǎng)運(yùn)輸主任突然闖進(jìn)他的辦公室，他在鐵路貨

車(chē)調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過(guò) 20 分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。王廠(chǎng)長(zhǎng)把這件

事記下來(lái)，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠(chǎng)的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，什么時(shí)候

公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)。

看來(lái)打斷王廠(chǎng)長(zhǎng)今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話(huà)，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，因?yàn)樵戏謴S(chǎng)的一位員工由于債務(wù)問(wèn)題

向法院起訴公司。王廠(chǎng)長(zhǎng)把電話(huà)轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時(shí)，王廠(chǎng)長(zhǎng)的秘書(shū)又送來(lái)一大疊文件

要他簽署。突然，王廠(chǎng)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn) 10 點(diǎn)到了，總會(huì)計(jì)師和副廠(chǎng)長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3 個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的例行會(huì)

議上討論?，F(xiàn)在是 11 點(diǎn) 5 分，王廠(chǎng)長(zhǎng)剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力

資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話(huà)，對(duì)方花了半小時(shí)向他說(shuō)明公司對(duì)即將與工商所舉行的談判策略，并

征求他特別是與江南分廠(chǎng)有關(guān)問(wèn)題的意見(jiàn)。掛上電話(huà)后，王廠(chǎng)長(zhǎng)下樓去人力資源部部長(zhǎng)辦公

室，他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn)。王廠(chǎng)長(zhǎng)的秘書(shū)提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)到了，王廠(chǎng)長(zhǎng)趕 緊開(kāi)車(chē)前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10 分鐘。

下午 l 點(diǎn) 45 分，王廠(chǎng)長(zhǎng)返回他的辦公室，工廠(chǎng)工長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢

查了工廠(chǎng)布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹?/p>

間被 3 個(gè)電話(huà)打斷。到下午 3 點(diǎn) 35 分時(shí)，王廠(chǎng)長(zhǎng)和工廠(chǎng)副廠(chǎng)長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議廳。例行

會(huì)議通常只需要 1 個(gè)小時(shí)，不過(guò)討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很

長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了 3 個(gè)多小時(shí)，當(dāng)王廠(chǎng)長(zhǎng)回到他的辦公室時(shí)，他已經(jīng)精疲力竭了。12 個(gè)

小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過(guò)去了，王廠(chǎng)長(zhǎng)不明白：

“我完成了哪件事?”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來(lái)有更多的事他想要完成的。是不

是今天有點(diǎn)特殊? 王廠(chǎng)長(zhǎng)承認(rèn)不是的，每天開(kāi)始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)卻不免感

到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他是不是沒(méi)有做好

每天的計(jì)劃?他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得

人們需要他時(shí)，他能抽得出時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷

和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎? [教學(xué)功能 3 這是一個(gè)關(guān)于管理者角色的較綜合件案例。它主要涉及管理者應(yīng)履行的職責(zé)問(wèn)題，同時(shí)

也涉及到一個(gè)有效管理者的能力以及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的內(nèi)容。

案例分析關(guān)鍵詞：管理者、職責(zé)、效率

問(wèn)題：

1．王廠(chǎng)長(zhǎng)在該分廠(chǎng)屬于()。A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專(zhuān)業(yè)管理人員

2．王廠(chǎng)長(zhǎng)應(yīng)該履行的主要職責(zé)是()。

’

A.貫徹執(zhí)行分廠(chǎng)的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作 B 負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等 C 抓部下解決不了或無(wú)力解決的重大問(wèn)題，部門(mén)間的協(xié)調(diào)等

D.直接指揮和監(jiān)督操作者，保證上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)的完成

3.根據(jù)卡特茲的三大技能，在本案例中，對(duì)于工廠(chǎng)長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，（）更重要。

A．概念技能比技術(shù)技能 B．技術(shù)技能比概念技能 C.技術(shù)技能比人際技能 D.人際技能比概念技能

4．根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠(chǎng)長(zhǎng)打算計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算時(shí)所扮

演的管理者角色是()。

A．掛名首腦 B．談判者 C．領(lǐng)導(dǎo)者 D．資源分配音

5.王廠(chǎng)長(zhǎng)疲于奔命，忙碌了一天。效果卻不盡人意，對(duì)其工作最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)階是（）

。A．重效率、輕效果 B．輕效率、重效果

C.重效率、重效果 D．輕效率、輕效果

6.對(duì)于案例中王廠(chǎng)長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（）

。A．充分體現(xiàn)了下級(jí)對(duì)上級(jí)高度負(fù)責(zé)的態(tài)度 B.公司在組織遠(yuǎn)作中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則 C.體現(xiàn)了總公司與分廠(chǎng)間的高效溝通 D.沒(méi)有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則

參考答案

1．C 2．BC 3．A

4．D 5。D 6．D 計(jì)劃 分鐘提高效率 美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專(zhuān)家利請(qǐng)教如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法。

利聲稱(chēng)

可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在 10 分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高；50％。接著，利遞給舒瓦普一

張白紙，說(shuō)：

“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫(xiě)下你明天要做的6 件最重要的事。

”舒瓦普用了約 5 分鐘時(shí)間

寫(xiě)完。利接著說(shuō)：

“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序。

”舒瓦普又花了約 分鐘做完。利說(shuō)：

“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出

來(lái)，做第一項(xiàng)最重要的。不看其他的，只做第一項(xiàng)、直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第 2 項(xiàng)、第 3項(xiàng)??直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

你可以試著每天這樣似，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票。

”

一個(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5 萬(wàn)美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5 年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。

教學(xué)功能：

無(wú)論組織或個(gè)人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)，然后制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并集中全部精力去實(shí)現(xiàn)之。本案例涉及計(jì)劃的重要性、內(nèi)容、制定計(jì)劃的原則等

知識(shí)點(diǎn)。

案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃、制定計(jì)劃的原則

問(wèn)題：

1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專(zhuān)家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 2．效率專(zhuān)家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

。你

認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎? 3．效率專(zhuān)家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

計(jì)劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計(jì)劃比喻成管理的憲法，可見(jiàn)計(jì)

劃的重要性。計(jì)劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做以及由淮去做的問(wèn)題。制定計(jì)

劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。

案例分析：

1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專(zhuān)家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等?？偛檬嫱?/p>

普沒(méi)有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專(zhuān)家利恰恰抓住了這些關(guān)

鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。

2．效率專(zhuān)家利認(rèn)為“即使只他完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

。你

認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎? 效率專(zhuān)家利的做法說(shuō)明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效

地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控

制和經(jīng)濟(jì)原則。

如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則

得不償失。

3．效率專(zhuān)家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之

一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用? 計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確 保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：

彌補(bǔ)不肯定件利變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。Swan公司自行車(chē)市場(chǎng)計(jì)劃與決策

Swan于 1895 年在芝加哥創(chuàng)辦了 Swan自行車(chē)公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車(chē)制造

商。在 20 世紀(jì) 60 年代，Swan公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng) 25％的份額，不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。

小 Swan是創(chuàng)始人的長(zhǎng)孫，1979 年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。

在 70 年代，Swan 公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10 檔變速

車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80年代．市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車(chē)取代了 10 檔變速車(chē)成為銷(xiāo)量最大的車(chē)型，而且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車(chē)在成年的自行車(chē)愛(ài)好者中日益普及。Swan 公司

錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。

它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專(zhuān)注于削減成本而不是

創(chuàng)新。結(jié)果，Swan 公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富有遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商奪走，這些制

造商銷(xiāo)售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。

或許，Swan 公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)

海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到 70年代末，Swan公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把

大量的自行車(chē)轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車(chē)工業(yè)已經(jīng)在價(jià)

格上擊敗了日本生產(chǎn)廠(chǎng)家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，Swan 公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)

灣省制造的巨人牌自行車(chē)，然后貼上 Swan商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。

1981 年，當(dāng) Swan公司設(shè)在芝加哥的主要工廠(chǎng)的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最

愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠(chǎng)，將工程師和設(shè)備遷往中

國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車(chē)工廠(chǎng)。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，Swan 公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車(chē)制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan 公司進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)上以 Swan 商標(biāo)

經(jīng)銷(xiāo)巨人公司制造的自行車(chē)。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：

“Swan將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉送給

巨人公司。

”

到 1984年，巨人公司每年交付給 Swan公司 70 萬(wàn)輛自行車(chē)，以 Swan商標(biāo)銷(xiāo)售，占 Swan 公司銷(xiāo)售額的 90％。幾年后，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建

立了它們自己的商標(biāo)。

到 1992 年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車(chē)公司已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨

人公司銷(xiāo)售的每 10 輛自行車(chē)中就有 7 輛是以自己的商標(biāo)出售的，而 Swan公司怎么樣了呢? 當(dāng)它的市場(chǎng)份額 1992年 10 月跌到 5％時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。

教學(xué)功能：

作為管理的四大職能之首，計(jì)劃的重要性顯而易見(jiàn)，而計(jì)劃的制定根據(jù)所涉及的時(shí)間又

可分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。有人認(rèn)為：

“長(zhǎng)期計(jì)劃可有可無(wú)，因?yàn)樗刑嗟?/p>

不確定件，因?yàn)闉樗\統(tǒng)，因而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有太大的影響。

