第一篇：樹立精益理念，強(qiáng)化基層工會(huì)建設(shè)

文章標(biāo)題：樹立精益理念，強(qiáng)化基層工會(huì)建設(shè)

精益是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過(guò)程，它是支撐個(gè)人與組織生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種境界。基層工會(huì)是工會(huì)組織體制中最基本的組織單位，處在改革和發(fā)展的第一線，直接面對(duì)復(fù)雜的勞動(dòng)關(guān)系，是工會(huì)全部工作和戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)。因此，運(yùn)用精益理念來(lái)指

導(dǎo)基層工會(huì)組織建設(shè)，不斷激發(fā)基層工會(huì)活力，既是擴(kuò)大黨的階級(jí)基礎(chǔ)、鞏固黨的執(zhí)政地位的要求，也是堅(jiān)持走中國(guó)特色社會(huì)主義工會(huì)發(fā)展道路的需要。



一、爭(zhēng)取行政的支持，實(shí)現(xiàn)工會(huì)與行政的“零距離”。實(shí)踐證明，黨委重視、行政支持是增強(qiáng)基層工會(huì)活力、切實(shí)發(fā)揮基層工會(huì)作用的重要保證。近年來(lái)，一些地方黨委對(duì)工會(huì)工作高度重視，并將此作為固本強(qiáng)基工程列入了各級(jí)黨委議事日程抓緊抓好。通過(guò)召開黨委工會(huì)工作會(huì)議，以黨委名義下發(fā)、批轉(zhuǎn)文件，對(duì)積極做好改制企業(yè)和新建企業(yè)工會(huì)工作作了全面部署，要求堅(jiān)持“以黨建帶工建，以工建促黨建，黨建工建一起抓，共同發(fā)展”的思路，有效促進(jìn)了改制企業(yè)和新建企業(yè)工會(huì)工作的健康發(fā)展；政府和工會(huì)、企業(yè)行政和企業(yè)工會(huì)堅(jiān)持聯(lián)席會(huì)議制度，共同研究并幫助解決工會(huì)工作中的實(shí)際問題。由于黨委的重視、政府(行政)的支持，各有關(guān)部門的積極配合，逐步形成了“黨委領(lǐng)導(dǎo)、政府支持、工會(huì)運(yùn)作、各方配合”的齊抓共管工作格局。



二、加強(qiáng)基層工會(huì)的規(guī)范化建設(shè)，達(dá)到管理的“零缺陷”。加強(qiáng)基層工會(huì)的規(guī)范化建設(shè)，是保證工會(huì)組織鮮活戰(zhàn)斗力作用的重要措施。首先，要完善和規(guī)范基層工會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)體制，建立健全工會(huì)委員會(huì)、經(jīng)費(fèi)審查委員會(huì)和女職工委員會(huì)?；鶎庸?huì)的組織形式可以而且應(yīng)當(dāng)多樣化：如企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立集團(tuán)（公司）工會(huì)委員會(huì)；具有一定規(guī)模的基層單位，包括企業(yè)、事業(yè)、機(jī)關(guān)和其它社會(huì)組織，應(yīng)單獨(dú)建立基層工會(huì)委員會(huì)；不宜單獨(dú)建立基層工會(huì)委員會(huì)的較小單位，應(yīng)結(jié)合職工就業(yè)方式和基層單位的分布特點(diǎn)，從便于接受基層黨組織領(lǐng)導(dǎo)和便于發(fā)揮基層工會(huì)作用這一目的出發(fā)，本著“劃零為整、由小變大”和“地域相同、行業(yè)相近”的原則，創(chuàng)新工會(huì)的組建形式，大力發(fā)展聯(lián)合工會(huì)委員會(huì)。同時(shí)，選好配強(qiáng)基層工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)班子，把有事業(yè)心、責(zé)任感、辦事公道、熱愛工會(huì)工作、對(duì)職工群眾有深厚感情的干部選配到工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)班子中來(lái)，并加強(qiáng)基層工會(huì)積極分子隊(duì)伍建設(shè)，努力培養(yǎng)一支“專、兼、群”相結(jié)合的工會(huì)工作者隊(duì)伍。其次，要加強(qiáng)和規(guī)范基層工會(huì)民主制度和工作制度建設(shè)，不斷推進(jìn)基層工會(huì)群眾化、民主化和法制化進(jìn)程。要努力健全和規(guī)范基層工會(huì)組織制度，如工會(huì)會(huì)員(代表)大會(huì)制度、民主選舉工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人制度、民主評(píng)議工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)班子制度等；要健全基層工會(huì)工作制度，如各項(xiàng)管理責(zé)任制度、監(jiān)督考核制度等等；要強(qiáng)化和規(guī)范基層工會(huì)維權(quán)機(jī)制，認(rèn)真推行職工民主管理制度，平等協(xié)商、簽訂集體合同制度，勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解制度，勞動(dòng)法律監(jiān)督檢查制度等等，切實(shí)維護(hù)好職工的合法權(quán)益。通過(guò)卓有成效的規(guī)范化建設(shè)，使工會(huì)真正成為廣大職工群眾喜愛的“職工之家”。

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三、科學(xué)組織各種活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)活動(dòng)效果的“零浪費(fèi)”，確保一次活動(dòng)達(dá)到一次活動(dòng)的效果。組織職工開展各種有益的活動(dòng)。組織職工開展各種健康有益的活動(dòng)，是各級(jí)工會(huì)增強(qiáng)活力、發(fā)揮作用的有效載體，也是實(shí)現(xiàn)工會(huì)組織有為有位的有效途徑。如圍繞經(jīng)濟(jì)建設(shè)的大局，開展群眾性經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)和“創(chuàng)爭(zhēng)”活動(dòng)，這既是提高職工隊(duì)伍素質(zhì)、也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的“雙贏”活動(dòng)；通過(guò)“建家”活動(dòng)，把基層工會(huì)建設(shè)成溫暖的職工之家。通過(guò)開展以“雙愛雙評(píng)”為主要內(nèi)容的建家活動(dòng)，推動(dòng)了《工會(huì)法》、《勞動(dòng)法》等法律法規(guī)在外資、民營(yíng)企業(yè)中的貫徹實(shí)施，激勵(lì)了職工愛崗敬業(yè)的勞動(dòng)熱情，促進(jìn)了企業(yè)健康發(fā)展；通過(guò)送溫暖活動(dòng)和對(duì)困難職工的幫扶活動(dòng)，把黨和政府的溫暖和關(guān)懷及時(shí)送到困難職工當(dāng)中。這既是對(duì)困難職工的救助，也維護(hù)了社會(huì)穩(wěn)定，真正起到了橋梁和紐帶作用。

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四、不斷提高工會(huì)干部隊(duì)伍的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)工作的“零失誤”。提高基層工會(huì)干部隊(duì)伍素質(zhì)，必須強(qiáng)化三個(gè)意識(shí)：強(qiáng)化政治意識(shí)，堅(jiān)持理想信念，思想上、政治上、行動(dòng)上要同黨中央保持高度一致，緊緊圍繞黨和政府的工作大局開展工作；強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，樹立強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和敬業(yè)精神，淡薄名利，樂于奮獻(xiàn)；強(qiáng)化群眾意識(shí)，牢記“兩個(gè)務(wù)必”，發(fā)揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)，改進(jìn)工作方法，置身于群眾，懷著深厚的階級(jí)感情，傾聽職工群眾的呼聲和要求，了解他們的安危和冷暖，敢于為職工群眾說(shuō)實(shí)話、辦實(shí)事，全心全意地為他們服務(wù)。增強(qiáng)五種能力，即增強(qiáng)觀察分析問題的能力、增強(qiáng)改進(jìn)工作方法的能力、增強(qiáng)處理問題化解矛盾的能力、增強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通的能力、增強(qiáng)獨(dú)立工作的能力，以適應(yīng)并不斷開創(chuàng)工會(huì)工作的新局面。

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第二篇：班組精益建設(shè)理念之我見

車間班組精益安全管理建設(shè)理念之見

卷煙工業(yè)中，班組是企業(yè)內(nèi)部最基層的管理組織；是在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，把生產(chǎn)過(guò)程中相互協(xié)同的人員組織在一起，從事生產(chǎn)生產(chǎn)及管理的一種組織。企業(yè)的各項(xiàng)工作需要在班組落地生根，所以班組的管理水平和人員素質(zhì)的高低，直接反映出卷煙企業(yè)的整體面貌。

一、生產(chǎn)車間班組的地位及職責(zé)

生產(chǎn)車間的班組是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的直接踐行者；班組的建設(shè)水平，就是車間生產(chǎn)能力的體現(xiàn)。

1、班組是企業(yè)開展各項(xiàng)工作的最基本的單元。

生產(chǎn)車間的班組是生產(chǎn)活動(dòng)的直接執(zhí)行者，它承擔(dān)著在保證安全生產(chǎn)的前提下，按時(shí)、按量、保質(zhì)地完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。班組管理水平及班組人員素質(zhì)、技能水平的高低，直接影響生產(chǎn)有效作業(yè)率的提升，影響各項(xiàng)考核指標(biāo)的順利完成。

2、班組是生產(chǎn)車間管理的基礎(chǔ)。

企業(yè)管理的目的，就是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，合理布局和組織協(xié)調(diào)，最終使生產(chǎn)力的三要素科學(xué)、合理、充分地結(jié)合，以最小的投入取得最大的效益。企業(yè)管理要上水平，首當(dāng)其沖是要在生產(chǎn)車間班組建設(shè)上思考，通過(guò)班組正能量的發(fā)揮，提高生產(chǎn)效率，節(jié)約能耗，保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)；同時(shí)，企業(yè)、部門的各項(xiàng)制度、標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施也需要通過(guò)班組的運(yùn)行來(lái)加以實(shí)踐、檢驗(yàn)，通過(guò)班組的力量不斷查找制度建設(shè)的問題，改進(jìn)不足，不斷地優(yōu)化完善制度。班組建設(shè)不到位，各項(xiàng)制度、標(biāo)準(zhǔn)就不能被班組消化。

3、班組是“崗位成才”的搖籃。

企業(yè)面臨的國(guó)內(nèi)外形式愈加嚴(yán)峻，對(duì)卷煙企業(yè)員工的考驗(yàn)就越強(qiáng)烈，所以員工素質(zhì)是否提升的重要性將彰顯；解決問題的最好辦法之一是立足 “崗位成才”，而班組卻能為 “崗位成才”提供最基本的硬性保障。以班組為單元為員工營(yíng)造良好的工作環(huán)境、學(xué)習(xí)環(huán)境，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力及自我管理能力；以“傳、幫、帶”的模式以及“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍為基礎(chǔ)，不斷提升員工的綜合素質(zhì)水平。

4、班組在生產(chǎn)車間管理中的職責(zé)

班組雖然是一個(gè)微小的管理單元，但整個(gè)生產(chǎn)車間是由每個(gè)小班組構(gòu)成的有機(jī)整體。從這一點(diǎn)可看出，班組其實(shí)是一個(gè)人員相當(dāng)龐雜的系統(tǒng)，系統(tǒng)的綜合素質(zhì)水平直接影響著生產(chǎn)能否順次進(jìn)行，各項(xiàng)決策是否能順利實(shí)施?？梢?，班組在生產(chǎn)車間整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的責(zé)任重大。班組在生產(chǎn)車間管理中的職責(zé)具體主要有：

1）落實(shí)上級(jí)決策，管理好生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)并即時(shí)向上級(jí)反饋基層信息

班組是具體工作開展的踐行者，班組有職責(zé)在第一時(shí)間組織落實(shí)好上級(jí)的決策，管理好生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，按時(shí)、保質(zhì)、保量地完成上級(jí)下達(dá)的工作任務(wù)，保養(yǎng)好班組責(zé)任區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)性及非生產(chǎn)性設(shè)備、檢測(cè)儀器、工具等，以班組的集體智慧為安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗、控制生產(chǎn)成本等做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)，并即時(shí)將生產(chǎn)一線的各種信息匯總向上級(jí)反應(yīng)，做到不夸大其詞、不掩蓋事實(shí)真相，不向上級(jí)反應(yīng)不確切的信息，誤導(dǎo)上級(jí)做出錯(cuò)誤的判斷以致做出錯(cuò)誤的決策。

2）班組人員的系統(tǒng)性管理

班組首要的職責(zé)是管理好本班組涉及人員的方方面面。包括：組內(nèi)人員對(duì)應(yīng)工種的具體安排、作業(yè)資源的合理劃分利用、班組成員出勤率管理（病、事假及其他）、組內(nèi)成員思想意識(shí)形態(tài)的把握、組內(nèi)人員間工作關(guān)系及個(gè)人關(guān)系問題的梳理和協(xié)調(diào)、組內(nèi)成員素質(zhì)、技能、操作熟練程度的培養(yǎng)及提升，班組工作環(huán)境及對(duì)象的現(xiàn)場(chǎng)管理及班組的創(chuàng)新性建設(shè)。

二、班組建設(shè)面臨的主要問題

1.員工安于“現(xiàn)狀”，思想觀念未做到與時(shí)俱進(jìn)。

我們都認(rèn)知“逆水行舟，不進(jìn)則退”的道理。但班組中，有極少數(shù)員工思想觀念陳舊，他們滿足于當(dāng)前掌握的知識(shí)和技能，把能夠“維持”現(xiàn)狀作為自己工作的出發(fā)點(diǎn)，以不變應(yīng)萬(wàn)變；視自己為局外人，沒有以主人翁的姿態(tài)投入工作，以規(guī)避制度為樂，以工作僥幸為榮，其固步自封的工作思想與新的標(biāo)準(zhǔn)、新的要求不適應(yīng)，從而極大地阻礙了企業(yè)的改革發(fā)展。2.工作“習(xí)慣”化，安全隱患得不到控制。