”這種觀(guān)點(diǎn)是不對(duì)的，長(zhǎng)期計(jì)劃體現(xiàn)了組織在較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個(gè)部門(mén)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖。因此，長(zhǎng)期計(jì)劃的制定對(duì)組織

而言非常重要。

案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃的制定、影響因素、長(zhǎng)期計(jì)劃

問(wèn)題：

1．按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀(jì) 60 代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的? 2．應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

制定計(jì)劃首先要明確問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；要充分考慮環(huán)境的影響；要作科學(xué)的多方案分析和抉擇。[案例分析] 1．按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀(jì) 60、70、80 年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的? 權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：

組織的層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度、未來(lái)許諾的期限。從本案例來(lái)看，Swan公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期確定合適的計(jì)劃。1965 年，公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng) 25％的份額。可以說(shuō)組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。這時(shí)隨

著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)

該制定短期的計(jì)劃。

①擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，建立強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢(shì)，提高收入以增加利潤(rùn)。

②認(rèn)識(shí)到自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品，積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。1975 年，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長(zhǎng)期的具體計(jì)劃：

(1)根據(jù)利潤(rùn)＝收入一成本，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后，考慮如何切實(shí)有效地縮減成本，以提高利潤(rùn)。

(2)對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見(jiàn)地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開(kāi)發(fā)一代。

1985 年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商

奪走”

。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時(shí)的計(jì)劃

應(yīng)該是短期的，更具指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上尋找新的目標(biāo)，重整 Swan公

司雄風(fēng)。

2．應(yīng)當(dāng)制定忠樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司? 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救 Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請(qǐng)破產(chǎn)”的境地。主要

從以下三方面論述。

(1)長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)，只有制定了有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，才能促使管理者展望未來(lái)、預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，以迅速對(duì)不斷變化的環(huán)境作出有效的反應(yīng)，而不致陷

入被動(dòng)挨打、被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面。

(2)Swan自行車(chē)公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃。

從案例中看出，Swan自行車(chē)公司“在 70 年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和

品牌，以便主宰 10 檔變速車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80 年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了??”

。該公司也有它的

基礎(chǔ)，是假定未來(lái)的時(shí)代將比現(xiàn)在更好，也就是說(shuō)企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會(huì)改變，因此它面

向未來(lái)的計(jì)劃不過(guò)是將公司的過(guò)去加以延伸，而沒(méi)有適應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)修訂一個(gè)更有效的計(jì)劃。其實(shí)，進(jìn)入 80 年代，由于環(huán)境的變化，市場(chǎng)的需求也發(fā)生了改變，而 Swan 公司 則“錯(cuò)過(guò)了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)”，使市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更高級(jí)元件的自行車(chē)制造商奪

走。

Swan公司在 70 年代競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)的過(guò)程中，仍然沒(méi)有對(duì)全局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)企

業(yè)定位的戰(zhàn)略性計(jì)劃。

因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著限于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而沒(méi)有深層次分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力

都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)”的困窘境地。

這整個(gè)的過(guò)程充分說(shuō)明 Swan公司在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中缺乏一個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。(3)制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，有賴(lài)于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過(guò)程。

戰(zhàn)略管理過(guò)程共包括 9 個(gè)步驟，它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評(píng)價(jià)的過(guò)程。

下面我們從戰(zhàn)略管理過(guò)程的角度詳細(xì)分析 Swan公司：

(1)確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在 60 年代 Swan公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng) 25％的份額時(shí)，公司則不應(yīng)僅局限于當(dāng)時(shí)的良好局面，而應(yīng)更深入地對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。

(2)分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。目標(biāo)確定后，公司基于對(duì)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，不斷

創(chuàng)新，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

同時(shí)，也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，了解對(duì)手在干什么，這么干的目的是什么，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生。這樣分析后，也就不會(huì)導(dǎo)致后來(lái)

巨人公司逐步槍占了它們的市場(chǎng)，最后“Swan公司將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上送給巨人公司”

。最

終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了它們自己的商標(biāo)。(3)重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制定戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。Swan公司在對(duì)環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，則應(yīng)重新考慮自己面臨的機(jī)會(huì)，重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)

行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)

優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)期地保持下去。

在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，Swan組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠(chǎng)”。

(4)評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，糾正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過(guò)程，制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)

前的困境。

王廠(chǎng)長(zhǎng)的會(huì)議

王廠(chǎng)長(zhǎng)是佳迪飲料廠(chǎng)的廠(chǎng)長(zhǎng)，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過(guò)程。

全廠(chǎng)上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠(chǎng)的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最

令全廠(chǎng)上下佩服的還數(shù) 4 年前王廠(chǎng)長(zhǎng)決定購(gòu)買(mǎi)二手設(shè)備(國(guó)外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措，飲料廠(chǎng)

也因此擠人國(guó)內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類(lèi)企業(yè)刮目相看。

今天王廠(chǎng)長(zhǎng)又通知各部門(mén)主管及負(fù)責(zé)人晚上 8 點(diǎn)在廠(chǎng)部會(huì)議室開(kāi)會(huì)。

部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)們都清楚

地記得 4 年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開(kāi)會(huì)議王廠(chǎng)長(zhǎng)作出了購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的

決定。在他們看來(lái)，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。

晚上 8 點(diǎn)，會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開(kāi)，王廠(chǎng)長(zhǎng)莊重地講道：

“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到

這里是想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)或看法。我們廠(chǎng)比起 4 年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國(guó)外同類(lèi)

行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來(lái)，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭(zhēng)世 界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這

一目標(biāo)，我們必須從硬件條件人手，即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來(lái)，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？！現(xiàn)在廠(chǎng)的規(guī)模擴(kuò)大了，廠(chǎng)內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)

責(zé)人．我想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)，然后再作決定。

”

會(huì)場(chǎng)一片肅靜，大家都清楚記得，4 年前王廠(chǎng)長(zhǎng)宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70 ％成員反對(duì)，即使后來(lái)工廠(chǎng)長(zhǎng)談了他近三個(gè)月對(duì)市場(chǎng)、政策、全廠(chǎng)技術(shù)人員、工廠(chǎng)資金等等

廠(chǎng)內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對(duì)意見(jiàn)，10％的人持保留態(tài)度。

以為當(dāng)時(shí)很多廠(chǎng)家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了

一堆閑置的廢鐵，但是工廠(chǎng)長(zhǎng)在這種情況下仍采取了引進(jìn)二于設(shè)備的做法。事實(shí)表明，這一舉措使佳迪飲料廠(chǎng)擺脫了企業(yè)出于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷人的困境。

二手設(shè)備那時(shí)價(jià)

格已經(jīng)很低，但在我國(guó)尚未被淘汰。因此，佳迪廠(chǎng)也內(nèi)此走上了發(fā)展的道路。

王廠(chǎng)長(zhǎng)見(jiàn)大家心有余悸的樣子，便說(shuō)道：

“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家

決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定，如果大

部分人反對(duì)的話(huà)，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧。

”

于是會(huì)場(chǎng)上有近70％人投了贊成票。

教學(xué)功能：決策對(duì)于一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要。如何進(jìn)行科學(xué)的決策，決策時(shí)應(yīng)采取什么樣的方式?考慮

哪些因素?什么是民主決策?本案例為學(xué)生們提供了可供討論的索材。

本案例主要涉及決策的

影響因素、決策過(guò)程、領(lǐng)導(dǎo)在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：個(gè)人決策、群體決策、決策的影響因素

問(wèn)題：

I．王廠(chǎng)長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎?為什么? 2．如果你是王廠(chǎng)長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作? 3．影響決策的主要因素是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案并采取

行動(dòng)的分析判斷過(guò)程。決策是一個(gè)過(guò)程，它包括四個(gè)步驟：①發(fā)現(xiàn)問(wèn)題(確定目標(biāo))；②擬定

各種可行的備選方案；③對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與選擇，④實(shí)施和審查方案。

影響決策的主要因素有：①?zèng)Q策者，②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時(shí)間。[案例分析] 1．王廠(chǎng)長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎?為什么? 從案例來(lái)看，王廠(chǎng)長(zhǎng)的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)?/p>

王廠(chǎng)長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上作出購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備決定的，充分

發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠(chǎng)擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)

備落后、資金短缺所陷人的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先

進(jìn)設(shè)備的決策過(guò)程不夠合理，王廠(chǎng)長(zhǎng)雖然說(shuō)民主決策，但群體決策的效果沒(méi)有得以充分體現(xiàn)。

由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。2．如果你是王廠(chǎng)長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作? 作為佳迪飲料廠(chǎng)的廠(chǎng)長(zhǎng)，第一次決策購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。但由

于個(gè)人決策受到有限理性——個(gè)人行為特征(如行動(dòng)的持久性、知覺(jué)、成見(jiàn)、個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)、對(duì)問(wèn)題的感知方式)等的影響，所以王廠(chǎng)長(zhǎng)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下作出決策。

由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供

更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)

所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀(guān)、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)

量。所以，在第二次決策時(shí)，作為廠(chǎng)長(zhǎng)應(yīng)精心營(yíng)造群體決策的氛?qǐng)@，引導(dǎo)群體決策成員積極

參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。3。影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：①?zèng)Q策者，如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時(shí)間。

決策方式的選擇，主要視決策問(wèn)題的性質(zhì)、參與者的能力利相互作用的方式等而定。

組織

浪濤公司

浪濤公司是一家成立于 1990 年、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品、別具一格購(gòu)銷(xiāo)售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在總裁董剛的帶領(lǐng)下，公司發(fā)

展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐漸發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)

不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)

等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門(mén)。隨著公司的發(fā)展壯大，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、休浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提

出了新的要求，舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重。在這種情況

下，總裁董剛總是親自作山主要決策。

因此，在 2000 年總裁董剛作出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)將公司分成 8 個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公

司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在盈利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自

行決定，總公司不再干涉。但是沒(méi)過(guò)多久，重組后的公司內(nèi)又露出許多新的問(wèn)題。各分公司

經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政，而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)

了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，總裁意

識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超

過(guò) 10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定：關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)

被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到這一

舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出

更好的辦法。

教學(xué)功能：

如何進(jìn)行部門(mén)劃分、職權(quán)劃分和管理層次劃分是組織設(shè)計(jì)的三大基礎(chǔ)，如何處理好集權(quán)

與分權(quán)的關(guān)系，如何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的有效

運(yùn)行至關(guān)重要。本案例主要涉及部門(mén)劃分、職權(quán)劃分、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等教學(xué)內(nèi)

容，可在講授組織職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：部門(mén)化形式、職權(quán)種類(lèi)、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

問(wèn)題： 1．浪濤公司調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是()。

A．直線(xiàn)制 B．職能制 C 矩陣制 D．事業(yè)部制 2．浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后（）。A．直線(xiàn)制 B．事業(yè)部制 C.職能制 D.直線(xiàn)職能制 3．事業(yè)部制的特點(diǎn)為()。A．統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)

B．事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心 D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為做合理的評(píng)價(jià)是（）。

A．他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 B．他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C．他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D．他后來(lái)收回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5．根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（）。A．產(chǎn)品部門(mén)化 B地區(qū)部門(mén)化

C.顧客部門(mén)化 D.業(yè)務(wù)部門(mén)化

6．總裁在設(shè)立 8 個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（）。A．沒(méi)有考慮矩陣型等組織結(jié)構(gòu)

B．沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題 C 根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D．既沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢(xún)，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7．當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了()。

A.直線(xiàn)職權(quán) B．參謀職權(quán)

C.職能職權(quán) D．個(gè)人職權(quán)

8．你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（）。

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D．權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9．公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò) 10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最

可能屬于()。

A．程序性決策 B．非程序性決策 C．戰(zhàn)術(shù)決策 D．業(yè)務(wù)決策

10．如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。[參考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A

6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要點(diǎn)：

(1)集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

(2)集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

(3)作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定：低層次管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理

者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于高層管理者對(duì)所發(fā)埃的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定：

低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；

低層管理者要參加決策；

決策的影響相對(duì)??；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相

對(duì)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采

取分權(quán)方式。

領(lǐng)導(dǎo)

誰(shuí)的方式更有效

高明是一位空調(diào)銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷(xiāo)售狀況的最新報(bào)告：銷(xiāo)售額比

去年同期下降了 25％、利潤(rùn)下降了 10％，而民顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部

員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷(xiāo)售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人開(kāi)

會(huì)討論解決該問(wèn)題。會(huì)上，高總說(shuō)：

“我認(rèn)為，公司的銷(xiāo)售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)

不得力。公司現(xiàn)在簡(jiǎn)直成了俱樂(lè)部。每次我從賣(mài)場(chǎng)走過(guò)時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊

天的、煲電話(huà)粥的，無(wú)處不有，而對(duì)顧客卻視而不見(jiàn)。他們關(guān)心的是多拿錢(qián)少干活。要知道，我們經(jīng)營(yíng)公司的目的是為了賺錢(qián)，賺不到錢(qián)，想多拿錢(qián)，門(mén)兒都沒(méi)有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽(tīng)裝置，監(jiān)聽(tīng)他們?cè)陔娫?huà)里談些什么，并將對(duì)話(huà)記錄下來(lái)，交給我處理。當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他

們一次，如果不聽(tīng)的話(huà)，馬上請(qǐng)他們走人??”。

部門(mén)主管們對(duì)高總的指示都表示贊同。唯有銷(xiāo)售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見(jiàn)。她認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍍不在于控制不夠，而在于公司沒(méi)有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)

人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并作出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問(wèn)題的方式

應(yīng)該從和員工溝通人手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。

然而，高總并沒(méi)有采納李燕的意見(jiàn)，而是責(zé)令所有的部門(mén)主管在下星期的例會(huì)上匯報(bào)要

采取的具體措施。

教學(xué)功能：

本案例既涉及對(duì)人的激勵(lì)，又涉及領(lǐng)導(dǎo)行為模式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等內(nèi)容，有利于學(xué)生更好地

理解和掌握領(lǐng)導(dǎo)的行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為理論、菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

問(wèn)題：

1．高總是一位()領(lǐng)導(dǎo)。

A．專(zhuān)制型 B．民主型 C.．放任型 D.中間型

2．高總對(duì)員工的看法是基于()。

A．泰勒制 B．人際關(guān)系學(xué)說(shuō) c．Y 理論 D．超 Y 理論 3.李燕對(duì)員工的看法屬于()假設(shè)。

A．經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人 C．自我實(shí)現(xiàn)人 D．復(fù)雜人

4．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型基本屬于()。A．高關(guān)系，低工作 B．低關(guān)系，高工作 C 高關(guān)系，高工作 D.低關(guān)系，低工作

5．當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門(mén)主管們警告他們一次，如果他們不聽(tīng)的話(huà)，馬上請(qǐng)他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于()。

A.人正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C．懲罰 D．自然消退 6．高總與各部門(mén)主管通過(guò)開(kāi)會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于()。A．非正式溝通 B．環(huán)式溝通 C.平行溝通 D．口頭溝通

7．根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是()。A．人際技能 B．技術(shù)技能 c概念技能 D．領(lǐng)導(dǎo)技能 8．銷(xiāo)售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于()。A.基層管理人員 B．中層管理人員 C.高層管理人員 D．專(zhuān)業(yè)管理人員

9.你認(rèn)為對(duì)于高總的方案和李燕的方案作怎樣的評(píng)價(jià)最合適()。A．高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果 B．高總的方案和李照的方案都會(huì)奏效

C.高總的方案更可行，沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度不會(huì)有保證

D．李燕的方案更可行，再?lài)?yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無(wú)效的

10．針對(duì)該公司己成了“俱樂(lè)部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說(shuō)明

高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效? 參考答案: 1．A

2．A

3．C 4．B 5．C 6．D 7．A 8.B 9.D 10．分析要點(diǎn)：10 根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式 S＝f(L，F(xiàn)，E)，據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決

于：①領(lǐng)導(dǎo)者的特征；②追隨者的特征；③領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為上下級(jí)關(guān)

系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總采取的是專(zhuān)制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)

導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素(上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱)分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中皮有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見(jiàn)，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司由于在一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)成長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)率先開(kāi)發(fā)出某高技術(shù)含

量的產(chǎn)品，其銷(xiāo)售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如

林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)公司

經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了因境時(shí)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而

原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)仍然留任。歐陽(yáng)健來(lái)自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦

事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這

家伙能呆多久?？磥?lái)，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。

第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健首次召開(kāi)的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午 9 點(diǎn)開(kāi)始，可有一個(gè)人姍姍來(lái)遲，直到 9 點(diǎn)半才進(jìn)來(lái)。歐陽(yáng)健厲聲道：

“我再重中一次，本公

司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，誰(shuí)做不到，我就請(qǐng)他走人。從現(xiàn)在開(kāi)始一切事情由我負(fù)責(zé)。

你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起于了。

”到下午 4 點(diǎn)，競(jìng)?cè)挥袃擅邔?/p>

主管提出辭職。

然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門(mén)沒(méi)有明確的工作職責(zé)、目

標(biāo)和工作程序，歐陽(yáng)健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定．使已有的工作有章可循。他還三番五次

地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研 究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒(méi)能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

歐陽(yáng)健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減 10％，這

引起公司一些高層主管向他辭職。

研究部主任這樣認(rèn)為：

“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。

”

生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿(mǎn)歐陽(yáng)健做法的人，可他的一番話(huà)頗令人驚訝：

“我不能說(shuō)我很喜

歡歐陽(yáng)健，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿(mǎn)完成任務(wù)時(shí)，歐陽(yáng)

健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。

”

采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿(mǎn)腔。他說(shuō)：

“歐陽(yáng)健要我把原料成本削減 20％，他一方面拿著一根胡

蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話(huà)就給我油水豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面則威脅說(shuō)如果我做不

到，他將另請(qǐng)高明。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，歐陽(yáng)健這種‘大棒加胡蘿’的做法是沒(méi)有市

場(chǎng)的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。

”

歐陽(yáng)健對(duì)被人稱(chēng)為“愛(ài)哭的孩子”銷(xiāo)售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷(xiāo)售部

胡經(jīng)理每天都到歐陽(yáng)健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。歐陽(yáng)健對(duì)付他很有一套，讓他在門(mén)

外靜等半小時(shí)，見(jiàn)了他對(duì)其抱怨也充耳不聞，而是一針見(jiàn)血地談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。

過(guò)了不多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開(kāi)始更多地跑基層而不是歐陽(yáng)健的辦公室了。

隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻W陽(yáng)健也漸漸地放松控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門(mén)更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天

公司內(nèi)再也聽(tīng)不到關(guān)于歐陽(yáng)健去留的流言黃語(yǔ)了。

大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽(yáng)健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開(kāi)

始走向輝煌。

教學(xué)功能：

國(guó)內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對(duì)路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但團(tuán)管理工作沒(méi)跟上，限制了企

業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，個(gè)別企業(yè)甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過(guò)了短暫的輝煌就夭折了。國(guó)外管理學(xué)者稱(chēng)這種

現(xiàn)象為“青春期綜合癥”

。藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司為何最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”，本案例向

讀者揭示了其成功之處。通過(guò)本案例輔助教學(xué)，能使同學(xué)們更好地理解有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。本

案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時(shí)配合有關(guān)理論教學(xué)，供學(xué)生個(gè)人分折或集體討論之用。

案例分析關(guān)鍵詞：任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)

問(wèn)題：

1．歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方

式有何不同?他對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)儲(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 2．藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵(lì)因素?研究部主任的話(huà)反映他當(dāng)前的需要居于哪一種? 3．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理

論進(jìn)行分析。

4．有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所

謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀(guān)點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽(yáng)儲(chǔ)屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 5．試用強(qiáng)化理論說(shuō)明歐陽(yáng)健對(duì)銷(xiāo)售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式?為什么? 6．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很

大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人團(tuán)素的干擾降低到最低限度。

因而是一種“獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)”。

關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立

良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。因而是一種名好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境：取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。

強(qiáng)化是指不斷通過(guò)改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程。

按強(qiáng)

化的性質(zhì)和目的分，一般有正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化方式。

根據(jù)期望理論：激勵(lì)力＝效價(jià)×期望值，其中：激勵(lì)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度。效

價(jià)是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后，獲得成果或報(bào)酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個(gè)人對(duì)

選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報(bào)酬的可能性大小，從主觀(guān)上所作的估計(jì)判斷。該公式

表明，激勵(lì)力的大小，與一個(gè)人對(duì)某一行動(dòng)采取后的期望價(jià)值(效價(jià))，和這個(gè)人主觀(guān)上認(rèn)為

將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率(期望值)有關(guān)。

當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才

會(huì)采取這一特定行為。

案例分析：

哈佛商學(xué)院著名教授、世界知名的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和組織行為學(xué)權(quán)威約翰·科持認(rèn)為：

“當(dāng)人

類(lèi)邁向 21 世紀(jì)的時(shí)候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。

”讀罷此案例，想必讀者會(huì)與

科持發(fā)出類(lèi)似的感嘆。

此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵(lì)，又牽涉到領(lǐng)導(dǎo)行為模式等內(nèi)容。本案例覆蓋的知識(shí)點(diǎn)主要包括領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)

內(nèi)容。通過(guò)本案例的教學(xué)，旨在使學(xué)生能較好地掌握具代表性的激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)理論及其在管理

實(shí)踐中的應(yīng)用，同時(shí)更好地理解任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)等概念。1．

歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方

式有何不同？他對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)使的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 歐陽(yáng)健進(jìn)人藍(lán)天公司時(shí)采取了專(zhuān)制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是屬于放

任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下

屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬

工作。歐陽(yáng)健對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各

方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)

合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)

關(guān)系這三大因素。菲德勒通過(guò)研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時(shí)，應(yīng)采用

任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時(shí)，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽(yáng)健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。

2．藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話(huà)反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種? 藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保

健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話(huà)反映他當(dāng)前的需要屬于自我實(shí)現(xiàn)需要。3．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理

論進(jìn)行分析。

生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來(lái)分析，激勵(lì)

力＝效價(jià)×期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為 l，而采購(gòu)部經(jīng)理認(rèn)為其完

成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為零，可見(jiàn)，采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)取得滿(mǎn)意的工作

績(jī)效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵(lì)的程度就大不相同。

4．有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取故而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所

謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀(guān)點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽(yáng)健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎? 持這種觀(guān)點(diǎn)的人通常會(huì)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律的提法

實(shí)際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對(duì)立起來(lái)了，“親密無(wú)問(wèn)”與紀(jì)律松懈并無(wú)直

接的因果關(guān)系。歐陽(yáng)健在藍(lán)天公司走上正軌后，所采取的是以關(guān)系型為主，同時(shí)在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。

另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一

環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如在同一時(shí)期，歐陽(yáng)健對(duì)生產(chǎn)部門(mén)采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對(duì)研究部門(mén)采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式又

變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

可見(jiàn)歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式是

復(fù)合型的。

5．試用強(qiáng)化理論說(shuō)明歐陽(yáng)健對(duì)銷(xiāo)售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式?為什么? 歐陽(yáng)健對(duì)銷(xiāo)售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵(lì)方式。

從強(qiáng)化理論可知，所謂強(qiáng)化是指不斷通過(guò)改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除

某種行為的過(guò)程。

自然消退作為四種強(qiáng)化類(lèi)型中的一種，是指撤消對(duì)原來(lái)可接受行為的強(qiáng)化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對(duì)銷(xiāo)售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽(yáng)健遵循強(qiáng)化

手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵(lì)方式是恰到好處的。

6．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 綜合上述分析，藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于歐陽(yáng)

健領(lǐng)導(dǎo)有方、激勵(lì)有力、管理卓有成效。

三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀(guān)點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提

出了管理方格論。他們認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1．1 貧乏型——對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來(lái)完成任務(wù)和維

人際關(guān)系，只做一些必須做的工作。也就是說(shuō)，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。9．1 任務(wù)型——只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效

控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”

領(lǐng)導(dǎo)。

1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型——對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下

關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。5．5 中庸之道型——對(duì)人利工作都有適度的關(guān)心。既不過(guò)分，也不缺乏力求找到二者

間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。9．9 團(tuán)隊(duì)型——對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)的需要最有效地結(jié)合起來(lái)。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)

地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類(lèi)型來(lái)分析以下：案例中的情形。

案例 A；任廠(chǎng)長(zhǎng)

某汽車(chē)公司裝配廠(chǎng)的任廠(chǎng)長(zhǎng)，從一上任開(kāi)始．就不同意公司裁員的做法，他給廠(chǎng)里每個(gè)

機(jī)會(huì)以充分證明白己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠(chǎng) 5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他

先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打

一片。他傾聽(tīng)他們的抱怨，征求他們的意見(jiàn)和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開(kāi)會(huì)來(lái)解決共同

問(wèn)題。通過(guò)“一日廠(chǎng)長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

廠(chǎng)長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2 小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線(xiàn)工人安排了不斷解決

題的對(duì)話(huà)。

通過(guò)對(duì)話(huà)，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€(xiàn)工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說(shuō)，只要廠(chǎng)里該辦的．他總是很

快地給予解決。職工私下說(shuō)他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠(chǎng)長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠(chǎng)生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類(lèi)企業(yè)堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的氣，定會(huì)取得好的績(jī)效。

實(shí)例 B：嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)

某鋼廠(chǎng)嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，謂的“親密無(wú)問(wèn)”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見(jiàn)他和他們談過(guò)任何

作以外的事情，更不用說(shuō)和下屬人員開(kāi)玩笑了。他到哪個(gè)部門(mén)談工作，一進(jìn)門(mén)大家的神情

變得嚴(yán)肅起來(lái)，猶如“一鳥(niǎo)人林，百烏壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)把全廠(chǎng)的工

任務(wù)始終放在首位，在他看來(lái)，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)

必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管

理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無(wú)所適從。嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。

職工們有困難想找廠(chǎng)里幫助時(shí)，嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)一般不予過(guò)問(wèn)，職工們說(shuō)他

“缺少人情味。

”

久而久之，嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)感到在管理中最大的問(wèn)題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努

力地去做，全廠(chǎng)的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例 C：趙廠(chǎng)長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠(chǎng)嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開(kāi)始出任該

廠(chǎng)的廠(chǎng)長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：

“管理既是無(wú)情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得

緊緊的，又要給予其溫暖。

”趙廠(chǎng)長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴(lài)，傾聽(tīng)下情并酌情采用。通過(guò)職工參與

制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

所形成的全廠(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們

“評(píng)頭論足”，廠(chǎng)里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高．不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿(mǎn)人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工作出了表率，趙

廠(chǎng)長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：

“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話(huà)才有影響，群眾才能信服，才

能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”。

他到該廠(chǎng)上任后不久采取了一系列措施。諸如樹(shù)立效益、以人為本的觀(guān)念；推行融效率

與人于一體的目標(biāo)管理法，通過(guò)每個(gè)管理人員和職工為各自的部門(mén)和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)并負(fù)責(zé)完

成，想方設(shè)法提高工廠(chǎng)的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專(zhuān)業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和

層次的合理劃分以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)

量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠(chǎng)長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠(chǎng)的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高。

教學(xué)功能：

出于在特質(zhì)論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世紀(jì) 40 年代研究者們就開(kāi)始把目

光轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的研究上。探討成功的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式以及與環(huán)境的關(guān)系，希望能找到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)的更為明確的答案。通過(guò)本案例的教學(xué)，可使學(xué)生們更好地理解有

效領(lǐng)導(dǎo)的行為方式。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)