如發(fā)生安全生產(chǎn)責(zé)任事故時(shí)，常離不開 “責(zé)任人違反安全生產(chǎn)操作規(guī)程” 這樣一句話。為什么極個(gè)別員工會(huì)違反安全生產(chǎn)操作規(guī)程呢？追根溯源，還是這部分員工在工作細(xì)節(jié)上存在隨意性，不按“標(biāo)準(zhǔn)”做事，總用“習(xí)慣”作為自己的工作理由，把安全隱患視為不可避免的平常事，他們用“坦然”掩飾自己對(duì)工作的輕率、對(duì)規(guī)范的抵觸、對(duì)安全的漠視。3.績(jī)效難“定量”。

企業(yè)對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核不夠清晰，致使極少數(shù)員工總能找到冠冕堂皇的理由逃避工作責(zé)任，讓“老實(shí)人吃虧”還有一定的市場(chǎng)，這在很大程度上制約了班組工作的創(chuàng)新開展，也造成班組管理上的勞而無(wú)功、勞而無(wú)用的現(xiàn)狀。

4、考核、激勵(lì)制度不完善或存在“執(zhí)法偏向”，嚴(yán)重壓抑班組建設(shè)的積極性和主動(dòng)性。

班組建設(shè)，相應(yīng)配套的考核、激勵(lì)制度沒有顧此失彼、賞罰分明。一是存在按照程序辦事的思想。班組成員開展工作僅僅是按照班組規(guī)章制度、操作規(guī)程來(lái)進(jìn)行，至于效果怎么樣與班組成員個(gè)人沒有任何關(guān)系，干多干少，干好干差都一樣。二是雖然各種配套制度建設(shè)完備，但在具體的考核中礙于某些原因、某些關(guān)系、某人面子而避重就輕。如此種種，大大挫傷班組建設(shè)的積極性和主動(dòng)性。

5、班組長(zhǎng)的責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，難以有效展開管理，推進(jìn)班組建設(shè)。

班組長(zhǎng)是一個(gè)班組的直接負(fù)責(zé)人，在開展自身工作的同時(shí)也要搞好班組的管理工作，起到上傳下達(dá)，左右協(xié)調(diào)的作用。實(shí)際中班組長(zhǎng)未能做到充分履行自身的職責(zé)，形式主義作風(fēng)作古，難以有效開展各項(xiàng)班組建設(shè)工作，推進(jìn)班組建設(shè)發(fā)展。

6、班組建設(shè)規(guī)范性差、標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠。

由于缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制或監(jiān)督不力，班組開展工作較為自由散漫。雖然有嚴(yán)格的制度和行為標(biāo)準(zhǔn)，但執(zhí)行力不強(qiáng)，甚至“做表面工作”的歪風(fēng)邪氣較重。這些嚴(yán)重阻礙了班組建設(shè)的腳步。

三、班組建設(shè)的發(fā)展方向——精益管理

1、建設(shè)班組安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化

開展企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是落實(shí)企業(yè)安全生產(chǎn)責(zé)任制的必要途徑，是強(qiáng)化企業(yè)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)工作的長(zhǎng)效機(jī)制，是有效防范事故發(fā)生的重要手段。所以，班組開展安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)活動(dòng)，增強(qiáng)員工參與企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的自覺性和主動(dòng)性，就顯得猶為重要。那么，如何在班組開展安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)呢？如何教育引導(dǎo)員工服從、服務(wù)于“標(biāo)準(zhǔn)”呢？筆者認(rèn)為，必須堅(jiān)持以安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為工作重心，從規(guī)范入手，從“標(biāo)準(zhǔn)”做起，通過(guò)組織學(xué)習(xí)、行為改變、模范遵守，強(qiáng)化全員參與安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的自覺性和自律性，促進(jìn)“標(biāo)準(zhǔn)”建設(shè)步入規(guī)范化、制度化、程序軌道，以“人”的安全保障物的安全，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。1）學(xué)習(xí)“標(biāo)準(zhǔn)”

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)就是要講“標(biāo)準(zhǔn)”。而如何讓員工去理解“標(biāo)準(zhǔn)”呢？又怎樣讓員工從學(xué)習(xí)“標(biāo)準(zhǔn)”到掌握“標(biāo)準(zhǔn)”，進(jìn)而融會(huì)貫通“標(biāo)準(zhǔn)”呢？首先可將“標(biāo)準(zhǔn)”以多種形式傳達(dá)給員工，讓員工在思想上烙下“標(biāo)準(zhǔn)”的印記，知道“標(biāo)準(zhǔn)”就在我們身邊，使員工在對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”試學(xué)而學(xué)的過(guò)程中，領(lǐng)悟“標(biāo)準(zhǔn)”的價(jià)值所在和學(xué)習(xí)的必要。如對(duì)“停電”的理解，極個(gè)別員工認(rèn)為只要斷開開關(guān)就是把電斷掉了，也就可以對(duì)設(shè)備進(jìn)行停電操作了，而“標(biāo)準(zhǔn)”規(guī)定，在對(duì)停電設(shè)備進(jìn)行操作時(shí)必須“先驗(yàn)電，再操作”，讓員工明白在未驗(yàn)電的情況下設(shè)備應(yīng)視為“有電”這一道理，使員工明白停電雖然簡(jiǎn)單而“過(guò)程”不再簡(jiǎn)單。

其次是把員工對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的不理解之處和員工工作上的不標(biāo)準(zhǔn)之處進(jìn)行收集和整理，找出員工對(duì)學(xué)習(xí)“標(biāo)準(zhǔn)”的熱點(diǎn)和難點(diǎn)所在，結(jié)合崗位工作實(shí)際制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，引導(dǎo)員工從對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的抵觸到對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的學(xué)習(xí)，從對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的漠視到對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的執(zhí)行。如在對(duì)電控柜的柜體和柜門中間是否安裝連接導(dǎo)線這一問題上，少數(shù)員工認(rèn)為“多此一舉”，不妨以2個(gè)電控柜為例，1個(gè)安裝連接導(dǎo)線，1個(gè)不安裝連接導(dǎo)線，再讓員工分別對(duì)2個(gè)電控柜門進(jìn)行“驗(yàn)電”，在“事實(shí)勝于雄辯”面前，還有什么是不能理解的呢。在對(duì)員工進(jìn)行循序漸進(jìn)的引導(dǎo)下，使員工對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”有較清晰的認(rèn)識(shí)，并將“標(biāo)準(zhǔn)”體系文件列入員工學(xué)習(xí)內(nèi)容，制定周學(xué)習(xí)、月檢查、季考核、年總結(jié)計(jì)劃，讓員工對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”知識(shí)的學(xué)習(xí)以水到渠成的方式步入制度化軌道。

2）“標(biāo)準(zhǔn)”改變習(xí)慣

改變習(xí)慣難，改變不良習(xí)慣更難。班組在開展安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中，要把改變不良工作習(xí)慣作為對(duì)員工“標(biāo)準(zhǔn)”學(xué)習(xí)的延續(xù)和鞏固，可通過(guò)開展“我來(lái)做‘標(biāo)準(zhǔn)’”、“設(shè)備安全操作規(guī)程演練”、“行為規(guī)范大家談”及安全“標(biāo)準(zhǔn)”專項(xiàng)檢查等活動(dòng)，讓員工主動(dòng)進(jìn)行“對(duì)標(biāo)”檢查，自覺糾正不良習(xí)慣，促使員工從行為上，從細(xì)節(jié)處做到學(xué)中改、改中學(xué)，并把對(duì)不良行為的改變作為檢驗(yàn)員工對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”學(xué)習(xí)效果的重要方法，強(qiáng)化員工對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的掌握和執(zhí)行。如，可在對(duì)箱、柜、板內(nèi)插座接線的“對(duì)標(biāo)”檢查中，不僅讓員工按照“標(biāo)準(zhǔn)”接線對(duì)插座進(jìn)行檢查，而且還讓員工解答不按“標(biāo)準(zhǔn)”接線的危害，使員工在牢記“標(biāo)準(zhǔn)”的基礎(chǔ)上自覺糾正不良工作習(xí)慣。

班組還可對(duì)員工進(jìn)行安全操作規(guī)程考核，以相同操作不同考核的方式，對(duì)員工進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)”學(xué)習(xí)和掌握的檢驗(yàn)。如在對(duì)員工進(jìn)行安全操作規(guī)程演練時(shí)，可要求員工對(duì)指定設(shè)備按規(guī)定程序進(jìn)行操作，由其他員工對(duì)演練過(guò)程進(jìn)行考核，如有“標(biāo)準(zhǔn)”不對(duì)之處，就判考核不合格?！皹?biāo)準(zhǔn)”往往在細(xì)節(jié)處遺漏，隱患常常在不經(jīng)意間埋藏，班組可在對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的學(xué)習(xí)、檢查、考核中，通過(guò)硬“標(biāo)準(zhǔn)”的軟運(yùn)用，在員工的大腦中固化“標(biāo)準(zhǔn)”的概念和安全的宗旨，從“人”的因素詮釋“標(biāo)準(zhǔn)”在企業(yè)安全生產(chǎn)中的重要性和必要性。

3）“標(biāo)準(zhǔn)”建立制度

“安全標(biāo)準(zhǔn)化”重在執(zhí)行，強(qiáng)在建設(shè)。所以，只有在對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行制度完善的基礎(chǔ)上，才能持久深入地開展好安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作。班組要結(jié)合崗位工作實(shí)際，以企業(yè)安全生產(chǎn)為重心，對(duì)照“標(biāo)準(zhǔn)”要求，建立和完善班組安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作制度，如制定“作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)安全要求”、“設(shè)備安全檢查要素”、“高空作業(yè)安全要求”、“設(shè)備安全檢測(cè)方法”、“安全值班工作規(guī)定”等班組安全規(guī)章制度，強(qiáng)化對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的知識(shí)學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的安全管理。

2、班組長(zhǎng)應(yīng)保持“四種狀態(tài)”

班組長(zhǎng)是企業(yè)一線安全生產(chǎn)的組織者、指揮者和參與者，班組長(zhǎng)的“狀態(tài)”好不好，直接影響著企業(yè)的安全生產(chǎn)。因此，作為一名班組長(zhǎng)，只有時(shí)刻保持好“四種狀態(tài)”：了解員工心態(tài)、掌握生產(chǎn)動(dòng)態(tài)、解決問題狀態(tài)、提升服務(wù)姿態(tài)，才能創(chuàng)造性地開展好班組工作，維護(hù)好企業(yè)安全生產(chǎn)環(huán)境。1）了解員工心態(tài)

人的因素是第一位的，只有及時(shí)了解掌握員工的思想狀況和工作心態(tài)，才能讓員工保持旺盛的工作激情和工作活力。班組長(zhǎng)要把與員工的交流溝通作為理解員工、關(guān)心員工、貼近員工、服務(wù)員工的主要工作方式，要以員工的角度對(duì)班組管理制度和工作措施進(jìn)行審視作為自己工作的出發(fā)點(diǎn)，特別是在對(duì)員工提出的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問題的解決和處理上，在與員工的心理期望存在的差距上，找出自己工作上的不足。同時(shí)，還要把對(duì)員工家庭情況的了解視為與員工溝通的重要渠道，以“助攻”變主攻，打開員工的思想心扉，解開員工的工作癥結(jié)，以對(duì)員工工作心態(tài)的掌握，輔以潛移默化的教育幫助，用員工思想問題的解決促進(jìn)班組管理工作的進(jìn)步。

2）掌握生產(chǎn)動(dòng)態(tài)

班組工作就是服務(wù)生產(chǎn)。班組長(zhǎng)要把服務(wù)生產(chǎn)、服從生產(chǎn)作為自己的工作信念，定期召開安全生產(chǎn)會(huì)、設(shè)備管理會(huì)、班組討論會(huì)、員工座談會(huì)，查找班組管理工作中存在的問題和矛盾，以及可能影響企業(yè)安全生產(chǎn)的因素，可對(duì)班組工作和生產(chǎn)指標(biāo)實(shí)行工作責(zé)任制，明確工作責(zé)任人，對(duì)問題整改簽訂“通知書”，把責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，讓員工深刻理解“安全生產(chǎn)”的重要性和必要性，明白“責(zé)任”不只是說(shuō)說(shuō)而已，而是要體現(xiàn)在保障企業(yè)安全生產(chǎn)上。同時(shí)，班組長(zhǎng)還要把與職能部門和生產(chǎn)車間的聯(lián)系溝通作為掌握班組生產(chǎn)動(dòng)態(tài)的途徑，以生產(chǎn)動(dòng)態(tài)的掌握保障安全生產(chǎn)的進(jìn)行。

3）解決問題狀態(tài)

作為班組長(zhǎng)，要常到崗位上向員工了解設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，其工作日志上，應(yīng)記錄哪臺(tái)設(shè)備需要檢修、哪個(gè)部件需要更換、哪條線路需要整改等與安全生產(chǎn)相關(guān)的問題，可將班組管理分為三個(gè)等級(jí)，也既重點(diǎn)設(shè)備問題班組協(xié)助解決，一般設(shè)備問題班組自行解決，小設(shè)備問題員工個(gè)人解決，要把解決設(shè)備安全問題作為中心工作抓緊，抓實(shí)，抓好，做到以“人”安全狀態(tài)保證物的安全狀態(tài)。

4）提高服務(wù)姿態(tài)

班組長(zhǎng)的工作也就是服務(wù)工作。所以，班組長(zhǎng)不僅要用“服務(wù)”去激勵(lì)員工，更要身體力行去執(zhí)行。要把傾聽工作意見、落實(shí)工作任務(wù)、完善工作制度作為提升工作意識(shí)，提高工作責(zé)任的表現(xiàn)方式，可通過(guò)制定“班組工作管理規(guī)定”、“班組安全生產(chǎn)責(zé)任制”、“班組員工行為規(guī)范”等規(guī)章制度，促使自己工作素質(zhì)的再提升，可定期向服務(wù)部門發(fā)放意見征求表，查找自己及員工在工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作行為、工作細(xì)節(jié)上的不足之處，并給予及時(shí)改正，用“貼身服務(wù)”解員工后顧之憂，以最佳姿態(tài)保企業(yè)安全生產(chǎn)。