導(dǎo)職能部分時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為方式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境問(wèn)題 1．任廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型 2．嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9團(tuán)隊(duì)型 3．趙廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型

4．根據(jù)管理方格論，下面哪位廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效()。A．任廠(chǎng)長(zhǎng) B．嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng) C 趙廠(chǎng)長(zhǎng)

5．嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了()。

A.人集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 B．統(tǒng)一指揮原則 C.例外原則 6．作為一廠(chǎng)之主，任廠(chǎng)長(zhǎng)、嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)和趙廠(chǎng)長(zhǎng)擁有（）： A.直線(xiàn)職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán)

7．任廠(chǎng)長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N()手段。A．正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C 懲罰

8．趙廠(chǎng)長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：

“走得正，行得端。領(lǐng)導(dǎo)才有威信才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”

。趙廠(chǎng)長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來(lái)源于()。

．法定權(quán) ．獎(jiǎng)懲權(quán) 模范權(quán)9．有些廠(chǎng)長(zhǎng)通過(guò)賦予工人更多的工作和責(zé)任,并且用表?yè)P(yáng)和表示欣賞來(lái)激勵(lì)下屬。但不

幸的是，這些方法并沒(méi)有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因()。A．雙因素理論 B.認(rèn)需求層次理論 C.強(qiáng)化理論

參考答案

1．B 2．A

3．C 4．C 5．B 6．A 7.C 8.C 9.B

第四篇：管理學(xué)案例

【管理思想 企業(yè)社會(huì)責(zé)任】

1、閱讀故事

1、有一天，蘇格拉底看見(jiàn)尼科瑪奇提前從選舉市長(zhǎng)的會(huì)場(chǎng)出來(lái)，就問(wèn)他：“誰(shuí)被選為將軍了？”尼答：“雅典人選了安提斯沁尼司。此人從未在重兵器陸軍服過(guò)役，也未曾在騎兵中作過(guò)什么了不起的事。實(shí)際上他一無(wú)所知，只知道如何弄錢(qián)?！碧K說(shuō)：“知道這個(gè)有何不好，因此他就能為他的隊(duì)伍取得給養(yǎng)品?！蹦嵴f(shuō)：“但是商人們都能積錢(qián)，而不能帶兵?！碧K說(shuō)：“安有好勝的天性，作將軍的人就應(yīng)當(dāng)有這種氣質(zhì)。你知道嗎，當(dāng)他任歌舞團(tuán)經(jīng)理時(shí)，他就把歌舞團(tuán)弄得比其他歌舞團(tuán)都強(qiáng)?！蹦嵴f(shuō)：“哪里的話(huà)！管理一個(gè)歌舞團(tuán)和管理一支軍隊(duì)完全不同?！碧K說(shuō)：“雖然安對(duì)于音樂(lè)和指揮都不內(nèi)行，但他能找到有關(guān)的專(zhuān)家。”尼叫道：“你是說(shuō)這樣一來(lái)，他也能找出為他整頓隊(duì)伍和替他指揮作戰(zhàn)的人嗎！”蘇答：“是的，如果他找出來(lái)，并且選用對(duì)軍事擅長(zhǎng)的人，正如他領(lǐng)導(dǎo)的歌舞團(tuán)一樣，也會(huì)出人頭地?！蹦釂?wèn)：“你是不是說(shuō)同一個(gè)人有把握將一個(gè)歌舞團(tuán)管理好，也會(huì)將一支軍隊(duì)帶好。”蘇答：“我是說(shuō)，一個(gè)人無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)什么，只要知道他的需要，而且能提供出來(lái)，就會(huì)成為一個(gè)好領(lǐng)袖，無(wú)論他是指揮一個(gè)歌舞團(tuán)、一個(gè)家庭、一個(gè)城市，或一支軍隊(duì)?！蹦峤械溃骸澳睦镌?huà)！我從未聽(tīng)說(shuō)：一個(gè)好的家務(wù)管理人也會(huì)是一個(gè)好的將領(lǐng)?！碧K接著問(wèn)：“喂，讓我們想想他們每種身分的職責(zé)是什么，就可以了解他們是否一樣，或者在有哪些方面不同”。尼說(shuō)，“當(dāng)然，當(dāng)然?！碧K問(wèn)：“是不是兩種職務(wù)都要使他們的屬下聽(tīng)命與服從他們？”“毫無(wú)疑問(wèn)?！薄笆遣皇莾煞N職務(wù)都要有適當(dāng)?shù)娜藖?lái)承擔(dān)各項(xiàng)事務(wù)呢？”“也毫無(wú)疑問(wèn)?！薄拔蚁雰煞N職務(wù)都應(yīng)獎(jiǎng)善罰惡?！薄盁o(wú)庸置疑?！薄笆遣皇窃趦煞矫娑家顾麄兊牟肯聦?duì)他們發(fā)生好感？”“當(dāng)然如此。”“您想他們能相輔相成，是否能易于謀求共同的利益呢？”“當(dāng)然，可是在有戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，治理家庭的技巧又有什么用呢？”蘇答：“毫無(wú)疑義這種技巧對(duì)作戰(zhàn)是有用的！因?yàn)橐粋€(gè)好的治家者，知道當(dāng)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒(méi)有比戰(zhàn)勝對(duì)手更有益，更有利，或更應(yīng)當(dāng)全力以赴，也沒(méi)有比失敗更不利和更應(yīng)當(dāng)避免。所以他會(huì)積極地籌思并準(zhǔn)備一切，以求有益于勝利，同時(shí)小心地觀(guān)察與防備所有足以使其致敗之事。如他看到取勝之道，就會(huì)大力進(jìn)行，同樣的，如他發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備不夠，就會(huì)小心而避免行動(dòng)?！碧K最后告誡說(shuō)：“所以，你不要藐視人們善于管理家務(wù)，因?yàn)樘幚硭绞屡c處理公事，只是范圍大小不同而已。在其他方面，兩者是相同的。最重要的是兩者均需要管理者，而并非管理家事的是一種人，管理公事的又是另一種人，因?yàn)樘幚砉碌娜怂玫娜瞬⒎桥c管理家事的人所用的人在性質(zhì)上有差異。知道用人的人會(huì)明智地處理私事或公務(wù)，而不知用人的人，在管理任何一方面時(shí)均會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤?！?/p>

【問(wèn)題】用以上故事材料說(shuō)明管理的互通性。

【參考答案】故事說(shuō)明管理不同范圍或不同行業(yè)都有共性規(guī)律，本故事中蘇格拉底闡 明了管理者首先要有事業(yè)心（好勝心），其次管理者最重要的是要會(huì)用人，再次，管理者 要能夠籌集資源、善于獎(jiǎng)懲、界定職責(zé)等。

2、克萊斯勒公司如何應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)

在20世紀(jì)80年代，李.艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車(chē)巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：

首先，世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車(chē)制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車(chē)公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車(chē)制造商也不斷在美國(guó)建廠(chǎng)。歐洲和韓國(guó)的廠(chǎng)商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車(chē)型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車(chē)陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車(chē)的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠(chǎng)家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車(chē)公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。兼并美國(guó)汽車(chē)公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生了巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車(chē)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本?！?/p>

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過(guò)一次危機(jī)，卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。

【問(wèn)題】（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？（3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 【參考答案】

（1）艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶(hù)至上，一般以用戶(hù)的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

（2）權(quán)變管理思想就是客觀(guān)環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（3）在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類(lèi)資源，用好各類(lèi)資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

計(jì)劃篇】

3、韋爾奇的時(shí)間管理與工作效率

杰克·韋爾奇是美國(guó)GE公司歷史上最年輕的執(zhí)行總裁。在管理上，他對(duì)一年該做的大事是這樣安排的：

每年1月初，與全公司500位高層主管，到佛羅里達(dá)州去開(kāi)全年?duì)I業(yè)計(jì)劃決策會(huì)議。

3月，與公司最高層的30位主管，在GE訓(xùn)練中心開(kāi)主管會(huì)議，主要目的是檢驗(yàn)?zāi)瓿跛営?jì)劃的進(jìn)度并交換意見(jiàn)。

4月和5月，韋爾奇會(huì)到GE各主要分公司和部門(mén)．與公司3 000位經(jīng)理人見(jiàn)面，用手上完整的資料，親自評(píng)估各經(jīng)理人的表現(xiàn)。同時(shí)，將員工意見(jiàn)調(diào)查表寄出，以便進(jìn)一步了解員工的需求。6月，召開(kāi)年中最高層主管會(huì)議，地點(diǎn)仍在哈德遜河畔的訓(xùn)練中心。6～7月，與GE部門(mén)主管在總部商討三年計(jì)劃。9月，召開(kāi)第三季度最高層主管會(huì)議。

10月，與公司前140位主管，在訓(xùn)練中心商定第二年年初佛州會(huì)議該注意的事項(xiàng)。10～11月，最高層主管預(yù)算和人力資源評(píng)估會(huì)議。12月，召開(kāi)第四季度最高層主管會(huì)議。

【問(wèn)題】韋爾奇在時(shí)間管理方面有哪些可借鑒之處?對(duì)我們有什么啟發(fā)? 【參考答案】從本案看韋爾奇在時(shí)間管理方面有以下可借鑒之處：