3、發(fā)揮班組長(zhǎng)作用

1）、堅(jiān)持嚴(yán)格動(dòng)態(tài)考核。

加強(qiáng)標(biāo)桿班組的評(píng)選條件優(yōu)化和各項(xiàng)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的跟蹤考核，對(duì)班組工作的開展進(jìn)行不定期和不限制考核項(xiàng)目的抽查，對(duì)考核不合格的班組，采用“班長(zhǎng)負(fù)主責(zé)，成員都反思”的模式，嚴(yán)格檢討、按職責(zé)扣發(fā)薪金并限期整改。整改完成再次檢查，若還是達(dá)不到要求，責(zé)任到個(gè)人記錄“黑名單”，最終數(shù)次并罰，降級(jí)轉(zhuǎn)崗。對(duì)表現(xiàn)極佳的優(yōu)秀班組，當(dāng)即進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并記錄在案累計(jì)作為優(yōu)秀班組評(píng)選條件。再次評(píng)選優(yōu)秀，對(duì)一流班組，加倍獎(jiǎng)勵(lì)。

2）、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用。

在班組生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理中，通過(guò) “6S”管理活動(dòng)，形成以班組管理為活動(dòng)平臺(tái)，以人的素養(yǎng)為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環(huán)境因素，以安全、素養(yǎng)為目標(biāo)因素的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，從而為職工創(chuàng)造一個(gè)安全衛(wèi)生舒適的工作環(huán)境。

3）、健全組織、權(quán)責(zé)分明、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。

確實(shí)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，保證班組建設(shè)工作健康有序地進(jìn)行，應(yīng)成立班組建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，行使指導(dǎo)和監(jiān)督的職能。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，成立以企業(yè)負(fù)責(zé)人為組長(zhǎng)，各分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長(zhǎng)，企業(yè)各科室負(fù)責(zé)人和相關(guān)辦事人員為組員的領(lǐng)導(dǎo)小組。下設(shè)班組建設(shè)工作監(jiān)督、考核工作小組，具體負(fù)責(zé)班組達(dá)標(biāo)管理等班組建設(shè)工作的檢查督促和考核獎(jiǎng)懲工作。

4）、加強(qiáng)對(duì)班組長(zhǎng)管理能力的培訓(xùn)。

班組長(zhǎng)的綜合能力的強(qiáng)弱，是落實(shí)任務(wù)，完成指標(biāo)的關(guān)鍵。因此，要尤為重視班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的提高。第一，要定期組織班組長(zhǎng)培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流，結(jié)合實(shí)際，與時(shí)俱進(jìn)地更新班組管理理念，管理方式，提升班組長(zhǎng)管理水平。同時(shí)，采取“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、送出去”的培訓(xùn)模式，將一些班組長(zhǎng)派送到兄弟單位交流、學(xué)習(xí)，從而不斷提高班組長(zhǎng)及整個(gè)班組管理集體的素質(zhì)，以適應(yīng)班組建設(shè)的需要。第二，要更加注重對(duì)班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。班組長(zhǎng)素質(zhì)的高低直接影響著班組管理的效果，光有交流、學(xué)習(xí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在班長(zhǎng)的日常培訓(xùn)學(xué)習(xí)外，更應(yīng)注重班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和鍛煉。應(yīng)該以各種素質(zhì)拓展和競(jìng)賽作為載體，提升班組長(zhǎng)的團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)、激發(fā)他們的斗志和勇于挑戰(zhàn)精神。第三，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地給班組長(zhǎng)“加壓”，并充分放權(quán)，給予班組長(zhǎng)自由發(fā)揮的足夠空間。

5）、著力提升班組全員綜合素質(zhì)水平。

目前，卷煙工業(yè)企業(yè)班組整體的技術(shù)水平大多有待提高。班組成員不乏業(yè)務(wù)不熟練、業(yè)務(wù)知識(shí)匱乏、技術(shù)水平低下、對(duì)潛在的隱患無(wú)法識(shí)別。部分成員鼠目寸光，抱有“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的消極思想意識(shí)，工作不求上進(jìn)，主人翁意識(shí)淡薄，責(zé)任感和使命感不強(qiáng)。要改變這些不良現(xiàn)象，就必須千方百計(jì)著力提升班組成員的綜合素質(zhì)。第一，班組培訓(xùn)應(yīng)該一改往日的傳統(tǒng)“開會(huì)式”“說(shuō)教式”努力向“互動(dòng)和討論”的方式轉(zhuǎn)變。第二，要積極加強(qiáng)導(dǎo)向作用，促進(jìn)班組成員實(shí)事求是，理論與實(shí)踐相結(jié)合，并更加注重尊重個(gè)性，包容并舉。第三，著力培養(yǎng)班組成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體榮譽(yù)感和使命感。加大企業(yè)大政方針、總體戰(zhàn)略及細(xì)化分工在班組成員中的宣貫，讓每位成員明了自己肩上的責(zé)任和擔(dān)子及自己在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用。捋順企業(yè)利益和班組成員榮譽(yù)、利益的關(guān)系，將班組成員緊緊和班組和企業(yè)拴在一起。

4、精細(xì)化理念的灌入

精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過(guò)規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。開展班組精細(xì)化建設(shè)，是提升員工工作素質(zhì)的重要手段，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)的根本保障，精細(xì)化已成為企業(yè)“強(qiáng)身健體”的關(guān)鍵一環(huán)。

要提高員工工作能力，提升班組管理水平，就必須解除員工的思想禁錮，打破現(xiàn)有的“工作平衡”，那么，從細(xì)節(jié)抓起，從過(guò)程抓起，從標(biāo)準(zhǔn)抓起，推行精細(xì)化管理就成為班組建設(shè)的必然之路，必由之路，必須之路。然而，怎樣去開展好班組精細(xì)化建設(shè)呢？如何去找到建設(shè)班組精細(xì)化的途徑呢？筆者認(rèn)為，不妨從以下幾點(diǎn)著手：

1）.把轉(zhuǎn)變思想觀念作為開展精細(xì)化管理的首要任務(wù)。

要讓員工認(rèn)可“精細(xì)化”，就要讓員工認(rèn)識(shí)“精細(xì)化”。因此，在開展精細(xì)化建設(shè)之初，班組就要利用宣傳畫、宣傳欄、宣傳板、電子顯示屏及發(fā)放學(xué)習(xí)資料等方式宣傳精細(xì)化管理的理念和要義，定期組織員工學(xué)習(xí)精細(xì)化管理知識(shí)，讓員工對(duì)“精細(xì)化”有較全面的了解和清晰的認(rèn)識(shí)，還要讓員工明白，只有通過(guò)“精細(xì)化”才能更好地做好本職工作，只有通過(guò)“精細(xì)化”才能更好地實(shí)現(xiàn)班組安全生產(chǎn)，只有通過(guò)“精細(xì)化”才能更好地服務(wù)企業(yè)的改革發(fā)展。隨著對(duì)“精細(xì)化”宣傳教育活動(dòng)的深入進(jìn)行，促使員工轉(zhuǎn)變工作觀念，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，轉(zhuǎn)變工作方法。當(dāng)我們?cè)鷮?shí)有效的開展宣傳教育工作，當(dāng)把精細(xì)化管理思想融入員工的大腦后，員工就定會(huì)成為具有精細(xì)化管理思想、具有精細(xì)化工作理念、具有精細(xì)化創(chuàng)新意識(shí)的“精細(xì)化”員工。

2）.把實(shí)施崗位培訓(xùn)作為推進(jìn)精細(xì)化管理的重要方法。

員工工作質(zhì)量的提高離不開工作技能的提升，更離不開工作方法的掌握。所以，要讓員工步入精細(xì)化工作軌道，就要讓員工掌握精細(xì)化工作方法，其關(guān)鍵之處就是要搞好崗位精細(xì)化培訓(xùn)，使他們有力可使，有法可用，有題可解。在培訓(xùn)過(guò)程中，班組要結(jié)合員工崗位特點(diǎn)，做到培訓(xùn)的針對(duì)性、有效性、適用性，要通過(guò)對(duì)典型事例的講解，消除員工對(duì)“精細(xì)化”認(rèn)識(shí)的偏差，要以員工的工作問題為突破口，化解員工對(duì)“精細(xì)化”的畏難情緒，還可采用提問方式，讓員工自編精細(xì)化工作流程，使員工在學(xué)用結(jié)合的基礎(chǔ)上掌握“精細(xì)化”的工作程序和工作技巧。同時(shí)，通過(guò)專題培訓(xùn)、事例講解、問題剖析、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)等，使員工對(duì)精細(xì)化的認(rèn)識(shí)由理性向感性、再由感性向理性的提升，那么，員工的學(xué)習(xí)精細(xì)化、掌握精細(xì)化、運(yùn)用精細(xì)化將不再是難事，也不再是難題，更不再是難關(guān)。

3）.把檢查考核評(píng)比作為堅(jiān)持精細(xì)化管理的強(qiáng)力支撐。

考核產(chǎn)生熱情，考核激發(fā)創(chuàng)新。要讓精細(xì)化建設(shè)持續(xù)開展，就離不開對(duì)“精細(xì)化”的檢查考核，所以，建立行之有效的檢查考核制度是精細(xì)化建設(shè)的必要之舉。通過(guò)檢查，找到員工在精細(xì)化管理上還存在的缺點(diǎn)；通過(guò)考核，讓員工正視自己在精細(xì)化管理上的不足；通過(guò)評(píng)比，促使員工把工作重心放在精細(xì)化管理的創(chuàng)新上。在檢查、考核、評(píng)比的過(guò)程中，讓員工進(jìn)一步樹立精細(xì)化管理工作理念，強(qiáng)化精細(xì)化管理工作模式，增強(qiáng)精細(xì)化管理工作信心，同時(shí)還能讓員工在對(duì)“精細(xì)化”的觀摩、學(xué)習(xí)、借鑒中增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提升協(xié)作意識(shí)。在檢查考核評(píng)比中，我們還可加入“動(dòng)感”因素，讓員工當(dāng)一次檢查員、做一回考核官、頒一張?jiān)u比獎(jiǎng)，通過(guò)對(duì)他人的監(jiān)督，來(lái)審視自己的工作，在學(xué)習(xí)、檢查、總結(jié)、提升的過(guò)程中，不斷提高自己學(xué)習(xí)的自覺性、工作的自動(dòng)性、規(guī)章的自律性，使“精細(xì)化”成為員工高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率工作的不二法寶。

4）.把工作問題分析作為創(chuàng)新精細(xì)化管理的有效手段。

員工在開展精細(xì)化管理工作中，極易出現(xiàn)一種問題“思想”，那就是一葉障目，“自己做的就是正確的”，很有一股不撞南墻不回頭的勁，殊不知，往往就是“這么一股勁”造成了自己工作的被動(dòng)，阻礙了班組精細(xì)化建設(shè)的順利開展，也給企業(yè)安全生產(chǎn)埋下了隱患。如何破解這一難題，讓員工對(duì)精細(xì)化“心有靈犀一點(diǎn)通”呢？采取專題工作會(huì)、問題分析會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、學(xué)習(xí)討論會(huì)、成績(jī)推廣會(huì)等均不失為好辦法。而筆者認(rèn)為，開好問題分析會(huì)猶為重要，因?yàn)橹挥姓业絾栴}，才能看到不足，只有找到問題，才能持續(xù)改進(jìn)，只有找到問題，才能創(chuàng)造發(fā)展。我們?cè)趩栴}分析會(huì)上，要有“激怒”員工的勇氣，要讓員工產(chǎn)生對(duì)“精細(xì)化”挑刺的沖動(dòng)，讓員工對(duì)“精細(xì)化”指手畫腳，讓員工對(duì)“精細(xì)化”吹毛求疵。在事情越辯越明、細(xì)節(jié)越分越清、問題越找越準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，班組精細(xì)化管理工作的持續(xù)開展就會(huì)成為員工的自覺行為，注重細(xì)節(jié)、追求精準(zhǔn)、提升質(zhì)量就會(huì)成為員工規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn)的永恒話題。

5）.把成果樣板展示作為全員精細(xì)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

有句話說(shuō)：學(xué)習(xí)要有樣板，追趕要有目標(biāo)。由于精細(xì)化管理的實(shí)質(zhì)就是要讓員工在工作中有超越自我的勇氣，有敢于追求的信心，有開拓創(chuàng)新的激情，因此，開展精細(xì)化管理成果樣板展示肯定是鞭策員工、激勵(lì)員工、鼓舞員工做好精細(xì)化管理工作的一個(gè)好辦法。通過(guò)成果樣板展示，把優(yōu)秀成果、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新做法展示在員工面前，教育員工從本職工作做起，從身邊的小事做起，指導(dǎo)員工注重在工作細(xì)節(jié)中找不足，在生產(chǎn)流程中找差距，在操作行為中找標(biāo)準(zhǔn)，引領(lǐng)員工把“精細(xì)化”融入自己工作里的點(diǎn)點(diǎn)滴滴、時(shí)時(shí)處處、分分秒秒。并通過(guò)成果樣板展示，讓員工“?；仡^看看”，警醒員工不要放松對(duì)精細(xì)化知識(shí)的學(xué)習(xí)，不要圖一時(shí)方便偏離精細(xì)化工作軌道，不要把丟掉的“習(xí)慣”又撿回來(lái)。同時(shí)通過(guò)展示，還可讓員工在互學(xué)、互教、互幫中擴(kuò)展“精細(xì)化”管理通道，在用“點(diǎn)”的輻射帶動(dòng)“面”的發(fā)展，用個(gè)體優(yōu)勢(shì)助推整體進(jìn)步的過(guò)程中，就會(huì)形成人人學(xué)精細(xì)、處處講精細(xì)、事事做精細(xì)的良好局面。我們深知，展示成績(jī)，展示的不僅僅是成績(jī)，展示的是員工良好的學(xué)習(xí)心態(tài)和工作素質(zhì)，展示的更是員工心中對(duì)信心的堅(jiān)守，對(duì)理想的追求！所以，要用精細(xì)化成果樣板展示，助推班組建設(shè)走出一遍新天地。

四、班組精細(xì)化建設(shè)的實(shí)施成效

在員工對(duì)“精細(xì)化”有了較全面和系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)、理解、掌握后，班組安全生產(chǎn)管理就會(huì)上升到一個(gè)新的高度，員工的責(zé)任意識(shí)、大局意識(shí)、進(jìn)取意識(shí)就會(huì)得到進(jìn)一步增強(qiáng)，可以從以下幾個(gè)方面看到：

1.思想更先進(jìn)。

推行精細(xì)化管理后，能夠樹立員工求真、求實(shí)、求新、求細(xì)的思想，并教導(dǎo)員工從“細(xì)節(jié)決定成敗”中去體會(huì)、去品味、去感知推行精細(xì)化在企業(yè)安全 生產(chǎn)中所發(fā)揮的重要作用，充分認(rèn)識(shí)到要履行好自己的崗位職責(zé)，首要的就是要轉(zhuǎn)變自己的思想觀念，改變自己的工作作風(fēng)，提高自己的工作質(zhì)量，同時(shí)以做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，優(yōu)化每一個(gè)流程為自己的工作準(zhǔn)則，讓員工牢固樹立質(zhì)量來(lái)自精細(xì)、安全來(lái)自精細(xì)、創(chuàng)新來(lái)自精細(xì)、發(fā)展來(lái)自精細(xì)的精細(xì)化管理先進(jìn)思想。

2.制度更規(guī)范。

推行精細(xì)化管理后，能使員工在工作中的每一個(gè)步驟、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)流程中找到相關(guān)工作制度，讓員工不再隨“意”而為，不再認(rèn)同“習(xí)慣”，從源頭上規(guī)范了員工的安全操作行為，從制度上保證了企業(yè)的安全生產(chǎn)。

3.工作更標(biāo)準(zhǔn)。

推行精細(xì)化管理后，能讓員工進(jìn)入崗位就首先想到的是工作標(biāo)準(zhǔn)，牢記的是生產(chǎn)數(shù)據(jù)，那些短斤缺兩、少鹽多醋、跑冒滴漏的現(xiàn)象就會(huì)從根本上得到杜絕，安全隱患就會(huì)消除在萌芽狀態(tài)。

4.安全更常態(tài)。

推行精細(xì)化管理后，員工講究的是細(xì)節(jié)，注重的是過(guò)程，他們不僅對(duì)自己的工作自覺查漏補(bǔ)缺，還會(huì)對(duì)安全上的“小問題”刨根問底，并在第一時(shí)間切斷隱患源頭，就不再會(huì)出現(xiàn)對(duì)安全事故既不可控更不能防的狀態(tài)。所以，當(dāng)我們消除了員工的麻痹心態(tài)，增強(qiáng)了員工的危機(jī)意識(shí)，提高了員工的安全責(zé)任后，也就為企業(yè)安全生產(chǎn)建起了一道道防火墻。試問，在這樣的生產(chǎn)格局下，安全隱患還有存在的土壤嗎？安全事故還有產(chǎn)生的源頭嗎？

開展班組精細(xì)化建設(shè)，就是從工作細(xì)節(jié)上、從工作環(huán)節(jié)中、從工作過(guò)程里對(duì)員工工作質(zhì)量提出更高要求，而且精細(xì)化提倡的是對(duì)工作流程進(jìn)行時(shí)時(shí)檢測(cè)、處處控制、層層把關(guān)，要求的是企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品輸出，而是終身的品質(zhì)保證。所以，開展班組精細(xì)化管理，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要，是優(yōu)秀卷煙廠建設(shè)需要，更是每個(gè)員工素質(zhì)提升需要。

第三篇：精益生產(chǎn)理念學(xué)習(xí)

精益生產(chǎn)術(shù)語(yǔ)及基本知識(shí)

Lean Production(精益生產(chǎn))

與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對(duì)比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時(shí)間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。

Lean Logistics(精益物流)

在沿著價(jià)值流的各個(gè)公司和工廠之間，建立一個(gè)能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動(dòng)系統(tǒng)。

我們假設(shè)A公司（一個(gè)零售商)直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司(一個(gè)制造商)大批量、低頻率的補(bǔ)給貨物。精益物流將會(huì)在零售商(A公司)安裝一個(gè)拉動(dòng)信號(hào)，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個(gè)信號(hào)就會(huì)提示制造商，補(bǔ)充相同數(shù)量的貨物給A，同時(shí)制造商會(huì)提示他的供應(yīng)商補(bǔ)充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價(jià)值流的上游追溯。

精益物流需要拉動(dòng)信號(hào)（看板，網(wǎng)絡(luò)信息，等等），來(lái)保證物流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個(gè)例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條供應(yīng)鏈。

Kanban(看板)

看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。

看板上的信息包括：半成品、原材料名稱，條形碼，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。

無(wú)論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。

提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。

要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫(kù)存超市時(shí)，把這塊提取看板放到另一個(gè)看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：

1． 下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來(lái)訂定購(gòu)產(chǎn)品。2． 上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。3． 沒有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。

6． 在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫(kù)存不夠的問題。

Seven Wastes(七大浪費(fèi))

Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別：

1． 過(guò)量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)

2． 等待浪費(fèi)：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運(yùn)到等。

3． 搬運(yùn)浪費(fèi)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序

4． 加工精度不夠的浪費(fèi)：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致。

5． 庫(kù)存浪費(fèi)：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量。

6． 動(dòng)作浪費(fèi)：操作員所作的沒有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等 7．生產(chǎn)不良品返工浪費(fèi)：檢查，返工，和廢品

參見：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少轉(zhuǎn)換時(shí)間)

Kaizen Workshop(改善研討會(huì))

一系列的改善活動(dòng)，通常持續(xù)一周，由一個(gè)小組發(fā)起并實(shí)施。

一個(gè)常見的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)連續(xù)流工作單元。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)持續(xù)改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進(jìn)行分析、實(shí)施、測(cè)試，以及在新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考查，對(duì)生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。接著把機(jī)器搬運(yùn)過(guò)去，并對(duì)新單元進(jìn)行測(cè)試。改進(jìn)之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)改進(jìn)工序，并向上級(jí)提交小組報(bào)告。Kaikaku(突破性改善)對(duì)價(jià)值流進(jìn)行徹底的，革命性的改進(jìn)，從而減少浪費(fèi)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

Kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)間，改變?cè)O(shè)備的位置，使得工人能夠在一個(gè)生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來(lái)制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個(gè)Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時(shí)，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對(duì)比。

參見： Kaizen(改善)；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng))Buffer Stock(緩沖庫(kù)存)

存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問題。

由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

Chief Engineer(總工程師)

在豐田公司，這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開發(fā)和運(yùn)營(yíng)的管理者(例如,一個(gè)汽車平臺(tái)，或是在一個(gè)平臺(tái)上開發(fā)出某種型號(hào)的汽車）?？偣こ處煟慈照Z(yǔ)中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)指標(biāo)。

總工程師通常有深厚的工程經(jīng)驗(yàn)，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動(dòng)力工程，或是采購(gòu)等職能部門的員工，分配到項(xiàng)目中去，而非直接的管理員工。

參見：Value Stream Manager(價(jià)值流經(jīng)理）。Change Agent(實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者)

負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅(jiān)定的意志力和決心，來(lái)發(fā)起根本性的改革，并且堅(jiān)持執(zhí)行下去。

執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來(lái)自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)可以由精益專家來(lái)告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。A-B Control(A-B控制)一種控制兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過(guò)量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個(gè)條件，否則任何一臺(tái)機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行：A機(jī)器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機(jī)器上沒有零件。只有當(dāng)這三個(gè)條件都滿足的時(shí)候，才可以進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時(shí)，再進(jìn)行下一個(gè)周期。

參見：Inventory（庫(kù)存)，Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)）

Process Village(加工群)

一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過(guò)程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。

下面的圖解顯示了一個(gè)自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對(duì)比。參見：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

Production Analysis Board(生產(chǎn)分析板)

通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來(lái)顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對(duì)比。

圖例是一個(gè)工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對(duì)比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時(shí)，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來(lái)。

生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可視化管理工具，特別對(duì)那些剛開始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而不是用來(lái)安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)——是一個(gè)“問題解決板”。

參見：Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng))Production Control(生產(chǎn)控制)

用來(lái)控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。

在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)。

Production Preparation Process(3P)(生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程)

一種用來(lái)設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。

一個(gè)跨職能的3P小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購(gòu)設(shè)備及安裝前，先使用簡(jiǎn)單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過(guò)程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。

對(duì)比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習(xí)會(huì))。Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng))

一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出(FIFO)。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。Push Production(推動(dòng)生產(chǎn))

按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

right-sized tool(適度裝備)

一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個(gè)工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。

參見：Capital Linearity（投資線性化)，Labor Linearity（人力線性化)對(duì)比：Monuments（大型裝備)

Set-based Concurrent Engineering(多方案同步進(jìn)行的開發(fā)工程)

在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目初期，首先研發(fā)出多個(gè)設(shè)計(jì)方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后，才開始確定最終設(shè)計(jì)方案。

根據(jù)Toyota和Denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)過(guò)程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來(lái)看，這個(gè)過(guò)程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時(shí)間短，成本低。但是在開發(fā)過(guò)程的初期，就選定一個(gè)設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果都是——錯(cuò)誤的開始、修改設(shè)計(jì)項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。

Set-Up Reduction(減少轉(zhuǎn)換時(shí)間)

減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時(shí)間.減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的五個(gè)基本步驟是： 1． 測(cè)量目前情況下的總安裝時(shí)間

2． 確定內(nèi)部和外部工序，計(jì)算出每個(gè)工序所用時(shí)間 3． 盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序 4． 減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時(shí)間 5． 把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化

參見：Changeover（換模)，Single Minute Exchange of Die(SMED)(1分鐘更換模具)

Single Minute Exchange of Die(10分鐘內(nèi)更換模具)

在盡可能短的時(shí)間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過(guò)程。SMED所提到的減少換模時(shí)間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。

Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對(duì)減少換模時(shí)間的最重要的認(rèn)識(shí)。那就是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個(gè)新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作（例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁）分離開來(lái)，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。

參見：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少安裝時(shí)間)，Shingo。Spaghetti Chart(意大利面條圖)

按照一件產(chǎn)品沿著價(jià)值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通?？雌饋?lái)像一盤意大利面條。參見：Material Flow（物料流)。Standard Inventory(標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存)

為保證能夠平順的流動(dòng)，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫(kù)存。

標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，取決于下游工序需求的大小（產(chǎn)生緩沖庫(kù)存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，并且持續(xù)的減少庫(kù)存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫(kù)存，可能會(huì)導(dǎo)致不能及時(shí)交貨而讓顧客失望。參見：Inventory（庫(kù)存)。

注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的大小，與從右邊顧客傳來(lái)的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來(lái)的材料流的可靠性，都是成比例的。

Work(工作)

與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動(dòng)?？梢园堰@些活動(dòng)劃分為三個(gè)類別：

1． 增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動(dòng)作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆 2． 附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來(lái)，又不是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具 3． 浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被消除的動(dòng)作，例如要走動(dòng)才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件

Value Stream Mapping(價(jià)值流圖)

表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過(guò)程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表?？梢酝ㄟ^(guò)在不同的地點(diǎn)，及時(shí)的繪制價(jià)值流圖，來(lái)提高大家對(duì)于改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂?，?lái)確定當(dāng)前狀況。

可以通過(guò)未來(lái)狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方，以便將來(lái)能夠達(dá)到更高的操作水平。

大部分情況下，通過(guò)精益方法來(lái)繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。

Work-In-Process(在制品)

也就是我們常說(shuō)的WIP

原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。所以在制品是對(duì)介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品的稱謂。Value-Creating(增值)

任何顧客認(rèn)為有價(jià)值的活動(dòng)。評(píng)估一個(gè)任務(wù)是否增值，最簡(jiǎn)單方法就是去問問顧客，如果省略這個(gè)任務(wù)，他們會(huì)不會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值有所減少。例如，返工和等候時(shí)間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價(jià)值的活動(dòng)，然而這卻存在于實(shí)際的生產(chǎn)和制造步驟之中。對(duì)應(yīng)的，還有

Non Value-Creating(非增值)

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。Toyota Production System(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))

由豐田汽車公司開發(fā)的，通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動(dòng)化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來(lái)加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過(guò)遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。TPS的開發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對(duì)TPS的開發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過(guò)在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來(lái)，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開發(fā)了JIT這個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過(guò)量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個(gè)用來(lái)控制過(guò)量生產(chǎn)的方法。

1990年《改變世界的機(jī)器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。

Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)

為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)： 節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度 準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來(lái)工作

標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)

標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來(lái)，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動(dòng)的許多數(shù)據(jù) 建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程，也被操作員用來(lái)改進(jìn)他們自己的工作 Process Capacity Sheet（工序能力表）

這張表格用來(lái)計(jì)算一個(gè)工作單元里，相關(guān)的每臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個(gè)單元 的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時(shí)間，工具安

裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動(dòng)工作的時(shí)間。

Standardized Work Combination Table（標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表）

這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個(gè)操作員的工作時(shí)間，走動(dòng)時(shí)間，和機(jī)器加工時(shí) 間的結(jié)合。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)

計(jì)工具。完成后的表格可以體現(xiàn)該工序中的人機(jī)交互情況，并且可以用來(lái)重新計(jì)算

操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時(shí)間的延長(zhǎng)等。Standardized Work Chart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表）