1、緊緊圍繞領(lǐng)導(dǎo)的重要工作來(lái)安排時(shí)間計(jì)劃。

領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)工作是營(yíng)業(yè)計(jì)劃決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃(三年);計(jì)劃的檢查和對(duì)下屬的工作檢查。

2、時(shí)間計(jì)劃安排的效率性。

本案中韋爾奇一年召開(kāi)8次中高層會(huì)議，每次都能對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行商討和布置，同時(shí)落實(shí)檢查。

3、時(shí)間管理的合理性。包括決策咨詢(xún)會(huì),工作與計(jì)劃落實(shí)情況的調(diào)研、檢查以及預(yù)算、人力資源評(píng)估等重要工作都合理地列入計(jì)劃工作。

4、計(jì)劃管理的目標(biāo)性。

即在時(shí)間計(jì)劃管理方面,始終不渝地按工作目標(biāo)(即計(jì)劃決策目標(biāo))來(lái)安排一年的各項(xiàng)工作。

【組織篇】

4、后勤集團(tuán)的發(fā)展與改革

某校后勤部門(mén)在多年的改革和發(fā)展中通過(guò)承包、自主經(jīng)營(yíng)、實(shí)行公司制等，現(xiàn)在已成為擁有多家子公司的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，但在管理組織上還是沿用過(guò)去實(shí)行的集權(quán)的直線(xiàn)職能制，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展和員工積極性的提高。最近，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到必須改變這一做法以促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

【問(wèn)題】運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說(shuō)明該公司應(yīng)采取什么類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)形式。

【參考答案】公司業(yè)務(wù)發(fā)展到餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域后，原來(lái)實(shí)行的直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)已無(wú)法適應(yīng)公司多元化經(jīng)營(yíng)的需要，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展空間，不能根據(jù)各領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因此可通過(guò)按產(chǎn)品設(shè)立獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，建立事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)來(lái)促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)在多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較高效率，是因?yàn)樗芽偣緩腅l常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)集中進(jìn)行戰(zhàn)略性活動(dòng)，而各事業(yè)部有很大的自主性，可以靈活地應(yīng)付市場(chǎng)變化，并因?yàn)橛休^強(qiáng)的責(zé)任和利益，可以發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，這一形式還有利于組織的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作，可以保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展，便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。

【領(lǐng)導(dǎo)篇】

5、三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀(guān)點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。他們認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1．1貧乏型——對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來(lái)完成任務(wù)和維持人際關(guān)系，只做一些必須做的工作。也就是說(shuō)，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。

9．1任務(wù)型——只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。

1．9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型——對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

5．5中庸之道型——對(duì)人和工作都有適度的關(guān)心。既不過(guò)分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。

9．9團(tuán)隊(duì)型——對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)人的需要最有效地結(jié)合起來(lái)。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類(lèi)型來(lái)分析以下三個(gè)案例中的情形。

案例A：任廠(chǎng)長(zhǎng)

某汽車(chē)公司裝配廠(chǎng)的任廠(chǎng)長(zhǎng)，從一上任開(kāi)始，就不同意公司裁員的做法，他給廠(chǎng)里每個(gè)人機(jī)會(huì)以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠(chǎng)5 000名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生問(wèn)。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽(tīng)他們的抱怨，征求他們的意見(jiàn)和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開(kāi)會(huì)來(lái)解決共同的問(wèn)題。通過(guò)“一日廠(chǎng)長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠(chǎng)長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線(xiàn)工人安排了不斷解決問(wèn)題的對(duì)話(huà)。通過(guò)對(duì)話(huà)，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€(xiàn)工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說(shuō)，只要廠(chǎng)里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說(shuō)他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠(chǎng)長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠(chǎng)生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類(lèi)企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會(huì)取得好的績(jī)效。

案例B：嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)

某鋼廠(chǎng)嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見(jiàn)他和他們談過(guò)任何工作以外的事情，更不用說(shuō)和下屬人員開(kāi)玩笑了。他到哪個(gè)部門(mén)談工作，一進(jìn)門(mén)大家的神情都變得嚴(yán)肅起來(lái)，猶如“一鳥(niǎo)入林，百鳥(niǎo)壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)把全廠(chǎng)的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來(lái)，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無(wú)所適從。嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠(chǎng)里幫助時(shí)，嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)一般不予過(guò)問(wèn)，職工們說(shuō)他“缺少人情味。”久而久之，嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)感到在管理中最大的問(wèn)題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努力地去做，全廠(chǎng)的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例C：趙廠(chǎng)長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠(chǎng)嚴(yán)重虧損、瀕

臨倒閉時(shí)，他開(kāi)始出任該廠(chǎng)的廠(chǎng)長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無(wú)情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖?！壁w廠(chǎng)長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴(lài)，傾聽(tīng)下情并酌情采用。通過(guò)職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。所形成的全廠(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們“評(píng)頭論足”，廠(chǎng)里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿(mǎn)人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工作出了表率，趙廠(chǎng)長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“走得正．行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話(huà)才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證”’。

他到該廠(chǎng)上任后不久采取了一系列措施。諸如樹(shù)立效益、以人為本的觀(guān)念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過(guò)每個(gè)管理人員和職工為各自的部門(mén)和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠(chǎng)的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專(zhuān)業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠(chǎng)長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠(chǎng)的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高。【問(wèn)題】

1．任廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A．9．1任務(wù)型

B．1．9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型

C．9．9團(tuán)隊(duì)型 2．嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1任務(wù)型

B．1．9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型

C。9．9團(tuán)隊(duì)型

3．趙廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1任務(wù)型

B．1．9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型

C．9．9團(tuán)隊(duì)型

4．根據(jù)管理方格論，下面哪位廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效()。

A．任廠(chǎng)長(zhǎng)

B．嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)

C．趙廠(chǎng)長(zhǎng)

5．嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了()。

A．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

B．統(tǒng)一指揮原則

C．例外原則

6．作為一廠(chǎng)之主，任廠(chǎng)長(zhǎng)、嚴(yán)廠(chǎng)長(zhǎng)和趙廠(chǎng)長(zhǎng)擁有（）。

A．直線(xiàn)職權(quán)

B．參謀職權(quán)

C．職能職權(quán)

7．任廠(chǎng)長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N()手段。

A．正強(qiáng)化

B．負(fù)強(qiáng)化

C．懲罰

8．趙廠(chǎng)長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話(huà)才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證"’。趙廠(chǎng)長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來(lái)源于（）。

A．法定權(quán)

B．獎(jiǎng)懲權(quán)

C．模范權(quán)

9．有些廠(chǎng)長(zhǎng)通過(guò)賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表?yè)P(yáng)和表示賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬。但不幸的是，這些方法并沒(méi)有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因（）。

A．雙因素理論

B．需求層次理論

C．強(qiáng)化理論 【參考答案】

1．B 2．A 3．C 4．C 5．B 6．A 7．C 8．C 9．B

6、這是怎么了

一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷(xiāo)路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資，這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠(chǎng)長(zhǎng)大惑不解：“當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒(méi)這么積極，這是怎么了?!”

【問(wèn)題】 假如該廠(chǎng)長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專(zhuān)家，你認(rèn)為這位專(zhuān)家將如何幫助該廠(chǎng)長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象? 【參考答案】

可根據(jù)赫茲伯格的雙因素論來(lái)分析。

赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類(lèi)：①保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)；②激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿(mǎn)足感。因此，管理者應(yīng)從激勵(lì)因素人手調(diào)動(dòng)員工的積極性。

該廠(chǎng)的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。

【控制篇】

7、擺梯子

在某集團(tuán)生產(chǎn)車(chē)間的一個(gè)角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，工長(zhǎng)甲放置了一個(gè)梯子，以便上下?？捎捎诙鄶?shù)工作時(shí)間并不需要上下，屢有工人被梯子所羈絆，幸虧無(wú)人受傷。于是車(chē)間主任乙叫人改成一個(gè)活動(dòng)梯子，用時(shí)就將梯子支上，不用時(shí)就把梯子合上并移到拐角處。由于梯子合上豎立太高，屢有工人碰倒梯子，還有人受傷。為了防止梯子倒下砸著人，生產(chǎn)副廠(chǎng)長(zhǎng)丙在梯子旁寫(xiě)了一個(gè)小條幅：請(qǐng)留神梯子，注意安全。

一晃幾年過(guò)去了，再也沒(méi)有發(fā)生梯子倒下砸著人的事。一天，外商來(lái)談合作事宜，他們注意到這個(gè)梯子和梯子旁的小條幅，駐足良久。外方一位專(zhuān)家熟悉漢語(yǔ)，他提議將小條幅修改成這樣：不用時(shí)，請(qǐng)將梯子橫放。很快，梯子邊的小條幅就改過(guò)來(lái)了。

【問(wèn)題】

1．本案例最能說(shuō)明的是（）。

。A．越是高層管理者，控制職能越重要

B．越是基層管理者，控制職能越重要

C．無(wú)論管理層次高低，控制職能都很重要

D．很多外國(guó)企業(yè)能成功，主要是善于行使控制職能

2．屬于事前控制的有（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專(zhuān)家

3．屬于事后控制的有（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專(zhuān)家

4．控制效率最高的是（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專(zhuān)家

5．本案例給我們的最重要的一個(gè)啟示是（）。

A．控制過(guò)程也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程

B．事前控制的效果一般好于事后控制

C．控制并非是投入越大，取得收益越多

D．事前控制的成本一般高于事后控制 【參考答案】

1．C 2．D 3．B 4．D 5．C 【綜合篇】

8、賈廠(chǎng)長(zhǎng)的無(wú)奈

江南某機(jī)械廠(chǎng)是一家擁有職工2 000多人，年產(chǎn)值約5 000萬(wàn)元的中型企業(yè)。廠(chǎng)長(zhǎng)賈明雖然年過(guò)50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火?？刹?，賈廠(chǎng)長(zhǎng)每天都要處理廠(chǎng)里大大小小的事情幾十件，從廠(chǎng)里的高層決策、人事安排到職工的生活起居，可以說(shuō)無(wú)事不包，人們每天都可見(jiàn)到賈廠(chǎng)長(zhǎng)騎著他那輛破舊的自行車(chē)穿梭于廠(chǎng)里廠(chǎng)外。正因?yàn)檫@樣，賈廠(chǎng)長(zhǎng)在廠(chǎng)里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過(guò)，賈廠(chǎng)長(zhǎng)的生活也的確過(guò)得很累，有人勸他少管些職工雞毛蒜皮的事，可他怎么說(shuō)?他說(shuō)：“我作為一廠(chǎng)之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢!”賈廠(chǎng)長(zhǎng)這么說(shuō)也是這么做的。為了把這個(gè)廠(chǎng)辦好，提高廠(chǎng)里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，改善職工的生活，賈廠(chǎng)長(zhǎng)一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒(méi)有節(jié)假H，妻子患病他沒(méi)時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒(méi)時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠(chǎng)里。正因?yàn)橘Z廠(chǎng)長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專(zhuān)門(mén)對(duì)他的事跡進(jìn)行過(guò)報(bào)道呢!

在廠(chǎng)里，賈廠(chǎng)長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)．能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過(guò)問(wèn)，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠(chǎng)長(zhǎng)的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說(shuō)。有一次，廠(chǎng)里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠(chǎng)長(zhǎng)那里，當(dāng)時(shí)賈廠(chǎng)長(zhǎng)正忙著開(kāi)會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，通過(guò)做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠(chǎng)長(zhǎng)開(kāi)完會(huì)后又跑來(lái)重新了解情況，結(jié)果本來(lái)平息了的**又鬧起來(lái)了。像這樣的例子在廠(chǎng)里時(shí)有發(fā)生。

雖然賈廠(chǎng)長(zhǎng)的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠(chǎng)長(zhǎng)的苦勞并沒(méi)有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠(chǎng)里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠(chǎng)長(zhǎng)常常難以人眠。不久，賈廠(chǎng)長(zhǎng)決定在全廠(chǎng)推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無(wú)實(shí)際意義的表面形式。賈廠(chǎng)長(zhǎng)常感嘆職工沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠(chǎng)里的日子一天天難過(guò)起來(lái)。最后，在有關(guān)部門(mén)的撮合下，廠(chǎng)里決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠(chǎng)里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，廠(chǎng)里不僅能擺脫困境，而且可能使廠(chǎng)里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿(mǎn)信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠(chǎng)里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠(chǎng)長(zhǎng)很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠(chǎng)長(zhǎng)又到工廠(chǎng)查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書(shū)幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠(chǎng)長(zhǎng)在車(chē)間聽(tīng)取職工反映情況時(shí)病倒了。晚一I-_，賈廠(chǎng)長(zhǎng)帶病出席簽字儀式，廠(chǎng)里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠(chǎng)長(zhǎng)最終沒(méi)能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過(guò)后，一方面為賈廠(chǎng)長(zhǎng)的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠(chǎng)長(zhǎng)的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠(chǎng)長(zhǎng)出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠(chǎng)里的威信也從此大為下降。對(duì)此，賈廠(chǎng)長(zhǎng)有苦難言，滿(mǎn)臉的無(wú)奈。

【問(wèn)題】

1．賈廠(chǎng)長(zhǎng)在該廠(chǎng)屬于()。

A．基層管理人員

B．中層管理人員

C．高層管理人員

D．專(zhuān)業(yè)管理人員

2．賈廠(chǎng)長(zhǎng)之所以感到無(wú)奈，其主要原因是()。

A．將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自傲了

B．本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大問(wèn)題卻幾乎

都丟在了一邊

C．幾乎大事小事都包攬無(wú)余

D．以上三個(gè)都正確

3．如果你是賈廠(chǎng)長(zhǎng)，你認(rèn)為下列哪種做法最不可取?()

A．決不讓自己超量工作。

B．把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理

事務(wù)中。

C．抓部下解決不了或無(wú)力解決的重大問(wèn)題，部門(mén)間的協(xié)調(diào)等。

D．授權(quán)他人然后就忘掉這回事。

4．根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為賈廠(chǎng)長(zhǎng)目前最需要加強(qiáng)的是（）。

A．技術(shù)技能B．人際技能C．概念技能D．領(lǐng)導(dǎo)技能

5．案例中賈廠(chǎng)長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)，并親自辦理。這種“老黃牛式耕耘”

給組織所帶來(lái)的回報(bào)并朱如人所愿，這是因?yàn)樗`背了()。

A．例外管理原則

B．統(tǒng)一指揮原則

C．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

D．權(quán)責(zé)對(duì)等原則

6．根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，賈廠(chǎng)長(zhǎng)出席與外國(guó)公司的合作簽字儀式時(shí)所扮 演的管理者角色是()。

A．發(fā)言人

B．談判者

C．領(lǐng)導(dǎo)者

D．資源分配者 【參考答案】

1．C 2．D 3．B 4．C 5．A 6．B

第五篇：管理學(xué)案例

三、案例題

1、案例一

五維公司是一家小型民營(yíng)超重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷(xiāo)售部的一名業(yè)務(wù)員，他在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力，他俱的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)占到了公司整個(gè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的一半以上，從而幫助公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)的超重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對(duì)王飛的工作業(yè)績(jī)非常贊賞，多次在公司員工大會(huì)上稱(chēng)贊王飛，號(hào)召公司員工向他學(xué)習(xí)。很快，公司總經(jīng)理找到機(jī)會(huì)，將王飛提升為銷(xiāo)售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級(jí)部門(mén)中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。

一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對(duì)公司的栽培表示感謝，但也直接表達(dá)了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開(kāi)公司。

公司總經(jīng)理經(jīng)過(guò)私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個(gè)起重設(shè)備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營(yíng)著與公司相同的業(yè)務(wù)，而且已經(jīng)造成一部分客戶(hù)的流失。

總經(jīng)理自感對(duì)王飛不薄，因此對(duì)王飛的辭職及私下與公司競(jìng)爭(zhēng)感到惱怒萬(wàn)分，但公司確實(shí)沒(méi)有更市制職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因?yàn)槊總€(gè)人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴(yán)重的問(wèn)題是：王飛是公司具有“決定性”意義的銷(xiāo)售精英，公司超過(guò)一半的客戶(hù)都是他開(kāi)拓的，而且這些客戶(hù)資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，不但造成公司無(wú)人能接手這些客戶(hù)的業(yè)務(wù)，而且也暫無(wú)人能接手王飛的銷(xiāo)售總經(jīng)理的工作，同時(shí)客戶(hù)陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。

公司的總經(jīng)理很困惑，對(duì)王飛這樣項(xiàng)尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒(méi)有其他更好的激勵(lì)方法？事實(shí)上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會(huì)遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升終點(diǎn)，因?yàn)樵酵?，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使得扁平化壓力越來(lái)越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強(qiáng)，對(duì)薪酬要求不高，而更關(guān)注個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。請(qǐng)結(jié)合案例回答以下問(wèn)題。

（1）發(fā)展的趨勢(shì)之一是層級(jí)扁平化，但這會(huì)引起成員的晉升機(jī)會(huì)有限，從而挫傷成員的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？

（2）這個(gè)案例，你覺(jué)得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素，為什么？

2、案例二

某公司總經(jīng)理為了使公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快落實(shí)、并且把自己設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，就把負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。在辦公室里，總經(jīng)理將自己想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，李工對(duì)總經(jīng)理要求一口應(yīng)允。

突然有一天，總經(jīng)理問(wèn)李工所在的部門(mén)負(fù)責(zé)人王經(jīng)理：“前段時(shí)間安排給李工去做的工作進(jìn)展如何？一些項(xiàng)目為何沒(méi)有按照要求去做?！蓖踅?jīng)理被問(wèn)得莫名其妙，委屈地說(shuō)：我不知道有這回事，李工也沒(méi)有向我匯報(bào)過(guò)這個(gè)情況。結(jié)果工程未達(dá)到要求，也沒(méi)有按時(shí)完成，為此王經(jīng)理受到了總經(jīng)理批評(píng)。

請(qǐng)問(wèn)：總經(jīng)理有沒(méi)有批評(píng)錯(cuò)？王經(jīng)理有什么責(zé)任，李工應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？他們?nèi)绾翁幚肀容^合理？

3、案例三

某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺(jué)。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評(píng)了一頓，責(zé)怪企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感覺(jué)很委屈：相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成，向公司各個(gè)部門(mén)交代溝通也很清楚，并且企管部也在認(rèn)真的監(jiān)督檢

查各部門(mén)的執(zhí)行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒(méi)有辦法避免；況且加油站作為企管部的平級(jí)部門(mén)，企管部經(jīng)理沒(méi)有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。