這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對(duì)關(guān)系，以及整個(gè)生產(chǎn) 過(guò)程的布局。這張表中體現(xiàn)了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個(gè)元素：工作節(jié)拍時(shí)間(和周期時(shí)間)，工作順序，和為了確保平順運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的庫(kù)存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點(diǎn)條件的改變而不斷更新。

標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書共同使用。工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了根據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表,會(huì)詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。

任務(wù)指導(dǎo)書——也稱為任務(wù)細(xì)分書（job breakdown）或者工作要點(diǎn)書（job element）——用來(lái)培訓(xùn)新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。

Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護(hù))最早由日本豐田集團(tuán)的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過(guò)程中，每一臺(tái)機(jī)器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。

這種方法從三個(gè)角度來(lái)理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護(hù)人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過(guò)消除六種浪費(fèi)來(lái)追求總生產(chǎn)率。這六種浪費(fèi)包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運(yùn)轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個(gè)方法強(qiáng)調(diào)的是設(shè)備的整個(gè)生命周期。

TPM要求操作員定期維護(hù)，并做預(yù)防維護(hù)，同時(shí)實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目。例如，操作員定期進(jìn)行諸如潤(rùn)滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護(hù)。Red Tagging(紅標(biāo)簽)

在5S行動(dòng)中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。

通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標(biāo)簽的物品會(huì)被放到一個(gè)存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒有其它用途的話，物品就會(huì)被廢棄。紅標(biāo)簽有助于實(shí)現(xiàn)5S中，第一個(gè)S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。

Product Family Matrix(產(chǎn)品系列矩陣)

一個(gè)指導(dǎo)精藝思想者識(shí)別產(chǎn)品系列的圖表。

在下列圖示中，這個(gè)公司共有七條生產(chǎn)線，通過(guò)與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個(gè)產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個(gè)產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。Policy Deployment(政策實(shí)施)

一個(gè)把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個(gè)明確的計(jì)劃（典型的是計(jì)劃）要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動(dòng)、時(shí)間、責(zé)任，以及衡量的方法。在這個(gè)政策實(shí)施矩陣（在下一頁(yè)中顯示）的例子中，一個(gè)公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)流。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他們選擇了許多的項(xiàng)目：（1）引入價(jià)值流經(jīng)理，（2）建立一個(gè)精益推進(jìn)辦公室，以及（3）啟動(dòng)具體的行動(dòng)轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動(dòng)的同時(shí)，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項(xiàng)先擱置一旁。表格中央是選擇項(xiàng)目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及成果目標(biāo)。

政策實(shí)施也被稱為hoshin kanri，當(dāng)一個(gè)公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)變的時(shí)候，可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^(guò)程。公司高級(jí)管理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評(píng)估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因?yàn)椴煌南敕〞?huì)被來(lái)回的“投擲”。

政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會(huì)被接受。這樣可以避免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。

當(dāng)一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個(gè)過(guò)程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆?，組織中的每個(gè)部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，這個(gè)過(guò)程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。參見：計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)（PDCA）

政策實(shí)施矩陣Plan For Every Person(為每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃)

一份員工的培訓(xùn)計(jì)劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。

在下面的這個(gè)樣例計(jì)劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對(duì)應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評(píng)價(jià)員工在多過(guò)程操作中，必備技能時(shí)，這個(gè)工具特別有用。

參見：Multi-Process Handling（多過(guò)程操作）。

Plan For Every Part(PFEP)(為每個(gè)產(chǎn)品做計(jì)劃)

對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中每一個(gè)零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。

這份計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說(shuō)明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。

參見：Material Handling（材料搬運(yùn)），Pack-Out Quantity（單位包裝數(shù)量）Pitch(單位制造時(shí)間)

在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。計(jì)算單位制造時(shí)間的公式為：

單位制造時(shí)間＝節(jié)拍時(shí)間×包裝數(shù)量

例如，如果節(jié)拍時(shí)間（每天可用的生產(chǎn)時(shí)間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時(shí)間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來(lái)，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。

注意：術(shù)語(yǔ)Pitch有時(shí)也用來(lái)反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)間。Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng))

一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對(duì)一個(gè)過(guò)程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在W.Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個(gè)階段：

計(jì)劃：確定一個(gè)過(guò)程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案 實(shí)施：實(shí)施這些方案

檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果

行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個(gè)循環(huán) Downtime(停工期)

計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。

計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。

非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過(guò)程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。Muda,Mura,Muri

在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要用來(lái)描述需要消除的浪費(fèi)行為。Muda

一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。在這個(gè)分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來(lái)。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動(dòng)，一個(gè)例子是，由于無(wú)法達(dá)到顧客對(duì)噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通過(guò)改善，立即消除的浪費(fèi)活動(dòng)，一個(gè)例子是在制造裝配工序中，多次無(wú)謂的搬運(yùn)產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^(guò)改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。Mura

生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時(shí)匆忙，有時(shí)空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問題，通常可以通過(guò)管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。Muri

超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。

Takt Time(節(jié)拍時(shí)間)

可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。

例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。Supermarket(庫(kù)存超市)

預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的地方，以供應(yīng)下游工序。

庫(kù)存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫(kù)存量。庫(kù)存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個(gè)產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會(huì)把一個(gè)生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個(gè)空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車間里，第一次設(shè)置了庫(kù)存超市.田的執(zhí)行官Taiichi Ohno從美國(guó)超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個(gè)觀念。Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。

Pull Production(拉動(dòng)生產(chǎn))

一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過(guò)量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。

在拉動(dòng)系統(tǒng)中，無(wú)論是否在同一個(gè)工廠，都要通過(guò)下游工序來(lái)向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：

Supermarket Pull System(庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來(lái)存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫(kù)存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫(kù)存超市，因此每天工作現(xiàn)場(chǎng)的管理就相對(duì)變得簡(jiǎn)單起來(lái)，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來(lái)相當(dāng)困難。

Sequential Pull System(順序拉動(dòng)系統(tǒng)）

一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也就是通常所說(shuō)的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過(guò)多，以至于一個(gè)庫(kù)存超市無(wú)法容納各種不同零件的庫(kù)存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來(lái)的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。

順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測(cè)的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)間，否則必須保存足夠的庫(kù)存才能滿足顧客的需求。

順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)）

庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說(shuō)的c型拉動(dòng)系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫(kù)存超市和順序拉動(dòng)，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于混合系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會(huì)比較困難，管理和改善活動(dòng)也會(huì)比較困難。因此，需要有力的管理來(lái)保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有許多種，管理層對(duì)此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來(lái)的工序不一定是連續(xù)的，但是每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)間。

2.循環(huán)操作，這種方式不對(duì)工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個(gè)工人在某工位上生產(chǎn)時(shí)，第二個(gè)工人在他的上游或下游另一個(gè)工位上同時(shí)操作。

3.反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運(yùn)動(dòng)方向和物料流方向相反。

4.混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。

5.一人一機(jī)式：顧名思義，即每臺(tái)機(jī)器安排一個(gè)工人生產(chǎn)。

6.棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個(gè)，每個(gè)工人負(fù)責(zé)兩個(gè)工位的機(jī)器，在一個(gè)工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個(gè)工位，然后再回到第一個(gè)工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點(diǎn)類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。

Kaizen(改善)

通過(guò)對(duì)整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次（Rother和Shook 1999, p.8）： 1． 整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。2． 單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。

價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來(lái)發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及持續(xù)改善。

參見：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）；Process Village（加工群）；Value Stream Mapping(VSM)價(jià)值流圖。Just-In-Time(JIT)(及時(shí)生產(chǎn))

一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。盡管JIT的原則很簡(jiǎn)單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。

JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.參見：Continuous Flow（連續(xù)流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自動(dòng)化），Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn)），Takt Time（節(jié)拍時(shí)間），Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）。Jidoka(自動(dòng)化)

一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-in quality），并且把人和機(jī)器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。

Jidoka突顯出問題，因?yàn)楫?dāng)問題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái)。通過(guò)消除缺陷的根源，來(lái)幫助改進(jìn)質(zhì)量（build-in quality）。

Jidoka有時(shí)也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動(dòng)控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說(shuō)的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。

Jidoka這個(gè)概念來(lái)源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機(jī)。在這個(gè)發(fā)明之前，當(dāng)織布機(jī)的線斷了之后，機(jī)器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺(tái)機(jī)器都需要有一個(gè)工人來(lái)看管。Toyota的革新，使得一個(gè)工人可以控制多臺(tái)機(jī)器。在日語(yǔ)里，Jidoka是一個(gè)由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語(yǔ)詞匯“自動(dòng)控制”幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在含義。

參見：Andon（信號(hào)燈），Error-Proofing（預(yù)防差錯(cuò)），F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定位置停止系統(tǒng)），Inspection（檢查），JIT（及時(shí)生產(chǎn)），Multi-Process

Handling（多工序操作），TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)），Visual Management（可視化管理）。

Inventory Turns(庫(kù)存周轉(zhuǎn)率)

一種衡量材料在工廠里或是整條價(jià)值流中，流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。

最常見的計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)的方法，就是把銷售產(chǎn)品的成本（不計(jì)銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以平均庫(kù)存價(jià)值。因此： 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫(kù)存價(jià)值

使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的影響。使用平均庫(kù)存，而不用年底的庫(kù)存，消除了另外一個(gè)影響因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績(jī)，而人為的減少庫(kù)存。

我們可以為任何一個(gè)價(jià)值流中的材料計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。但是，在進(jìn)行比較的時(shí)候請(qǐng)注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨著價(jià)值流長(zhǎng)度而改變的，哪怕是整條價(jià)值流的各個(gè)部分都同樣“精益”。例如，一個(gè)只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會(huì)減少到12或者更少；如果再將原材料的價(jià)值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會(huì)減少到4，或者更少。這是因?yàn)橄掠喂ば虻漠a(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計(jì)入越來(lái)越多的上游工廠的時(shí)候，平均庫(kù)存價(jià)值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個(gè)“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”。參見：Inventory（庫(kù)存）。

注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除去零售的成品。

注意：美國(guó)政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷售額。因此，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是按照總銷售額，除以當(dāng)年平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算的。庫(kù)存相關(guān)術(shù)語(yǔ)

Buffer Stock（緩沖庫(kù)存）

存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過(guò)了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問題。

由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。

Finished Goods（成品）

已經(jīng)加工完畢等待裝運(yùn)的產(chǎn)品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒有加工的材料。Safety Stock（安全庫(kù)存）

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來(lái)預(yù)防因?yàn)樯嫌喂ば蛏a(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫(kù)存。Shipping Stock（裝運(yùn)庫(kù)存）

在價(jià)值流末端工廠的庫(kù)房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時(shí)下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫(kù)存通常是裝運(yùn)批量的一部分）。Work-in-Process(WIP)（在制品）

工廠內(nèi)各個(gè)工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價(jià)值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流動(dòng)所需要的最少的數(shù)量。參見：Standard Inventory（標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存）。Inventory(庫(kù)存)

沿著價(jià)值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫(kù)存通常按照其在價(jià)值流中所處的位置及用途來(lái)進(jìn)行分類。原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置的術(shù)語(yǔ)。而緩沖庫(kù)存，安全庫(kù)存，以及裝運(yùn)庫(kù)存則是用來(lái)描述庫(kù)存用途的術(shù)語(yǔ)。庫(kù)存可能發(fā)生在價(jià)值流中的某一個(gè)位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫(kù)存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫(kù)存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。

為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫(kù)存是十分重要的。Inspection(檢查)

在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動(dòng)。精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯(cuò)誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。這個(gè)工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來(lái)確定原因，并采取糾正措施。參見：差錯(cuò)預(yù)防，Jidoka

傳遞顧客需求的信息到各個(gè)需要的部門，再直接送到各個(gè)生產(chǎn)工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動(dòng)的形式：預(yù)測(cè)信息從一個(gè)公司傳遞到另一個(gè)公司、從一個(gè)工廠到另一個(gè)工廠；生產(chǎn)計(jì)劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時(shí)）的裝運(yùn)單告訴每個(gè)工廠下一次要裝運(yùn)什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時(shí)候，不得不取消原計(jì)劃以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間安排點(diǎn)（scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動(dòng)環(huán)來(lái)簡(jiǎn)化信息流。這些信息向上游流動(dòng)到前一個(gè)生產(chǎn)工序，然后再?gòu)哪莻€(gè)點(diǎn)向上流動(dòng)——一直到最初的那個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。

注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測(cè)，因?yàn)樾枰ㄖ切┚嚯x遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計(jì)劃，安排勞動(dòng)力，計(jì)算節(jié)拍時(shí)間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。但是對(duì)于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過(guò)把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運(yùn)單等信息轉(zhuǎn)換為簡(jiǎn)單的拉動(dòng)環(huán)。參見：VSM（價(jià)值流圖）。

大規(guī)模制造中的當(dāng)前狀態(tài)信息流

精益生產(chǎn)中的未來(lái)狀態(tài)信息流

Heijunka Box(生產(chǎn)均衡柜)

在固定的時(shí)間間隔里，利用看板來(lái)平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。

圖示是一個(gè)典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號(hào)。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時(shí)間間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個(gè)生產(chǎn)工序。

由于看板槽代表了對(duì)材料和信息流的定時(shí)，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號(hào)產(chǎn)品的一個(gè)批量時(shí)間（批量時(shí)間Pitch＝節(jié)拍時(shí)間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時(shí)間為20分鐘，那么每個(gè)時(shí)間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時(shí)間為10分鐘，那么每個(gè)看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品C的批量時(shí)間為40分鐘，因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個(gè)生產(chǎn)工序，并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個(gè)間隔里，而在第三個(gè)間隔里放入E產(chǎn)品的一張看板，以此循環(huán)下去。

由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具，能夠在一定時(shí)間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時(shí)內(nèi)，以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來(lái)制造小批量的D和E。參見：EPEx（每個(gè)產(chǎn)品每次間隔），Heijunka（均衡化），Kanban（看板），Material Handling（材料搬運(yùn)），Paced Withdrawal（有節(jié)奏的提?。?，Pitch（批量時(shí)間）。

Heijunka(均衡化)

在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時(shí),有效的滿足顧客的需求，最終帶來(lái)整條價(jià)值流中的最優(yōu)化的庫(kù)存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。

舉例說(shuō)明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來(lái)均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個(gè)制造商每周都收到500個(gè)產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運(yùn)送200個(gè)，周二100個(gè)，周三50個(gè)，周四100個(gè)，周五再運(yùn)送50個(gè)。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會(huì)把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲(chǔ)存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來(lái)滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，來(lái)平衡整個(gè)一周的生產(chǎn)。通過(guò)在價(jià)值流終點(diǎn)庫(kù)存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時(shí)，更有效地利用整條價(jià)值流的資源。

舉例說(shuō)明“按照產(chǎn)品類型來(lái)平衡產(chǎn)量”：請(qǐng)看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對(duì)這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對(duì)于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會(huì)按照AAAAABBBCCDD這樣的生產(chǎn)次序來(lái)制造產(chǎn)品。然而，一個(gè)精益制造商，可能會(huì)考慮按照AABCDAABCDAB的次序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過(guò)適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時(shí)間。同時(shí)根據(jù)顧客訂單的變化，對(duì)生產(chǎn)次序進(jìn)行周期性的調(diào)整。

參見：Demand Amplification（需求擴(kuò)大），EPEx（生產(chǎn)批次頻率），JIT（及時(shí)生產(chǎn)），Muda（浪費(fèi)），Mura，Muri，SMED。

Greenfield(新建工廠)

一個(gè)采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠，不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brownfield（現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠）Gemba(現(xiàn)場(chǎng))

日語(yǔ)“現(xiàn)場(chǎng)”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

這個(gè)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到現(xiàn)場(chǎng)直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計(jì)劃。Four Ms(四M)

生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的4個(gè)M。前三個(gè)M代表資源，第四個(gè)M指使用資源的方法。在一個(gè)精益系統(tǒng)中，這四個(gè)M表示： 1． 材料(Material)——無(wú)缺陷或短缺

2． 機(jī)器(Machine)——無(wú)損壞，缺陷，或是計(jì)劃外的停機(jī) 3． 人(Man)——良好的工作習(xí)慣，必要的技能，準(zhǔn)時(shí)，無(wú)曠工 4． 方法(Method)——標(biāo)準(zhǔn)化的工序，維護(hù)，以及管理 Flow Production(流水線生產(chǎn))

亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。

流水線生產(chǎn)通過(guò)一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項(xiàng)任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時(shí)間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個(gè)工位“流動(dòng)”到下一個(gè)工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。

參見：Continuous Flow（連續(xù)流）對(duì)比：Mass Production（大批量生產(chǎn)）

Fixed-Position Stop System(固定工位來(lái)停止生產(chǎn))

一種通過(guò)在某個(gè)固定的位置，停止裝配線運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)解決問題的方法。這類問題通常是指那些已經(jīng)檢測(cè)到，但無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決的問題。

當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問題之后，會(huì)拉動(dòng)一根燈繩或是按動(dòng)一個(gè)信號(hào)燈，來(lái)提醒管理人員。管理人員在評(píng)估問題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問題。如果問題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會(huì)停止信號(hào)系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)進(jìn)行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來(lái)解決問題。

豐田公司率先開創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個(gè)問題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理員通常不太情愿拉動(dòng)信號(hào)燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而不是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以避免重新啟動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問題。

固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動(dòng)化（Jidoka）的方法，或者說(shuō)是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（building in quality）。

參見：Andon（信號(hào)燈），Automatic Line Stop（自動(dòng)停止生產(chǎn)線），Jidoka（自動(dòng)化）

Five Whys(五個(gè)“為什么”)

當(dāng)遇到問題的時(shí)候，不斷重復(fù)問“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題根源。

例如，Taichi Ohno 曾舉過(guò)這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（Ohno 1988, p.17）：

1．為什么機(jī)器停止工作？

機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。2．為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？ 沒有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤(rùn)滑

3．為什么沒有給軸承充分的潤(rùn)滑？ 潤(rùn)滑油泵泵送不足

4．為什么泵送不足？

潤(rùn)滑泵的轉(zhuǎn)軸過(guò)于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5．為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。

如果沒有反復(fù)的追問“為什么”，操作員可能只會(huì)簡(jiǎn)單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生?！拔濉辈⒉皇顷P(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源。

參見：Kaizen（改進(jìn)）；Plan（計(jì)劃），Do（實(shí)施），Check（檢查），Act（行動(dòng)）。5S

五個(gè)都以 “S”開頭的相關(guān)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)操作。在日語(yǔ)里這五個(gè)術(shù)語(yǔ)是：

1． 整理（Seiri）：從必要的項(xiàng)目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西

2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上

3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗

4． 清潔（Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的清潔 5． 紀(jì)律（Shitsuke）：執(zhí)行前四個(gè)S的紀(jì)律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實(shí)踐者另外添加了第六個(gè)S——安全，在車間和辦公室內(nèi)建立并實(shí)施安全程序。但是豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個(gè)S：

1． 整理（Seiri）：詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品，挑出并清除不需要的物品

2． 整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品 3． 清掃（Seiso）：清理干凈工作區(qū)域，設(shè)備，以及工具

4． 清潔（Seitetsu）：由嚴(yán)格執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序

放棄第五個(gè)S，是因?yàn)樵谪S田公司，每天、每周、每個(gè)月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)下，再?gòu)?qiáng)調(diào)紀(jì)律顯得多余。無(wú)論是使用4S，5S，還是6S，關(guān)鍵在于整個(gè)企業(yè)所有員工的全面切換，而不是臨時(shí)的、孤立的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目。參見：Standardized Work（標(biāo)準(zhǔn)化操作）First In, First Out(FIFO)(先進(jìn)先出)

一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。先進(jìn)入加工工序或是存放地點(diǎn)的零件，也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫(kù)存的零件不會(huì)放置太久，從而減少質(zhì)量問題。FIFO是實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的一個(gè)必要條件。

先進(jìn)先出最好的例子，是一個(gè)能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進(jìn)先出排列已經(jīng)滿了，那么供應(yīng)就必須停止，直到下游工序開始使用槽中庫(kù)存。FIFO可以防止上游工序過(guò)量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫(kù)存超市的生產(chǎn)工序。

對(duì)于兩個(gè)生產(chǎn)工序中間不適用庫(kù)存超市的情況，F(xiàn)IFO是一種很好的拉動(dòng)系統(tǒng)。因?yàn)槟承┝慵赡芊浅Ｌ貏e(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。運(yùn)用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個(gè)零件，會(huì)自動(dòng)引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個(gè)補(bǔ)充的零件。

參見：Kanban（看板），Pull System（拉動(dòng)系統(tǒng)），Supermarket（庫(kù)存超市）

Fill-Up System(填補(bǔ)系統(tǒng))

在一個(gè)拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來(lái)取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。參見：Kanban（看板），Pull Production（拉動(dòng)系統(tǒng)），Supermarket（庫(kù)存超市）

Every Product Every Interval(EPEx)(生產(chǎn)批次頻率)

在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的頻率。

如果工序中的一臺(tái)機(jī)器，每三天換模一次，來(lái)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來(lái)生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，從而把庫(kù)存量減到最小。然而，一臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時(shí)間，以及零件種類的多少。用一臺(tái)換模時(shí)間很長(zhǎng)的機(jī)器，來(lái)生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可避免的會(huì)產(chǎn)生較長(zhǎng)的生產(chǎn)批次間隔時(shí)間，除非能夠減縮短換模時(shí)間，或是減少零件的種類數(shù)目。參見： Heijunka（均衡化）Error-Proofing(預(yù)防差錯(cuò))

防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯(cuò)預(yù)防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯(cuò)誤)常見的例子包括：

&O1548;為產(chǎn)品設(shè)計(jì)特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。

&O1548;零件箱上方的光電控制設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前，進(jìn)行下一個(gè)工序。

&O1548;一個(gè)較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設(shè)備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進(jìn)行裝配時(shí)，選用正確的零件組合。參見：Inspection（檢查），Jidoka（自動(dòng)化）

Efficiency(效率)

用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。

Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實(shí)效率）

Taiichi Ohno用一個(gè)“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸?shí)效率”的含義。如果通過(guò)改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件，效率表面看起來(lái)有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實(shí)效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實(shí)效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個(gè)人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）

豐田公司通常把總效率（整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程或是價(jià)值流）和局部效率（對(duì)一個(gè)生產(chǎn)工序，或是價(jià)值流中的某一點(diǎn)，或某一個(gè)步驟的操作）區(qū)別開來(lái)。他們往往更注重于前者，而不是后者。

參見：Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)），Seven Wastes（七種浪費(fèi)）。

Downtime(停工期)

計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。

計(jì)劃的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間。

非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。

參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。Design-In(共同設(shè)計(jì))

顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時(shí)稱為一個(gè)“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(jì)（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會(huì)派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計(jì)工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個(gè)系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。Demand Amplification(需求擴(kuò)大)

在多級(jí)生產(chǎn)過(guò)程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的Jay Forrester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個(gè)主要原因是：(a)太多可以調(diào)整訂單的決策點(diǎn)；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過(guò)程中的延誤（例如等待每周運(yùn)行一次的材料需求計(jì)劃的程序）。延誤的時(shí)間越長(zhǎng)，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因?yàn)轭A(yù)測(cè)的數(shù)量越不準(zhǔn)確。為了盡可能的減少需求擴(kuò)大，精益思想者會(huì)通過(guò)在價(jià)值流的每個(gè)階段，經(jīng)常性的提取裝運(yùn)指令，來(lái)平衡拉動(dòng)系統(tǒng)。

下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個(gè)典型的例子，需求變化在價(jià)值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個(gè)月大約±3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過(guò)Beta和Gamma向價(jià)值流上游移動(dòng)的時(shí)候，就開始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時(shí)，每個(gè)月的需求已擴(kuò)大到±35％。

需求變化圖表是一個(gè)非常好的方法，可以提高大家對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的認(rèn)識(shí)。如果能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么這個(gè)價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是±3％，從而真實(shí)的反映了顧客需求的變化。

參見：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Value-Creating Time(增值時(shí)間)

在生產(chǎn)的過(guò)程中，能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的工序時(shí)間。通常增值時(shí)間要短于周期時(shí)間，周期時(shí)間又要短于產(chǎn)品交付時(shí)間 參見：Value（價(jià)值）

Production Lead Time(產(chǎn)品交付期)

Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間）

生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過(guò)程；或是把原材料，經(jīng)過(guò)一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。

與時(shí)間相關(guān)的術(shù)語(yǔ)

Effective Machine Cycle Time（有效機(jī)器周期時(shí)間）

機(jī)器周期時(shí)間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時(shí)間，再加上單個(gè)產(chǎn)品的平均換模時(shí)間。例如，如果一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時(shí)間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時(shí)間就等于20+30+1＝51秒。

Machine Cycle Time（機(jī)器周期時(shí)間）

用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時(shí)間。Non Value-Creating Time（非增值時(shí)間）

從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)間。典型的例子包括庫(kù)存，檢查，以及返工。Operator Cycle Time（操作員周期時(shí)間）

在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間通常直接由實(shí)際觀察測(cè)量得到。Order Lead Time（訂單交付期）

產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)間，或由于顧客訂單超過(guò)生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)間等等。簡(jiǎn)而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。

Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時(shí)間）

從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間可能比訂單交付時(shí)間長(zhǎng)，也可能會(huì)短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫(kù)存裝運(yùn)，以及支付方式等等。

Processing Time（加工時(shí)間）

真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。通常情況下，加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。

Cycle Time(周期時(shí)間)

指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。

周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉貨倉(cāng))

一個(gè)用來(lái)分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫(kù)房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商，他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來(lái)的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉(cāng)。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉(cāng)的時(shí)候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉(cāng)不用來(lái)存放貨物，因此它不一定是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。取而代之的是，通常貨物從入倉(cāng)的汽車上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉(cāng)的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉(cāng)頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉(cāng)的地上24小時(shí)沒有囤積。Continuous Flow(連續(xù)流)

通過(guò)一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。

連續(xù)流可以通過(guò)很多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動(dòng)一件。參見：Batch and Queue（批量生產(chǎn)），flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），One-Piece Flow（單件流）。

Changeover(換模)

通過(guò)更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)間的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完第一個(gè)合格的零件結(jié)束。

參見：Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具）Chaku-Chaku(一步接一步)是一種實(shí)施單件流的方法。在一個(gè)生產(chǎn)單元里，機(jī)器可以自動(dòng)的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺(tái)機(jī)器運(yùn)送到另一臺(tái)機(jī)器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時(shí)間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個(gè)生產(chǎn)單元里，第一臺(tái)機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動(dòng)將工件送出，操作員把這個(gè)工件放到第二臺(tái)機(jī)器上。而此時(shí)，第二臺(tái)機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個(gè)周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動(dòng)機(jī)器，并接著把這臺(tái)機(jī)器完成的工件，運(yùn)送到它后面的那臺(tái)機(jī)器上，以此類推在這個(gè)單元里進(jìn)行下去。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中的字面意思是“一步接一步”。參見：Cell（生產(chǎn)單元），Continuous Flow（連續(xù)流）Cell(生產(chǎn)單元)

制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無(wú)論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過(guò)完整的加工步驟來(lái)保持連續(xù)流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念，因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個(gè)和最后一個(gè)工序，都由同一個(gè)操作員完成，這對(duì)于保持工作節(jié)奏與平順流動(dòng)是非常有幫助的。

很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)。參見：Continuous Flow（連續(xù)流），Operator Balance Chart（操作員平衡表），Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)。