在該公司中，組織手冊(cè)中規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門(mén)負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對(duì)公司各部門(mén)的考核獎(jiǎng)懲；加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門(mén)，等級(jí)上與企管部平級(jí)，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)施該部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理。

請(qǐng)問(wèn)：（1）在這件事情里，到底誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？

（2）怎樣做才能避免此類(lèi)事件的發(fā)生？

4、案例四

某市“宇宙”冰箱廠(chǎng)近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷(xiāo)為滯銷(xiāo)，于是命該廠(chǎng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠(chǎng)早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠(chǎng)不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開(kāi)拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠(chǎng)產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶(hù)接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠(chǎng)產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠(chǎng)長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠(chǎng)生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠(chǎng)的銷(xiāo)售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠(chǎng)幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠(chǎng)長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系（因?yàn)樵搹S(chǎng)隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠(chǎng)里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠(chǎng)長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠(chǎng)咨詢(xún)顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽(tīng)罷周廠(chǎng)長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠(chǎng)長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢??”周廠(chǎng)長(zhǎng)聽(tīng)完，喜上眉梢，連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠(chǎng)又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠(chǎng)長(zhǎng)出謀劃策的呢？原來(lái)他建議該廠(chǎng)再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。

小劉是該廠(chǎng)新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠(chǎng)里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠(chǎng)長(zhǎng)：“廠(chǎng)長(zhǎng)，咱們廠(chǎng)已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠(chǎng)怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠(chǎng)長(zhǎng)聽(tīng)完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效?！毙⒙?tīng)了，仍不明白，難道是書(shū)上講錯(cuò)了嗎？

問(wèn)題：

（1）企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？

（2）你認(rèn)為王教授的建議是否合適？

（3）你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？

1、要點(diǎn)：（1）解決方法：①建立完善的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和干部能上能下制度，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)

崗位。②利用股權(quán)激勵(lì)手段。③建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

（2）晉升是激勵(lì)因素：①因?yàn)闀x升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。②由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒(méi)有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會(huì)離職。③晉升不是唯一的激勵(lì)因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵(lì)效果。

2、要點(diǎn)：管理者是在組織中從事管理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對(duì)下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的額外責(zé)任。無(wú)論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負(fù)的基本任務(wù)是一樣的，即：設(shè)計(jì)和維護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此作為李某的上級(jí)主管的王經(jīng)理是這個(gè)部門(mén)的管理者，那么他就相應(yīng)負(fù)有對(duì)下屬表現(xiàn)及部門(mén)運(yùn)作效果等的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，因此問(wèn)題雖然出在李某的身上，但是王經(jīng)理仍然必須對(duì)他的行為負(fù)責(zé)，所以總經(jīng)理沒(méi)有批評(píng)錯(cuò)。作為管理者，他所應(yīng)負(fù)的責(zé)任有：對(duì)分管部門(mén)或工作的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)；對(duì)下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對(duì)分管部門(mén)所提供的信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，即下屬在工作中出現(xiàn)任何問(wèn)題，管理者都負(fù)有不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因此，王經(jīng)理是管理者，他的責(zé)任主要有：指揮領(lǐng)導(dǎo)李某等下屬?gòu)氖鹿ぷ鞑?duì)他們的行為負(fù)責(zé)，對(duì)本部門(mén)所應(yīng)發(fā)揮的職能作用及運(yùn)作效果也負(fù)有主要責(zé)任。而且直線(xiàn)權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是“直線(xiàn)有大權(quán)，職能有特權(quán)”。“直線(xiàn)有大權(quán)，職能有特權(quán)”是指在一個(gè)組織中，直線(xiàn)人員擁有除了其上層直線(xiàn)人員賦予職能部門(mén)的職能權(quán)力以外的大部分直線(xiàn)權(quán)力；職能部門(mén)的管理人員則除了擁有對(duì)本部門(mén)下屬的直線(xiàn)權(quán)力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對(duì)其他部門(mén)及其下屬部門(mén)發(fā)號(hào)施令。王經(jīng)理所擁有的是直線(xiàn)權(quán)力，是李某的直線(xiàn)管理者，因此他應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題負(fù)主要責(zé)任。而李某僅僅是因?yàn)榭偨?jīng)理的授權(quán)而獲得職能權(quán)力，因此僅在其職能范圍內(nèi)行使權(quán)力并負(fù)相應(yīng)責(zé)任，所以在案例中他應(yīng)負(fù)次要責(zé)任。

在一個(gè)組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個(gè)人得以履行其職責(zé)的必要條件；有責(zé)無(wú)權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴(yán)重問(wèn)題。

授權(quán)的基本原則。（1）明確授權(quán)的目的，明確所授事項(xiàng)、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開(kāi)展工作；（2）職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)，不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利，而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，利益與責(zé)任相應(yīng)。（3）保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級(jí)授權(quán)；（4）正確選擇受權(quán)者，因事?lián)袢?、視能授?quán)。（5）加強(qiáng)監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯(cuò)誤。

因此案例中有兩個(gè)問(wèn)題，一是總經(jīng)理越級(jí)授權(quán)，這樣容易使得命令不能保持統(tǒng)一性，這樣管理者的意愿便不能有效貫徹到組織各個(gè)部門(mén)，容易出現(xiàn)重復(fù)命令，多頭領(lǐng)導(dǎo)等問(wèn)題。二是沒(méi)有加強(qiáng)監(jiān)督控制，既沒(méi)有對(duì)李某進(jìn)行有效的監(jiān)督，又沒(méi)有告之王經(jīng)理，使之建立起對(duì)李某工作的監(jiān)督控制。

所以他們應(yīng)該這樣處理：

首先，根據(jù)授權(quán)的原則及組織目標(biāo)的要求，建立起合理的職權(quán)體系，使得各部門(mén)和個(gè)人都能夠明確自身的所擁有的權(quán)力和所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而避免出現(xiàn)，諸如總經(jīng)理這樣交叉授權(quán)，越級(jí)授權(quán)等問(wèn)題。而是最好能通過(guò)王經(jīng)理來(lái)給李某安排任務(wù)，避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的狀況。

其次，依據(jù)建立起的職權(quán)體系，確立相應(yīng)的控制機(jī)制，使得組織內(nèi)部的控制能夠符合及時(shí)性、合理性和靈活性等原則的要求，這樣就在一定程度上避免當(dāng)李某的工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)無(wú)人負(fù)責(zé)，也缺乏給予其相應(yīng)的指導(dǎo)和采取相應(yīng)糾正措施等。通過(guò)建立合理的控制機(jī)制，能使得組織內(nèi)部，各個(gè)部門(mén)、個(gè)人的工作任務(wù)能夠有效開(kāi)展并完成，各個(gè)具體的子目標(biāo)能夠有效實(shí)現(xiàn)，從而最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第三，要加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通機(jī)制，尤其是要充分利用組織內(nèi)的非正式組織等方式來(lái)加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流。這樣使得部門(mén)的主管能夠及時(shí)了解的下屬的工作進(jìn)度及完成情況，各個(gè)部門(mén)之間也能夠交流彼此的工作內(nèi)容等，使得各部門(mén)能夠相互配合。從而避免案例中這樣，王經(jīng)理完全不了解的李某的工作情況這類(lèi)問(wèn)題。

3、要點(diǎn)：（1）一個(gè)人在組織中做什么取決于其角色。企業(yè)管部經(jīng)理和加油站經(jīng)理都是管理者。組織中出現(xiàn)任何問(wèn)題，問(wèn)題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問(wèn)題的原因應(yīng)從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。管理者的最終任務(wù)是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者必須采取一切手段保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

管理者是在組織中從事管理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對(duì)下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的額外責(zé)任。

在一個(gè)組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線(xiàn)權(quán)力是組織中上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力；參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢(xún)或建議的權(quán)力；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門(mén)可人員的直接指揮權(quán)。

直線(xiàn)權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系是：直線(xiàn)有大權(quán)、職能有特權(quán)。加油站經(jīng)理對(duì)加油站員工擁有直線(xiàn)權(quán)力，也就擁有直線(xiàn)責(zé)任。而企管部對(duì)加油站員工負(fù)有的是職能權(quán)力，所以承擔(dān)職能責(zé)任。所以，兩者都負(fù)有責(zé)任，只是所負(fù)責(zé)任不同，但是，主要責(zé)任是加油站經(jīng)理所負(fù)的直線(xiàn)責(zé)任，因?yàn)榧佑驼締T工是直接歸他所轄的。

（2）在組織上，應(yīng)該使各個(gè)部門(mén)的職責(zé)明晰，讓各個(gè)部門(mén)知道在事情中自己擁有的權(quán)力是什么，所負(fù)的責(zé)任又是什么，要使權(quán)力和責(zé)任對(duì)等，消除互相扯皮的現(xiàn)象。在領(lǐng)導(dǎo)上，要注意激發(fā)起員工的工作的積極性，使他們樂(lè)于從事本職工作。在控制上，要建立完善的監(jiān)督機(jī)制，表現(xiàn)好的員工得到獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)差的則給予一定的懲罰措施。

總而言之，管理者就是要：設(shè)計(jì)和維護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

4、要點(diǎn)：（1）企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。

（2）王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。

（3）關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)