Capital Linearity(線性化的設(shè)備投資)

一種設(shè)計(jì)生產(chǎn)或采購(gòu)設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購(gòu)十套較小的設(shè)備，分裝到十個(gè)年產(chǎn)力為10,000件的生產(chǎn)單元中。如果100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟(jì)的投資方式。然而，如果需求是105,000個(gè)部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購(gòu)買一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個(gè)單元的計(jì)劃，那么當(dāng)需求為105,000個(gè)部件時(shí)，廠商可以再采購(gòu)一個(gè)單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會(huì)非常微小。參見：Labor Linearity（勞動(dòng)力線性化），Monument（紀(jì)念碑），Right-sized Tools（適度裝備）。

Build-to-Order(按訂單制造)

生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場(chǎng)需要預(yù)測(cè)生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因?yàn)樗苊饬烁鶕?jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費(fèi)。

參見：Demand Amplification（需求擴(kuò)大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Batch and Queue(批量生產(chǎn))

一種生產(chǎn)方法，指不考慮實(shí)際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個(gè)生產(chǎn)工序，造成大量庫(kù)存（包括在制品與成品）。參見：Continuous Flow(連續(xù)流)，Lean Production（精益生產(chǎn)），Overproduction（過(guò)量生產(chǎn)），Push Production（推動(dòng)生產(chǎn)）

Automatic Line Stop(自動(dòng)停止生產(chǎn)線)

出現(xiàn)任何生產(chǎn)問題或質(zhì)量缺陷的時(shí)候都會(huì)自動(dòng)停止生產(chǎn)。

對(duì)于自動(dòng)生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開關(guān)，用來(lái)探測(cè)異常情況，并且自動(dòng)停止生產(chǎn)線。對(duì)于非自動(dòng)生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個(gè)固定工位，用來(lái)停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決問題，這個(gè)工位的操作員可以在周期結(jié)束的時(shí)候，通過(guò)繩子或是按鈕來(lái)停止生產(chǎn)。

這個(gè)例子解釋了自動(dòng)化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個(gè)生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對(duì)比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時(shí)，仍維持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。

參見：Error-proofing(差錯(cuò)預(yù)防)，F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動(dòng)化）。

Andon(信號(hào)燈)

一個(gè)可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時(shí)發(fā)出信號(hào)。

Andon可以用來(lái)指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺(tái)機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過(guò)計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)量的比值來(lái)反映生產(chǎn)狀態(tài)。

典型的Andon（日語(yǔ)中的“燈”的意思）是一個(gè)置于高處的信號(hào)板，信號(hào)板上有多行對(duì)應(yīng)工位或機(jī)器的燈。當(dāng)傳感器探測(cè)到機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，就會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障時(shí)，可以通過(guò) “燈繩”或按鈕來(lái)啟動(dòng)信號(hào)燈。這些燈號(hào)可以讓現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機(jī)器上方的有色燈，用紅色來(lái)表示出現(xiàn)問題，或是用綠色表示正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

參見：Jidoka，（自動(dòng)化）Visual Management，(可視化管理)

A3 Report(A3報(bào)告)

一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，用來(lái)總結(jié)解決問題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價(jià)值流圖。

國(guó)際通用的A3紙是指寬297毫米，長(zhǎng)420毫米的紙張。美國(guó)最接近這個(gè)尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁(yè)紙。參見：VSM（價(jià)值流圖）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(SOS)

所有的作業(yè)必須有標(biāo)準(zhǔn)，所有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書（SOS）詳細(xì)地描述了每一個(gè)工序的作業(yè)規(guī)范和要求。物料傳遞員(W/S)

又稱水蜘蛛(Water spider)簡(jiǎn)寫為(WS), 是精益生產(chǎn)線上專門從事物料、工具、生產(chǎn)看板及其他工裝夾具的準(zhǔn)備和傳遞的人員。

物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產(chǎn)品價(jià)值的浪費(fèi)，精益生產(chǎn)通過(guò)安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業(yè)人員的不增加價(jià)值的作業(yè)(即浪費(fèi))，提高作業(yè)員的生產(chǎn)效率，從而保證及達(dá)到精益生產(chǎn)線整體最優(yōu)的目的 培訓(xùn)（Training）

工欲善其事，必先利其器。磨刀不誤砍柴工。良好且足夠的培訓(xùn)可以讓所員工領(lǐng)會(huì)精益生產(chǎn)思想和方法；通過(guò)幫助員工培訓(xùn)理解和執(zhí)行相關(guān)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。員工參與（Employees participation）

集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產(chǎn)的成功與否，須有你我他的共同參與。

精益生產(chǎn)推進(jìn)室（Kaizen promotion office）

項(xiàng)目的主導(dǎo)者，精益生產(chǎn)的具體實(shí)施和推廣中心。從進(jìn)度、技術(shù)、方向推進(jìn)精益生產(chǎn)項(xiàng)目的順利實(shí)行。

樂于改變（Open mind to change）

要有樂意接受改變的人生觀。以一種開放的心態(tài)去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣而拒絕嘗試新的方法。細(xì)微的改善意識(shí)

認(rèn)真做事，就得從細(xì)微處抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于細(xì)微處見真功夫，工作中要從細(xì)微處著手，點(diǎn)滴處著眼，充分考慮好每一個(gè)細(xì)節(jié)，把握好每一個(gè)環(huán)節(jié)，把每項(xiàng)工作、每件任務(wù)、每條措施都抓好、抓實(shí)、抓細(xì)。

盡管去做（Just do it）

少說(shuō)多做，實(shí)踐出真知！不要讓過(guò)多的猶豫和考慮限制了果斷的行動(dòng)，只有大膽嘗試，才能找到更好的辦法。

先創(chuàng)新后投資（Creativity before capital）

鼓勵(lì)先有創(chuàng)意的改善方法，然后才是投資。團(tuán)隊(duì)精神（Team work）

團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。大至一個(gè)國(guó)家，小至一個(gè)集體，團(tuán)隊(duì)精神是它們的精神支柱，是一個(gè)集體精神面貌的充分體現(xiàn)；就精益生產(chǎn)線來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神就是它的凝聚力、績(jī)效不斷增強(qiáng)的精髓。

第四篇：六樹立 六強(qiáng)化理念大討論總結(jié)

“六樹立 六強(qiáng)化”理念大討論活動(dòng)總結(jié)

公司召開第一屆五次員工代表大會(huì)暨2012年工作會(huì)后，公司黨委下發(fā)了關(guān)于印發(fā)集團(tuán)公司《2012年企業(yè)文化建設(shè)工作要點(diǎn)》的通知（黃工礦發(fā)（2012）01號(hào)文），拉開了“六樹立 六強(qiáng)化”主題活動(dòng)大討論的序幕。大討論分為學(xué)習(xí)討論、查找問題、整改落實(shí)三個(gè)階段。袁倉(cāng)、胡家灣、供應(yīng)、東井、株樹、運(yùn)銷等一批單位率先垂范，采取拉橫幅、刷標(biāo)語(yǔ)，更新宣傳櫥窗、宣傳欄、召開動(dòng)員會(huì)等多種形式，在本單位范圍內(nèi)積極營(yíng)造活動(dòng)氛圍，做到理念人人知曉，活動(dòng)人人參與。

此次活動(dòng)中，全公司共拉橫幅16條、刷標(biāo)語(yǔ)52條，更新宣傳櫥窗

15、宣傳欄46塊、召開公司及基層動(dòng)員會(huì)120次，共查找出問題97條，并針對(duì)查找出的問題，提出了行之有效的整改措施118條。

袁倉(cāng)分公司深入貫徹落實(shí)集團(tuán)公司第一屆五次員工代表大會(huì)精神，對(duì)照董事長(zhǎng)提出的九大現(xiàn)象，結(jié)合工作實(shí)際，制定了“六抓六促三實(shí)現(xiàn)”的具體措施和奮斗目標(biāo)，即：抓“雙基”建設(shè)，促管理提升；抓三項(xiàng)技改，促科技興礦；抓“四查”落實(shí)，促思想轉(zhuǎn)變；抓五項(xiàng)制度，促規(guī)范管理；抓六大重點(diǎn)，促本質(zhì)安全；抓人本建設(shè)，促和諧發(fā)展；實(shí)現(xiàn)礦井安全和諧穩(wěn)定發(fā)展、實(shí)現(xiàn)省級(jí)瓦斯治理示范礦井和省級(jí)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化礦井、實(shí)現(xiàn)礦井持續(xù)科學(xué)健康發(fā)展。公司上下統(tǒng)一思想，理順工作思路，做到工作有目標(biāo)，活動(dòng)有載體，落實(shí)有措施，紀(jì)律有保障。

胡家灣分公司在理念大討論的活動(dòng)中立足于實(shí)際，突出工作重點(diǎn)，從細(xì)節(jié)抓起，著力基層基礎(chǔ)，完善管理制度和考核體系，提出抓好安全教育和培訓(xùn)，增強(qiáng)全員安全意識(shí)，引領(lǐng)安全行為；強(qiáng)化基礎(chǔ)建設(shè)，增強(qiáng)礦井防突抗災(zāi)能力；強(qiáng)化區(qū)隊(duì)示范建設(shè)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理；推進(jìn)重點(diǎn)工程，理順采掘關(guān)系；強(qiáng)化成本控制，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)效益；嚴(yán)格控制非生產(chǎn)費(fèi)用開支；完善考核體系，提高執(zhí)行力等六條具體工作措施，將“六樹立 六強(qiáng)化”理念融入日常工作中，落實(shí)到崗位上，以理念的大討論活動(dòng)來(lái)指導(dǎo)企業(yè)強(qiáng)化示范建設(shè)，推進(jìn)管理精細(xì)化。

供應(yīng)分公司在理念大討論活動(dòng)中不走形式，堅(jiān)持以中心組學(xué)習(xí)帶動(dòng)中層干部學(xué)習(xí)，中層干部學(xué)習(xí)帶動(dòng)班組學(xué)習(xí)，班組學(xué)習(xí)強(qiáng)化基層員工學(xué)習(xí)。從經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，逐步將供應(yīng)工作由訂單式采購(gòu)向試用式采購(gòu)轉(zhuǎn)變，盤活存量，實(shí)現(xiàn)庫(kù)房賬面零庫(kù)存，盤活資金。公司領(lǐng)導(dǎo)分頭掛點(diǎn)到各庫(kù)房，督學(xué)、導(dǎo)學(xué)、活學(xué)、活用，做到人人懂理念，人人寫材料，人人過(guò)關(guān)。

為把這次大討論作為一次解放思想的大討論，通過(guò)思想的大解放推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展，各分公司黨政主要領(lǐng)導(dǎo)親自召開動(dòng)員會(huì)，周密部署，詳細(xì)安排。成立由黨委書記牽頭的督導(dǎo)小組，深入基層進(jìn)行督導(dǎo)，全面查找工作存在的問題和漏洞，分析原因，有針對(duì)性地制定整改措施辦法，促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

東井分公司采取先班子后中層，先機(jī)關(guān)后基層，區(qū)隊(duì)車間以支部為單位分散相結(jié)合的培訓(xùn)模式，提高對(duì)活動(dòng)的認(rèn)識(shí)。經(jīng)理層從自身做起，結(jié)合自身工作實(shí)際，開展自查自糾，深刻認(rèn)識(shí)自身存在的問題及存在問題的主要原因，并做到材料上墻，相互促進(jìn)共勉。副科級(jí)以上的管理人員要在寫出個(gè)人材料的同時(shí)，在基層單位開展“統(tǒng)一思想促發(fā)展”的主題民主生活會(huì)上，開展批評(píng)與自我批評(píng)，化解矛盾，統(tǒng)一思想。

株樹分公司組織兩次專題大討論，真查真找動(dòng)真格。成立以黨委書記牽頭的活動(dòng)督導(dǎo)組，活動(dòng)具體要求以黨委文件作出詳細(xì)安排，提出全體黨員干部人人參與，人人過(guò)關(guān)。針對(duì)一名區(qū)長(zhǎng)，兩名副區(qū)長(zhǎng)在工作中不履行職責(zé)，有職不行怕丟人情，遇事推諉怕挑擔(dān)子，就地免除職務(wù)當(dāng)工人，用實(shí)際行動(dòng)在廣大黨員干部和職工中樹立了危機(jī)感，提高廣大員工珍惜工作崗位，愛崗敬業(yè)的意識(shí)。

運(yùn)銷分公司關(guān)注市場(chǎng)供求關(guān)系變化，以“求落實(shí)、求具體、求深入、求細(xì)致、求效益、求發(fā)展”的六求工作思路為指導(dǎo)，調(diào)整AB卡的分值比例。A卡，按產(chǎn)銷率、電煤熱值、銷售價(jià)格、零煤比例四項(xiàng)指標(biāo)下達(dá)到煤棧。B卡，考核員工的執(zhí)行力、勞動(dòng)紀(jì)律、業(yè)務(wù)技能、安全管理、環(huán)境衛(wèi)生、票據(jù)管理、工作標(biāo)準(zhǔn)方面。通過(guò)提升員工責(zé)任心和執(zhí)行力，夯實(shí)銷售管理細(xì)節(jié)，做好銷售計(jì)量管理，堅(jiān)持一車一皮制，堅(jiān)持雙人雙崗的操作方式杜絕以權(quán)謀私、模糊管理。

物業(yè)公司以“抓收費(fèi)、保供給；抓安全、保平安；抓服務(wù)、保穩(wěn)定”為主線，以落實(shí)“講規(guī)矩、守紀(jì)律、作流程、促規(guī)范”為切入點(diǎn)，以細(xì)化員工B卡考核來(lái)規(guī)范員工崗位行為，提高物業(yè)公司服務(wù)質(zhì)量和工作水平。講規(guī)矩考核：工作職責(zé)、廉潔從業(yè)、按制度辦事、服從領(lǐng)導(dǎo)安排、按時(shí)參加學(xué)習(xí)；守紀(jì)律考核：不遲到、不早退、不曠工、上班不打牌玩游戲、不串崗、不聊天；做流程考核：崗位職責(zé)、工作態(tài)度、工作質(zhì)量、工作效率、工作效果；促規(guī)范考核：整理、清潔、準(zhǔn)時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)化、安全、素養(yǎng)、執(zhí)行力。以百分制形式考核打分，并與當(dāng)月工資掛鉤。

通過(guò)理念大討論的活動(dòng)，各分公司認(rèn)識(shí)到自身的不足，在思想、作風(fēng)、紀(jì)律、素養(yǎng)等四個(gè)方面深刻查找自身不足，深刻剖析問題的原因，找到了問題的根源，制訂出了相應(yīng)的措施和辦法。

救護(hù)隊(duì)立足管理規(guī)范化，完善規(guī)章制度，加大獎(jiǎng)懲力度。要求日常訓(xùn)練科目的針對(duì)性要強(qiáng)，爭(zhēng)取在用最小的代價(jià)提高戰(zhàn)斗力，提升資質(zhì)。

鍋爐容器廠發(fā)揮資質(zhì)證的優(yōu)勢(shì)，克服驕傲自滿的情緒，開發(fā)新產(chǎn)品。切實(shí)做到講實(shí)話、知實(shí)情、出實(shí)招、辦實(shí)事、求實(shí)效，把時(shí)間和精力都放到工作的落實(shí)上去，做好施工現(xiàn)場(chǎng)管理和材料成本預(yù)算制度，打破管理不強(qiáng)、質(zhì)量不嚴(yán)、成本不實(shí)等壞習(xí)慣的堅(jiān)冰。

醫(yī)院走特色的“大?？?、小綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略，采取零成本、互利互惠的合作方式，開展新的診療項(xiàng)目和技術(shù)，增強(qiáng)醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。通過(guò)轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想、樹立典型、末位淘汰等一系列措施，加強(qiáng)對(duì)中層干部的考核和管理，嚴(yán)格落實(shí)醫(yī)療核心制度，規(guī)范醫(yī)療行為，保障醫(yī)療安全。建立有效的激勵(lì)分配制度、干部任用制度和人事制度。

房地產(chǎn)針對(duì)不斷充實(shí)年輕人的特點(diǎn)，形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，在公司上下形成“我靠企業(yè)生存”的歸屬感和“企業(yè)靠我發(fā)展”的責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理。

鋼廠積極探索機(jī)制，創(chuàng)新管理，實(shí)行車間進(jìn)行模擬市場(chǎng)化考核，積極推行內(nèi)部成本管理，重視精整發(fā)貨等后部工序，優(yōu)化組織，縮短流程，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，讓市場(chǎng)壓力傳遞到車間班組。以事故做教材，深入現(xiàn)場(chǎng)，查明原因，落實(shí)責(zé)任，教育員工，鍛煉隊(duì)伍。

在此次“六樹立 六強(qiáng)化”理念大討論的活動(dòng)中，涌現(xiàn)出了許多先進(jìn)人物和先進(jìn)集體，讓我們以他們?yōu)榘駱樱浴傲鶚淞?六強(qiáng)化”的理念為準(zhǔn)繩，在自己的崗位工作上不斷創(chuàng)新工作方式方法，與時(shí)俱進(jìn)，開拓進(jìn)取，為公司跨越式發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

第五篇：基層工會(huì)崗位責(zé)任制(精)

李集街李集小學(xué) 基層工會(huì)崗位責(zé)任制

基層委員會(huì)可由主席、副主席、組織、宣傳、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、生活福利、女工、文體等七至九人組織。

(一主席

1、協(xié)助黨組織切實(shí)貫徹知識(shí)分子政策,堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則,用馬列主義、毛 澤東思想、鄧小平理論武裝群眾, 充分調(diào)動(dòng)廣大會(huì)員的積極性、創(chuàng)造性, 為辦好 社會(huì)主義學(xué)校,切實(shí)發(fā)揮工會(huì)組織的橋梁和紐帶作用。

2、每期召開教代會(huì)一次,(如有特殊情況,每年召開一次教代會(huì) ,充分發(fā)揮 教代會(huì)“五權(quán)作用”。讓會(huì)員積極參加學(xué)校的民主管理,保障會(huì)員當(dāng)家作主的民 主權(quán)利。

3、領(lǐng)導(dǎo)和組織會(huì)員積極參加學(xué)校各項(xiàng)政法活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)。遵守學(xué)校各種規(guī) 章制度和國(guó)家的政策法令。

4、協(xié)助黨支部組織好教職工政治理論學(xué)習(xí),貫徹黨的方針、政策,加強(qiáng)會(huì)員 的思想政治工作,開展批評(píng)與自我批評(píng),明確形勢(shì),振奮精神,教書育人,為人 師表。

5、協(xié)助行政領(lǐng)導(dǎo),積極組織開展群眾性的教改活動(dòng)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),堅(jiān)持改革, 探索教改規(guī)律, 不斷提高教職工文化和業(yè)務(wù)素質(zhì)的工作能力, 使學(xué)校管理制度化、科學(xué)化、民主化。

6、辦好“教工之家”關(guān)心會(huì)員的物質(zhì)和文化生活,協(xié)助行政領(lǐng)導(dǎo)解決會(huì)員的 實(shí)際困難,腳踏實(shí)地地為廣大教職工辦好事、辦實(shí)事,(協(xié)助和督促有關(guān)方面主 動(dòng)積極地做一些應(yīng)該而且可能做到的事情。真正成為“教工之友”。

7、領(lǐng)導(dǎo)各委員、小組長(zhǎng)開展工作,并幫助他們解決工作中的具體問題,定期 檢查其工作情況。

8、制訂每學(xué)期工會(huì)工作計(jì)劃,定期撰寫好《工會(huì)工作大事記》以及階段性、經(jīng)驗(yàn)性工會(huì)工作總結(jié)。

9、召集并主持工會(huì)委員會(huì)會(huì)議和帶頭執(zhí)行工會(huì)委員會(huì)決議。

10、代表工會(huì)組織出席各種會(huì)議。

11、組織各委員對(duì)同級(jí)教代會(huì)所作的決議是否落實(shí)并經(jīng)常進(jìn)行督促檢查或身 體力行地承辦。

副主席:協(xié)助主席完成上述各項(xiàng)工作任務(wù)。(二委員

1、組織委員

(1向新會(huì)員進(jìn)行工會(huì)會(huì)員的權(quán)利與義務(wù)的教育。

(2 接受會(huì)員的申訴, 并及時(shí)向工會(huì)基層委員會(huì)反映會(huì)員群眾的意見和要求, 提出解決問題的辦法。

(3協(xié)助工會(huì)小組吸收新會(huì)員,開好工會(huì)小組長(zhǎng)會(huì)議。(4做好召開會(huì)員大會(huì)、教工代表大會(huì)的組織準(zhǔn)備工作。(5做好培訓(xùn)積極分子的工作。

(6 辦理工會(huì)會(huì)員組織關(guān)系的接轉(zhuǎn)手續(xù), 會(huì)員證的管理與分發(fā), 以及會(huì)員登 記表的保管工作。

(7處理會(huì)員的獎(jiǎng)勵(lì)與處分的有關(guān)事宜。

(8按照上級(jí)規(guī)定,搞好會(huì)員、小組等情況的統(tǒng)計(jì)和報(bào)表工作。

2、宣傳委員

(1 采用各種形式宣傳黨的方針、政策和工會(huì)章程, 表彰會(huì)員中的好人好事。(2 圍繞黨的中心工作、學(xué)校的中心工作和工會(huì)工作, 辦好工會(huì)刊物和做好 宣傳鼓動(dòng)工作。

(3 及時(shí)將基層工會(huì)、會(huì)員情況向上級(jí)工會(huì)匯報(bào), 做好信息點(diǎn)的通訊反饋工 作。

(4 開放會(huì)員閱覽室, 陳列一些報(bào)紙、雜志和各種教學(xué)參考資料, 供會(huì)員閱 讀。(5 宣傳委員開展工作時(shí), 應(yīng)與教導(dǎo)處、團(tuán)、隊(duì)辦公室取得密切聯(lián)系, 并爭(zhēng) 取共同配合。

3、業(yè)務(wù)委員

(1 配合學(xué)校行政, 經(jīng)常開展一些群眾性的業(yè)務(wù)活動(dòng), 舉辦教育學(xué)、心理學(xué), 教育理論知識(shí)和工會(huì)知識(shí)的講座,組織會(huì)員到附近先進(jìn)學(xué)校參觀學(xué)習(xí), 組織會(huì)員之間的經(jīng)驗(yàn)交流等,不斷提高會(huì)員的業(yè)務(wù)水平。

(2配合學(xué)校行政抓好教工的業(yè)務(wù)進(jìn)修和職工的文化學(xué)習(xí)。

(3 圍繞教育、教學(xué)工作, 開展一些教改、教研活動(dòng)及專業(yè)討論等, 寫好各 科教學(xué)論文。

(4 購(gòu)買一些學(xué)習(xí)資料, 如教學(xué)參考資料, 業(yè)務(wù)進(jìn)修學(xué)習(xí)的教材、工會(huì)知識(shí) 等書籍,發(fā)給會(huì)員。

(5業(yè)務(wù)委員在進(jìn)行工作時(shí),應(yīng)與教導(dǎo)處密切聯(lián)系,并爭(zhēng)取其支持。

4、生活福利委員

(1協(xié)助學(xué)校行政做好教工宿舍的合理分配以及管理工作。

(2對(duì)有病、退休、產(chǎn)期教師的慰問工作熱情主動(dòng),關(guān)心教工的婚喪大事。

(3對(duì)家庭生活有困難的教師,要經(jīng)常做好調(diào)查了解并及時(shí)提請(qǐng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo), 做到酌情解決。

(4協(xié)助總務(wù)處辦好食堂,以及其他福利設(shè)施。

(5 關(guān)心教工生活, 經(jīng)常向總務(wù)處反映教工對(duì)生活上的意見, 向醫(yī)務(wù)室反映 教工健康情況,協(xié)助醫(yī)務(wù)室做好教工的防病、治病和體檢工作。

(6 關(guān)心男女青年教工(特別是大男大女 的婚姻大事, 發(fā)動(dòng)會(huì)員積極主動(dòng) 地做好鋪路搭橋、穿針引線工作。

(7 生活委員進(jìn)行工作時(shí), 應(yīng)與總務(wù)處、醫(yī)務(wù)室取得密切聯(lián)系, 并爭(zhēng)取其支 持。

5、女工委員

(1 經(jīng)常向教工宣傳計(jì)劃生育的意義, 并認(rèn)真做好本單位教工的計(jì)劃生育工 作。(2認(rèn)真做好教工子女的入托、入園、入學(xué)工作。

(3 定期請(qǐng)校醫(yī)或有關(guān)專業(yè)人員向青年女教工進(jìn)行一些青春期婦幼保健知識(shí) 教育。

(4經(jīng)常關(guān)心了解女教師生理上的特殊問題,并及時(shí)向醫(yī)務(wù)室反映。

(5 關(guān)心男女青年教工(特別是大男大女 的婚姻大事, 發(fā)動(dòng)會(huì)員積極主動(dòng) 地做好紅娘工作。

(6 女工委員進(jìn)行工作時(shí), 應(yīng)與總務(wù)處、校醫(yī)取得密切聯(lián)系, 并爭(zhēng)取其支持。

6、文體委員

(1動(dòng)員和組織會(huì)員,積極參加體育鍛煉,不斷提高教工身體素質(zhì)。(2組織教工看一些有意義的戲劇和電影,高唱紅歌,辦好教工俱樂部。(3在教工中組織小型的文娛隊(duì),各類球隊(duì),活躍教工的文娛生活。

7、財(cái)務(wù)委員

管好工會(huì)財(cái)務(wù)工作,嚴(yán)格工會(huì)財(cái)務(wù)管理制度,堅(jiān)持工會(huì)主席一支筆的原則, 合理使用工會(huì)資金。

(三工會(huì)小組長(zhǎng)工作職責(zé)

1、在校黨總支支部和工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下,切實(shí)認(rèn)真抓好教職工政治理論學(xué)習(xí),協(xié)助 教研組長(zhǎng),發(fā)動(dòng)群眾,完成行政和工會(huì)交給的各項(xiàng)教育、教學(xué)工作等任務(wù)。

2、發(fā)動(dòng)教代會(huì)代表,一起做好組內(nèi)思想工作,廣泛開展談心家訪活動(dòng),做到 六必訪(婚喪、疾病、困難、家庭糾紛、新到職工、遠(yuǎn)道家屬 ,四必談(工作 有成績(jī)、工作有困難、同志之間有隔閡、情緒有波動(dòng)。

3、定期召開小組會(huì),傳達(dá)工會(huì)決議,報(bào)告小組工作,發(fā)揚(yáng)民主,傾聽群眾意 見,開展批評(píng)和自我批評(píng),表?yè)P(yáng)好人好事。

4、了解本組同志對(duì)工會(huì)、行政的意見和要求,及時(shí)向黨總支和工會(huì)等有關(guān)部 門反映。

5、積極開展文娛體育活動(dòng),活躍群眾生活。

6、關(guān)心本組成員的工作、生活和家庭情況,及時(shí)采取有效辦法,幫助解決一 些實(shí)際困難,積極開展互儲(chǔ)活動(dòng)。

7、對(duì)組內(nèi)職工進(jìn)行工會(huì)性質(zhì)和任務(wù)以及會(huì)員權(quán)利和義務(wù)教育,做好發(fā)展會(huì)員 的工作,接轉(zhuǎn)會(huì)員的組織關(guān)系。

8、寫好工會(huì)小組活動(dòng)記錄和階段性,經(jīng)驗(yàn)性的工會(huì)小組總結(jié)。